D M A I C Manual 6

목 차 ◇ Project 시작 전 고려사항 Ⅰ. 6 Sigma 활동이란 Ⅱ. Pre-DMAIC Process 목 차 ◇ Project 시작 전 고려사항 Ⅰ. 6 Sigma 활동이란 Ⅱ. Pre-DMAIC Process Ⅲ. 과제 실행 체제 ◇ DMAIC Process Ⅰ. Define Ⅱ. Measure Ⅲ. Analyze Ⅳ. Improve Ⅴ. Control ◇ 참고자료 Ⅰ. Cp, Cpk, Pp, Ppk Ⅱ. Sigma 계산법 Ⅲ. DMAIC단계별 활동내용요약

◇ PROJECT 시작 전 고려사항 ◇

Ⅰ. 6 Sigma란? What is Sigma? (통계적 의미) Sigma (=σ)는 통계적 용어로 모집단의 산포를 나타내는 단위이며 6 Sigma는 제품/service의 수준이 고객의 요구를 만족시키는 정도를 나타내는 지표임. 수치가 클 수록 높은 요구수준을 만족시킴 σ, Sigma - Greek letter - 모집단의 표준편차를 나타내는 단위로서 data의 산포, 변이를 측정 6σ, 6 Sigma - Data 산포 측정의 지표 - Data가 고객의 요구수준에 어느 정도 부합하는가를 나타내는 지칭 - Process의 sigma 수준이 높을수록 process의 결과, 제품, service가 고객의 요구에 부합, 또는 불량 감소함 2 Sigma*: 제품/Service의 69.146%가 고객의 요구수준에 부합함 백만번 기회 중 308,538 개(회)의 결함이 발견됨 4 Sigma: 제품/Service의 99.379%가 고객의 요구수준에 부합함 백만번 기회 중 6,210 개(회)의 결함이 발견됨 6 Sigma: 제품/Service의 99.99966%가 고객의 요구수준에 부합함 백만번 기회 중 3.4 개(회)의 결함이 발견됨 * Short term 기준

전략적 변화의 매체… Performance excellence에 이르는 조직적 활동 6 Sigma 활동 (전략적 의미) 6 Sigma활동은 편차와 불량을 줄이기 위한 methodology뿐만 아니라 performance excellence를 얻기 위해 업무 process, culture 등을 변환시키는 조직적 활동임 전략적 변화의 매체… Performance excellence에 이르는 조직적 활동 - Transformational Change Across-the-board: 혁신적 결과의 성취와 유지를 위해 process, culture, customer를 포함한 조직전반의 근본적인 변화활동 - Operational Change Business processes: 변이와 결함을 줄여 사업결과를 극적으로 개선하는 tool, methodology Critical Customer Requirement : CCR Defect: Service unacceptable to customer Product or Service Output

6 시그마와 품질경영의 비교 6 시그마는 통계적 사고를 바탕으로 하여 ‘경영 활동 전반’의 업무 프로세스를 혁신 하는 활동이라는 점에서 ‘단위’ 업무의 개선에 주안점을 두고 있는 여타의 기법과 차이 있음 QC,TQC,TQM 6시그마 방침결정 목표설정 문제의식 성공요인 추구목표 활동기간 담당자 적용기법 평가방법 하의 상달 추상적,정성적 겉으로 드러난 문제 중시 감각과 경험 부분 최적화 제약 없음 자발적 참여 중시 QC 7가지 도구 및 일부 통계적 기법 노력중시 상의 하달 구체적,정량적 잠재적 문제까지 포함 감각과 경험,데이터 분석 전체 최적화 제약있음 전임 요원, 의무적 수행 광범위한 기법 및 통계적 분석 방법 가시화된 이익 중시

Sigma 개선활동 6 Sigma 활동은 고객의 요구수준을 기준으로 output의 불량여부를 판정하고 supplier, input, process에 존재하는 불량의 원인을 찾아 제거함으로써 영구적인 defect 감소를 추구하는 활동임 6 Sigma 개선 영역 Market Suppliers Inputs Business Process Process Output Critical Customer Requirement Gap Defects Defect의 근본원인 (root cause)분석은 영구적인 defect의 감소로 연결됨 Process output에서의 variation은 defect를 유발함

Ⅱ. Pre-DMAIC Process 사업활동 필수 고려사항 및 Issue 점차 증가하는 경쟁환경에서 사업의 성공을 이루기 위해서는 고객 요구 수준에 대한 명확한 이해, 자사 현황과의 gap 인식 및 이를 극복하기 위한 지속적인 개선활동과 process의 보완이 필요함. 사업활동의 필수 고려 사항 6 Sigma 관점의 Issue - 고객의 요구에 지속적으로 부응하려 하는가… or 자사의 수행 능력과 고객 요구수준 사이에 gap이 존재하는가? - 투자 활동에 맞추어 적절한 개선 노력이 지속되었는가 or 이러한 노력에 대한 금전적 효과가 현실화 되어 혁신과 경쟁력이 구축되었는가? - 현업 개선활동으로 나타난 측정 가능한 결과의 신속성에 만족하는가 or 경쟁자, 투자가들 및 기술적 진보 상황이 개선결과를 년 단위가 아닌 월별로 보길 원하는가? - 조직이 매출 증대를 위한 지속적인 개선활동을 할 준비가 되어 있는가 or process가 역동적인 시장의 요구에 부합하지 않아 사업성공을 어렵게 하지는 않는가? - 정략적 고객 요구 수준 파악 - 지속적 조사활동을 통한 변화 인지 - 개선활동 통한 투자영역 도출 - 개선활동 결과로 나타나는 이익 증가, 불량 감소 등 금전적 효과 파악 - 점진적 개선의 단계별 목표와 최종 goal의 수준 및 기간 명확화 - 개선활동 관심자와 과제 진행사항 communication - Process 개선에 의한 개선된 결과 도출 - 개선된 process의 성문화

Chosen Market 사업전략과의 연계성 6 Sigma 활동은 선정된 시장에서 기업의 사업전략에 맞추어 선택된 process의 “Key Performance Measure”를 측정하고 이를 유발시키는 요인을 process상에서 찾아 개선하는 활동을 수행함 개선 영역의 선정 Leadership Processes Business Strategy Key Performance Measure* Chosen Market Business Process Process Output Critical Customer Requirement Process Sigma

