한국형 목표관리 제도

1부. 한국형 목표관리제도란? 목표관리제도(MBO : Management by Objectives)란 회사가 일정 기간 동안 사원에게 사전에 목표를 설정하게 하고 그 목표를 달성하게 하여 실적을 평가한 후, 평가결과를 조직 및 개인의 보상(연봉인상, 인 센티브 등)에 활용하는 관리제도이다. 1

1장. 한국형 목표관리제도란? 1) 목표관리제도는 왜 필요한가? 2) 연봉제 하에서의 목표관리제도는 왜 중요한가? 3) 한국형 목표관리제도란?

1. 개요 ‘성공한 기업은 목표가 있고, 실패한 기업은 목표가 없다. MBO의 필요성 연봉제 하에서의 MBO 계속기업(Going - Concern)’의 책임을 실현하기 위해서 기업은 목표를 수립하고, 그 목표를 달성 해야 기업이 쇠퇴하지 않고 계속적인 기업으로 발전할 수 있음. 목표관리제도는 개인의 자율적 목표달성을 통해 서 기업이 계속적으로 성장 · 발전하는데 밑거름 이 되기 때문임. 연봉측정과 성과의 연계성 강화를 위한 업적평가 결과의 중요성 증대 - 연공급제 하에서는 개인의 업적평가 결과 가 자신의 임금인상, 성과급 등에 적극적 으로 반영되지 않았음. 연봉제의 성공적인 운영요소 - 평가제도의 공정성 - 목표관리제도의 충실 연봉제 운용시 객관적이고 공정한 목표관리 제도의 설계와 구축이 중요함. 1

2. 한국형 목표관리제도 현재의 목표관리제도 모델 한국형 목표관리제도 모델 단 편 적 모 델 균 형 적 모 델 구성요소 구성요소 A 핵심업무목표(60%) 고객만족목표(20%) 지식경영목표(10%) 자기계발 & 부하 육성 목표(10%) 핵심업무 목표 - 100% 결과요소로 평가 평 가 경쟁력 약화 효 과 결과 과정요소 평 가 경쟁력 강화 효 과 단 편 적 모 델 균 형 적 모 델 구성요소 B 선진국 BSC 핵심업무 목표 - 80% 재무적 관점의 목표 고객관점의 목표 내부혁신 관점의 목표 학습/성장성 관점의 자기계발 목표 & 부하육성 목표 - 20% 1

3. 한국형 목표관리제도의 장점 한국형 목표관리제도 장점 한국형 MBO 모델은 ‘균형적인 요소’로 구성 된 성과평가모델로서 성과형의 인재육성에 기여. 조직평가의 BSC모델에 개인의 목표관리를 연계하여 평가를 가능하게 한다. ‘재무적인 목표’ 또는 ‘핵심업무 목표’라는 ‘결과(Output)’만 평가하는 것이 아니라 성과 를 낳도록 하는 ‘과정요소(Process factors)’ 를 병행하여 평가한다. 개인의 목표항목에 ‘고객만족목표’를 구성하 여 업적을 평가함으로써 평소 전 사원이 ‘고 객만족’ 지향의 업무를 추진할 수 있게 한다. 균형적 요소의 구성 / 평가 결과와 원인의 요인분석 가능 BSC 모델과 연계 가능 고객만족 & 지식경영의 실현 한국형 MBO의 장점 1

2장. 한국형 연봉제 도입 시 준비작업 1) 연봉제 도입시의 직무분석 - 할까?, 말까? 2) 한국형 연봉제 도입시 준비작업 3) 대기업의 연봉제 도입절차 및 일정 4) 중소기업의 연봉제 도입절차 및 일정 1

1. 직무분석 직 무 분 석 직무분석 직무분석 기법 직무 등급표 대 체 직 무 분 석 직무분석 ㅇ 경영활동에 필요한 직무(Job)를 그 범위, 종류, 난이도 등 에 따라 직무를 분류, 정리하고 경영활동에 필요한 일과 일의 체계 및 그 직무를 충분히 달성하는데 필요한 개인 의 능력을 명확하게 정하는 기법 직무분석 기법 ㅇ 일의 “질”을 분석하는 기법 ㅇ 직무의 “배분기준”을 제시하는 기법 ㅇ 직무의 “배분방법”을 개선하는 기법 대 체 담당 직무 직무난이도 1등급 2등급 3등급 4등급 5등급 인력 관리 ·중장기 인력 계획 수립 ·단기 인력관 리 계획수립 ·채용관리 개선 ·정원관리 도입 ·직무분석 계획 ·채용관리 실무 ·직무분석 실시 [김치국 대리] ·입사원서 배부 등 ·채용자료 수집 ·채용안내 ·전화응대 [신선한 사원] 임금 ·임금정책 수립 : ·총액인건비 가이드라인 설정 ·직급별 연봉표 개선 ·임금규정 및 연봉제 급여 규정 개선 ·경쟁사 임금자 료 수집분석 ·임금계산 작업 ·임금관련 기사 수집 ·임금, 상여금 지급 … ….. 직무 등급표 ㅇ 각 팀장이 현재 소속팀에 흩어져 있거나 중복되 어 있는 담당업무를 각각의 직무별로 직무중요도 및 난이도를 결정하고 상사가 부하의 능력, 지식, 직급, 경험 등을 고려하여 부하에게 담당직무를 배분하는 ‘직무안내지도(Job guide map)’이다. => 직무분석으로 인한 시간, 비용의 소모 방지 3

