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1. 거대한 변화의 물결(Megatrend)과 경영혁신
점진적인 변화와 시스템의 근본적 재정돈을 동반한 급진적인 변화의 반복 경영혁신은 조직체가 변화하는 환경에서 살아 남기 위한 필수적인 변신 과정이다. 조직체가 개방적일수록 경영혁신은 변화의 압력과 충격을 잘 수용. 조직체가 관료적이고 폐쇄적일수록 경영혁신은 고통스럽고 오랜 기간 소요 21세기 세계화, 정보화 경영의 민주화 20세기 전자산업 기술의 인노베이션 점진적 변화의 시대 19세기 초 대량생산 체제확산 18세기 산업혁명 급진적 변화 산업 전체의 획기적이고 근본적인 시스템의 재정비 1900년 미국의 최고기업 12개중 11개 기업이 MegaTrend 에서 사라짐
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기업 재구축 전략모델 General Dilema of Traditional Corporations 비효율적 자본 투자
Hardware Approach (구조조정) 사업의 Portfolio 재구축 - 핵심역량 위주 - 통합성과 시너지 효과 경영 조직의 재구축 - 조직의 슬림화 (작고 효율적인 조직) - 벽 없는 조직 - Delayering 기업 재구축 전략모델 General Dilema of Traditional Corporations (전통적인 회사의 일반적 딜레마) 비효율적 자본 투자 낮은 수익성 취약한 재무구조 낮은 생산성 무분별한 다각화 기업 지배구조의 문제 (독단적 소유 경영) 관료적인 조직 운영 모든 조직원들이 그들의 열정을 가지고 참여하며 기업의 비전과 개인의 이상을 함께 추구하는 기업, 모든 조직원들의 두뇌와 아이디어를 활용하는 가장 강한 기업 구축 Software Approach (기업문화 재구축) 자율경영 - 분권형 책임 경영체제 비관료적인 벽 없는 기업 문화 정보와 아이디어를 공유 하는 조직 - 개방적인 학습문화 경영의 투명성과 합리적인 기업 지배 구조 구축 변화의 가속화 경영 품질 개념 도입 Digitization의 접목 가치 창조 경영
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(매출액) (순이익) (종업원) (인당매출) (시장가치)
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(핵심 사업) (기술력) (서비스 사업)
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모든 조직원이 참여할 수 있는 경영 시스템과 조직 재구성
모든 조직원이 참여할 수 있는 경영 시스템과 조직 재구성 w 관리조직의 단순화 – 작고 신속하며 효율적인 조직 - 벽없는 조직 - 비관료적인 조직 - 계층이 낮은 조직(Delayering) w 자율 경영 체제 구축 책임과 권한의 과감한 위임. 적극적인 감량경영 불필요한 조직과 기구의 통폐합. 적극적이고 창의적이며 Proactive관리자에 게는 최대한의 책임과 성장기회 부여. 무사안일한 자세의 간부는 정리. 이 기 간 중 GE인원은 40만명에서 30만명으로 감축
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아이디어와 정보와 지식을 공유하는 Matrix
Rating scale : 1 = 부족하다. 자신이 없다. 도움이 필요하다. 2 = 실행하고 있다. 3 = 잘한다 4 = 가장 자신이 있다. 타부서를 도울수 있다. 5 = Best Practice 로 인정.
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2) GE의 조직과 인사의 평가 관리 체계 – Session “C”
- Session C의 프로세스 - Session C의 글로벌 프로세스 - Session C 준비자료 능력과 성과와 가치관을 기준으로 하는 평가와 보상제도 정착 미래와 지도자 Hi-Pot 선발관리 시스템
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5) Stretch Goal 에 대한 도전을 통한 Empowerment
3) 기업의 비전 및 가치관과 일치하는 적절한 보상 체계의 중요성 - 기업의 가치관과 비전에 일치하는 평가와 보상시스템이 조직원의 사고와 행동을 바꿀 수 있다. 4) 전체 GE인의 6-Sigma 품질 요원 교육 5) Stretch Goal 에 대한 도전을 통한 Empowerment 6) º 평가제도와 Leadership Development 7) Globalization 과 세계 경영 인재의 현지화
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인적자원과 조직관리에 관한 경영자 자신의 평가를 위한 질문
1. Do you spend enough time evaluating people? (당신은 사람들을 평가하는데 충분한 시간을 씁니까? ) Yes No 2. Do you restrict your human resources activities to a small portion of the year? (당신은 당신의 인적자원 활동을 한해의 작은 부분로 제한합니까?) 3. Do you make sure that the managers in your different businesses or sectors are reporting to you regularly on who is most worthy of promotion? (당신의 다른 비지니스에서 매니저 또는 누군가가 훌용히 진행되는 부분을 규칙적으로 당신에 보고하고 있습니다 당신은 확신 합니까?) 4. Do you have a rewards incentive program in place to encourage employees whom you will want to promote one day? (당신은 종업원을 만족시키기 위한 훌용한 격려와 보상 프로그램을 가지고 있습니까?) Yes No
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조직과 인적 관리를 위해 최고 경영자가 해야 할 일
1. Hire the best possible people, but don’t let the human resources process stop there. (가장 잘 하는 사람들을 빌리시오 , 그러나 인적자원 프로세스가 거기 멈추는 것을 허락하지 마시오.) 2. Establish a systematic effort for yourself and your managers to keep track of high-potential employees. 높은 잠재력의 종업원 트랙을 유지할 당신 자신 그리고 당신의 매니저를 위하여 조직적인 체계확립에 노력하시오 3. Reward those employees-not just once, but on a continuing basis. 4. Spend time with your human resources executives and encourage them to give you reports on high-potential staff on a regular basis. 5. Promote people on the basis of merit- avoid doing so for any other reason.
