Chapter 4 전략적 능력관리 한경사

3-2 학습목표 능력의 개념과 능력관리가 얼마나 중요한가에 대해 인식한다. 기업의 능력에 대한 규모의 경제 효과를 이해한다. 능력을 증가시키는 문제에 직면했을 때 대안들을 분석하기 위하여 의사결정나무를 어떻게 사용하는가를 이해한다. 제조기업과 서비스기업의 능력 계획 시 차이점에 대해 이해한다.

3-3 운영 ( 생산 ) 에서의 능력관리 능력의 사전적 정의는 보유, 수주, 보관, 수용하는 역량이다. 전략적 능력계획은 설비, 장비, 전반적 노동력과 같은 자본 집약적 자원의 전체 능력 수준을 결정하는 접근 방법이다.

3-4 능력계획의 시간기간 장기 : 1 년 이상 중기 : 6 개월에서 18 개월 간의 월별 혹은 분기별 계획 단기 : 한 달 이하

3-5 현대 생산 ∙ 운영관리 현대 생산 ∙ 운영관리  설비계획 장기적인 수요 변화에 대처하기 위한 물리적인 생산설비 ( 공장, 건물, 각종 시설 및 장비 ) 에 관한 계획 1 생산능력의 정의와 측정  생산능력의 정의 생산능력 : 생산시스템이 일정한 기간 ( 일, 주 또는 년 ) 동안 생산할 수 있는 최대 산출량  생산능력의 측정 생산능력은 일정 기간당 산출물의 단위로 측정  제조업 : 정유공장의 배럴 / 일, 자동차공장의 대 / 년, 제철공장의 톤 / 년, 발전소의 메가와트 / 년 등  서비스업 : 일정 기간당 서비스를 받을 수 있는 고객의 수 생산능력은 가용 물리적 자산이나 가용 노동력으로도 측정  가용 물리적 자산 : 호텔의 객실 수, 항공사의 좌석 - 마일 수 등  가용 노동력 : 로펌의 변호사 수, 회계법인의 회계사 수, 컨설팅회사의 컨설턴트 수 등 5

3-6 능력가동률 능력 (Capacity): 달성된 산출율 최적 운영 수준 (Best operating level): 프로세스 설계시의 능력 수준 한 회사가 최적 운영 수준에 얼마나 가까이 있는지를 밝혀준다.

3-7 현대 생산 ∙ 운영관리 현대 생산 ∙ 운영관리 7

3-8 현대 생산 ∙ 운영관리 현대 생산 ∙ 운영관리 (2) 설비의 크기  규모의 경제 (economies of scale) 개별 설비 ( 개별 공장 ) 의 적정 크기와 관련된 개념 설비의 규모가 커져 생산량이 증가하면 고정비가 더 많은 생산량에 분담되므로 단위당 생산비용이 감소하는 현상 8

3-9 규모의 경제와 규모의 비경제 규모의 경제 (Economies of scale): 공장의 규모가 커지고 생산량이 증가함에 따라 산출물의 단위당 평균비용은 감소한다. – 낮은 운영비용과 자산비용 – 낮은 단위당 장비비용 – 노동력의 전문화 어떤면에서 공장의 규모가 너무 커지면 규모의 비경제가 문제가 된다.

3-10 현대 생산 ∙ 운영관리 현대 생산 ∙ 운영관리  규모의 비경제 (diseconomies of scale) 설비의 규모가 너무 커져 어느 수준을 넘게 되면 오히려 단위당 생산비용이 증가하는 현상 원 인  수송의 비경제  의사소통, 조정 및 통제 비용의 증가  복잡성과 혼란의 증대에 따른 비용 ( 예 : 자재취급비용의 대폭 증가 )  최적 설비의 크기 기업마다 비용구조와 제품구조 그리고 원가, 납품, 유연성 중 무엇을 강조하느냐의 생산전략에 따라 최적 설비크기는 달라짐. 10

3-11 규모에 영향을 미치는 다른 요인 내부 장비 노동력 자산 지출 운송비용 시장 근접성의 이점

3-12 능력 집중화 집중화 공장 (focused factory) 의 개념은 생산설비는 비교적 제한된 생산 목적에 회사가 초점을 맞출 때 가장 잘 가동된다는 것이다. 공장 내 공장 (Plants within plants, PWP) – 집중화 개념의 운영수준으로 확대 – 한 지붕 아래서 여러 개의 공장 내 공장을 가질 수 있음

3-13 능력 유연성 능력유연성 (capacity flexibility) 는 생산 수준을 급격히 증가 혹은 감소시키거나 생산 능력을 하나의 제품 / 서비스에서 다른 쪽으로 빨리 옮길 수 있는 능력을 가지는 것을 의미한다. – 유연한 공장 : 낮은 변환시간 – 유연프로세스 : 쉬운 생산 준비 장비 – 유연한 작업자 : 다기능을 가지고 있는 작업자