직무등급표 작성요령 직무등급표 활용 방법 1단계 팀 장 2단계 3단계 중간관리자 초급관리자 - 직무등급표는 각 팀의 팀장이 팀원과 협의하여 표 양식에 의하여 작성한다. 2단계 - ‘담당직무’ 칸에는 각각의 소속팀이 현재 담당 하고 있는 직무를 기술한다. (예 : 인사팀 - 인력관리, 임금관리, 평가관리 등) 3단계 - ‘직무난이도’ 칸에는 각각의 담당직무에 따른 직무중요도 및 난이도를 기술한다. - 새로운 직무개발과 1,2등급 업무 내에서 목표 항목 설정 / 실행 - 3등급 이하의 업무로 바쁘다면 밥값을 못하는 리더로 평가 - 3등급 이하의 업무는 표준화, 메뉴얼화 할 것 팀 장 중간관리자 - 2,3등급 업무수행 및 부하사원 육성노력 필요 3등급 이하 업무로 바쁘다면 밥값을 못하는 관리자로 평가 - 대리급은 3등급 이상의 업무 수행 - 일반사원은 4,5등급 업무를 신속, 정확히 수행 - 자기계발에 힘써 차상위 직무를 수행할 수 있도 록 핵심역량 강화 초급관리자 4

한국형 연봉제 도입 준비작업 연봉제 도입절차 및 일정 회사 내에서 ‘일 잘하는 사람이 급여를 많이 받는 다.’는 성과위주의 조직문화가 조성되어야 한다. 연봉제 도입에 관한 공감대 형성을 위해 사전에 연봉제 관련 홍보교육을 실시하라. ‘연봉제 도입 관련 사전 앙케이트 조사’를 실시. 연봉제의 도입목적이 명확하게 전제되어야 한다. 정확한 직무등급표 작성과 조직이 성과위주로의 ‘팀제’로 운영되어야 한다. 인사평가제도, 승진제도, 임금제도, 취업규칙 등 을 정비해야 한다. 상사와 부하간에 원활한 의사소통을 할 수 있도록 ‘면담제도’를 제도화 하라. 인사평가 실시 (7월, 익년 1월) 연봉협상(12월) 연봉계약서 작성 보관(익년 1월) 연봉제 도입 선포 연봉테이블 전환 연봉대상자 확정 4단계 연봉제 교육 연봉제 도입 설문조사 실시 목적 명확화 3단계 직무관리 정비 평가제도 정비 임금제도 정비 인사 제규정 정비 능력주의 인사실현 기업의 경쟁력 강화 2단계(3월~6월) 1단계(3월~1년) 5

중소기업 연봉제 도입 절차 연봉제 도입절차 및 일정 연봉제 도입 선포 연봉제 관련 직무제도 정비, 평가제도·인사 제규 정 정비(3개월 ~ 6개월 내) 인사제도 및 제규정, 양식 등 개발완료 (도입 후 1개월 ~ 3개월 내) 구축완료 인사평가 실시 연봉조정 (익년 1월) 연봉계약서 작성 보관(익년 1월) 직무관리 정비 인사평가제도 정비 임금제도 정비 인사제규정 정비 3단계(7월 ~ 익년 1월) 연봉제 도입선포 연봉대상자 확정 연봉제 급여전환 연봉계약서 작성 보관 능력주의 인사실현 기업의 경쟁력 강화 2단계(3월~6월) 1단계(1월~2월) 5

3장. 한국형 목표관리제도의 전망과 과제는 무엇인가? 3장. 한국형 목표관리제도의 전망과 과제는 무엇인가? 1) 한국형 목표관리제도의 전망은 어떠한가? 2) 한국형 목표관리제도가 성공적으로 운영되기 위한 조건은 무엇인가? 1

한국형 목표관리제도 전망 성공적 운영 조건 최고경영자의 제도 실시에 대한 강력한 의지 회사의 단기경영목표는 장기비전과 경영이념 및 중장기 경영목표 및 전략과 연계하여 설정 조직, 개인의 목표설정은 상하간의 ‘면담’을 통해 반드시 ‘합의목표’를 도출하여 설정 현업부서가 조직의 ‘목표항목’을 설정 목표수행 시 ‘과정관리’(Process Management) 를 하라. MBO에 의한 업적평가방식은 ‘절대평가’로 실시 업적평가결과는 ‘보상’에 직결하라 On-Line 평가시스템 구축 / 운영 최고경영자의 ‘투명경영’ 실천에 대한 의지 목표관리제도는 연봉제 구축 / 운영의 기본 목표관리제도의 효과적 운영을 위한 목표관리 제도·평가제도·연봉제를 연동한 전산시스템 개발 증가

2부. 합리적으로 목표설정을 하는 방법 목표(Objectives)란 계획된 활동의 최종결과이며 무엇을(What) 얼마만큼(How much) 언제(When)까지 달성하는 것을 말한다. 그리고 목표는 가능하면 정량화(Quantatified)되어야 한다. 또한 설정기간에 따라 단기/중기/장기 경영목표로 구분한다.