6 Sigma 과제선정 과정 6 Sigma 과제는 사업 전반에 대한 진단 및 선진기업과의 gap분석을 통해 기회를 발견하고 최대 효과를 볼 수 있는 집중 분야 중에서 선정하는 과제도출 활동이 필요함. 단계별 활동 내용 및 산출물 Analyze Plan Focus Build 사업진단을 통하여 전반적 readiness, 가능한 성과를 평가하고 선진수준과의 gap을 명확화 함 - 고객의 니즈(needs), 경쟁사와 프로세스 성과 차이 - 프로세스 관리 틀과 비즈니스 결과에 대한 주인 의식 - 시그마 개선 기회 초안 - 변화에 대한 비전 - 실행에 적합한 비즈니스 조직 구조와 시스템 기회를 발굴하고 gap을 줄일 수 있는 sigma활동 계획 수립 - 차이 만회를 위한 실행계획 - 변화관리와 유지를 위한 전략 - Six SIGMA Breakaway 성과에 대한 이해 - 성공 측정지표 (순 이익) - 전략과 범위를 연계 - 핵심 프로세스와 성과 목표 - 핵심 프로세스 주인의 역할과 책임 - 핵심 프로세스의 시그마 성과 Gap을 줄이고 cost를 감소 및 매출 향상을 위한 최선의 기회에 집중 - 앞 단계에서 정해진 계획 을 실행 - 프로세스를 검토, 반복 실행, 표준화 - 커뮤니케이션 및 변화 관리 계획 - “고객의 소리” 모니터 - 핵심 프로세스 및 하위 프로세스 맵 - Six sigma 순이익 일정 및 목표 - 프로세스 주인의 역할과 책임 - 전략적으로 중요한 핵심 프로세스 - 프로세스 관리 지침 조직에 동기를 부여하여 개선을 진행하고 multiply함 - 고객만족도 증대 - 가시적인 성과 (ROI, 이익, 절감금액, 시장점유율) - Quick wins의 실행 또는 실행계획 수립 - 지식의 전수 - 하위 프로세스 - 팀과 블랙 벨트의 스킬 - 반복 실행과 표준화를 위한 해결안 Activity Analyze Plan Focus Build Define Measure Improve Control Output

Ⅱ. 과제 실행 체제 효과적인 과제 진행을 위해서는 Black Belt를 포함한 과제 실행 팀 뿐 아니라 경영진의 참여와 지속적 관심, 방향 제시 및 현업부서의 지원이 요구되며 그리고 Master Black Belt에 의한 조언 등이 모두 연계되어 진행되어야 함 운영 체제 Master Black Belts : Expert Consultant Black Belts : Team Leader and Coach” - Black Belt 유 경험자 - 과제 진행 및 성과에 대한 조언 /지도와 고급 통계 tool 제공 - 변혁 실현 지원 - Business management team 내의 consultant member - Sigma 개선 활동 및 기반 통계 지 식 활용의 유경험자 - 全 개선 활동 진행 중 팀을 lead - Change agent로서 활동 Senior Leadership Team : 기업 경영진 Business Unit Leadership Team :사업부 경영진 Improvement Project Team : 과제 실행팀 Team Supporter “Employees” : 현업부서 Set Direction Prioritize & Deploy Teams Deliver Improvement Results Provide Support - 고객, 사업의 관점에서 Sigma 목표수준 결정 - 과제 전개 전략 개발 - 과제 진행에 대한 review - 개선의 중요성에 대해 communication - 사업 전략에 맞는 과제 선정 - 과제 전개 전략 실행 - 과제 결과에 대한 manage - 과제 진행에 대한 champion - 사업적 needs를 communicate - 성공에 대한 보상 - 고객에게 impact을 주고 현장에 이익을 주는 개선 과제에 집중 - Process에 대한 전문지식 제공 및 정신적 지원 (moral support)

◇ DMAIC 활동 프로세스 ◇

6 Sigma 활동 Process 6 Sigma 과제활동은 개선 영역의 발견, 해당분야의 data 측정 및 수집, data 분석을 통한 근본원인 발견, 해결안의 도출 및 평가, pilot 실행 및 process 표준화의 5 단계 활동으로 이루어짐 6 Sigma 5단계 활동 내용 Define Opportunities Measure Performance Analyze Opportunities Improve (Develop Solutions) Control (Implement) 1.1 Validate Business Opportunity 1.2 Document and Analyze Processes 1.3 Define Customer Requirements 1.4 Build Effective Teams 2.1 Determine What to Measure 2.2 Manage Measurement 2.3 Understand Variation 2.4 Determine Sigma Performance 2.5 Excel Team 3.1 Process Stratification and Analysis 3.2 Determine Root Causes 3.3 Validate Root 3.4 Manage Creativity 4.1 Generate Improvement Ideas 4.2 Evaluate and Select Solutions 4.3 Present Recommendations 4.4 Implementing Change 5.1 Develop Pilot Plan 5.2 Plan and Implement Solution 5.3 Process Integration 5.4 Closure and Recognition 내용 - Affinity Diagram - Brainstorming - Customer Research - Deployment Mapping - Gantt Chart - Kano Analysis - Team Charter - Qualitative Process Analysis - Top Down Mapping - VOC Translation - Quality Function Analysis - Control Charts - Data Charts - Gauge R&R - Histogram - Indicators - Run Charts - Sigma Calculation - Stratification - Variation - Cause & Effect Analysis - Correlation - Design of Experiment - Fault Tree - Pareto Charts - Process Simulation - Quantitative Process Analysis - Regression - Stratification - Structure Tree - Value Analysis - Challenge Assumption - CDAM* - Cost Benefit Analysis - Criteria Selection Matrix - Force Field Analysis - How-By Pursuit - Lateral Thinking - Mind Mapping - Random Word - Storyboard - Solution Mapping - Error Mode Effect Analysis - Process Control System - Replication - Standardization - Work Planning Tool & Technique * Combine, delete, add, modify

D M A I C Ⅰ. Define Define 단계는 사업 영역 중에서 개선이 시급하고 효과가 큰 분야가 어느 부분인지를 도출 한 후 해당 process를 세분화하여 개선기회를 확인하고 고객의 요구사항을 이해하며 과제 진행에 효과적인 팀을 이루기 위해 수행해야 할 사항들로 구성되어 있음 목표 단계별 주요 활동 팀원들이 - 개선기회를 명확히 하고 - Business process를 개발하고 - Critical Customer Requirements를 명확히 하고 - 효과적인 project 팀을 이루도록 하기 위함 Business 기회 확인 Documentation & Process Analysis Define Customer Requirement 효과적인 팀 구축 - 고객과 사업목적에 유효한 영향을 끼치는 기회 명확화 - 팀의 개선 목적, 목표를 포함한 개선 범위를 명확히 한 team charter 작성 - 팀 활동 과정의 주요 내용을 명확히 하고 과정을Mapping - 탑-다운(top-down)맵 및 기능 전개 프로세스 맵 작성 - 대상 프로세스에 대한 정성적 review를 행하고 Quick-win 사항을 명확히 한 후 실행함 - 해당 프로세스의 고객이 요구하는 것이 무엇인지를 명확히 하고 “VOC”를 확인하고 translate 할 계획을 작성 - 팀 작업과 관련된 Critical Customer Requirements를 명확히함 - 프로세스 개선에 있어서 효과적인 팀의 역할을 이해 - 팀 효과성을 제고할 수 있는 기회를 명확히하기 위한 팀 평가 툴을 습득 및 적용 - 사업 개선 기회 서술 서 - Team charter - Process map : Top down chart : Functional deployment chart - Value analysis - Quick win list - VOC, CCR, CTQ 도출 Flow - Team role profile - Barrier 도출 및 극복 방안

