WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 45 호 동기부여는 후배들을 춤추게 한다 – 팀장리더십 삼성경제연구소, 'CEO가 휴가 때 읽을 책 20選' [글로벌 경영트렌드] 혁신을 통한 수익창출 甲乙 관계는 더 이상 없다…'윈윈'하는 파트너가 돼라 2008.7.07~2008.7.10일까지의 기사모음입니다.

동기부여는 후배들을 춤추게 한다 - 팀장리더십 S기업의 S 대리는 인사 전문가를 지향하는 실무자다. 인적자원(HR) 관련 서적을 탐독하는 편이고 HR 관련 세미나, 포럼 교육 등에 열정적으로 참여하는 인재다. S 대리는 어느 날 미국에서 열리는 HRD (Human Resources Development) 행사인ASTD 개최 광고를 보고 무조건 가보아야겠다 결심한다. 그러나 교육비 500만 원과 왕복 비행기 값에, 기본적인 체재비를 계산해 보니 무려 1000만 원에 이르는 거금인데다가 10박 11일간의 업무 공백을 고려해 보면 샐러리맨으로서는 큰 부담일 수밖에 없었다. 비용은 그리 중요하지 않다고 결심하고 교육 참석의 의지를 불태우고 있던 S 대리는 이튿날 회사 전자게시판에 떠있는 ‘ASTD 연수자 사내 공모’를 보고는 기쁜 나머지 쿵쿵거리는 심장소리를 가눌 길이 없었다. 그로부터 며칠 후 S 대리는 정말 열정적이고 완벽한 지원서를 제출했다. 그러나 선발된 사람은 그의 직속상관인 M 팀장이었다. 낙담한 S 대리가 풀이 죽어 있을 즈음 M 팀장이 S 대리를 부른다. 칸막이가 돼 있는 H 부장 자리로 간 M 팀장은 “부장님 이번 ASTD 연수는 S 대리를 보내는 게 좋을 듯합니다”라고 말하며 그동안 S 대리가 열정적으로 인사 전문가의 꿈을 키워온 과정과 함께 이번 연수에 크게 마음을 두고 있었음을 진지하게 설명했다. S 대리가 5만 볼트의 전기에 감전된 듯 아무 말도 하지 못하고 있을 때 H 부장은 “M 팀장이 괜찮다면 그렇게 하지”라고 결론을 내린다. 이 얘기는 실화다. 이 두 사람은 현재 근무하던 S 기업에 부품을 납품하는 회사를 만들어 크게 성공했다. 그당시 S 대리는 M 팀장을 지금도 친형님처럼 모시며 둘이 창업한 회사에서 사장과 부사장으로 성공적인 인생을 살아가고 있다. 기업에서 팀장급은 리더다. 리더는 부하를 감동시키는 사람이다. 팀장은 회사의 허리 역할이기에, 사람이든 기업이든 허리가 강해야 한다. 강한 허리가 뒷받침되지 않으면 머리 따로, 몸 따로 놀기 일쑤다. 그래서 팀장은 비전을 잘 이해하고 그 방향으로 팀원들을 감동시키며 이끄는 주인공이어야 한다. 그렇다면 팀장에게 요구되는 리더십의 본질은 뭘까. 이와 관련, 재미있는 설문 결과가 있다. 팀장 리더십 스쿨을 운영하는 휴넷이 직장인 1763명을 대상으로 조사한 결과 팀장 리더십에서 가장 중요한 대목은 동기부여(Motivation) 능력이 꼽혔다. 위에 사례에서도 보듯이 S 대리가 HRD 관련 전문가로서 열정을 보일 때 M 팀장은 S 대리에게 큰 감동을 선물한 사례가 동기부여의 전형이라고 할 수 있다. 동기부여는 팀원들을 업무에 몰입시키고 열정적으로 일하게 만들 수 있는 기본이다. 팀장의 역할이 팀을 구성하고 있는 개인들의 역량을 최대한으로 끌어내야 한다는 점에서 동기부여 능력만큼 중요한 자질이 없다는 뜻이다. 두 번째 팀장으로서 갖춰야 할 덕목은 문제 해결 능력이다. 팀원들이 자신의 능력 안에서 해결할 수 없는 주제에 봉착했을 때 이를 팀장이 해결해 줄 수 있는지의 능력을 높이 평가하고 있는 셈이다. 