회사의 단기경영목표는 회사의 비전/전략과 경영이념, 중장기 경영목표와 연계하여 수립하라. 경 영 목 표 Vision 경영이념 장기경영목표 - 장기적으로 6년~10년 후 ‘무엇을 달성할 것인 가?’를 수립하는 목표를 의미 중기경영목표 - 장기경영목표를 달성하기 위해 연계 수립한 중 간목표, 보통 3년~5년간의 목표를 의미 단기 경영목표 - 회사의 비전과 중장기 목표를 달성하기 위해서 단기적으로 1년간 ‘무엇을 달성할 것인가?’를 수립하는 목표를 의미 환경분석 (경제,법률,사회 정치적 요인 등) SWOT 분석 사업영역 기업전략 비즈니스전략 기능전략 전략 장기 경영목표 전략 중기 경영목표 전략 단기 경영목표 마케팅본부 목표 R&D본부 목표 …… 경영지원본부 목표

개인목표는 회사목표 및 팀목표와 연계하여 수립하라. 목표의 연계 수립 회사목표 회사매출액 300억 목표의 연쇄 - 회사 내 팀원의 목표는 팀장의 목표와 연관이 있고, 팀장의 목표는 임원의 목표와 연관이 있 으며 임원의 목표는 회사목표와 연관이 있음 - 상하간에 연계한 목표는 회사 및 조직목표를 일관성 있게 추진하게 하며, 효율적으로 목표 달성을 가능하게 한다. 본부목표 영업본부장 매출액 300억 팀목표 영업팀장 매출액 300억 A사원 100억 B사원 100억 C사원 100억

효율적인 목표관리는 PDSA 사이클을 활용하라. Plan : 목표설정의 단계 -MBO사이클에서 가장 중요한 단계 - 상하간 면담 및 합의목표 도출이 가장 중요 Do : 목표수행의 단계 See : 성과평가의 단계 Action : 결과조치의 단계 Plan(계획) Do(실행) See(평가) Action(조치) 목표설정의 단계 - 목표수정/설정 - 합의도출 (공감대 형성) - MBO카드 작성 목표실행의 단계 - 과정관리/지도 - 상사 : 지원, 코치 - 부하 : 상담, 요청 업적평가의 단계 - MBO에 의한 업적평가 - 자기평가 - 상사평가 결과조치 단계 - 연봉조정 - 인센티브 지급 - 평가 피드백 (장단점 분석) 목표설정 면담 (1월) 육성 면담 (수시) 평가 면담 (7월, 익년 1월) 피드백 (차년도 반영) Feedback

목표설정은 하향식으로 설정하며, 목표는 꼭 합의를 통하여 도출한다. 목표설정은 하향식으로 설정하며, 목표는 꼭 합의를 통하여 도출한다. 목표설정의 절차 1단계 : Top - Down 방식으로 설정 제시 제시 제시 목표설정 면담 (1월) 육성 면담 (수시) 평가 면담 (7월, 익년 1월) 피드백 (차년도 반영) 합의 합의 합의 2단계 : bottom - up 방식으로 설정 합의 목표의 잇점 1. 목표에 대한 직원들의 ‘공감대 형성’이 가능함. 2. 조직과 개인에게 ‘동기유발’을 촉진함. 3. 조직 및 부하 실적결과에 대하여 ‘동의’ 얻기가 용이함. 4. 효율적으로 목표달성이 가능함.

목표는 ‘SMARTS’하게 설정하라 목표의 구분 목표항목 설정의 원칙 정량적 목표 S M A R T 정성적 목표 평가의 객관성을 위해서 목표항목을 계수화(수치화) 할 수 있는 목표 - 매출액 / 매출총이익액 - 경상이익액 - 총 생산액 - 원가절감액 - 불량율 등 S M A R T S - Specific : 목표는 구체적으로 설정 M - Measurable : 목표는 계수화가 가능하도록 설정 A - Attainable : 목표는 달성 가능한 것이어야 한다. R - Relevant : 목표는 회사/팀/개인간 연계되어 있어야 한다. T - Time - based : 목표는 달성기간을 정해야 한다. S - Stretch : 목표는 중장기의 발전적인 것이어야 한다. 정성적 목표 목표항목을 계수화(수치화) 할 수 없는 목표 당해의 운영계획 대비 달성도, 실적, 진척도 등으로 업적을 평가 - 신인사제도의 설계 및 구축 - 신규투자사업의 계획수립 - 회계결산절차의 개선 등

조직은 ‘목표설정 회의’를 개최하라. 목표설정 및 평가를 위해 ‘목표면담제도’를 운영하라. 조직은 ‘목표설정 회의’를 개최하라. 목표설정 및 평가를 위해 ‘목표면담제도’를 운영하라. 목표설정 회의 목표면담제도 개개인의 능력을 개발, 육성하고 평가결과에 대한 공정성과 납득성을 높이기 위해 부하들에게 공정한 목표부여 및 목표 달성의 단계부터 평가결과에 대한 피드백까지 평가자와 피 평가자간의 참여와 면담을 통해 일련의 평가과정을 시스템 화 하는 제도. 사장 임원 목표설정회의 (2개월 전 개최) 회사목표안 목표설정 과정에는 그 형태에 상하간의 영향이 포함된다. 조 정 목표설정 면담 - 목표설정 공유 - 12월, 1월 실시 개인면담 : 개인별 목표항목의 합의 집단면담 : 본부(팀) 목표설정, 공유 부문장 목표설정회의 (1개월 전 개최) 부문목표안 조 정 수정 면담 - 목표타당성 검토 - 1월, 2월 실시 설정된 목표에 대한 수정의 필요성 검토 - 본부/팀목표 : 임원과 수정 및 합의 - 개인목표 : 1차상사와 수정 및 합의 팀장 파트장 목표설정회의 (1개월 전 개최) 팀목표안 육성 면담 - 부하의 관찰, 지도 - 연중 수시 실시 목표추진 및 능력발휘 과정 - 업적평가 : 목표대비 실적 점검 - 역량평가 : 능력, 태도고과표, 업무 지도, 관찰표 활용 조 정 중간관리자 일반사원 평가 면담 - 결과 합의/피드백 - 7월/익년 1월 실시 평가근거자료 확보, 제시 및 결과합의 - 평가자 : 평가자료 수집, 정리, 피드백 - 피평가자 : 실적자료 정리, 제출 부하목표안