D M A I C 1.1 Business 기회 확인 개선이 요구되는 사업영역의 과제들은 운영(operation) 측면이 아닌 가치(value) 측면에서의 평가에 의해 그 효과와 impact를 고려해야 하며 customer impact이 business impact를 우선함. Business 개선 영역 도출 평가 항목 개선 기회 도출 Process 분류 성장성 경쟁력 확보 고객의 충성도 구축 비용절감 세부항목 시장 정의 시장 기회 목표 시장 세분화 제품 차별화 부가가치 시장 점유율 핵심 고객 보유 가치 제공: 서비스 및 지원 긴밀한 관계 구축 고객 이동 가치 제공: 비용감축 외부 고객 - “최종고객” 고객 기회 고객 비즈니스 신제품/서비스 개선된 제품/서비스 고객 만족 충성도 추천(Referrals) 경쟁력 성장 비용/이익 수익 시장점유율 고객 유지 개선 기회: Theme 결정 사업전략 내부 고객 - “ 프로세스 파트너” 기회 고객 비즈니스 현상개선 개선된 제품/서비스 충성도 고객 만족 능력 비용 효율성 효과성

D M A I C 사업기회가 도출 된 후 팀이 집중적으로 해야 할 활동과 개선 목표를 명확히 하는 등 project를 효율적으로 수행하기위한 총괄계획서 team charter를 작성함. Charter는 과제가 진행되어 감에 따라 계속 수정/보완 가능함. Team Charter 구성요소 및 내용 Team Charter (예시) 개념 Business Case 우리제품 시장 규모는 5000만 달러 이상임. 현재 우리회사는 시장을 선도하고 있으나, 경쟁사가 우리 보다 나은 품질을 제공하고 있어 우리의 주요 고객 거래선을 바꾸려 하고 있음. 현재의 고객을 유지 한다면 월 9만 달러의 비용 절감 가능. 기회 기술서 고객의 요구를 충족시키기 위한 제품 생산성은 50% 나 떨어졌다. 그리고 이것은 상당량의 재작업을 초래하고 있다 1. Business Case (목적) - 프로젝트 실행시 예측되는 금융 효과 - 프로젝트 진행의 boundary ※ Project 성공여부 판정의 지표로 활용 2. 기회 기술서 (Business에의 영향) -무엇이 잘못 되었고 안되고 있는가? -언제 어디서 문제가 발생하는가? 3. 목표기술서 (성공의 기준) -우리의 개선 목적과 목표는 무엇인가? :구체적 수치와 기간이 표시되어야 함 4. Project 범위 (Boundary) -Business 기회의 범위가 어디서부터 어디까지 인가를 규정 -팀 활동에 필요한 자원은? -협조부서는? 5. Project 일정 계획 -일을 언제 시작/마무리 할 것인가? - Key job 일정 및 communication plan 6. Team 구성 -팀 구성원은 누구인가? -이들의 역할 및 책임 범위는? 개선활동의 시작 시점, 필요자원, 팀의 역할, 활동범위 실행 계획, 목표 등을 기술한 문서 평가 기준 SMART Specific :실제 사업 문제를 다루는가? Measurable :측정 가능한가? Attainable : 달성 가능한가? 기간이 현실적 인가? Relevant : Biz목적과 일치하는가? Time bound :완료 일정이 정해였는가? 목표기술서 - 재작업의 원인이 되는 불량을 제거하여 생산성을 20% 개선함 - 재작업을 50% 제거 - 고객의 요구를 맞추기 위해 품질을 50% 향상시킴 - 금년 6월까지 목표를 달성함 Project 범위 제품 Process - 시작 : 원 재료 투입 - 끝 : 완제품 고객 Process - 그들이 process를 사용하는 형태 강화 기능 - R&D - Engineering 목적 - 팀이 집중적으로 해야 할 활동과 business 목적을 일치 - 문제를 명확히 하여 비즈니스 개선 기회 명확화 - 개선의 목표와 목적을 명확화 - 개선의 범위 제시 - 참가자와 책임범위 결정 - Communication의 도구 Project 일정 계획 Team 선정 - Champion: 홍길동 - Master BB: 김 모 - BB : 박 모 - 서부지역 영업 담당: 최 모 - 동부지역 영어 담당: 이 모 - 마케팅: 김 모 - 영업지원: 이 모 - 고객 써비스: 강 모 활동 - 팀선정 - 프로세스 조사 - 고객 방문 - 프로세스 맵 - 원인 분석 - 개선안 도출 - 개선안 실행 - 마감 기간 1월 2월 3월 4월

Process Mapping과 Value Analysis D M A I C 1.2 Documentation & Process Analysis 핵심공정을 설정하고 구체적인 process를 전개하여 개선 기회를 명확히 할 수 있도록 톱-다운 차트(top-down chart)와 기능별 전개 프로세스(functional deployment process)을 작성함. Process Mapping과 Value Analysis Value Analysis (예시적) Process를 구체적으로 세분화하고 Input, Output, 고객을 명확히 하여 Process상에서 일어나는 activity들의 value를 파악함으로써 고객의 만족도와 이익에 가장 큰 영향을 줄 수 있는 개선 영역을 쉽게 찾을 수 있도록 함. 목적 Value to Customer Value to Operation Activity Activity 1 Activity 2 Activity 3 Activity 4 Activity 5 . Non Value Process Mapping 개념 핵심 프로세스 A B C 하부 프로세스 a b c Process Supplier Input: 자재 정보 자원 Output: 제품 or Service Customer a1 a2 a3 착안사항 - 현재의 공정을 중심으로 작성 - 기계의 나열보다는 제품의 변화 과정을 중시 - 공정별 activity를 정리 - 현재의 공정은 6 Sigma 활동이 완료되면 CTQ가 충족되는 공정으로 변화되는 것임 Process 세분화 방법 - Top down charting - Functional deployment process Non value의 activity중 개선이 쉽고, 신속히 해결 가능하며 비용이 많이 들지 않는 부문을 찾아 Quick Win 실시함

Functional Deployment Process Map (예시) 주문처리부서 신용심사부서 재고관리 대금청구 영업소 제조/QC 교통 운송 구매 A/R Top Down Mapping (예시) Functional Deployment Process Map (예시) 접수 운송 창고 재고 주문 고객 주문 S-form Pick List 검토 생산/구매 carrier 스케쥴링 주문내역 입력 제조 코딩/입력 수정 Release 고객서비스 고객마스터 셋업, 관리 Work order 제조/QC 포장 신용도 확인 조달 신용도 검토 승인/유보 원자재 구매 Least-cost 구매 승인 공급자 검토 및 관리 Routing 대금청구 재고 위치 제3공급자 운송수단 선택 송장, A/R 비용 할당 수금 부서 하부 프로세스 주문내역 입력 A1 신용 승인 A4 A3 A2 조달 A6 A7 A8 A5 제조 A11 A10 A9 D1 제품 요청 A12 D2 Routing A13 A14 A15 A16 A17 A18 운송 D3 A19 A20 A21 A22 대금청구