팀원들이 팀장에 대해 팀을 대표할 수 있는 대변인으로서의 역할에 높은 기대감을 갖고 있다는 뜻이다. 세 번째로 많이 꼽은 덕목은 커뮤니케이션 스킬이다. 커뮤니케이션 능력이 조직원들에 대한 동기부여와 문제 해결 능력, 협상 등에 있어 기본적인 자질이라는 점에서 커뮤니케이션 스킬을 꼽은 직장인들이 많았다. 인사 전문가들이 조언하는 팀장 리더십의 핵심 역시 이런 설문 결과와 크게 다르지 않다. 특히 HR 전문가들은 조직원들의 자발적인 참여를 이끌어 낼 수 있는 팀장의 역할을 강조하고 있다. 최근 각광받고 있는 참여형 리더십이 팀장 리더십에 있어 가장 중요하다는 설명이다. 김광순 한국 왓슨 와이어트 사장은 과거에는 최고경영자(CEO) 한 명의 의사결정만 잘 따르고 그 방향으로 따라가면 됐지만 요즈음은 팀 단위의 전략적 독립과 실행이 훨씬 중요하다고 설명한다. 그는 또 조직의 상태를 좌우하는 사람은 이제 CEO가 아닌 팀장이라고 강조했다. HR 전문가들은 조직원들의 자발적인 참여를 이끌어 낼 수 있는 팀장의 역할을 강조하고 있다 약력: 1959년생. 82년 국민대 법과대학 졸업. 83년 쌍용그룹 입사. 99년 위드스탭스홀딩스 대표이사 (현). 2007년 HR아웃소싱협의회 회장(현). 이상철·위드스탭스 대표이사

삼성경제연구소, 'CEO가 휴가 때 읽을 책 20選' 삼성경제연구소가 국내 1천747명의 CEO들의 설문을 통해 'CEO가 휴가 때 읽을만한 추천도서 20권'을 선정했다. 연구소 측은 설문조사를 통해 "CEO가 독서를 하는 목적은 전년과 마찬가지로 '삶의 지혜 획득', '시대 트렌드 포착' 등의 순으로 나타났다"며 "가장 즐겨 읽는 분야는 경제·경영 중심이나, 조금씩 역사·철학, 문화·예술 등의 분야도 늘어나고 있다"고 밝혔다. 특히 "워렌버핏, 빌 게이츠 등과 같이 미래를 예견하고 성공적인 솔루션을 창조해낸 인물들은 대부분 독서를 '최고의 秘策'으로 소개했다"며 "이번 설문에서도 '한 달에 평균 1∼2권의 책을 읽는다.' 는 비율이 59.7%로 가장 높았지만, 3권 이상 읽는 비율도 26.6%를 기록할 정도로 국내 CEO의 독서량이 꾸준하게 늘어나고 있다"고 말했다. 한편, 삼성경제연구소는 2004년부터 국내 CEO들의 독서경험과 선호도서를 파악하기 위한 설문조사를 실시해 오고 있고 이번 설문에는 CEO 1천747명이 응답했다. [경제·경영 10선] 1. 경제학 콘서트 2(The Logic of Life) 【팀 하포드 지음 | 이진원 옮김 | 웅진지식하우스 |2008/4 출간 | 336쪽 】 2. 마이크로트렌드(Microtrends) 【마크 펜·키니 잴리슨 지음 | 안진환·왕수민 옮김 |해냄출판사 | 2008/1 출간 | 630쪽 】 3. 미래를 읽는 기술(Future, Inc.) 【에릭 갈랜드 지음 | 손민중 옮김 | 한국경제신문사 |2008/3 출간 | 318쪽 】 4. 육일약국 갑시다 【김성오 지음 | 21세기북스 | 2007/7 출간 | 254쪽 】 5. 지식경제학 미스터리(Knowledge and the Wealth of Nations) 【데이비드 워시 지음 | 김민주·송희령 옮김 |김영사 | 2008/5 출간 | 712쪽 】 6. 씽크 이노베이션(イノベ뫄ションの作法) 【노나카 이쿠지로·가쓰미 아키라 지음 | 남상진 옮김 |북스넛 | 2008/3 출간 | 400쪽 】 7. 원점에 서다(原点に立つ) 【사토 료 지음 | 강을수 옮김 | 페이퍼로드 |2007/4 출간 | 224쪽 】 8. 