목표의 비중, 업무목표의 지정, 목표의 개수, 부하목표의 합리적 배분 공동목표/그룹목표의 활용 목표설정 목표의 배분 및 활용 1. 목표비중의 결정요소 - 업무량 / 중요도 / 노력도 2. 목표비중의 결정단계 - 목표항목 결정 → 우선순위 설정 → 우선순위에 따라 비중 배분 → 자신 스스로 목표의 비중 결정 3. 업무목표 설정 - 핵심업무목표/혁신목표/개선목표/일상업무목표 4. 목표의 갯수 - 목표주제는 간결 / 쉬운 언어 / 구체적 언어로 표헌 - 목표항목의 Key Word .. ~의 절감 / 강화 / 전산화 / 철저 / 취득 / 개발 / 확립 등 - 목표항목의 개수 : 4개(팀원) ~ 8개(팀장)이 적정 5. 목표관리의 5대 요소 - 무엇을 / 얼마만큼 / 언제까지 / 누가 / 어떻게 1. 개인목표 배분 요령 - 팀별 직무등급표 작성 → 개인별 직무등급 설정 → 직무등급 범위 내에서 목표 배분 2. 공동목표 / 그룹목표의 활용 - 기업공통 부문의 목표는 전체가 함께 행동함으로써 목표에 도전하는 것이 능률적임 .. 식스시그마 .. QC써클 .. ZD운동 등

3부. 효율적으로 목표를 수행하는 방법 평가기간 중에 추진일정의 결정방법, 상사와 부하간의 과정관리요령, 목표수정의 방법, 의사소통 환경의 조성 등 효율적으로 목표수행을 하 는 방법을 통하여 실무자의 목표수행에 도움을 준다.

목표추진기간 / 추진일정 달성방법 및 수단의 결정 목표추진기간, MBO 추진일정의 결정, 달성방법 및 수단의 결정 목표추진기간 / 추진일정 달성방법 및 수단의 결정 1. 목표추진 기간 - 완료형 목표사이클 기간 .. 6개월 단위로 목표추진기간 설정 .. 상, 하반기를 ‘독립적’으로 실적을 평가 - 연결형 목표 사이클 기간 .. 전반기는 중간목표로 설정 .. 하반기의 성과관리를 완료해서 1년간 실적을 종합 평가 .. 전반기의 업적부진을 하반기에 만회할 수 있는 기회 제공 2. 목표추진 일정 - 착수시기 : 언제부터 시작할 수 있는가? .. 긴급도 및 중요도가 높은 목표를 먼저 시작 - 단계 : 목표의 진행단계를 일정한 범위로 구분한 것 - 종료시기 : 언제 끝낼 것인가? .. 전체의 목표달성시기를 기말에 몰리지 않도록 할 것 .. 계획목표가 본래 필요로 하고 있는 시기보다 길게 기간을 설정하지 않도록 할 것 달성방법 및 수단의 조건 - 사원이 창의적으로 연구하여 만든 것 - 비교적 간단한 것 - 비용이 많이 들지 않을 것 - 조직을 변경할 필요가 없을 것 - 일상적, 대중적일 것 목표항목 목표치(기준) 달성방법(수단) 매출총 이익율 매출액 채권회수율 70% 10억 80% 판매조건의 준수 정기적 주요거래처 방문 주간/월간 실적분석 수금일방문, 부실채권 예방 철저 안전관리 철저화 산업지식 교육 사내 차량 사고 ‘0’ 월 1회 안전교육 주 1회 정기순찰 전사적 ‘5S운동’ 전개

특명과제/돌발과제의 처리 목표수행의 과정관리 목표수행기간 중 특명/돌발과제의 처리는? 목표수행 시 부하의 과정관리 방법은? 특명과제/돌발과제의 처리 목표수행의 과정관리 1. 처리방법 - 통상 일상업무의 범위 내에서 처리한다. 2. 연초 계획목표보다 목표의 비중이 높고 업무량이 많다면? - 상사와 협의하여 목표로 추가 - 과제의 목표수행을 하고 업적평가 실시 1. 과정관리 - 목표수행 중 수시 면담을 통해 중간점검하고 지원해주는 관리를 의미 2. 과정관리의 목적 - 부하자신이 세운 목표달성을 가능케 한다. - 실시간 평가 → 업적평가의 객관성/공정성 증대 - 의사소통의 원활화 / 부하의 문제해결능력 제고 구분 중간점검 항목의 요소 1 목표 달성도는 어느 정도인가? 2 목표 달성의 방법, 수단은 적절하였는가? 3 목표 달성을 위해 전략적으로 노력했는가? 4 목표수행 상황을 적시에 보고했는가? 5 팀 목표 달성에 적극 협조하였는가? 6 성과에 따른 원인분석과 대안은 있는가? 7 목표 추진에 따른 애로사항은? 8 상사의 방침과 명령을 잘 준수하는가? 조건 대처방안 평가요령 특명/돌발과제 가 계획목표 보다 비중이 작을 경우 일상업무로 처리 업적평가에 참고 비중이 클 경우 목표추가 업적평가에 반영함

