WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 229호 조직 문화 바꿔야…직원 참여가 ‘원동력’ 기업이 지속 성장-도약하려면 ‘공유가치 창출’이 최고 솔루션 단순하지만 효율적인 그들…고슴도치 같은 상사 줄다리기의 경영학: 8명이 4명보다 못한 까닭 불황기일수록 인재가 경쟁력:직원 성과몰입에 관심을 가져야

조직 문화 바꿔야…직원 참여가 ‘원동력’ 구글(Google)은 창조적이고 혁신적인 아이디어를 장려하는 대표적인 기업으로 알려져 있다. 구글의 특징은 최고경영자(CEO)나 임원들이 아닌 일반 직원들이 혁신을 주도한다는 점인데, 직원을 채용할 때 창조성과 열정을 가장 중요하게 고려하는 것도 이와 무관하지 않다. 구글 직원들은 개인별로 달성해야 할 명확한 혁신 목표를 가지고 있으며 혁신을 통해 얻어지는 성공에 대한 보상을 명확하게 인식하고 있다. 여기에 실패를 두려워하지 않는 조직 문화가 더해져 모든 직원들은 자유롭게 서로의 생각을 이야기하고 아이디어를 도출하며 다양한 시도를 통해 혁신을 추구한다. 반면 애플(Apple)은 스티브 잡스가 사망하기 전까지 강력한 리더가 직접 혁신의 방향을 제시하고 이를 실현하기 위한 방법도 제시하는 강력한 리더십에 의존하는 혁신 조직 문화를 가지고 있었다. 리더가 제시한 비전에 따라 구체적으로 혁신 과제를 실행하는 팀을 두고 신속하게 일을 처리해 가는 특징을 가지고 있었다. 대표적 혁신 기업인 구글과 애플의 상반되는 사례에서 보듯이 경영 혁신의 스타일에 정답이 있는 것은 아니다. 다만 글로벌 선진 기업들이 공통적으로 가지고 있는 특징들을 참고해 각 기업이 가지고 있는 독특한 조직 문화와 운영 방식 등에 따라 고유의 혁신 스타일을 만들어 나가면 된다. 투명인간처럼 보이지 않는 조직 문화를 잡아라 성공적인 혁신을 위해 필요한 것 중 하나가 조직 문화 혁신인데, 이는 앞선 글들에서 제시된 프로세스 혁신이나 신제품·신사업 발굴을 위한 경영 혁신과 비교하면 상대적으로 매우 어렵게 느껴질 수 있다. 왜냐하면 전자는 혁신 과제를 수행하고 나서 결과적으로 성공과 실패를 판단할 수 있는 명확한 산출물을 얻을 수 있지만 조직 문화 혁신은 보이지 않는 것에 대한 변화를 추진하는 것이기 때문에 실행 후에도 성패를 명확히 알기가 어렵기 때문이다.

일본의 자동차 기업 닛산이 한창 위기를 겪고 있던 1999년 CEO에 취임한 카를로스 곤은 “집에 큰불이 났는데 불을 끌 생각은 하지 않고 모두 집 안에 앉아서 불을 붙인 범인이 바로 당신이라며 서로를 욕하고 있었다”고 당시 닛산의 상황을 회상했다. 당시 이 회사는 주가 폭락과 심각한 부채 문제로 휘청거리고 있었는데 그런 위기 상황에서도 직원들은 서로 협력할 줄 모르고 남 탓만 하는 관료적이고 권위주의적인 조직 문화에 젖어 있었다. 카를로스 곤은 취임하자마자 닛산이 왜 변화해야 하는지에 대한 필요성에 대해 직원들과 의사소통을 시작했다. 그는 직원들과 소통하면서 변화하면 무엇이 좋아지는지에 대해 명확한 비전을 제시했으며 본인이 제시한 혁신 목표(2년 이내 영업이익 흑자 전환)를 달성하지 못하면 자신을 포함한 모든 경영진이 퇴진할 것이라고 약속하는 의지를 보이기도 했다. 그리고 혁신을 추진하기 위한 강력한 혁신 지도부를 구성해 각 단위 조직 간의 협업과 의사소통이 이뤄지지 않던 닛산을 변화시키기 시작했다. 카를로스 곤은 혁신 과정 전반에 걸쳐 혁신 지도부에게 막강한 권한을 부여하고 성과를 창출할 수 있도록 지원했다. 성과 중심의 성과 평가와 보상을 통해 젊고 능력 있는 인재를 중요한 위치에 배치함으로써 직원들이 혁신에 적극적으로 참여할 수 있도록 동기부여했다. 