리츠 칼튼 호텔의 TQM성공사례 산업경영공학과 0513000 김성회 0613025 이현규 0613014 박정호

1. 리츠 칼튼 회사 소개 리츠 칼튼 회사 경쟁사 경영진 사장 겸 최고 운영 책임자 : Horst Schulze 기업 개요 Ritz-Carlton Hotel Company(리츠 칼튼 호텔)의 1998년 전체 매출액은 약 $15.1억이며 개별 상용 고객과 여행객이 주 고객 대상. 세계에 36개(북미,아시아,유럽 등)의 고급 호텔을 보유하고 있으며 전체 직원 17,000명 중 85%가 프론트 라인 직원임. 1997년 이후에 Marriott International Inc(메리엇 인터네셔널)에 의해 완전 분사, 하지만 본사는 미국의 Atlanta(애틀란타)에 위치하고 있으며, Malcolm Baldrige(말컴 볼드리지상) 국가 품질상의 서비스 부문에서 유일하게 2회 수상한 기업. 자동차 여행자가이드 협회(Mobil Travel Guide)와 미국 자동차 협회로부터 다이어몬드 등급을 받았음.(4 또는 5 스타 등급) 회사에 17,000명의 종업원 중에 85%이상이 호텔의 고객과 접촉함으로써, 광범위한 훈련 프로그램과 개인의 전문성 개발기회를 제공함으로써, 조직에서 개인의 발전을 장려하고 있음. 리츠 칼튼 회사 경쟁사 “Luxury"와 ”Upscale, Deluxe" 범주에 해당하는 10개의 호텔그룹과 경쟁하고 있음.

독립된 조사에서 고객의 99%가 호텔에서의 모든 경험에 만족한다고 말했다 : 조사자의 80%이상은 “매우 만족”으로 답변. 리츠 칼튼 호텔의 강조점(Highlights) 고객불만을 해소 및 문제 수정하는데 2000달러까지 쓸 수 있으며, 입사 1년 차 관리자와 종업원은 250에서 310시간의 훈련을 받아야 한다. 1995년 이래로 투자수익률이 거의 2배가 되었다. 1998년 코널 대학의 호텔경영학과와 맥길 대학에 의해 수행된 연구에서 지명된 사람들로부터 “전체 최상의 프랙티스 챔피언”으로 선택됨. 독립된 조사에서 고객의 99%가 호텔에서의 모든 경험에 만족한다고 말했다 : 조사자의 80%이상은 “매우 만족”으로 답변. 최상의 서비스 리츠 칼튼 호텔 고객만족을 위한 목표는 100% 고객 충성도를 달성하기 위해 리츠 칼튼 전략의 주요 요소 및 최고의 우선순위가 되고 있음. 호텔 운영에 있어 회사는 크고 작음에 관계없으며, 모든 고객 문제에 대한 제거를 위한 향상을 도표화하기 위하여 측정시스템을 도입, 고객에 대한 “무결점” 서비스에 대한 목표를 설정하고 있음. 경영자는 개선을 위하여 전략기획 프로세스를 개편하고, 조직속으로 더 완전하고 더 깊숙한 통합을 달성할 목표를 가지고 TQM 시스템을 개선하고 있으며, 이런 재평가로 나온 결과물의 하나가 “Greenbook". 현재 2판이 나온 “Greenbook"은 품질 프로세스와 도구에 관한 리츠 칼튼의 핸드북이며, 모든 종업원들에게 배포되어 숙지하는 기준서 임. 호텔산업 전반에서 도전에 직면하고 있는 과제인 종업원의 이직을 줄이고 종업원 사기 문제를 향상시키는 노력들이 실시되고 있는 데. 예를들면, 직원고용 프로세스는 세련되고 합리적으로 추진됨에 따라 큰 성과를 얻었음. “Pride and Joy"는 종업원들에게 직업에 대한 설계에 있어 더 큰 역할을 주게 되었다. 이직율은 9년동안 감소하고 있으며, 종업원 만족도는 향상되고 있음.

이것들은 회사의 보상 및 인정시스템을 통하여 교육훈련(1년차 접객라인의 종업원은 250시간의 훈련)에서, 매일 작업교대시마다 5에서 10분간의 짧은 업무브리핑을 통해서 강화되고 있음. 매년 새로운 피라미드가 전략기획에서 개발됨. 단계를 설정하기 위하여, 광범위한 “매크로 환경 분석”이 수행되고, 여기에서 나타난 결과는 첫 번째 전략기획단계 이전에 시니어 리더들에게 배포됨. 분석은 세계 경제 전망과 호텔 숙실의 글로벌 공급에서부터 주요 경쟁자의 활동까지, 그리고 고객과 종업원의 만족도 지표에서부터 공급자 관계까지 이르는 요소들을 고려함. 다음의 기획 프로세스의 주요 결과물은 차기 3년 동안의 “소수의 핵심 목표”의 도출에 두며, 이것들은 100% 고객 보유 또는 신제품개발과 같은 조직단위에서의 전략기획과 일치하는 범주내에서 구성된다. 중요한 평가 척도는 모든 “목적(objectives)"으로 식별되고, 시니어 관리자는 데이터의 품질과 책임을 보증하는 책임을 할당받고 있음. 구체적으로 고객을 이해하기 모든 단계에서 리츠칼튼은 품질개선을 위한 세부적인 단계들이 가지고 있음. 문제해결절차들은 문서화되어 있고, 데이터 수집 및 분석 방법은 제 3자의 전문가에 의해 검토되고, 표준은 모든 프로세스에 대하여 만들어짐. 또한 모든 프로세스는 에러가 발생하는 점(Point)을 식별하기 위하여 세부적으로 구분됨. 예를들면, 전체 문제를 제거하기 위한 목표를 달성하기 위하여 리츠 칼튼은 숙박 손님과의 접점에서 발생되었던 하나의 문제에 대하여 970가지의 잠재된 사례와 이벤트 기획자들의 모임에서 나왔던 1071건의 사례를 분석하여 해결책을 결정함. 고객 충성도를 촉진하기 위하여, 리츠칼튼은 광범위한 데이터 수집과 고급 정보기술의 능력을 이용하여 “고객 커스터마이징”의 접근법을 실시함. 예를들면 숙박 손님으로부터 받은 서비스 요청에 대한 응답 또는 모임 플래너와 실시한 이벤트 종료 검토서와 같은 여러 가지 형태의 고객 접촉으로부터 수집된 정보는 거의 백만개의 파일을 보유하고 있는 데이터베이스 속으로 체계적으로 입력함. 다양한 고객서비스를 통하여 재무적 성과 추이는 상승. : 투자수익율은 1995년도에 5.3%에서 1998년 9.8%까지 세전 투자 수익률은 1995년 이래로 거의 2배가 되었음. 호텔산업에서 마켓쉐어의 평가척도인 이용할 수 있는 객실당 수익(Revenue)은 300%이상으로 산업계 평균을 초과하고 있음.