목표수정의 전제조건 목표수정의 요령/기한/회수 목표수정은 어떻게 하는가? 목표수정의 전제조건 목표수정의 요령/기한/회수 1. 경영환경이 급변한 경우 2. 관계법령이 개정된 경우 3. 행정지도가 변경된 경우 4. 조직개편이 있는 경우 5. 인사이동이 있는 경우 1. 목표수정의 요령 - 목표의 폐지 및 대체 .. 양조건 : 상향조정 / 악조건 : 하향조정 - 새로운 목표의 추가 - 추진일정의 변경 - 목표수행자의 변경 2. 목표수정의 기한 및 회수 1) 목표수정의 기한 - 당해 연도 9월이 적당 2) 목표수정의 회수 - 바람직한 목표수정의 회수는 1년에 1~2회가 적당

피드백의 포인트는 무엇인가? 위임전결규정의 정비 피드백의 포인트는 무엇인가? 위임전결규정의 정비 피드백의 포인트 위임전결규정의 정비 1. 연초에 설정한 목표에 대해서 일상적으로 언급 - 최소 월 2회 목표추진사항을 점검 - ‘이 상태로는 곤란하다’라는 상사의 의견을 전달 - 급격한 환경변화시 면담을 통해 목표수정 2. 부하의 근무태도에 직접 정보를 수집하는 기회를 가져라 - 매일 부하의 업무연락이나 보고가 정보수집의 원천 - 동행, 방문 등 직접 업무를 수행하고 있는 상황을 파악 3. 부하가 MBO에 적극적으로 몰두하는 환경 조성 - 원래 배분한 직무등급상의 업무목표를 시켜본다 - 상사는 개선을 요구하는 사항을 정확하게 빨리 지적한다 4. 평소 부하의 업무태도에 대해 간접적, 다각적으로 정보를 수집한다. 5. 매일 부하별로 업무태도에 대하여 사실적으로 기록한다 1. 업무권한과 예산권한을 동시에 위임하라 1) 업무권한 - 조직의 리더가 경영자로부터 위임받은 업무사항을 추진 할 수 있는 권한을 의미 - 경영자는 조직의 리더에게 업무권한을 대폭적으로 위임 2) 예산권한 - 조직의 리더가 목표추진을 위해 필요한 비용을 집행할 수 있는 권한을 의미 3) 업무권한과 예산권한의 동시 위임 - 리더에게 업무권한과 예산권한을 경영자 수준으로 위임 하는 것이 필요 2. 위임전결규정의 정비 - 성공적 목표관리제도 구축을 위해서는 회사는 조직의 리더에 대한 위임전결규정을 체계화 하고 주요내용과 범위를 규정화 해야 한다

4부. 공정하게 평가하는 방법 평가시기에 목표 대비 MBO에 의한 실적을 객관적이고 공정하게 평가하는 방법을 학습하여 실무자의 평가업무에 도움을 준다.

개인과 조직의 평가방법 개인/조직의 평가방법 개인과 조직의 평가방법 팀의 평가요소 팀 목 표 관 리 팀 목표 달 성 1. 개인 1) 절대고과의 방법 적용 - 성과를 평가하는 절대고과의 방법 적용 2) 절대고과에 강제할당제를 병행 - 회사의 임금재원의 한계로 인하여 개인의 서열을 결정할 때에는 강제할당제를 병행하여 운용 2. 조직 - 절대고과 원칙 적용 .. 계획대비 업적을 평가하는 절대고과의 방법 적용 .. 팀 평가의 도구로는 ‘팀 업적고과표’와 ‘내부고객 만족도 평가표’를 활용 구분 평가방법 개인 절대고과 강제할당제 개인의 연봉, 성과급에 반영 해당등급에서 2단계 하향 불가 조직(팀) 우수팀에 유리한 평가등급의 인원 배분 인센티브(성과급)에 반영 팀의 평가요소 팀 목 표 관 리 팀 업적평가(70%) 핵심업무 고객만족 지식경영 부하육성 목표 팀 목표 달 성 내부고객만족도 평가(30%)

업적평가의 절차 업적평가의 실시절차 고과자 평가단계 평가단계 비중 1안 2안 회사목표/방침 개인목표 수립 / 과정관리 팀 목표 조정회의 구분 자기 고과 동료 1차 2차 결정 권자 사원 본인 팀장 임원 대리/과장 사장 개인목표 수립 / 과정관리 본인(자기평가/문제점,건의사항) 1차 상사와 면담 목표관리 담당부서 결과 반성, 차기 업무계획 협의 평가단계 비중 1차 상사 평가(등급의견 제시) 1안 구분 자기평가 1차평가 2차평가 비고 비중 참고자료 70% 30% 1차평가 위주 2차 상사 평가 2안 구분 자기평가 동료고과 1차평가 2차평가 비중 참고자료 20% 60% 결정 기록 / 정리 / 보관 전산입력

개인과 조직의 평가등급은? 개인 업적평가시 조직 업적평가 반영 방법 개인과 조직의 평가등급은? 개인 업적평가시 조직 업적평가 반영 방법 평가 등급 5단계 평가가 바람직함 - S - A - B - C - D - 가 - 나 - 다 - 라 - 마 조직 업적평가 20% 반영의 경우 구분 개인 고과 평가산식 최종점수 본부장 85 - 85점 팀 장 90 (90점×0.8)+(85점×0.2) 89점 과 장 80 (80점×0.8)+(90점×0.2) 82점 대 리 92 (92점×0.8)+(90점×0.2) 91.6점 구 분 개 인 팀 A안 B안 S 120% ↑ 110% ↑ A 100~119 100~109 B 80~99 90~99 C 60~79 80~89 D 60% ↓ 70% ↓ 반영 이유 - 연봉제 도입으로 회사 내 개인주의 팽배와 팀웍 부재를 사전 예방 - 팀웍 중심의 성과문화를 지향케 함 * 개인 / 팀 목표달성도 기준