이러한 혁신 과정은 한 번에 그치지 않고 중·장기적 관점에서 지속적으로 추진됐는데, 이를 통해 닛산은 고질적인 관료주의·권위주의 조직 문화를 타파하고 공고한 성과주의 문화를 정착시켰다. 결국 눈에 보이지 않는 조직 문화를 혁신하기 위해 눈에 보이는 경영 성과와 연계해 성과 중심의 보상 체계를 마련함으로써 직원들의 참여와 관심을 높인 것이 닛산의 혁신이 성공한 이유라고 할 수 있다. 변화를 주도할 수 있는 막강한 혁신 지도부를 구성하라 닛산의 사례에서도 언급됐지만 성공적인 혁신을 위해서는 변화를 주도할 수 있는 막강한 혁신 지도부를 구성하는 것이 필요하다. 또 다른 혁신 기업으로 유명한 제너럴일렉트릭(GE)에는 카스(CAS: Corporate Audit Staff)라는 조직이 있는데, GE의 혁신을 추진하는 지도부 역할을 하는 조직이다. 이들의 주된 업무는 전 세계의 자산과 재무제표의 일치 여부, 프로세스상의 비효율성, 임직원의 프로세스 준수 여부, 정보기술(IT) 측면의 개선 사항 등에 대해 경영 혁신 관점에서 지속적으로 확인하고 보고하는 것이다. 카스에 의해 도출된 중점 개선 과제들은 GE그룹 최고재무책임자(CFO)에게 직접 보고되고 실시간으로 과제 진행 상황과 성과가 모니터링된다. 글로벌 금융사인 A사에서는 CEO와 최고운영책임자(COO) 등의 임원들로 구성된 회의체에서 주요 혁신 테마가 결정되면 전문가로 구성된 혁신 조직이 주요 혁신 테마들을 실행하고 실행 과정상의 주요 이슈 등을 관리한다.

이 조직은 전사 관점의 정기적인 내부 혁신 진단을 통해 혁신 테마와 방향성을 조정하고 내부의 프로세스·IT 관련 전문 역량을 가지고 수많은 혁신 과제를 진행하고 있다. 또한 별도의 신규 사업 개발 전문가를 두어 금융 신상품 개발이나 혁신적인 아이디어 도출 등도 지원하고 있다. 이렇게 글로벌 선진 기업들은 실질적인 성과 창출을 위해 최고경영진 직속의 강력한 혁신지도부를 두고 있으며 대부분 프로세스·IT 등과 관련한 운영 혁신 지원뿐만 아니라 전략 과제 및 신제품·신사업 개발 지원을 위한 아이디어 뱅크 역할까지도 수행하고 있다. 최대한 많은 구성원이 혁신을 즐길 수 있도록 혁신 인프라를 구성하라 글로벌 선진 기업들은 혁신을 지원하는 다양한 IT 시스템이나 촉진자(enabler)를 통해 구성원들과 소통한다. IBM은 TAP(Technology Adaptation Program)라고 불리는 혁신 인프라를 구축하고 있는데 싱크 플레이스(Think Place)와 이노베이션 잼(Innovation Jam)이라는 툴을 활용해 전 세계 160개국 수십만 명의 임직원이 새로운 사업 발굴을 위한 다양한 아이디어를 도출하고 혁신에 직접 참여할 수 있도록 했다. 글로벌 회장이 직접 의사소통의 장에 참여해 아이디어를 내고 임직원들과 격의 없는 대화를 나누기도 하면서 현장의 목소리가 더욱 생생하게 반영될 수 있도록 했다. 이 인프라를 통해 구성원들은 언제든지 새로운 신사업 아이디어를 제출할 수 있고, 이는 조직 내 전문가에게 전달돼 여러 가지 테스트를 거친 후 사업화 아이디어로 구체화된다. 이렇게 구체화된 다양한 아이디어들은 심사위원회(Review Board)를 통해 사업성을 평가받고 여러 가지 내부 기준을 통과하면 새로운 사업 기회로 등록돼 인큐베이션된다. 당연히 사업 성공 여부에 따라 보상이 주어지며, 이는 직원들이 보다 적극적으로 혁신에 참여할 수 있는 동기를 부여한다. <출처 : 한국경제매거진>