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Annual Session C Cycle January March May June November Within Business
Bottoms–Up Individual Career Planning Organiza -tional Assessment CEO Discussion Day per Business AT Business HQ Small Then Larger Group Session C Wrap up Corporate Overview Decisions Issues Replacement Planning MDCC Review Management Development & Compen-sation Committee Of BOD Session C-II Update Issues Resolution December C-II Issues to Businesses Follow-Up Issues for Resolution BOD Review
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l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l GE Session C
Performance/Potential Summary - Direct Reports Summary Assessment Values/Initiatives Input* Customer Focus Potential E. Business Energy Energize Execution Six Sigma Edge High Medium Limited l l l l l xxx,xx xxx. xx xxx, xx xxx, xx - xx xxx, xx - xxxx xxx.xx, - xx ~20 l l l l l l l l y P E R F O M A N C l y l y y xxx, xx xx xxxxxx xxx.xxxx x.x. xxx - xx xxx. l l y y y ~70 l l y y l l y ~10 4 months or less in position *Key = Excellent Very Good Satisfactory Needs Improvement y l ü = “Caution” Performer
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GE Performance Ranking
Role Models 10% Strong Performers 15% Highly Valued 50% Border- line Least Effective Stock Option Grant 100% % ~60% None None
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7. GE 경영자들이 추구하는 가치관 최고에 대한 열정 (Passion for Excellence)
6-시그마 품질운동에 대한 열정 (Passion for 6-Sigma Quality) 인적 자원의 활력화 (Empowerment of People) 장벽 없는 사고와 행동 (Boundaryless Behavior) 최고 목표에 대한 도전 (Challenging Stretch Vision and Goal) 공정성, 솔직성과 개방성 (Open, Candid, Fair) 건설적인 다른 의견의 긍정적인 수용 (Relish Constructive Conflict) 모든 변화를 새로운 기회로 인식 (See Opportunities in every changes) 도덕성 (Integrity)
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평가결과 모든 GE의 간부들의 평가에는 영업의 성과와 동시에 위 항목의 가치관에 부합하는 경영을 하고 있는지를 평가한다.
Case 1. 영업 성과와 가치관을 동시에 갖춘 경우 : 승진과 최고의 보상 Case 2. 영업 성과와 가치관이 동시에 미달인 경우 : 신속히 교체 Case 3. 영업 성과는 미달하나 가치관이 확실한 경우 : 재도전의 기회 부여 Case 4. 영업 성과는 우수하나 가치관이 결여된 경우 : 장기적으로 조직을 파 괴할 우려 있으므로 교체
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8. 미래의 경영자 역할 인적자원이 가장 중요한 미래의 지식기반 경제에서 경영자의 가장 중요한 역할은 인적자원의 개발, 즉 Empowerment이다. 경영자는 한 손에는 물 뿌리개를, 다른 한 손에는 비료를 들고 꽃밭에서 꽃을 가꾸는 사람과 같다. (잭 웰치 GE 회장) 미래의 경영자가 갖추어야 할 요건 (4E+V) l Energy (열정) l Energize/Empowerment (인적자원의 개발과 활력화) l Edge (결단성) l Execution (실천력) +vision
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GE의 2002년 핵심 프로그램 (Key initiatives) Six Sigma Revitalization
Digitization Services Growth Globalization __________________________________________ Front Room / Back Room Restructuring
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웰치회장의 변화와 개혁에 관한 말들 ① 비약적인 변화를 추구해야 한다. 오늘날의 상황에서 단계적인 변화는 별 효과가 없다.
① 비약적인 변화를 추구해야 한다. 오늘날의 상황에서 단계적인 변화는 별 효과가 없다. ② 늦기전에 변화하라. ③ 현실을 있는 그대로 인식하고 신속히 대처하라. 신중한 나머지 대응의 시기를 놓치지 말라. ④ 경영 지도자는 자신부터 먼저 변화를 수용해야 한다. 자신은 변하지 않 으면서 남을 변화시킬 수 없다. ⑤ 변화를 위기로 보지 말라. 새로운 도약의 기회로 인식하라.
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⑥ 기업의 개혁과 변화에 있어서 성역은 있을 수 없다.
⑦ 과거에 집착하지 말라. 마음으로 변화를 받아들여라. ⑧ 조직 구성원들에게 의사 결정에 필요한 모든 정보를 얻을 수 있도록 해야 한다. ⑨ 비젼을 제시하라. 그리고 설득하라. 그 다음 구성원들이 회사의 비젼을 자기 스스로의 것으로 수용하고 실천하도록 해야 한다. ⑩ 도약을 목표로 삼아라. ⑪ 작은 회사처럼 조직을 움직여라.
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