1.3 Define Customer Requirement A I C 1.3 Define Customer Requirement 고객과 현장의 needs 또는 불만사항을 기초로 하여 CCR, CBR을 도출하며 이중 가장 큰 Impact를 지니고 획기적인 개선효과를 지닌 output indicator로써 CTQ 및 CTP를 도출함. 고객 요구사항의 구체화 Process 고객 segmentation이 선행되어야 함 Output Indicator 고객의 관점 CTQ* CCR*** Key Issue Voice of Customer CCR을 충족시키기 위해 output상에서 관리해야 할 측정 가능한 point 고객이 지각하고 있는 실제 고객 기술서와 의견 - 제품이나 서비스의 속성 - 제품, 서비스, 그것의 납기 - Business process나 대리인을 접한 경험 제품이나 서비스에 대해 실제 고객이 주의를 기울이는 가치 혹은 기대. 감정이나 bias를 피하고 제품이나 서비스에 관련된 주요 issue를 기술하는 것임. 고객이 주시하는 제품에 대한 구체적이고, 자세하며, 측정 가능한 기대 사업의 관점 Voice of Biz. Key Issue CBR CTP** 사업 활동, 제조 공정중 제기되는 문제점 제품이나 서비스에 대해 실제 사업에 주의를 기울이는 것. 제품이나 서비스에 관련된 주요 issue를 기술하는 것 제품에 대한 구체적이고, 자세하며, 측정 가능한 기대 CCR을 충족시키기 위해 output상에서 관리해야 할 측정 가능한 point - 고객에게 중요한 것 :고객이 관심을 가지는 것 - 구체적 요구사항 :궁극적 만족사항 :잠재적 감동사항 - 목표 설정 :고객의 규격 사항 :허용 가능한 성능 범위 Business에의 impact에 따라 중요도에 의한 우선 순위 작성 * Critical To Quality ** Critical TO Process *** Critical Customer’s Requirement

Voice of Customer Key Issue CCR CBR Key Issue Voice of Business D M A I C 사례 - 충/방전이 안된다 - 용량이 미달된다 - 전해액이 샌다 - 수명이 짧다 - 외관 오염이 있다 ... - Dead cell이 없어야 함 - 공칭 용량이 보장되야 함 - 어떠한 조건하에서도 누액이 되지 말아야 함 - 납품된 lot내에서 전압이 일정해야 함 - 2kgf/㎝2의 압에서 leak가 없어야 함 - 출하 lot의 전압 range가 20㎷ 이하 이어야 함 - 300회 충/방전 후 용량이 초기 용량 대비 70% 이상 이어야 함 Voice of Customer Key Issue CCR - 2kgf/㎝2의 압에서 leak가 없어야 함 - Ni-Strip 인장강도가 2kg 이상이어야 함 - 전해액 주입 후 잔량의 흐름이 없어야 함 - 절단면이 매끄럽게 slitter 의 칼날이 관리 되어야 함 ... - Seam, Ball, Gasket에서 누액이 발생되지 않아야 함 - 전해액 오염 및 긁힘이 - 용접 강도가 규격 이상 이어야 함 - Slitting된 전극의 면이 일정해야 함 - Leak가 많아 정상 작업이 불가능 하다 - 외관이 지저분 하다 - Ni-Strip이 떨어져 재작업이 많다 - Slitting시 wave가 생긴다 - Loading량에 편차가 생긴다 CBR Key Issue Voice of Business

Project를 효율적으로 추진하기 위해서는 추진조직 체제 및 개별 팀원들의 역할, relationship, 활동 D M A I C 1.4 효과적인 팀 구축 Project를 효율적으로 추진하기 위해서는 추진조직 체제 및 개별 팀원들의 역할, relationship, 활동 범위, 추진 process 등을 명확화 하여야 함 Team 체제 Mission 및 목표 본 Project는... 효과적인 팀의 조건 1. 팀원의 역할: 누가 어떤 활동을 하는가? 2. 팀의 업무 전반 활동: 우리는 무엇을 하고, 왜 하려하는가? 목적, 범위, 선택 범위 3. 팀원간의 Relationship: 서로를 어떻게 느끼고, 어떻게 이야기 하고, 어떤 영향을 미치는가? 4. 추진 Process 우리가 하려는 것을 어떻게 하는가? 어떤 프로세스, 어떤 시스템적 접근 방법을 사용하는가? 운영조직 Champion: 홍◇△ Black Belt: 김○× 팀원 Full Time 이◎△ 최◇ × .. Part Time 김△ × 박◎◇ .. 팀원별 역할 Champion: ... Black Belt: … Full Time: ...

D M A I C Ⅱ. Measure 개선기회가 발견된 process의 현 수준을 파악하는 과정으로서 CCR및 CTQ에 핵심적인 input, process, output indicator를 정의하고 이들의 variation 정도를 기준으로 sigma수준을 파악하는 단계임 단계별 주요 활동 목표 평가 척도의 개발 - CCR 부합의 성공 여부를 평가하기위한 평가척도를 밝히고 - 프로세스의 성과를 측정 하기 위한 효과적인 데이터 수집 방법론을 개발 현 수준 파악 - 6시그마 계산의 요소를 이해하고 팀이 분석하는 프로세스에 대한 baseline 시그마를 설정. 측정대상의 결정 측 정 관 리 Understand Variation Sigma Performance의 결정 팀 성과 제고 - 프로세스 개선에서 데이터 의 역할에 대한 이해 - 프로세스의 원인과 영향의 관계에 대한 이해 - 프로세스의 성과를 평가 하는데 필요한 척도의 결정 - 다양한 데이터의 유형을 파악 하고, 각각이 팀에게 제공하는 프로세스에 대한 통찰과 지식을 이해 - 팀이 수집하는 데이터의 타당성과 일관성을 검증하 기 위해 필요한 데이터의 operational definition 및 수집방법 개발 - 산포의 개념 및 산포 평가에 의한 프로세스 평가 방법 이해 - 팀 프로세스의 산포도 작성 및 계산 - 컴퓨터 통계 프로그램 의 사용법 습득 - 프로세스 시그마를 결정 하는 다양한 계산법에 대한 이해 - 프로세스의 시그마 수준 계산 - 프로세스 개선에 있어 서 성과를 높이기 위한 팀의 역할에 대한 이해 - 팀의 성과를 향상시키 는데 필요한 팀의 강점 및 기회를 평가하기 위한 진단법 사용 - Input, process, output indicator의 도출 - Indicator간의 연계 - Data 수집 계획서 및 operational definition - 수집된 data 및 graph :Run chart :Histogram :Control chart - 현재의 sigma 수준 - Special cause 확인 및 제거 방안 - Special cause 제거된 data 및 graph

