(주)삼양사 직무급 인사체계 설명 멸 APRIL 2002.

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1 (주)삼양사 직무급 인사체계 설명 멸 APRIL 2002

2 제도 설계의 원칙

3 Paradigm Shift 직무중심의 인사시스템 직능 자격형 인사시스템 직무에 따른 보상 직무 등급에 의한 직급체계
전략과의 연계 강화 연공서열형 인사시스템 한국형 연봉제 직능자격의 승진 직위와 직책의 분리 호봉제 평생직장 연공서열에 의한 보상

4 사업별 구분에 의한 프로젝트 사업군별해당 BU 및 계열사* 식품 사업 사료 사업 의약 사업 화학사업 A 화학 사업 B
정보통신 사업 지원

5 직급 체계 구성 사업별 특성을 고려한 인사의 기본틀(HR Platform) 적용 팀 단위 및 과부제 단위 조직 운영
구분 식품, 사료, 화학 A / B, 의약 사업군, 지원부문 정보통신 사업 연구소 조직 운영 방식 팀 단위 및 과부제 단위 조직 운영 팀원/부서원별 부여된 다양한 직무로 구성 팀원/부서원의 역할 수행이 직무에 따라 차이 발생 프로젝트 단위 조직 운영 프로젝트 수행을 위한 각 개인의 역할을 팀원의 역량 수준에 따라 부여 직급 체계 직무 중심 인사제도 역량 중심 인사제도 특징 동일 직무 가치별 동일 수준 보상 동일 역량 수준별 동일수준 보상

6 직급 체계

7 삼양그룹 직급체계 설계 팀장, 팀원간 차별화 된 설계방식으로 직급 체계 설계 주의사항
팀장 직급체계 설계방식 : 전략적 접근방식(분류법) 해당 사업전략 달성의 중요성을 기준으로 직무 등급 분류 팀원 직급체계 설계방식 : 계량적 접근방식(점수법) 사업군내 직무간 상대적 가치 규명을 통한 직급체계 설계 영업기능은 사업군별 영업성격에 맞는 직급체계 설계 주의사항 직급체계는 다음과 같은 변화 발생시 지속적으로 관리하여야 함 새로운 직무 신설 기존 직무 내용의 많은 변화 발생

8 직무 재설계(예시)

9 직급 체계의 모습(예시) T1 P1 F T2 P2 P1 P.R M1 T3 P3 P2 S.R M2 T4 P4 P3 R
Technician Track Professional Track Sales Track Managerial Track Researcher Track

10 승진 승진이란? 현행 인사제도(직능자격제도)의 “승진” 개념은 앞으로 없어짐
수행하고 있는 직무보다 Grade가 높은 직무를 수행하게 되는 경우 “승진(Promotion)”이 이루어 짐 승진의 의미 급여 인상은 수행하게 될 상위 grade의 Band 최소값보다 급여가 작은 경우만 적용되며 보상 수준의 향상 가능성을 높였다는 것을 의미하게 됨 차라리 승진은 회사 또는 상위자가 보다 가치 있는 일을 수행할 수 있게 되었다고 인정(Recognition)하였다는 의미가 크다 할 것임

11 급여

12 급여의 구성 전사적으로 재무적 성과 수준에 현행 향후 따른 Incentive를 사전 설정하여 결과에 따라 지급 전사 인센티브*
특별상여금 (성과와 연동된) 기본연봉 성과연봉 직위연봉 기본연봉 기본, 직위, 성과 연봉을 더하여 (성과와 연동된) 기본연봉으로 통합하되 전체 금액은 상향 조정 사료 판매의 경우 판매 Incentive로 대체 적용

13 급여 Band(예시) 금액 최초 급여 Band 설계시 중복 구간을 크게 함으로써 Staffing후 Band
이탈자(Out-lier)를 최소화 향후 직무 중심 인사 제도의 정착 상황에 따라 Band 중복폭을 좁혀감 M1 M2 P1 P2 P3 Professional Track Managerial Track

14 급여의 운용 P1 P1 P2 M2 P3 P2 직무grade 변동시 동일 Band내 인상 성과에 따라 차등 적용
● ● ● P1 P1 ● ● P2 ● M2 P3 ● ● P2 ● ● 성과에 따라 차등 적용 - 동일 수준의 성과를 낸 경우 급여 수준이 높으면 낮은 인상율 적용 - Band의 Maximum까지만 인상 수행 직무의 Grade가 바뀌는 경우 수평이동이 원칙이며 상위 Band의 최소액보다 작은 경우만 최소액 적용위한 상향 조정

15 Staffing이후 급여 전환 M1 M2 P1 P2 P3 Band의 Maximum이 상향되어 Band 내로 포함될 때까지
인상율 최소화 현재 급여 ● M1 ● ● M2 P1 ● P2 P3 ● ● ● Band의 최소값으로 상향 조정

16 성과관리 및 평가

17 평가방법(예시) 평가자 직속 상사가 가장 중요한 평가자가 되도록 설계 예정 평가내용 업적평가와 역량평가를 연 1회 실시
업적평가의 경우 직무별 KPI에 대해 80%, 100%, 120% 수준을 합의한 후 기말 성과를 보고 절대평가(평가 결과에 대해서도 합의) 역량평가의 경우 요구 역량 수준을 상위자가 사전에 설정하여 주고 지속적인 관찰을 통해 기말에 절대 평가