기업이 지속 성장-도약하려면 ‘공유가치 창출’이 최고 솔루션 “불확실한 시대에 대처하기 위한 최고의 경영 해법은 공유가치 창출이다.” ―CSV란 무엇인가. “전통적으로 기업의 목표는 이익 창출로 여겨졌다. 하지만 CSV는 출발부터 다르다. 기업이 이익을 내면서 동시에 공익적 가치도 창출해야 한다는 게 CSV의 핵심 취지다. 사업 전략을 세우거나 새로운 상품을 기획하는 단계에서부터 경제적 이익과 함께 사회적 가치도 반드시 고려해야 한다는 것이다. 사회에 도움을 주면서 이익을 얻는 모델을 만들면 기업의 지속 가능성이 높아진다. 많은 기업이 열심히 사회공헌을 하고 있지만 이에 대한 소비자들의 반응이 좋지 않다고 고민하고 있다. CSV는 이런 고민도 단번에 해결할 수 있다. 기업의 본원적 활동에서 사회적 가치를 창출하면 누구도 그 진정성을 의심하지 않기 때문이다.” 조동성 서울대 교수는 경제적 가치와 사회적 가치를 동시에 창출하는 활동을 통해 기업 들이 새로운 성장의 발판을 마련할 수 있다고 강조했다. ―경제적 이익과 사회적 가치를 동시에 창출하기 힘들다는 견해도 있다. “맥도널드와 홀푸드 사례를 비교해 보면 중요한 시사점을 얻을 수 있다. 맥도널드의 음식은 맛있고 기름지지만, 그걸 먹은 미국인의 60%는 비만으로 고민하고 있다. 테드(TED·전문가 발표와 자유토론이 특징인 지식 공유 행사)를 보면 요즘 미국 젊은 사람들의 평균수명이 다른 나라보다 10년이나 짧다고 한다. 다른 나라는 평균수명이 늘어나는데 미국은 정체돼 있다. 맥도널드는 기업의 본원적 활동에서 사회적 가치를 창출하지 못했다. 물론 이익금의 일부를 비만 예방 등 사회책임 분야에 쓰고 있지만 이런 활동이 높은 평가를 받기는 힘들다. 반면 홀푸드는 소비자들의 건강에 도움이 되는 제품을 판매하면서 회사의 수익도 올리고 있다. 전형적인 CSV 사례다. 경제적 약자들을 대상으로 한 소액대출도 마찬가지로 경제적 가치와 사회적 가치를 동시에 창출한 사례다. 옛날에는 신용 좋은 사람들에게 돈을 많이 빌려주고 나쁜 사람들은 잘 안 빌려줬다. 그런데 요즘은 경제적 약자의 리스크를 잘 관리하면 오히려 더 큰 부가가치를 창출할 수 있다.” ―한국 기업들 중에도 CSV로 성과를 낸 사례가 있나. “유한킴벌리와 풀무원 같은 회사들은 지속적으로 소비자들에게 도움이 되는 일이 무엇인지 고민하며 제품을 개발해 왔다. 오랜 기간 동안 사회에 도움을 주는 일을 일관되게 실천하면 소비자들은 기업의 진정성을 믿어준다. 사회적 가치를 창출한 작은 회사들도 상당히 많다. 이런 사례들을 찾아 한국형 CSV 모델을 정립할 계획이다.” ―기존 기업의 사회적 책임(CSR) 활동이나 동반성장 방법론과 무엇이 다른가. “CSV는 처음부터 경제적 가치와 사회적 가치를 동시에 창출하는 방법을 고민한다. 반면 기존 사회적 책임 활동이나 동반성장 방법론은 기업이 이미 만들어 낸 이익의 일부를

떼어 내 좋은 일에 쓰는 방식에 가깝다. 기존 사회 공헌 활동이 ‘케이크 위에 장식’을 꽂는 것이라면, CSV는 ‘케이크 그 자체’를 어떻게 만들 것인가에 훨씬 큰 관심을 가진다. 기존 사회 공헌 활동은 지속 가능성을 담보하기 힘들다. 이미 창출된 가치의 분배에 더 초점이 맞춰져 있다. 반면 CSV는 가치 분배가 아닌 가치 창출에 더 큰 관심을 갖고 있다.” ―구체적 사례를 들어 비교한다면…. “커피 회사가 커피 원두를 ‘공정무역’으로 구매한다면 이는 기존 논리와 방식대로 사회적 책임 활동을 수행한 것이라고 볼 수 있다. 하지만 우리가 알고 있는 ‘공정무역’ 제품들을 살펴보면 전체 원료 중 공정무역 비중은 그리 높지 않다는 사실을 알 수 있다. 혜택을 받는 저개발국 사람들도 일부분에 지나지 않는다. 만일 공정무역에 든 돈을 영세 커피 농민들 교육과 농장설비에 투자한다면 더 큰 성과를 낼 수 있을 것이다. 