Process 단계별 Measurement의 도출 D M A I C Ⅱ. Measure 2.1 측정 대상의 결정 CCR의 충족 또는 기업 성과에 영향을 주는 output indicator ( =measurement)를 도출하고 이의 원인이 되는 input, process indicator과의 연관성을 검증함으로써 취약한 성과의 원인 및 이로 인한 고객만족에의 영향과 개선 영역을 정의할 수 있음 Process 단계별 Measurement의 도출 Indicator간의 연계 유용한 지표의 특성 Process성과와 고객 기대 가치와의 연결에 기초한 중요 measurement 도출 Output Indicator Process Indicator Input Indicator a c b 가 나 다 - A B C - 고객 핵심 요구사항에 연결되어 있음 - 명확하게 정의됨 - 통계적으로 신뢰성이 있음 - 반복 가능함 - 프로세스에 대한 대표성 및 타당성이 있음 - 추세와 반복주기를 알려 줌 - 수집이 용이함 - 이해가 간단함 - 적절한 대응책을 도출하기 에 좋음 - 원인 및 효과 관계에 대한 통찰력을 제공 Supplier Input Process Output CCR Input Indicator Process Indicator Output Indicator 공급자에 의해 제공되는 input이 process가 효율, 효과적인 고객만족 output을 내기 위해 적절한가를 평가하는 지표 Inputs을 고객이 만족스러워 하는 outputs으로 바꾸는 스텝 또는 활동의 효과, 효율성 및 품질을 평가하는 지표 - 시간, 물량, value, 측정 등 Output의 성과를 평가하는 지표 -고객에 대한 service 와 product 뿐 아니라 사업의 성과에도 초점을 맞추어야 함 - CCR을 만족해야 함 - 3개를 넘지 않아야 함 연관성 분석을 통해 output indicator에 큰 영향을 미치는 key indicator 선정 Process가 얼마나 고객의 요구를 잘 만족시키는가를 측정하기 위함

Data 수집 Process 및 단계별 고려사항 M A I C 2.2 Manage Measurement 설정된 key indicator를 토대로 operational definition 및 data수집을 위한 제반사항을 수립하며 수집된 data의 양과 질에 대한 적합성이 평가되면 분석단계를 진행함. Data 수집 Process 및 단계별 고려사항 Indicator 명확화 사례 :대출 신청 Process의 Cycle Time - 프로세스나 모집단을 대표할 수 있는 샘플인가? - 프로세스가 안정적인가? - 샘플이 무작위로 추출되었는가? - 데이터를 추출이 동일한 확률로 일어났는가? 측정에 대한 operational definition개발 Cycle time Fax 전송 날짜/시간 (접수) 승인or 기각 (응답) 289 팀원 익월 첫째주 全月 무작위 추출 대출 형태 대출 금액 딜러 일일 근무 시간 주간 작업일 수 대출 담당자 Fax Center Measurement Operational Definition Data source 및 위치 Sample 크기 수집가 수집 시기 방법 동시에 수집되어야 할 Data 측정 대상, 방법, 수집방법, 수집 양, 수집 책임 등의 criteria에 대한 설명 측정 계획 수립 - 어떠한 데이터를 수집할 것인가? 어떠한 성과를 측정할 것인가? 어떠한 문제 원인을 분석할 것인가? - 모든 관련 데이터나 샘플을 분석하였는가? 샘플의 크기, 빈도, 선정방법은? - 어떤 툴들이 필요한가? - 데이터수집 방법은 적절한가? 누가 데이터를 수집할 것인가? 데이터는 어디서 수집할 것인가? 언제 수집할 것인가? - 데이터를 어떤 목적으로 사용하고자 하는가? 추세 파악,비효율성 파악, 예측 관심대상에 대한 프로세스 성과 - 데이터를 쉽게 가시적으로 파악 하기 위해 여러 가지 다른 형태 로 데이터를 표현해야 함 Data 수집 Data display - 데이터수집 방법이 신뢰할 만한 데이터를 제공하는가? - 일관적인 정보를 제공하는가? - 대표성을 갖는 데이터를 제공하는가? - 데이터를 반복하여 수집해도 유사한 결과가 도출될 것인가? Data 평가

산포의 의미 산포의 표현 방법 Process 진행 D M A I C 2.3 산포에 대한 이해 산포는 프로세스가 얼마나 고객의 요구에 부합하는가를 나타내는 지표로서 histogram, run chart, control chart 등으로 표현되며 data 분석을 통해 special cause와 common cause를 찾아 개선영역 을 확인할 수 있음 산포의 의미 산포의 표현 방법 Process 진행 - 제품이나 서비스 생산시 프로세 스가 정확하게 동일한 결과를 만 들어 내지 않는 것을 의미 - 프로세스를 측정함으로서, 평균 과 표준편차를 결정할 수 있고, 이에 의해 고객 요구에 대한 프로 세스 성과 결정 가능. - Sigma 측정의 두 요소 : Process performance : Customer requirements - Sigma 비즈니스 프로세스 개선 은 먼저 산포의 special cause, 그 후 common cause 제거하여 모든 프로세스 output이 고객의 요구 사항과 부합하도록 함. Histogram - 산포의 크기 (퍼짐의 정도) - Data의 집중화 정도를 나타냄 Run Chart - 일정 기간 시간의 흐름에 따른 data의 산포를 측정 가능 Control Chart - Run chart에 평균을 기준으로 상하 표준편차×3의 위치에 상한,하한을 표시 - Data를 수집한 후 현재 process 의 variation을 측정함 - 비 정규적/ 우연적/사고적으로 발생되는 special cause를 찾아 개선 -Special cause에 의한 변이가 영구히 제거된 경우 새로운 data 를 수집하기 시작함.

D M A I C 2.4 Sigma 성과지표 계산 공정 또는 고객만족의 성과를 나타내는 sigma 수준은 수집된 data가 고객이 요구하는 spec 밖으로 얼마나 벗어나는가를 계산하는 과정임. 계산은 data의 종류 (장기 data, 단기 data), 유형 (연속형, 이산형)등에 의해 다른 방식으로 이루어짐 Sigma 성과지표 계산 Process 고객의 핵심 요구사항 (CCR) 결정 Data의 long-term, short-term 여부 판단 방법 : 품질/공정에 영향을 미치는 인자들 중 special cause가 반영되어 있다고 판단되면 long-term으로 볼 수 있음 - CCR은 고객이 결정하며 핵심 output 변수로서 관리되어야 함 - 핵심 output변수에 요구되는 성과 수준이 고객의 핵심 요구사항 sigma 계산의 기본 - CCR을 기준으로 데이터 수집*을 결정. Sigma Value 계산 방법 - 적절한 data수* 확보, data의 정규성 검증 (P> 0.05) - CTQ별로 Cp, Cpk, Z값 및 Sigma 값 계산 :양방 규격 Short Term경우 Zst = 3×Cp :일방 규격 Short Term경우 Zst = 3×Cpk :양방 규격 Long Term경우 Zlt = 3×Pp :일방 규격 Long Term경우 Zlt = 3×Ppk - 1제품에 3개의 CTQ가 있는 경우 :CTQ별 Sigma 값을 수율로 변환 후 normalize e.g. CTQ1 = 95%, CTQ2 = 96%, CTQ3 = 97% 전체 CTQ = = 0.96 = 96% → 1.75 Sigma Short Term 변환 1.75 + 1.5 = 3.25 Sigma 측정되는 변수의 종류와 output의 유형 결정 - Sigma 계산에 이용될 데이터의 종류 결정 : 연속형 data or 이산형 data - Output 지표 명확화 : Operational definition명확화 : 최소 시료 수 결정 데이터의 속성 결정 - 단기 (Short term) : 30 -50개의 데이터 포인트 : 이상요인 또는 performance의 shift가 없음 - 장기 (Long term) : 100-200개의 데이터 포인트 : 이상요인과 performance의 shift포함 가능 0.95×0.96×0.97 3 Sigma 성과 지표 계산 RTY: Rolled Throughput Yield = 1공정 (95%) × 2공정 (93%) × 3공정(90%) = 수율79% 데이터 속성에 맞는 계산 방법 선택 * Data수 - 연속형 - 이산형 n = 최소 샘플크기 P = 결점을 갖는 모집단이나 프로세스의 추정 비율  = 샘플에서 요구되는 정확도 수준 (“s”와 같은 단위) P = 결점을 갖는 모집단이나 프로세스의 추정 비율  = 샘플에서 요구되는 정확도 수준(확률)