3-14 능력 변화에 대한  시스템균형의 유지 – 각 공정에서 비슷한 능력을 소유 – 병목공정의 처리  능력 증가의 빈도 – 너무 자주 능력을 증가시키는 비용 – 너무 뜸하게 능력을 증가시키는 비용  능력의 외부적 원천  아웃소싱  능력공유

3-15 낮은 능력 확장과 뜸한 능력 확장

3-16 능력 소요량 결정  각 생산라인의 개별 제품에 대한 판매량을 예측할 수 있는 수요예측기법 이용  생산라인의 예측값을 맞출 수 있는 장비 및 노동력 소요량 계산  계획 기간 동안의 노동력과 장비의 가용성 계획

3-17 예제 3.1: 능력 소요량 결정 스튜어트사는 두 종류 맛의 샐러드 드레싱을 생산한다. –Paul –Newman 각각은 병이나 1 인분의 플라스틱 봉지로 생산된다. 경영진은 향후 5 년간의 장비 및 노동 소요량을 결정하고자 한다.

단계 : 각 생산라인의 개별 제품에 대한 판매량을 예측할 수 있는 수요 예측기법 이용

단계 : 생산라인의 예측값을 맞출 수 있는 장비 및 노동력 소요량 계산

3-20 장비 및 노동력 소요량 병을 생산하는 능력 : 450,000 가용 작업자 : 6 명 플라스틱 봉지에 담는 능력 : 1,250,000 가용작업자 : 20 명 1 차년도 1 –35 / 450 = 0.3 –300 / 1,250 = 0.24 –0.9 x 2 = 1.8 –1.2 x 3 = 3.6

단계 : 계획 기간 동안의 노동력과 장비의 가용성 계획

3-22 능력 대안들을 평가하기 위한 의사결정나무의 사용 의사결정나무 : 문제에서의 단계와 각 단계의 조건과 결과에 대한 체계적 모형이다. 의사결정나무는 문제를 이해하는 것뿐만 아니라 답을 찾는 데도 유용하다. 의사결정나무는 의사결정마디 (nodes) 와 마디로 들어오거나 마디에서 나가는 가지 (branches) 로 구성되어 있다. – 네모는 의사결정 포인트를 나타냄 – 원은 기회사건을 나타냄

3-23 예제 3.2: 의사결정 나무 1. 강한 판매 성장이 발생할 확률은 55% 이다. 2. 새 터로 가게를 이전하였는데 강한 판매 성장이 일어나면 1 년에 19 만 5,000 달러, 약한 성장이 일어나면 1 년에 11 만 5,000 달러의 이익을 얻는다. 3. 가게를 확장하였는데 강한 판매 성장이 일어나면 1 년에 19 만 달러, 약한 성장이 일어나면 1 년에 10 만 달러의 이익을 얻는다. 4. 변화 없이 기존 가게를 운영하였는데 강한 판매 성장이 일어나면 1 년에 17 만 달러, 약한 성장이 일어나면 1 년에 10 만 5,000 달러의 이익을 얻는다.

3-24 예제 3.2: 의사결정 나무 5. 가게를 확장하는 데 소요되는 비용은 8 만 7,000 달러이다. 6. 새 터로 가게를 이전하는 데 소요되는 비용은 21 만 달러이다. 7. 만약 강한 판매 성장이 발생하고 둘째 해에 가게를 확장하더라도 소요되는 비용은 8 만 7,000 달러이다. 8. 어떤 선택을 하더라도 운영비용은 같다.

3-25 계산값

3-26 해커스 컴퓨터 가게 문제의 의사결정나무 의사결정 기회 의사결정

3-27 의사결정나무 분석 이 가지의 가치 의사결정의 가치 기대 값 의사결정의 가치

3-28 서비스와 제조에서의 능력계획 시간 (time): 제품과 달리 서비스는 향후 사용을 위해 저장할 수 없다. 따라서 서비스 관리자는 시간을 공급품의 하나로 간주해야 한다. 능력은 필요한 때에 서비스를 창출할 수 있어야 한다. 위치 (location): 얼굴을 맞대고 서비스해야 하므로 서비스 능력은 고객 가까이에 위치해야만 한다. 수요의 변동성 (volatility of demand): 서비스가 제조보다 훨씬 크다

3-29 능력 가동률과 서비스 품질 능력 가동률과 서비스 품질 사이의 관계를 날마다 고려해야 한다. 최적의 가동률은 상황에 따라 다르다 – 불확실성과 이해관계의 정도가 높을 때는 낮은 가동률이 적절하다. – 고객 접촉이 없는 서비스 시설과 같은 비교적 예측 가능한 서비스는 100% 가동률에 가깝게 운영계획을 수립한다.

3-30 서비스 가동률과 서비스 품질 사이의 관계