실제 네슬레는 캡슐 커피 사업 부문에 이 같은 CSV 방법론을 적용했다. 네슬레의 투자로 영세 커피 농가의 생산성은 두 배 가까이 높아졌으며 소득도 불어났다.” ―기업 성장 방법론으로서도 유용한가. “CSV는 분명 성장 솔루션이다. 기업이 경영 환경을 능동적으로 창조해 나갈 수 있기 때문이다. 앞서 사례를 들어 설명했듯이 다른 기업들이 생각하지 못했던 사회적 문제를 파고들어 이를 해결하면서 가치를 창출하는 아이디어가 성장의 기회를 가져온다. 국가 경쟁력 차원에서도 마찬가지다. 노동과 자본이라는 경제학적 투입 요건만을 고려한 잠재성장률을 성장의 한계로 인식한다면 더이상의 경제 성장과 일자리 창출은 꿈도 꿀 수 없다. 대기업들이 능동적으로 공유가치 창출에 나서고 공적 영역은 이를 위한 분위기를 조성해 줄 필요가 있다.” <출처 : 동아일보>

단순하지만 효율적인 그들…고슴도치 같은 상사 곽경택 감독의 영화 <친구>를 기억하는가. 준석 역의 유오성이 ‘하와이로 가라. 거기 가서 좀 있으면 안 되겠나’라고 운을 떼고, 최근 신사의 품격으로 주가를 올린 장동건이 ‘니가 가라, 하와이’라고 응수하는 동수를 연기했다. 어렸을 때부터 우정을 키워왔건만, 몇 마디 말이 오가는 것만으로 두 사람은 서로의 심중을 정확히 확인한다. 이후 준석은 고민 끝에 친구였던 동수를 황천으로 보낸다. 이를 보면 생각나는 상사 유형이 있다. 송 부장(37)은 말수가 많지 않다. 업무상 꼭 필요한 말만 한다. 부하 직원이 사고를 치면 침착하게 사태를 해결한다. 잘못한 사람에게 화를 내지 않고 차분히 조언을 하니 직원들의 평가는 좋은 편이다. “처음에는 무서운 분인 줄 알았어요.” 최근 A부서에 배정받은 정지원씨. “필요한 말씀만 하시니 아무래도 부서의 공기가 화기애애하진 않죠. 하지만 겪어 볼수록 상식적이고 좋은 분인 것 같아요. 말이 너무 없고 조용한 분이라, 진가를 인정받지 못하는 것이 안타깝죠.” <고슴도치>형 상사 고슴도치는 피부의 털이 가시 같은 형태로 변화하여 포식자로부터 몸을 방어하는 동물이다. 이기는 전술은 단순하고 효율적이다. 몸을 말아 동그란 공으로 변신하는 것이다. 고슴도치에 관련된 속담으로는 ‘고슴도치도 살 동무가 있다’를 들 수 있다. 고슴도치형 상사는 기본적으로 말이 부족하고, 인간관계가 넓지 않다. 하지만 고슴도치가 가시 아래에 따뜻한 속살을 가지고 있는 것처럼, 알면 알수록 상식적이고 공정해서 호감이 가는 사람이다. 또한 위기 상황에서 정확하고 효율적으로 대처하는 점이 고슴도치의 전술과 닮았다. 나는 어떤 상사인지 확인해 보자. 아래의 체크리스트에서 해당사항이 많을수록 이 유형일 확률이 높다.

객관적으로 판단하다 사람은 오해를 하는 존재다. 하지만 이런 본성을 뛰어넘는 사람도 있다 객관적으로 판단하다 사람은 오해를 하는 존재다. 하지만 이런 본성을 뛰어넘는 사람도 있다. 고슴도치형은 어떤 유형의 상사들보다 객관적으로 부하직원을 판단한다. 그들은 사내 뒷담화의 여론 조작에 쉽게 흔들리지 않는다. 눈앞에서 일어나는 사건 사고에, 어떤 양념도 치지 않고 원재료 그대로를 인식한다. 사내에서 부당한 소문이 돌아 아무도 말을 걸지 않는 사람에게 손을 내미는 사람은 대부분 고슴도치형이다. 이들의 이런 특성은 업무에서도 발휘된다. 품을 들여야 하는 일과 그렇지 않은 일을 정확히 구분하여 각각의 업무에 필요한 만큼만 시간과 열정을 투자한다. 어떤 동료직원은 이러한 활동방식을 보면서 ‘너무 정확해서 얄미울 정도’라고 평가하기도 했다. 그들은 ‘오버’하지 않는다. 업무량에 필요한 에너지를 계량이라도 한 것처럼, 정확히 그 업무를 완성할 만큼만 일한다. 그의 말은 ‘곧이곧대로’ 들어라 고슴도치형은 조용히 총을 발사하는 느와르의 주인공 같은 사람이다. 