D M A I C 한 제품에 CTQ가 여럿 있는 경우 해당 제품의 sigma 수준은 각 CTQ들의 값을 수율로 환산한 후 normalized 평균 값을 구하고 이를 다시 sigma 수준으로 바꾸어 주는 방식을 사용함. Paste resin for Glove 40㎛이하 50μm Cpk : 0.96 0.96×3 =2.88 99.801% 0.8%이하 0.8±0.13 Cp : 1.12 1.12×3 =3.36 99.961% ① 3,300 ② 3,800 3,550±220 Cp : 1.15 3.45 99.972% 최소화 ±220 Z=3.45 6.0배 15배 Z=1.45 92.647% 고온 점도 경시변화 입 경 (N.F.No) 휘발분 초 기 점 도 초기 점도 편 차 CTS : 1) Pinhole 발생율 2) 초기 점도 편차 개선 CTQ New Spec. 개선전 품질(n=30) Sigma 값/ 합격율 Cp,Cpk,Z값 (중국북부) (중국남부) χ Sigma Z Sigma lt=2.151** Ynorm = = 98.426% 92.647% × 99.801% × 99.961% × 99.972% × 99.972% 5 ** Data가 Long-Term인 경우를 전제로 함

사업부/OBU 전체의 Sigma Value D M A I C 사업단위 또는 기업의 sigma수준은 먼저 이들이 생산/제공하는 제품, service의 sigma 수준을 구한 후 제품, Service별 매출 비중을 감안한 sigma값의 산술 평균을 구함 사업부/OBU 전체의 Sigma Value Core Process 제품개발 Manufacturing Transactional 고 객 제 품 매출 비중 Sigma A B 80% 20% 3.0 4.0 계 100% 3.2 매출 가중 산술 평균에 의해 계산함

Chart화(Run, Histogram) D M A I C Define Opportunity 요약 Define CCR 정의, CTQ 선정, Team Charter CTQ별 수준, 공정수율 등 Data 수집 (최소 숫자 확보) 단기 Data : variation만 반영 장기 Data : 평균치 변동과, variation 모두 반영 Chart화(Run, Histogram) N 정규성 검증 정규화 Sigma 수준 측정 Y 관리도 선택 및 작성 Common Cause, Special Cause 파악 제품 Sigma 공정 Sigma 단기 : Cp, Cpk 장기 : Pp, Ppk Special Cause 파악 및 제거 (Quick Win의 한 point) Special Cause 제거된 새로운 Data 수집 Measure단계 team charter의 개선 기회 재검토 통한 개선 기회 명확화 Analyze Root Cause의 발견

Ⅲ. Analyze D M A I C Measure 단계에서 special cause가 제거된 공정의 data 분석을 통해 불량 발생 근본 원인을 찾는 과정임. 수집된 data의 층별화, Ishikawa diagram 등을 활용하여 증상의 원인이 되는 요소를 찾는 과정이며 도출된 예상 근본 원인들은 불량 증상과의 통계적 상관관계 분석을 통해 검증, 정량화 함. 목표 단계별 주요 활동 - 데이터를 분석하고 프로세스의 성과가 어떤 이유로 그와 같이 나타나는지를 도출할 수 있도록 데이터에 기반을 둔 분석 테크닉을 학습/ 적용 - 추가적인 데이터 수집이 필요할 수도 있음. Output: 검증된 근본원인 Process 층별 및 분석 근본 원인 정의 근본 원인 검증 창의성 관리 - Measure단계에서 수집된 데이터로부터 만들어지는 프로세스와 데이터 표현 방식 평가 - 데이터 해석, 층별하는 도구의 학습, 적용 - 문제 기술서 작성: 문제점 을 정확하게 기술하고 정량화 - 기 보유 데이터와 지식을 사용하여 문제 기술서와 관련된 원인 도출 - 기 보유하고 있는 데이터 와 새로운 데이터를 이용 하여 근본원인을 검증, 정 량화 - Improve단계의 해결방안 에 의해 제거될 근본 원인 중 개선에 가장 크게 기여 하는 원인, 해결 우선순위 가 높은 근본원인 이해 - 문제점 해결에 있어서 창의성의 가치를 이해하고 창의성의 잠재적 장애 요 인에 대해 통찰력을 얻음 - 도구를 이용하여, 창의성 에 대한 접근 방식의 평가 와 창의적 사고를 만들어 내는 방법을 도출 - 문제 기술서 - Ishikawa Diagram, Tree Diagram - 잠재 근본 원인 - Correlation, Regression ANOVA, Sample t - DOE

D M A I C 3.1 Process 층별 및 분석 팀이 궁극적으로 해결해야 하는 구체적인 문제점을 명확히 정의하고 집중 해결할 분야를 찾기 위해 프로세스를 층별 분석하고 이를 바탕으로 문제 기술서를 작성함 Data의 층별 및 문제 기술서 작성 층별화의 Definition 문제 기술서 작성 층별 기준 - 시간 - 프로세스 요소(활동, 결정, 등) - 원인 - 불량 - 기타 다른 요인 :위치, 부서, 업무 형태, 이동 제품 또는 서비스 라인, 시장 크기 등 Pareto 분석 - 기본 아이디어: 문제의 80%는 20%의 원인에 의해 발생 - 적정 분석레벨: 2~3레벨. 너무 깊이 분석할 경우 문제의 focus가 모호 Criteria - 문제점의 결과 기술 - Gap에 집중 - 측정 가능성 - 고통에 집중 - 목표 성과 무엇이 잘못 되었고, 왜 비즈니스에 나쁜 영향을 주는가? 기대 사항(목표 성과)에 대한 편차빈도, 시점, 양 고객에 영향을 주는 것은 밝혀 냄달성이 예상되는 목표 수준 평가 Matrix 사례 Tool 고통에 집중 (Poor Biz. Result) + 문제의 효과 (What is Wrong?) +Measurable (how, where, how much, when) + Focus on Customer Gap (현상황&Should be) = 문제 기술서 Vendor가 기다림 70시간 down 최근 2개월 동안 Down이 “zero”이길 바람 System down of 70 hrs in the last 2 month have resulted in 50 customer complaints and vendors to not receive payment... - Define의 기회 기술서에 큰 효과 지니는 process단계 도출 - “소수의 중요인자”를 밝힘 - 문제기술서 작성 및 근본원인 결정 위한 사전 작업

