[ 맥킨지식 전략 시나리오 ] Why so?So What?Take Risk 사이토 요시노리 지음 / 서한섭 옮김 / 거름 /2003 년 4 월 간 왜 그걸 해야 하나 ? 그래서 어떻게 하자고 ? 리스크를 감수하고 결단을 내릴 수 있는가 ? 1 부 전략사고의 본질 1 장.

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1 [ 맥킨지식 전략 시나리오 ] Why so?So What?Take Risk 사이토 요시노리 지음 / 서한섭 옮김 / 거름 /2003 년 4 월 간 왜 그걸 해야 하나 ? 그래서 어떻게 하자고 ? 리스크를 감수하고 결단을 내릴 수 있는가 ? 1 부 전략사고의 본질 1 장 사고의 모럴헤저드 2 장 전략 사고 3 장 전략 사고 트레이닝 2 부 전략 시나리오 구상의 핵심 4 장 전략 구상의 기본적 사고방식 5 장 핵심 1: 전략 구상의 열쇠, 3C 분석 6 장 핵심 2: 고객의 핵심가치 창조 7 장 핵심 3: 리스크를 감수한 판단과 평가 Index 1. 전략 시나리오를 구성할 때는 3 가지를 항상 염두에 두어야 한다. 2, 전략적 사고 / 오퍼레이션 사고 / 갬블형 사고 오퍼레이션 사고 ? 현 상황의 주어진 틀 내에서 해결하고 개선하려는 현상 수긍형 사고 갬블형 사고 ? 도박과 같이 무모한 시도를 하는 사고 전략적 사고 ? 예측하기 힘든 환경에서 현상황을 해독하고 장래의 타개책에 대한 결론을 명쾌하게 내리는 것 수익 risk 오퍼레이션 전략적 갬블형 오퍼레이션 : 수익과 리스크 모두 작음  변화가 극심할 경우에는 리스크가 더욱 커질 가능성 갬블 : 수익변동이 매우 크지만, 평균하면 수익의 기대치는 매우 낮고, 미래 재현가능성 zero 전략적사고 : 일정 리스크는 있지만 수익의 평균이 높음. 그러나 자전거와 같이 굴러가지 않으면 곧 쓰러지는 구조 Ⅰ

2 3. 전략 사고의 3 가지 스킬 요건 Ⅱ 고 고고 저 1. 책임지고 구체적인 결론을 내리는 능력 1. 가치기준을 가지고 위험을 감수하여 판단하는 능력 1. 과거에서 미래까지 논리적으로 구조를 통찰하는 능력 엄격한 환경에서 자기 스스로 모든 것을 책임지며 비즈니스를 실행하는 것 구체적 결론과 지침 완벽주의 배제 4. 전략적사고는 트레이닝을 통해서 연습하고 체득하는 것 책임지고 결론을 내리는 능력 123123 정보수집과 조사가 충분 치 않더라도 다음단계행 동으로 이어지는 구체적 인 결론을 내리는가 ? 구체적인 결론을 빨리 요 약할 수 있는가 ? 자신의 일에 대해 명확한 목적을 가지고 내린 결론 에 대해 책임질 수 있는 가 ? 과거에서 미래까지 논리적으로 구조를 통찰하는 능력 456456 문제발생 메커니즘을 구 조적으로 이해할 수 있을 때까지 ‘ why so? ’ 를 몇번 이고 되풀이하며 철저하 게 해명하려 하는가 ? 비즈니스의 미래에 영향 을 미치는 다양한 외적 신호를 항상 주시하며, 자사에는 어떤 영향을 미 칠지 생각하고 있는가 ? 구체적인 결론이 자신이 직면하고 있는 목적에 미 칠 인과관계나 전체관을 가진 해결책의 구조 속에 서 생각하고 있는가 ? 가치 기준을 가지고 리스크를 감수하며 판단하는 능력 789789 리스크를 회피하지 않고 어떤 기회를 찾아서 항상 적극적으로 몰두하려 하 는가 ? 명확한 수치 ( 수익적인 것 포함 ) 로 나타낼 수 있는 리스크 평가기준을 가지 고 있는가 ? 상대방이 자신과 다른 입 장이라도 양쪽 모두에게 발전적인 방향으로 논의 를 이끌어갈 수 있는 자 신만의 행동방식이나 가 치관을 가지고 있는가 ?  연습문제 1 번 풀어 봐바바바 ! : S 사는 OA 기기 사업에서 철수해야 하는가 ?