그는 필수적인 말만 한다. 궁금한 점에 대해서 물어본 다음 대답을 들으면 대화가 끝난다. 오프닝 멘트, 클로징 멘트가 없다. 의사전달 및 표현이 간결하고 직선적이기 때문에, 해석하면서 머리를 굴릴 필요가 없어 좋다. 대신 그는 돌려서 말하지 않는다. 그가 작정하고 입을 열면, 가슴에 기관총 탄환을 맞은 것처럼 실신하는 사람이 속출한다. 부정적인 의도는 없지만, 과녁의 정중앙을 찌르는 말을 담담하게 던지기 때문에 아프다. 전투 진두지휘에 신이 난 사람에게 서류작업은 웬 말이냐! 그들은 위기상황에서 침착하고 냉정하다. 잔잔한 업무에서는 지루함을 쉽게 느끼고, 변화와 위기상황이 난무하는 상황에서 신바람 나게 일한다. 그들은 전시상황에서 오히려 살아있다는 생생함을 느낄 수 있는 종류의 영혼이다. 그렇기에 반복적인 일, 행정 절차, 서류 작업은 현대 문명의 불필요한 음모라고 여긴다. 그들이 상사로 부임하면 결재 절차는 한결 간결해지며, 서류를 정리하라는 지시도 거의 내려오지 않는다. <고슴도치>형 상사를 공략법 6 1. 명사수는 한 번만 활을 쏜다. 그들은 자세하게 지시하지 않는다. 그렇다고 서류를 전달해서 설명하지도 않는다. 단 한 번의 지시에 모든 설명이 끝난다. 고슴도치형이 업무를 지시하기 시작하면, 딴 생각하지 말고 집중해서 잘 들어야 한다. (그들은 두 번 말하는 것을 심하게 싫어한다!) 다행히도 그들은 필요할 때만 부하에게 말을 걸기 때문에 수시로 집중할 필요는 없다. 2. 부서 내 인간관계에 무관심하니 상담하지 말자. 그들 앞에서 부서 내 인간관계에 대해 불평하지 마라. ‘김 대리, 힘들겠네’라는 말 이상의 어떤 위로도, 행동도 돌아오지 않는다. 업무에서의 탁월한 대처능력과 달리, 이들에게 인간관계 분쟁을 조정하는 지식은 거의 없다. 어떤 고슴도치형은 “저를 보좌하는 직원들이 점심시간에 늦게 돌아오는 동료에 대해서 불평하면, 도대체 어떻게 해야 할지 모르겠어요. 저에게 상담하지 않았으면 좋겠어요”라고 말했다. 3. 풍랑을 만난 배의 대처는? 그들은 일정 에너지를 임계점까지 투자하여 업무 완성을 뽑아내는 정밀한 공장 같은 존재들이다.

100의 업무량이 필요한 작업이라면, 일주일 동안 할 필요 없이, 하루 동안 에너지를 퍼부어도 된다고 생각하는 식이다 100의 업무량이 필요한 작업이라면, 일주일 동안 할 필요 없이, 하루 동안 에너지를 퍼부어도 된다고 생각하는 식이다. 만약 당신이 차근차근 준비해서 한 계단씩 올라가야만 실적이 나오는 스타일의 일꾼이라면, 그의 밑에서 일하는 것이 버거울 수 있다. 일상적인 작업을 미리 해두어 여유 시간을 확보해 두자. 4. 관련 서류는 알아서 챙기자. 중요한 지시도 몇 마디의 말로 간단하게 하는 그는, 부하가 서류작업 및 정리를 정확하게 하기를 바라지 않는다. 그들은 행정절차를 중요하지 않은 부수적인 것으로 여기는 경향이 있다. 그가 사장이라면 문제는 없지만, 중간관리자인 그의 지시대로만 했다가 나중에 큰 코 다칠 일이 생긴다. 설령 그가 ‘이 부분은 신경 쓸 필요 없다’고 말했더라도, 관련 서류는 알아서 정확히 챙겨 놓자. 5. 회식에 참가하지 않아도 상관없다. 그는 회식에 빠졌다고 상대의 가치를 평가절하 하지 않는 공정한 사람이다. 그 자리에 어울리는 업무능력, 일에 필요한 만큼의 친근감, 그 이상을 부하에게 바라지 않으니 아랫사람으로써는 신경 쓸 일이 적어 편하다. 6. ‘속뜻’도 ‘저의’도 없다. 말이 많지 않은 고슴도치형이지만, 필요할 때는 따끔하게 부하에게 충고한다. 상대방에 악감정은 없으니 지적을 들었다고 걱정하지 않아도 된다. 고슴도치의 가시에 찔려 따가운가? 그 상처는 오래가지 않는다. 그는 업무상 필요하기 때문에 말한 것으로, 그의 가시는 따끔할 뿐 치명적이지 않다. <출처 : 매일경제>