인사고과 결과의 활용방법 평가결과의 공개 결과 활용 평가결과의 공개 직급별 인사반영의 원칙 평가결과의 공개 인사고과 결과의 활용방법 평가결과의 공개 결과 활용 평가결과의 공개 직급별 인사반영의 원칙 평가결과의 공개 - 연봉제(능력급제) 하에서는 평가결과를 완전공개 1차 고과자 : 피고과자와 ‘평가면담’을 통하여 평가결과를 공개 평가결과의 공개원칙의 장점 - 1차 고과자는 피평가자와의 면담을 통해 평가결과에 대한 이해 증진과 납득성의 제고를 통하여 의사소통의 원활화 를 도모할 수 있다 - 피고과자는 자신의 장점과 단점을 파악하여 자기계발의 촉매로 사용할 수 있다 사원계층 능력, 태도고과 중심 인재육성 초점 간부계층 업적고과 중심 성과지향 초점 구 분 연봉인상 승진 팀장 과장 사원 업적 고과 80 70 60 40 능력 태도 20 30 합계 100

팀 평가제도 운영 방법 팀 평가 평가 가중치 설정 팀장 협의를 통한 가중치 결정 도입목적 - 경영성과에 대한 평가로 경영활동을 자극하여 조직활성화를 도모 - 개인주의를 예방, 팀 경영을 활성화 - 자율경영체제로 전환하는 분기점 마련 팀장 협의를 통한 가중치 결정 - 현업부서의 성과 달성 공헌도 감안 - 대표이사의 결정이 아닌 팀장간 협의를 통하여 결정 팀 평가 단계 자기 고과 1차 고과 2차 고과 결정권자 팀장 임원 (본부장) 사장 구분 가중치 경영기획실 인사팀 80% 기획팀 재무팀 영업부 영업1 90% 영업2 100% 기술부 기술1 기술2 사업부 사업1 사업2 성과상여비율 S등급 A등급 B등급 C등급 D등급 1안 150% 120 100 80 50 2안 200 150 배분율 10% 15 60 10 5

팀 평가제도 운영 방법 팀 업적평가 Process Plan Do See Action 팀 목표계획 팀 목 표 실 행 팀장 고과(팀) 조직성과급 팀 목표설정 1차고과(본부) 팀 목표면담 2차고과(회사) 우수한 평가등급에 우선 배정 평가조정(위원회) 팀 목표확정 최종결정(사장)

팀 업적고과표(예) 평가 항목 목표항목 추진일정 달성도 (실적) 평가점수 고과자 월 본인 1차 2차 핵심 업무 목표 (60%) ㅇ 핵심업무목표의 계수항목을 기술 ㅇ 핵심업무목표의 운영계획을 기술 % 고객 만족 (10%) ㅇ 당해연도 CS관련 운영계획 목표 를 기술 S A B C D 20 18 16 14 12 지식 경영 (20%) ㅇ 당해연도 KM관련 운영계획 목표 자기 계발 & 부하 육성 ㅇ 당해연도 운영계획 목표를 기술 100점 점

5부. 평가결과를 활용하는 방법 평가결과를 조직동기와 개인의 처우에 반영하는 방법 8가지를 제시하여 실무자의 평가결과활용에 도움을 준다.

MBO, 평가제도, 연봉제의 연동 개인 업적평가결과 활용 목표관리제도는 인사제도와 연동하라 개인의 업적평가결과는 이렇게 활용하라 MBO, 평가제도, 연봉제의 연동 개인 업적평가결과 활용 인사평가결과의 활용방법 연동 MBO의 성공조건 구분 활용방법 능력, 태도평가 결과 승진 및 교육훈련 평가제도 연 봉 제 업적평가 결과 연봉조정 및 성과급 개인 업적평가 결과의 활용방법 연봉제 사원 업적연봉 인상, 성과급 연동 연동 목표관리 비 연봉제 사원 차등호봉제 Or 차등상여제

회사 전체 성과급 재원 산식 기존 산식 개선 산식 영업이익, 경상이익 기준 EVA 기준에 의한 성과급 재원 + ×1/3 이익의 3분법 (회사유보, 근로자의 몫, 주주의 몫) 영업이익, 경상이익 기준 배분 기준 문제점 근로자이익 반영 영업이익 초과액×50% ㅇ 현금흐름을 고려한 이익 ㅇ 근로자가 공감하는 성과급 재원 + ×1/3 경상이익 초과액×50% 1안) 경상이익 초과액의 일부 ‘현금흐름’이 전혀 고려 되지 않음 2. 공정한 성과재원의 산식이 아님 회사이익의 반영 배분기준 특징 EVA 기준에 의한 성과급 재원 2안) 순이익 초과액의 일부 배분기준 장점 ㅇ 현금흐름을 고려한 이익 ㅇ 근로자가 공감하는 성과급 재원 주주몫 (1/3) EVA 초과액 회사몫 (1/3) 근로자몫 (1/3) EVA : 세후 영업이익 - 자본비용