3 5. 항상 관건은 ?  논리력 ! Ⅲ 테제 1. 사직연산으로 자신의 구조를 만들어라.

4 연습문제 1 첨부 사무용 OA 기기 본체에는 복사기와 프린터가 속하며, 소모품에는 정기적으로 교환하거나 보충해야 하는 잉크와 카트리지 등이 속한다. 제품은 출시 후 1 년만 지나면 가격이 하락하는데, X 상품은 매년 25% 씩 떨어져 4 년 후에는 첫 출시가의 32% 밖에 안 된다. Y 상품은 매년 15% 씩 떨어져 4 년 후에는 첫 출시가의 52% 밖에 안 된다. 그러나 소모품은 가격이 하락하지 않는다. 오히려 X 상품의 소모품은 매년 5% 씩 가격이 상승하고 있다. S 사의 연매출은 2,000 억 원 규모이며, X 상품의 판매에 주력하면서 Y 상품도 취급하고 있지만 무슨 이유인지 소모품은 취급하고 있지 않다. A 사 이외에 다른 경쟁자가 있다는 정보는 없다. 사무용 OA 기기 시장은 상품라이프사이클이 점점 짧아지고 있고, 가격경쟁도 심해지고 있다. S 사의 영업이익은 3 년 연속 마이너스를 기록하고 있다. 1998 년 경쟁사인 A 사는 1,500 억 흑자를 올렸고, S 사는 230 억원의 적자를 냈다. 한편 A 사는 S 사보다 사업 규모가 4 배 정도 크고, Y 상품의 비중이 높고, 소모품도 많이 취급하고 있다. A 사의 수익은 1,500 억원이고, 매출이익률은 18% 이다. 그러면 이같은 상황을 근거로 해서 결론을 내려 보자. ‘ 정보가 부족해서 ’, ‘ OA 기기 업계를 잘 몰라서 ’ 라는 핑계를 대면 안 된다. 당신의 S 사의 CEO 라면 어떻게 하겠는가 ? 대안 1 X 사업에서 Y 사업으로 경영지원을 대폭 이동하고 즉시 소모품 사업에 참여한다 대안 2 Y 사업에서 철수하고 X 사업에 자원을 집중 배분한다. 동시에 소 모품 사업의 참여를 도모한다 대안 3 X 및 Y 사업에서 철수하여 더욱 부가가치가 높은 새로운 Z 사업 을 시작한다. 택일하라 !  본체 X 본체 Y 소모품 X, Y A 사 1,500 억 S 사 -230 억

5 1/4 4. 전략적사고는 트레이닝을 통해서 연습하고 체득하는 것 결과를 발생시키는 전체 매카니즘을 해명한다 매카니즘을 발생시키는 구조를 구상한다 논리에 의한 구상력을 일상화한다 그 자체 그 이외 개별 전체 하드 소프트 질 양 내 외 가치 비용 현재 미래 + 요인 - 요인 변동 고정 미시 거시 고객 그 이외 경쟁 과거 B 에 있어서 C 에 있어서 A 에 있어서 YES  So how?( 구체적 대안 ) 또는 NO  Why So? ( 부정의 이유 ) 의 판단으로 구체적인 결론을 내린다 연습문제 1. 오늘부터 일주일간 매일 한 가지씩 어떤 제품과 서비스의 시장규모를 추정하는 구조를 만들어 이후의 성장성에 대한 결론과 이유를 서술한다. 2. ‘ 소형화가 진행된다 ’ 를 가지고 Why So? 를 반복해 그 매카니즘을 해명하고 근본적인 원인을 생각해보자. 3. 자기 주위에서 일어나고 있는 현상적 문제 한 가지를 골라 그 문제가 발생하고 있는 매카니즘을 해명해 보자 4. 주택정보지에 게재할 수 있는 거주하고 싶은 좋은 아파트에 대한 체크리스트를 작성한다. 거주하고 싶은 기분이 드는 아파트는 어떤 것인지 정의를 잘 생각해보자