히든 챔피언(Hidden Champions des 21. Jahrhunderts) 【헤르만 지몬 지음 | 이미옥 옮김 | 흐름출판 |2008/6 출간 | 619쪽 】 9. 스틱(Made to Stick) 【칩 히스·댄 히스 지음 | 안진환·박슬라 옮김 |웅진윙스 | 2007/6 출간 | 378쪽 】 10. 빅 씽크 전략(Big Think Strategy) 【번트 H. 슈미트 지음 | 권영설 옮김 | 세종서적 |2008/5 출간 | 231쪽 】 [인문·교양 10선] 11. 인문의 숲에서 경영을 만나다 【정진홍 지음 | 21세기북스 | 2007/11 출간 | 360쪽 】 12. 세종처럼 【박현모 지음 | 미다스북스 | 2008/1 출간 | 496쪽 】 13. 젊음의 탄생 【이어령 지음 | 생각의 나무 | 2008/4 출간 | 290쪽 】 14. 로마인 이야기 15(로마 세계의 종언) 【시오노 나나미 지음 | 김석희 옮김 | 한길사 |2008/1 출간 | 490쪽 】 15. 대국굴기(大國堀起) 【왕지아펑 외 7인 지음 | 양성희·김인지 옮김 |크레듀 | 2007/8 출간 | 374쪽 】 16. 시크릿(The Secret) 【론다 번 지음 | 김우열 옮김 | 살림Biz |2007/6 출간 | 232쪽 】 17. 제국의 미래(Day of Empire) 【에이미 추아 지음 | 이순희 옮김 | 비아북 |2008/5 출간 | 558쪽 】 18. 통합의 리더십(Solving Tough Problems) 【아담 카헤인 지음 | 류가미 옮김 | 에이지21 |2008/5 출간 | 231쪽 】 19. 마지막 강의(The Last Lecture) 【랜디 포시 지음 | 심은우 옮김 | 살림 |2008/6 출간 | 288쪽 】 20. 아름다운 부자, 척 피니(The Billionaire Who Wasn't) 김형준 기자 kim64@taxtimes.co.kr

[글로벌 경영트렌드] 혁신을 통한 수익창출 혁신도 숫자로 평가한다 2000년대에 들어서면서 지금까지 ‘혁신’은 전 세계 기업의 공동 화두가 되고 있다. 그러나 혁신을 목표로 내건 기업은 많아도 실제 혁신에 매진하는 기업은 드문 것이 현실이다. 그 이유 중 하나는 비용절감이나 인수합병, 지역시장 확대 등과는 달리 혁신은 그 범위를 한정하거나 계량화하기 어렵기 때문이다. 그 결과, 많은 기업들이 혁신에 투입한 지출의 상당 부분을 낭비하고 있다. 이 비용의 10~20%만이라도 개선할 수 있다면 기업 실적과 관련된 모든 측면에서 엄청난 변화를 불러올 수 있을 것이다. 보스턴컨설팅그룹(BCG)은 성공적인 혁신을 위해 ‘혁신을 통한 수익창출(Innov ation To Cash, 이하 ITC)’이라는 개념을 제시했다. 오늘날 ‘혁신’의 개념은 아이디어 창출과 신제품 개발뿐 아니라 포트폴리오 관리, 상품 수명주기 관리, 조직 최적화까지 다양한 이슈를 포함한다. 비즈니스 프로세스를 새로 개발하거나 숨겨진 고객의 욕구를 만족시키기 위해 새로운 시장을 창출하는 것 등도 모두 혁신이라 할 수 있다. 그러나 중요한 것은 궁극적으로 혁신은 수익창출로 연결돼야 한다는 점이다. BCG가 제시한 현금곡선(Cash curve)은 혁신의 과정을 분석해 의사결정을 도와주는 유용한 도구로, 단순히 재무적 성과뿐 아니라 조직의 리더가 혁신의 전 과정에서 발생할 수 있는 여러 장애 요인 및 상황들을 명확하게 예측해 의사결정이나 혁신의 결과를 효과적으로 관리하는 데 도움을 준다. 수익창출의 신화로 알려진 애플의 MP3 플레이어 ‘아이팟’은 현금곡선의 이상적인 모델로 ITC 관리의 성공사례로 볼 수 있다. 