줄다리기의 경영학: 8명이 4명보다 못한 까닭 필자의 어린 시절, 학교에서 체육대회가 열렸다. 줄다리기 게임도 종목 중 하나였다. 이웃 반과 4대 4로 줄다리기를 했다. 엉겁결에 필자가 대표로 줄다리기를 했다. 원래 팔 힘이 좋지 않아 줄다리기에는 소질이 없었지만 최선을 다했다. 이어 학급의 절반이 나선 25대 25로 줄다리기 게임을 했다. 부끄러운 얘기지만 필자는 최선을 다하지 않았다. `어차피 나는 팔 힘이 약해. 별 도움이 되지 않을 거야`라는 생각이 들었다. 죄의식을 느꼈지만, 다행히 필자의 팀이 이겼기에 떨쳐버릴 수 있었다. 필자는 직장 생활을 하면서 당시의 줄다리기 게임을 떠올리곤 한다. 팀이 소수로 구성되면 모두가 열심히 일하는데, 팀원 숫자가 늘어나면 꼭 게으름을 피우는 직원이 나타나기 때문이다. 25명이나 참여한 줄다리기에서 필자가 최선을 다하지 않았듯이 말이다. 나중에 알게 됐지만, 필자가 줄다리기 게임에서 얻었던 경험을 그대로 실험으로 옮겨 테스트한 사람이 있었다. 프랑스 농업 기술자인 맥시밀리언 링겔만(Maximilien Ringelmann)이었다. 그는 참여자의 숫자를 바꿔가며 줄다리기 실험을 했다. 실험 결과, 8명의 팀은 4명만큼도 힘을 쓰지 않았다. 팀 사이즈가 크면 생산성이 떨어진다는 사실이 드러났다. 필자의 어린 시절 참여한 25명의 줄다리기 팀은 13명으로 구성된 팀보다 못했을 것이라는 얘기다. 여러 사람이 함께 일하면 열심히 일하지 않는 `사회적 태만` 탓이다. 사회적 태만이 나타나는 이유는 분명하다. 많은 사람이 함께 일하면 누군가 게으름을 피워도 잘 드러나지 않는다. 예를 들어 25명이 줄다리기를 할 때, 누가 최선을 다하지 않았는지 알기란 어렵다. 게임에서 지더라도 책임을 여러 사람과 나누기 때문에 개인이 책임질 몫이 줄어든다. 이 때문에 팀원의 숫자가 늘어나면 게으름을 피우는 사람도 증가한다. 따라서 `백지장도 맞들면 낫다`는 옛말은 더 이상 진리가 아니다. `백지장을 맞들면 놓치게 된다`는 말이 진리일 수 있다. 2사람 중 아무도 힘을 주지 않기 때문에 백지장이 땅으로 떨어지는 것이다. 링겔만 효과와 같은 사회적 태만을 극복하려면 팀원을 소수로 유지하는 게 좋다. 미국의 대표적인 혁신기업으로 꼽히는`고어`(W. L. Gore and Associates)가 그런 회사다. 이 회사는 글로벌 화학기업 듀폰에서 17년간 엔지니어로 일했던 빌 고어가 1958년 창업한 회사다. 고어의 조직은 소규모 팀 단위의 창살형 조직이라는 점이 특징이다. 직급이 높고 낮음에 따라 위, 아래로 연결된 사다리형이 아니라, 평등한 직원들이 수평으로 창살처럼 연결된 조직이다. 부사장, 임원, 보스 등의 전통적인 직함은 없다. 모두가 `어소시에이트`(동료라는 뜻)라는 똑 같은 직함을 가진다. 고어는 공장 인원도 150명으로 제한했다. 직원 수가 150명이 넘으면 다른 곳에 공장을 추가로 지었다. 소규모 팀 조직 덕분에 고어의 직원들은 서로를 매우 잘 알게 됐다. 공장 안의 다른 부서원들과도 친숙한 관계를 맺게 됐다. 사전 약속 없이도 저녁에 바에서 만나면, 충분히 동석할 수 있는 관계가 됐다. 매우 안정적이고 친밀한 인간관계가 형성된 것이다. 이 같은 안정적인 인간 관계는 `사회적 태만`을 최소화한다. 동료로부터 받는 압박이 매우 강력하기 때문이다. 서로를 잘 알기 때문에 누군가 게으름을 피우면 금새 다른 사람들에게 정보가 알려진다. 게으른 사람이라는 평판을 얻게 될 경우, 동료들에게 창피를 당할 수도 있다.