D M A I C 3.2 근본 원인 (Root Cause) 정의 Output에 나타나는 불량을(symptom) 개선하기 위해 문제를 유발시키는 여러 요인 중 개선/제거 시 효과가 가장 큰 근본 원인을 찾기 위한 과정으로서 활용 tool에는 Ishikawa diagram 및 tree diagram 등이 있음. 산포/문제의 원인 조사 원인 조사 Tool Ishikawa Diagram Tree Diagram - 문제점 -무엇이 발생했는가? -을 명확화 - 현재 또는 실패 이전의 조건을 identify - “무엇이 변했는가”에 집중 - 실패/이벤트를 따라가 봄 - 불량의 위치를 조사. - Environment - Position - 불량의 type을 조사. - Material - Differences in products - Symptom을 조사. - 머리 부분에 문제점을 적어 넣음 - 결과의 주요 카테고리를 결정함 :Man,Method, Machine, Material, Environment :Brainstorming을 통하여 세부 항목 작성 가능 - Diagram 작성 1. 다이어그램의 뼈대에 주요 카테고리를 적음 2. “왜”라고 질문하고 그 원인을 기록. 3~5단계까지 수행 왜 이러한 현상이 일어나는가? 왜 이런 상태가 존재하는가? - 잠재적인 근본원인 도출 1. 완전한 원인/결과 다이어그램 완성 2. 가장 가능성 있는 근본원인을 도출하고 동그라미 표시 - 잠재 근본원인의 확인 1. 역으로 논리 check “because”… 2. 가능성/실행성이 가장 높은 근본원인 도출 3. 데이터를 이용하여 잠재적 근본원인을 확인 분석하려는 원인 Why? Why? Why? Why? Because Because 근본원인 Because 이음에 접착제가 균일하지 않음 접착제 기구 스프레이 노즐이 막힘 부적절한 mainta- nance 내부 wax 코팅이 너무 얇음 mixing 않됨 새는 컵

D M A I C 3.3 근본 원인 검증 근본원인에 대한 해결안의 도출 전 예상 근본 원인과 problem과의 관계를 각종 통계 tool을 이용하여 확인하고 process의 지식 등으로 검증하여 주요 근본원인을 확정해야 함. 근본 원인의 조건 분석 Tool 두 조건을 동시에 만족 해야 함 - 의심이 가는 원인과 결과 간 에 통계적으로 유의하게 관련 이 있음 - 프로세스 지식 또는 실제 현상이 인과관계에 있음 상관 분석(Correlation) 회기 분석(Regression) Multiple Linear Regression Linear Regression 주의사항 - 두 변수간의 상호관계를 밝히는 분석 방법 - 상관계수 r값으로 표시. 범위: -1<r<1 양 극간에 가까울 수록 강한 상관. r이 “0”에 가까울수록 상관관계 없음 - P<0.05일 경우 r값은 통계적으로 유의 - Minitab Practice Stat>Basic Statistics> Correlation → 비교 variables 입력 후 OK - 두 변수간의 상호관계를 계량적으로 분석하는 방법 - 회귀계수 r2값으로 표시. 범위: 0<r2<1, %로 표시됨. 의미: Y의 변동 중 ~%가 x의 변동에 의해 설명되어진다는 뜻 - P<0.05일 경우 r2값은 통계적으로 유의 - Minitab Practice Stat> Regression> Regression → “Response”에 Y variable를 입력. “Predictor”에 X Variable 입력 OK, OK - Y와 이에 영향을 미치는 여러 개의 X variables의 관계 분석 방법 - 중회귀계수 r2값으로 표시. 범위: 0<r2<1, %로 표시됨. 의미: Y의 변동 중 ~%가 x의 변동에 의해 설명되어진다는 뜻 - P<0.05일 경우 r2값은 통계적으로 유의 - VIF*>10면 x변수간 상호 영향 있음. → 분석 불가 - Minitab Practice Stat> Regression> Regression → “Response”에 Y variables를 입력. “Predictor”에 X Variables 입력 OK, OK - 산점도를 그려야 함 : data산포가 달라도 회귀식은 비슷하게 나올 수 있음 Process에 대한 지식을 지니고 있는 팀원들에 의한 토의 필요

D M A I C ANOVA (Analysis of Variance)는 Y변수에 영향을 미치는 x인자가 여럿 있는 경우 이들의 영향도, x인자간의 작용 등을 통계적으로 분석하는 방법임 ANOVA* Main Effect Plot - Y 변수에 영향을 미치는 변수가 여럿 있을 경우 이들의 영향도를 조사 - Minitab Practice Stat>ANOVA> Main effect plot> Responses “Y 변수” 입력 Factors “x인자” 입력> OK :기울기가 급할 수록 강한 상관 Interaction Plot - Y 변수에 영향을 미치는 변수가 여 럿 있을 경우 x인자 간의 상호 관계 를 조사 - Minitab Practice Stat>ANOVA> Interaction plot> Responses “Y 변수” 입력 Factors “x인자” 입력> OK :기울기가 급할 수록 강한 상관 :두 선이 겹치거나 기울기 차이가 클 때 상호 작용 있음 ※ DOE 활용 (최적조건 찾음) - Main Effect Plot, Interaction Plot, Cube plot을 동시에 수행 - Minitab Practice Stat>DOE> Create Factorial Design> Design 결정 후 OK 후 - Stat>DOE> Factorial Plots> Main Effect 표시 후 set up → OK Interaction 표시 후 set up Cube 표시 후 set up → OK 후 OK One-way ANOVA - 하나의 실험인자를 변경하여 data를 얻고 변경 전과의 차이 및 영향 비교 - Minitab Practice Stat>ANOVA>One-way> Response에 비교 Column들 입력 OK - P< 0.05 이면 두 집단은 차이가 있음 P> 0.05 이면 두 집단은 차이가 없음 인자 X1 인자 X2 인자 X3 인자 Y General Linear Model - Y 변수에 영향을 미치는 변수가 여 럿 있을 경우 x들의 영향정도를 조사 - Minitab Practice Stat>ANOVA> General Linear Model> responses에”Y 변수” 입력 Model에 “x 인자들” 입력 Covariates> Covariates에 “x 인자들” 입력>OK>OK - P< 0.05 이면 해당 변수는 영향도 지님 X1 1 2 X2 3 X3 약한 양의 상관 강한 양의 상관 약한 음의 상관 1. X1, X2간 無 교호작용 2. X1, X3간 無 교호작용 3. X2, X3간 有 교호작용 * Analysis of Variance