성공적인 혁신을 통한 수익 창출을 위해서는 초기비용관리(Start-up cost), 속도(Speed), 규모(Scale), 사후관리(Support)가 필요하다. 애플은 8개월의 개발기간에 참여자 수가 50명에 불과할 만큼 초기비용을 낮게 유지하는 데 성공했다. 또한 총 프로젝트 기간이 1년도 채 안 걸렸을 만큼 놀라운 속도로 아이팟을 시장에 출시했다. 이후, 강력한 마케팅 파워를 발휘해 매출을 증대시켰고, 아이팟에 사용되는 미니 하드드라이브 생산 업체인 도시바와 생산물 전량을 구매하는 계약을 체결하는 등 사후관리 비용 억제 및 수익 극대화 조치를 취했으며, 정기적으로 신모델을 출시하는 등 혁신의 속도를 늦추지 않았다. 최근에도 나이키사와 공동으로 진행하는 ‘나이키 플러스’라는 운동과 음악을 결합한 프로모션은 애플의 혁신이 지속되고 있음을 보여주는 좋은 사례다. 진정한 혁신은 다양한 혁신활동에 투자된 자금·시간·인력 등을 투자수익률로 평가하고, 투자회수 가능성을 따져 기업의 투자회수율을 높이는 것이다. 투자회수의 척도는 기업이 당장 손에 쥘 수 있는 현금뿐 아니라, 신기술 취득이나 브랜드 가치 제고 등 미래에 현금을 창출할 수 있는 기업역량을 강화하는 것까지도 포함해야 한다. 또한 혁신은 연구개발(R&D)투자를 확대하는 것만으로 해결되는 문제가 아니다. 조직의 역량, 문화, 시스템, 경영진의 리더십 및 관리방식 등을 총체적으로 변화시켜 혁신을 활성화할 수 있는 환경과 문화를 구축해야 한다. 혁신은 종합적인 프로세스며 개인과 기업이 모두 동참해야 하는 과정이다. 중요한 점은 혁신을 추진할 때는 수익성이 최우선으로 고려돼야 한다는 점이다. 아무리 훌륭한 아이디어라도 그 자체만으로는 수익성을 보장하지 않는다. 혁신은 투자수익 달성이라는 목표를 갖고 아이디어를 개발하는 전체 과정을 말하며, 혁신을 제대로 관리하지 못한다면 뻔한 제품의 개발, 타사와 차별화되지 않는 입지, 경쟁우위 부족, 자금부족이라는 결과를 맞이하게 될 것이다. [이병남 보스턴컨설팅그룹 서울사무소 대표] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

甲乙 관계는 더 이상 없다…'윈윈'하는 파트너가 돼라 ◆지식의 대통합 (10) / 시리즈를 마치며◆ 21세기 기업 경영에 있어 기업 밖 전문 지식을 활용할 수 있는 지식 네트워크가 갈수록 중요해지고 있다. 산업화 시대 기업 경쟁 방식이 무한경쟁에 있었다면 지식ㆍ정보화 시대에는 '협력을 통한 혁신'이 서로의 경쟁력을 높여주기 때문이다. 이런 점에서 우리는 '갑'과 '을'이라는 지배와 종속의 개념을 버려야 한다. 대신 협력자, 파트너의 대상으로 관계를 새롭게 설정해 나가야 한다. ◆ 갑과 을의 관계를 버려라 = 21세기 기업 경영에 있어 최고 성과를 내려면 갑과 을의 개념을 버려야 한다. 서로 '윈윈'을 추구하는 파트너 관계만이 존재하는 것이다. HSBC와 뱅크오브아메리카(BOA)가 구축한 사기방지 시스템과 자금세탁방지 시스템은 바로 두 기업이 솔루션 개발업체인 SAS를 파트너로 받아들였기 때문에 가능한 혁신이었다. 83개국 1만여 지점을 두고 있는 HSBC의 고민은 급증하는 신용카드와 직불카드 사기사건을 어떻게 줄이느냐는 것이었다. 하지만 내부 지식과 인력의 도움만으로 이를 해결할 방법이 없었다. 이때 전문 지식을 가진 SAS를 파트너로 받아들여 사기방지 시스템이라는 독보적인 솔루션을 세계 시장에 내놓게 됐다. 이를 통해 HSBC는 2006년 한 해 48억4000만달러의 비용절감 효과를 거둘 수 있었다. BOA 또한 SAS를 파트너로 받아들여 자금세탁방지 시스템을 탄생시켰다. 