총액인건비 인상 요령 인 상 요 령 인 상 절 차 1단계 : 당해연도 총액인건비 인상의 가이드라인을 설정 - (전년 영업이익액 + 당기순이익) / 2 × 1/3(근로자 몫) 2단계 : 당해연도 총액인건비 인상율(액)을 결정 - 회사의 지불능력, 동종업계/경쟁사 임금수준 등 3단계 : 총액인건비재원의 활용을 구분 - 고정인건비 재원 / 변동인건비 재원으로 구분 4단계 : 개인별 연봉인상액 결정 - 개인의 업적평가결과에 따라 차등임율 적용 - 하후상박의 원칙 적용 1단계 당해연도 총액인건비 인상 가이드라인 설정 당해연도 영업이익과 당기순이익 합산 후 평균 합산한 평균이익을 3등분 해서 설정 2단계 총액인건비 인상액 결정 당해연도 임금지급능력 고려 동종업계, 경쟁사 평균임금 고려 3단계 총액인건비 재원의 활용을 구분 고정인건비 재원을 구분 변동인건비 재원을 구분(신규채용 등) 4단계 개인별 연봉인상액 결정 개인별 업적평가에 따른 ‘차등임율’ 적용 상하간 하후상박의 원칙 적용

6부. 국내 우량기업의 목표관리제도 운영사례 1. 삼성전자 2. POSCO 3. 효성

목표관리 도입 목적 목표수립 방법 목표관리 요건 및 내용 삼성전자 목표관리 도입 목적 목표수립 방법 효율적인 목표달성 추구 목표관리를 통한 업적향상 도모 공정한 업적평가의 실현 성과위주의 기업문화 조성 상사목표 수립제시 부서가 달성해야 할 중점 추진목표 수립 부하사원 목표수립의 기준과 방향이 되도록 제시 본인목표 수립 상사목표와 연계된 목표를 수립 달성해야 할 구체적 실천목표 수립 목표관리 요건 및 내용 상사와의 협의 상사와 부하 상호 면담 실시 목표항목 및 목표치의 상호 협의(추가/삭제/ 조정 등) 명확하고 구체적인 목표 : 무엇을, 어느정도, 언제까지 수량화/지표화가 가능한 항목 : 달성율, 수량, 건수, 금액 조직의 목표와 연계된 목표 : 회사의 경영목표와 연계 직급, 능력, 실적에 합당한 목표 : 다소 높은 수준, 적당한 목표항목 구체적 실천계획이 포함된 목표 : 달성 방법, 절차, 단계 개인목표 확정 목표항목 및 목표치의 확정(평가기준 합의) 고과시스템에 개인별 확정목표 입력

삼성전자 목표관리의 수립 및 개념도 회사 목표 사업부 목표 부서 목표 관리자 의견 부하사원 의견 합의과정 부하사원 목표 목표 실행 관리자의 지도활동 (Coach) 과정관리 지원 / 목표수정 성과 실적 평가 / 측정

삼성전자 과정관리 / 평가 / 피드백 변경목표 관리 주기적 면담 실시 본인평가 평가면담 및 확정 평가결과의 피드백 회사 목표 변화되는 상황 및 환경에 능동적 대처 초기 목표수립 후, 변경목표는 반영하되 반드시 상사 와 협의 후 반영 변경목표 관리 과정관리 / 평가 / 피드백 회사 목표 상사는 부하의 목표수행과정에 중간점검을 위해 정기면담 실시 중간점검 결과를 평가시 자료로 활용 주기적 면담 실시 상사 : 코치로서 지도, 조언, 격려 본인 : 역할수행자로서 자기관리 철저 항목별 기존에 수립된 목표에 대한 달성도를 명확히 구체적으로 본인이 평가 본인평가 합의과정 목표가 그대로 평가에 연계 평가면담 실시 객관성 / 공정성 평가자는 본인평가 내용 검토, 개인별 면담일정 수립 후 면담실시 고과배분율을 준수하여 개인별 평가 확정 평가면담 및 확정 성과 실적 향후의 업무수행, 육성 방향 제시 평가결과 본인통보 준비(우수/보완사항 → 육성방향 제시) 개인별 면담을 통하여 결과 통보(평가결과 설명, 애로사항 수렴 등) 평가결과의 피드백

목표관리 대상자 목표수립 방법 상호교감 관리 사이클 POSCO 목표관리 대상자 목표수립 방법 임원을 포함한 총괄직(과장) 및 대리사원 회사목표 경영목표 설정 전략 명확 설정 주요 내용의 전 직원 공지 부문목표 임원별 목표달성을 이한 업무목표 설정 관리자에게 전파 상호교감 관리 사이클 목표계획 → 성과지도/피드백 → 평가 → 피드백 개인목표 구체적이고 측정 가능하며, 도전적이되 실천 가능한 목표 설정 목표리뷰 & 확정 리뷰 - 직상위 직책 보임자(1차 평가자)

목표의 3요소 목표구성요소 및 목표수 목표설정의 원칙 성과실태에 따른 중간면담 POSCO 목표의 3요소 목표구성요소 및 목표수 무엇을 : 성과 / 결과 얼마만큼 : 양 / 상태 언제까지 : 기한 목표구성요소 목표갯수 가중치 (직책보임자) (미보임자) 업무추진목표 3~5개 70% 80% 능력개발목표 1~2개 10% 20% 지도육성목표 - 목표설정의 원칙 SMART - Specific : 구체적인 - Measurable : 측정 가능한 - Attainable : 실제로 성취 가능한 - Reasonable : 현실적인 - Time - bound : 기한이 설정된 성과실태에 따른 중간면담 구분 성과 미흡시 성과 양호시 성과 우수시 면담 방법 미흡한 원인 분석 우수사례 소개 비난금지, 도전 의식 함양 Better result 논의 세부 행동계획 설정 현실안주 지양 권한 위임 우수 노하우 공유 자만심 지양