세계적인 경영 구루(guru, 스승)로 꼽히는 말콤 글래드웰은 `티핑 포인트`에서 고어에 대해 이렇게 설명했다 세계적인 경영 구루(guru, 스승)로 꼽히는 말콤 글래드웰은 `티핑 포인트`에서 고어에 대해 이렇게 설명했다. "(고어에서는) 작고 비공식적인 인간 관계가 매우 효율적으로 작동한다. (중략)`만약 우리가 회사를 위해 좋은 수익을 창출하지 못할 때 동료로부터 받는 압박은 믿을 수 없을 정도로 강합니다.` 고어에서 오랫동안 어소시에이트로 일한 짐 버클리의 얘기다. `모두가 모두를 아는 소규모 팀에서 당신이 얻을 수 있는 효과가 바로 이것입니다. 동료로부터 받는 압박은 보스의 개념보다도 훨씬 강력합니다. 몇 배나 강합니다. 사람들은 동료들이 기대하는 바를 맞추기를 원합니다.`" 소규모 팀에서는 보스로부터 받는 압박보다는 동료로부터 받는 압박이 훨씬 강력한 동기 부여가 될 수 있다는 뜻이다. 동료의 기대를 충족하지 못할 경우, 조직내의 인간 관계 전반이 파괴되는 위험 부담을 감수해야 하기 때문이다. 인터넷 쇼핑 기업 아마존(Amazon)도 소규모 팀으로 조직을 관리하는 기업이다. 아마존의 `피자 2판의 규칙`(two-pizza team rule)은 유명하다. 라지(Large) 사이즈 피자 2판으로 한끼 식사를 해결할 수 있는 6~10명이 최적의 팀 크기라는 뜻이다. 제프 베조스 아마존 최고경영자는 "프로젝트 팀이 한끼 식사에 피자 2판 이상이 필요하다면 너무 큰 팀"이라고 말한 바 있다. 조직이 크면 관료화되고 혁신이 나올 수 없다는 게 베조스의 지론이다. 당신이 속한 팀은 과연 몇 명인가? 혹시 지나치게 큰 팀으로 조직돼 있지 않는가? 팀은 아무리 커도 10명을 넘지 않는 게 좋다. 개인의 역량을 극대화하고 사회적 태만을 최소화하는 `최적의 인원`은 10명 미만이다. <출처 : 매일경제>

불황기일수록 인재가 경쟁력:직원 성과몰입에 관심을 가져야 선진 기업들, 시행착오를 바탕으로 불황기 적극 대처 불황 속에서 低업적→低보상→低사기→인재유출→低업적→구조조정··· 의 악순환을 우려 - 2011년 말 금융권의 명예퇴직을 시작으로 일부 기업들 은 불황기에 대비, 인력 구조조정과 임금동결 등의 비용절 감 대책을 적극 시행 - 하지만 무분별한 비용절감은 회사에 대한 로열티를 약 화시켜 인재 유출을 초래, 조직역량을 약화시키고 기업문 화를 파괴 반면, 선진 기업들은 과거의 시행착오를 통해 습득한 교훈을 토대로 불황기를 적극적으로 극복 - 이 기업들은 인재가 경쟁우위를 지속시킬 수 있는 근원임을 인식하고, 침체기(평균 11~12개월) 이후를 대비해 기업의 경쟁력을 해치는 과도하고 무차별적인 구조조정 지양 - 실직에 대한 불안감, 일에 대한 회의, 조직 유대감 약화 등 불황기에 나타나는 직원의 심리적 변화를 감안해 직원들의 희생을 일방적으로 강요하는 것이 아니라 그들의 사기유지와 동기부여를 통해 성과몰입을 유도할 수 있는 방식도 함께 고려 - 성과주의에 차별화 개념을 도입, 고성과자들에게는 과감한 보상을 실시하지만, 중간성과자들은 오히려 차등을 축소해 팀워크를 강조 2. 불황기에는 비금전적 수단이 성과몰입에 효과적 솔직하고 신속한 커뮤니케이션을 통해 불황기에 대비하는 회사의 방향성을 제시 - 직원들도 회사의 어려운 사정을 인식하고 있으므로 솔직하게 회사의 대응방안과 불황기 이후의 비전 등에 대해 명확하게 공유, 성과몰입을 떨어뜨릴 수 있는 루머 생성을 적절히 차단 -‘해고는 없다’는 경영방침 천명으로 고용불안감을 불식시키는 것도 좋은 방안 경력성장, 인정 등 일 자체의 가치를 강조하면서 동기부여 - 최근 국내 기업들은 직원들의 성과몰입 증대를 위해 금전적 보상에 지나치게 의존해온 것이 사실. 