6 [ 맥킨지식 전략 시나리오 ] 사이토 요시노리 지음 / 서한섭 옮김 / 거름 /2003 년 4 월 간 1. 전략은 어느 조직, 누구에게나 필요하다 2, 전략의 핵심 ‘ 전략 엔진 ’ 을 창조하라 2/4 2 부 전략 시나리오 구상의 핵심 4 장 전략 구상의 기본적 사고방식 5 장 핵심 1: 전략 구상의 열쇠, 3C 분석 6 장 핵심 2: 고객의 핵심가치 창조 7 장 핵심 3: 리스크를 감수한 판단과 평가 전략 피라미드 CEO 기업이념에 근거하여 기업 비전을 달성하기 위해서 사업영역의 매듭과 사업의 우선순위 결정을 기업 으로서의 최적 자원분배의 관점에서 실행한다 경영회의 사업부 C 사업부 B 사업부 A 기술생산마케팅판매 점포관리판매촉진 …… 경영전략을 기본으로 한 사업부 단위에서의 전략 사업을 구성하는 기능단위에서의 전략 전략실행의 최소 단위에서의 전략 실행단위별 전략 사업 전략 기능별 잔략 경영 전략 실 행 각 전략의 스케일을 결정하는 요인 1. 비즈니스의 통제 폭 ( 시간 ) 2, 자원의 규모 ( 사람, 물건, 돈 ) 3. 조직 관리 폭 ( 전략과 관련된 조직의 확장 ) 전략 엔진 ‘ 전략의 핵심이 되는 것 ’ 전략 실행 계획 목표 책임, 권한 실행 체계 평가 전략 시나리오 3, 전략 시나리오를 구성하는 3 대 핵심 1. 3C 분석에 의해 전략의 구조를 통찰하고 구체적인 방향을 설정하는 것 2. 고객에게 가장 중요한 ‘ 핵심 가치 ’ 를 창조하는 것 3. 수익기준과 가치기준에 의해 위험부담을 수반하는 판단과 평가를 하는 것 4 장. 전략 구상의 기본적 사고방식 – 전략은 간단하고 명쾌하게 만들어야 한다

7 3/4 전략의 3C 와 선택 / 차별화 / 집중 5 장. 핵심 1: 전략 구상의 열쇠, 3C 분석 – 3C 분석으로 전략 구조를 통찰하고 방향을 제시한다 Customer 니즈의 선택 Company 자원의 집중 Competitor 차별화 고객 자사경쟁사 1 2 3 고객층 모두에게 대응할 수는 없다 경쟁사와 같은 시장에서 경쟁하면 고객에게 인지되지 못한다 자사의 자원 ( 사람, 물건, 돈 ) 에는 제약이 있다 어떤 고객의 니즈를 선택할 것인가 ? 어떻게 차별화할 것인가 ? 어디에 자원을 집중할 것인가 ? 선택한다 기준이 없으면 선택이 불가능하다 차별화한다 창조하지 못하면 차별화는 불가능하다 집중한다 리스크를 취하지 않으면 집중화할 수 없다 자기 나름의 판단 기준과 책임이 요구되고, 리스크도 높다 1. 고객을 선택한다  어떤 고객의 니즈를 선택할 것인가 ?  타겟, 경우, 편익을 압축한다  고객 니즈의 구조 변화를 파악한다 비용 / 가치 최적 커버율 100% 기업의 비용곡선 고객의 가치곡선 고객 커버율 최대 규모의 이점 한계 고객 니즈의 선택 곡선

8 4/4 3. 자사의 자원을 집중한다 2. 경쟁사와 차별화한다 차별화의 패턴과 예 차별화의 패턴차별화 예 차별화 수준 상품 / 서비스의 차별화상업용 왜건과는 다른 가정에서 이용하는 RV 시장의 창조 혼다의 ‘ 오디세이 ’ 새로운 시장의 창조 大 시장 구조의 차별화전동보조 자전거는 ‘ 간이 오토바 이 ’ 가 아니라 ’ 편안한 자전거 ’ 라고 소구 야마하의 ‘ 파스 ’ 경쟁을 회피할 수 있는 세분시장의 발견 中 포지셔닝 인지방법의 차별화 발포주 시장에 있어 기린담려. 生 을 맛있고 싼 맥주로 차별화 기린의 ‘ 기린담려. 生 ’ 경쟁사와의 인지상의 차별화 小  사업 집중 : 1 위 또는 2 위 사업에 집중  상품이나 서비스 집중 : 경, 소형차에 집중  전개 지역의 집중 : 대도시권에 집중  기능, 스킬, 시스템의 집중 : 액정기술 집중  전개 시간의 집중 : 일정 기간 가격 인하 캠페인 집중 선택성장투자성장투자우위사수 선택 철수현상적용이익최대 손실최소 철수 선택적 수확 이익최대 / 코스트 최소 업계의 매력도 자사의 강점 中 大 小 小大中