이를 위해 BOA는 은행 업무와 관련된 각종 지식과 자료를 SAS에 넘겼으며 SAS는 거래감시 능력과 적발 로직을 개발해 완벽한 자금세탁방지 체제를 만들어냈다. ◆ 성과를 끌어내라 = 지식의 대통합은 기업들에 많은 성과를 안겨주고 있다. 2002년 지식경영 시스템을 완성한 포스코는 '고로 노황 복구 기술' 패키지를 비롯해 파이넥스 공법 등 철강제조 공정 기술, 특허방어 지식 등 400여 건의 종합지식을 통합해냈다. 이 같은 사내외 지식 대통합 활동을 통해 포스코는 사무직 직원들의 업무 효율성을 32%가량 향상시켰다. 또한 3000여 개 학습동아리를 통해 지식 공유와 활용, 창조활동을 독려함으로써 커뮤니케이션 증대, 신뢰문화 형성, 유대감 강화 등의 부수적인 효과까지 이끌어냈다. 특히 '자동차용 강판기술 개발 학습동아리'는 연구원, 조업요원, 해외 마케팅 요원들이 수집한 지식과 보유 지식을 한데 결집시켜 최고 품질의 자동차 강판을 생산해냄으로써 2006년 100만ｔ에 불과하던 생산량을 350만ｔ까지 확대시켰다. 이로써 연간 3500억원씩 추가로 이익을 내고 있다. 포스코는 지식의 대통합이라는 혁신활동 결과, 연간 7849억원(2006년 기준)의 재무성과를 낸 것으로 분석했다. 아주그룹의 대우캐피탈은 최근 급증하는 대출사기 때문에 대책 마련이 시급한 상태였다. 이에 부실 유형과 기업 심사 방법에 대한 지식을 대통합해 '대출심사 프로세스'를 만들기로 했다. 대우캐피탈은 물론 동종 업계의 사고 사례가 모두 수집됐다. 이어 유형별로 대책과 방법을 정리해 실전 심사 프로세스를 만들어 적용한 결과 6억원 이상의 대출사기를 사전에 발견하는 성과를 낼 수 있었다. 만도는 또한 정보기술을 활용해 지식의 대통합을 시도함으로써 글로벌 연구개발(R&D) 생산성을 200% 이상 향상시켰으며 연간 100억원 이상의 정량 효과를 발생시키는 것으로 분석하고 있다. 현대해상도 지식경영을 통해 2007 회계연도에 60억7000만원을 절감했다.

◆ 혁신을 생활화하라 = 사내외 지식의 대통합을 위한 시도가 이뤄지면 기업에는 직원들의 지식과 아이디어가 분출된다 ◆ 혁신을 생활화하라 = 사내외 지식의 대통합을 위한 시도가 이뤄지면 기업에는 직원들의 지식과 아이디어가 분출된다. 현대해상은 케이마트(K-Mart)라는 지식경영 시스템을 구축해 지식의 전파와 공유, 통합을 시도하고 있다. 자기 업무 개선 제안, 테마 제안 등 다양한 제안제도가 만들어내는 개선 효과는 현대해상에 큰 재무 성과를 안겨주고 있다. 2007년 7405건의 아이디어가 접수돼 87.4%가 실행됨으로써 23억원의 비용절감 효과를 거뒀다. 또한 436명의 혁신인력이 이끌고 있는 6시그마 프로젝트를 활용해 지난해 37억7000만원의 비용을 줄였다. 예를 들어 현대해상은 점포 단위로 이뤄지던 복사기 임차계약 방식을 회사 일괄 입찰로 전환함으로써 연간 3억2000만원을 줄이게 된다. 현대해상은 이 지식을 여기에서 그치지 않고 사무 소모품 구입, 프린터 소모품 계약, 전화 계약, 퀵서비스 등의 다양한 업무로 통합 적용하게 된다. 이 결과 무려 20억원을 절감할 수 있었다. 지식경영 이후 현대해상에는 지식을 공유함으로써 혁신을 이끌어내는 혁신생활화 문화가 생겨났다. 현재까지 케이마트에 등록된 업무 노하우가 9200개에 달하고 조회건수는 88만6000건이 넘는다. [최은수 팀장 / 장용승 기자 / 박종욱 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]