하지만 경기침체기에 이런 고비용 구조는 회사의 장기적인 부담으로 작용할 수 있음 -장기적인 조직몰입을 유도하기 위한 개인의 성장지원(유학/해외근무 등) 투자를 오히려 확대 -성공적으로 목표를 달성한 직원에게 즉시 포상(Spot Incentive) 지급 등의 인정 프로그램을 활용해 일 자체가 주는 동기부여 효과를 증대 [NUCOR] 기본급은 동종산업 평균 이하로 지급하는 대신에 불황기에도 직원들에 대한 해고는 없을 것으로 천명(회사 보상정책 중에서) [두산] 매년 사람을 잘라내는 냉혹한 성과주의 대신 조직 구성원 전체가 서로 당당하게 대할 수 있는 진정한 인화를 바탕으로 ‘따뜻한 성과주의’를 실행(인사담당자 인터뷰 결과 중에서)

- 위기 극복을 위해 필요한 결속력은 직원들이 평소에 공유하고 있는 가치관인 강력한 조직문화에 기반하여 생성 강력한 조직문화 구축을 통한 결속력 강화 - 위기 극복을 위해 필요한 결속력은 직원들이 평소에 공유하고 있는 가치관인 강력한 조직문화에 기반하여 생성 조직문화는 하루아침에 만들어지는 것이 아니므로 회사들은 위기 상황에 대비, 평소에 회사의 핵심가치를 내재화시킬 수 있는 프로그램들을 체계적으로 운영할 필요 팀워크를 고려한 성과주의의 합리화 - 불황기에 개인성과에 따른 과도한 차등 확대는 팀워크 저해를 가져올 수 있음 - 임금 인상을 위한 재원 확보가 어려운 상황에서 차등을 강화한다면 직원들이 느끼는 성과 피로도는 평소보다 더욱 커질 가능성 - 성과 구별이 크지 않은 중간성과자들의 성과차등 폭을 축소하거나, 한 해 성과에 의한 차등 보다는 승진 보상 강화 및 누적식 연봉제 도입 등 장기 성과주의 기조가 확대 3. 장기불황기, 감성적 사기제고와 인력계층별 니즈를 고려한 차별적 동기부여에 주력할 필요 고통분담 의식공유, 감성적 사기진작 노력 - 불황기의 어려움을 함께 극복하자는 감성적인 ‘CEO 메시지’ 활성화 - 상호 이해를 통한 조직 결속력 강화를 위해 동료간 ‘칭찬 인센티브’를 운영, 직원간에 칭찬 마일리지(여행상품권, 연수기회 등으로 교환 가능)를 부여할 수 있게 해 부서간 협업을 강화 - 직원들의 고통분담과 효율화 노력을 통해 달성된 원가절감 등에 대해서는 일회성 캠페인 등의 감성적 사기진작 방안도 필요 인력 니즈에 부합하는 차별화된 인재관리 전략 운영 - 팀워크 유지를 위한 성과차등 정책 차별화 · 조직에서 다수를 차지하는 중간성과자들의 차등은 축소하되, 최상위자-최하위자들은 차등 폭을 확대하여 성과주의 기조는 유지 - 불황기를 인재확보의 기회로 활용: 대대적인 인재확보 전략과 사내 일등인재의 방어전략 병행 · 인재확보 및 유지율을 임원 KPI에 반영할 것을 고려 · 반드시 확보가 필요한 외부 인재에 대해서는 연봉계약직 형태로 채용, 시장 Top 수준의 금전보상을 지급 · 경쟁사 영입 대상 인력의 유출 방지를 위해 연봉총액의 일정 범위 내에서 Retention 인센티브 지급을 고려 · 인센티브 지급 대상자는 경쟁사 유출의 파급효과와 인력대체의 난이도를 고려해 인사위원회에서 최종 확정하도록 함 조직 내 경력성장 지원 및 업무자체의 만족감 증진 - 불황기일수록 직원들의 경력성장을 위한 투자를 늘려 장기적인 조직몰입을 유도, 국내외 연수, 해외근무 등 육성기회를 지속적으로 유지/확대 - 본연의 업무에 몰입할 수 있도록 지시/보고, 회의를 포함해 일하는 방식 전반에 걸친 개선을 통해 일 자체에 대한 만족감을 높임 <출처 : 포스코경영연구소> [두산] 최상-최하위 성과자들의 차등은 강화해 건전한 조직긴장감은 유지하되, 중간성과자들의 차등은 축소해 구성원간 협동을 강조 [삼성] 누적식 연봉제로 전환해 단기성과에 따른 큰 폭 차등에서 장기적 성과주의의 강화로 기조 변경, 급여에 대한 불안감을 해소함과 동시에 지속적 우수성과 창출 인력에 대한 동기부여에 주력