성과평가 절차 업적평가 후 결과 활용 연봉인상 방법(%) POSCO 성과평가 절차 업적평가 후 결과 활용 (1) 자기평가 실적 기재(5단계) 절대평가 (4) 피드백(결과) 목표수립 성과평가 결과활용 목표 설정 합의 MBO에 의한 업적평가 승진 연봉조정 (3) 최종등급 확정 평가면담 1:1 면담 연봉인상 방법(%) 총점 산정 등급 부여 구분 S A B C D 인원분포율 10 20 50 기본연봉 (누적) 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 업적연봉 (비누적) 현행 610 580 550 500 460 조정 650 600 470 400 (2) 상사평가 1차 평가 2차 평가 기본연봉 누적 : 업적평가 / 능률평가 각 50% 반영 업적연봉 누적 : 업적평가 100% 반영

효성 도입준비 전체적 목표관리제도 흐름 목표설정 업무수행 평가 보상 1단계 : 조직정비 2단계 : 책임과 권한의 명확화 - 그룹차원의 전 계열사 조직 개편 실시 - 사업영역, 규모, 특성에 따라 PG(Performance Group)와 PU(Performance Unit)로 구분 - 인력재배치를 통하여 경영관리능력을 갖춘 인재를 PU 사장으로 임명하여 인사권 등 핵심기능 부여 2단계 : 책임과 권한의 명확화 - 조직개편과 동시에 부서별 업무분장과 위임전결규정 정비 3단계 : 인사평가제도 정비 - 그룹차원에서 공통적으로 적용할 수 있는 평가제도 수립 4단계 : 보상제도의 정비 - 96년 연봉제로 전환 - 임원의 보상체계는 업적평가에 의한 성과급이 연봉과 동일 수준까지 이르도록 설계 5단계 : 교육 및 홍보 - 사전 MBO 내용 홍보를 통하여 관심 및 참여분위기 조성 목표설정 PU 목표 임원 목표 팀장 목표 팀원 목표 제시 / 작성 / 합의 업무수행 자기관리 및 상사의 지도 / 지원 평가 자기 평가 평가 면담 상사 평가 평가 통보 보상 평가 결과 연 봉 반 영

목표항목의 설정 요령 목표관리제도 운영 절차 목표비중의 결정 요소 효성 목표항목의 설정 요령 목표관리제도 운영 절차 1단계 하향식으로 목표를 순서화 한다. 업 무 목 표 전략적 & 혁신적 목표설정 5 ~ 7개 목표 설정 계량화 목표 설정 2단계 목표항목을 설정한다. 3단계 목표항목의 비중을 기재한다. 목표비중의 결정 요소 4단계 목표설정에 관한 면담을 통해 의견교환. 목표 비중 업 무 량 5단계 업무목표를 수행한다. 본인결정 상사와 면담을 통해 조정 가능 중 요 도 6단계 목표를 수정할 수 있다.(단, 부득이한 경우) 7단계 실적을 평가한다. 노 력 도

연 봉 구 성 문제점 및 개선방안 업적평가의 연봉반영 비율 효성 연 봉 구 성 문제점 및 개선방안 기본급(50%) 성과급(50%) 목표 배분 개인의 업무활동 명확화를 위한 합리적 업무할당 도모 직무분석 실시를 통한 난이도 및 중요도 등에 의한 직무등급 설정 관리자에 대한 관련 교육 실시 연봉급 (10%) 직무급 (40%) 능력급(30%) 업적급 (20%) 능력고과 (10%) 인성고과 (20%) 목표 항목 설정 사전목표에 대한 평가제도 도입 얼마나 도전적인가? 목표의 난이도는? 최소 비용/인원으로 최대효과 의욕적인 목표수립으로 유도 업적평가의 연봉반영 비율 비계량 적목표 직위 A B+ B0 B- C 간부 +500% +250% -250% -500% 사원 +125% -125% 관리부서를 대상으로 적용 가능한 계량화된 목표설정을 유도 업무의 달성 수준, 업무수행과정 및 일정, 실시횟수 등을 간략하게 서술 지속적인 계량적 목표 개발 노력 달성 과정 상 문제 상사는 목표달성과정에도 중점 관리 명확한 관리과정상의 지침이나 행동기준 마련, 직원 교육 관리자의 과정지도에 대한 평가방안 수립

현재 국내에는 많은 수의 기업들이 나름대로의 방법으로 목표 후기…. 현재 국내에는 많은 수의 기업들이 나름대로의 방법으로 목표 관리제도를 시행하고 있다. 여기에는 성공한 회사들도 있고.. 실패 한 회사도 분명 존재한다. 목표관리제도를 시행하면서 가장중요한 것은 첫째, 어떤 목표를 선택할 것인가. 둘째, 어떻게 측 정할 것인가. 셋째, 어떻게 평가할 것인가. 넷째, 어떻게 보상할 것인가. 하는 것이다. 아무리 좋은 목표를 세우더라도 그에 따른 합당한 평가와 보상 이 이루어지지 않는다면 목표관리제도는 모래 위에 세운 성처럼 한낱 신기루에 불과할 것이다.