Sample T는 두 집단이 동일한가 여부 (공정 변경 전 후 변화가 있는가? 등)를 판정하기 위한 분석 방법임 D M A I C Sample T는 두 집단이 동일한가 여부 (공정 변경 전 후 변화가 있는가? 등)를 판정하기 위한 분석 방법임 통계적 비교 사 례 1-sample T - 한 집단에서 얻은 Data가 또다른 집단의 평균값과 통계적으로 : 이론치와 실측치 차이 겁정 : 형광등 수명이 1250hr 이상인가? - Minitab Practice Stat> Basic Statistics> 1-Sample t → Variables에 비교 Column입력, Test Mean 입력 Alternative “not equal” 입력 Confidence “95” or”99”입력> OK 이론적 수치(41)과 실측치 C1과의 비교 T-Test of the Mean Test of mu = 41.00 vs mu not = 41.00 Variable N Mean StDev SE Mean T P C1 10 44.40 13.89 4.39 0.77 0.46 이론 수치 P가0.05 이상이므로 초기에 선택한 가설(=not equal)을 기각= 이론치와 실측치는 동일 실측 평균 Boxplots of C1 and C2 (means are indicated by solid circles) C1 C2 20 40 60 80 Box는 중심부 50%의 Data Median 평균 2-sample T - 두 가지 집단에서 얻은 Data가 통계적으로 유의한지를 검증 : 공정 변경 전 후 차이가 있는가? : A社와 B社의 품질 차이는? - Minitab Practice Stat> Basic Statistics> 2-Sample t → Samples in different Column> (가설: 두 Sample은 다름) First에 “비교 column”입력 Second에 “비교 column”입력 Alternative “not equal” 입력 Confidence “95” or”99”입력> OK 공정 변경 후 개선 효과 측정 사례 신뢰구간 안에 “0”이 있고 Two sample T for 변경전 vs 변경 후 N Mean StDev SE Mean C1 10 44.4 13.9 4.4 C2 10 44.2 15.0 4.8 95% CI for mu C1 - mu C2:(-13.5, 13.9) T-Test mu C1 = mu C2 (vs not =):T=0.03 P = 0.98 DF = 17 P>0.05이므로 두 집단이 차이가 있다는 대립가설 기각: 두 결과는 차이가 없다

Analyze Process 요약 목적 업무 Flow 방 법 Improve D M A I C 2.4 Sigma Calculation Y변동에 대한 데이터 층별 - y data의 성격에 따라 몇가지 유형으로 층별화 - 층별화가 되면 이를 이용, 그렇지 못하면 선행지표 활용 - Sub 프로세스별(선행지표별) sigma 수준의 계산 또는 영향도를 평가하여 개선의 대상이 되는 영역을 규정 - 상기 개선 집중영역에 대해 문제 기술서 작성 기준에 따라 가능한 상세히 작성 - 근본원인을 찾기 위해 focusing 해야 하는 분야를 규명 3.1 프로세스 층별 및 분석 파레토 분석 정량적 프로세스 분석 문제기술서 작성 - y와 x의 인관관계를 규명하고 잠재 원인을 찾음 3.2 근본원인 정의 특성요인도 작성 - 문제기술서를 중심으로 해당 서브 프로세스에 대해 x 변수와 5M 1E의 복합적 관점에서 기술과 경험을 바탕으로 상세한 특성요인도를 작성하고, 근본원인으로 판단되는 5개 내외의 잠재원인(x변수)를 정의 근본원인 정의 3.3 근본원인 검증 - 통계적 방법을 통해 상관관계를 규명하고 근본원인의 타당성을 정량적으로 평가 통계적 검증방법 선택 - 해당 서브프로세스 및 y, x 변수의 성격과 종류(개수)에 따라 적합한 통계적 상관관계 검증방법을 선택하도록 함 상관관계 검증 근본원인 규명 Improve

근본 원인을 제거/최소화 시킬 수 있는 개선 idea를 도출하는 과정임. Ⅳ. Improve D M A I C 근본 원인을 제거/최소화 시킬 수 있는 개선 idea를 도출하는 과정임. 창의적으로 도출된 개선안들은 실행 전 적절성, 효과성, 문제 해결성 등을 기준으로 평가를 실시하고 stake holder들에 대한 발표를 통해 해결안의 홍보 및 commitment를 얻어냄. 목표 단계별 주요 활동 - 팀이 옳은 개선방안을 효과적으로 찾고 평가하고 선택하도록 함 - 변화 관리 기법 (Change management methods) 을 팀에게 소개함으로써 해결안 실행시 발생 가능한 변화를 조직이 받아들일 수 있도록 하는 방안을 개발토록 함 Output: 검증된 해결안 개선 Idea 도출 해결 안 평가와 선정 Present Recommendation Implementing Change -해결방안 “후보”를 알아내기 위한 다양한 Idea 도출 기술과 도구를 배우고 적용. -프로세스 불량의 근본 원인 제거, 감소의 관점에서 개선 목표 수립 -해결방안 후보들을 평가하기 위한 기준 수립 -해결안 평가 기준에 맞추어 후 보 방안들을 평가, 순위 작성 -가장 높은 평가를 받은 해결 안에 대한 feasibility test 실시 -권고 방안 발표와 향후 실행 계획을 돕기 위해 예비 해결 안의 시간 계획과 위험-이익 분석 실시 -성공적인 권고방안이 개발되도록 stakeholder의 평가를 수행 -효과적으로 해결안을 발표하고 그 가치를 조직원에게 전달하는데 필요한 필수 세부사항을 개발. -팀이 추천한 해결안(들)을 발표 하는데 필요한 발표 모델, 자료, 실행계획을 개발. -효과적 구조 변화의 요소와 친근 하게 함 -추천된 해결안(들)에 대한 효과적인 변화 관리의 고려사항을 개발하기 위한 기회를 평가. - 개선 Idea - 해결안 평가 표 - Stake holder에 대한 보고서

문제에 대한 해결안의 도출은 창조성에 기인하며 이를 위해서는 brainstorming, 기존 관념에 도전, D M A I C 4.1 개선 Idea 도출 문제에 대한 해결안의 도출은 창조성에 기인하며 이를 위해서는 brainstorming, 기존 관념에 도전, idea의 유추 발전 및 도식화, 비논리적 해결 등이 있음 Idea 도출 Matrix 구 분 Traditional Idea Generation 방법 Non-Traditional Tool Brainstorming 가정에 도전 (Challenge Assumptions) 해결방안 Mapping Mind Map 작성 Six Thinking Hats 수평적 사고 무작위 어휘 Description - 짧은 시간에 문제에 focus하여 해결안을 도출. - 외의, 토의가 아님 - 가정 (assumption)을 뒤집거나 수정 - 다른 사람의 관점에서 문제를 바라봄 - 핵심 문제에 대한 잠재적 해결 방안을 모으기 시작 - 한 사람이 의견을 내고 다른 팀원이 그것을 넓히며 응용해 다른 방안으로 전환 시킴 - Idea 형성 과정을 도식화 - 다양한 issue들 사이의 연관성을 brainstorm - 서로 다른 관점에서 보는 것을 촉진 하기 위한 역할 수행 - 6색의 모자에 대해 역할을 설정하고 참가자들이 이 모자를 쓰게 한 후 각각의 역할을 수행하며 해결 안 도출 - Non-linear thinking - 비논리적, 비정통적 방법으로 문제를 해결하려 하는 시도 - Lateral thinking을 촉진 - 아무 단어를 선택하게 한 후 해당 단어로부터 해결 안을 도출 활 용 - 가능한 많은 idea를 도출하고 - idea의 명확한 의미를 이해하고 - 논리적, 합리적 평가를 실시 - 개선기회를 막는 방해물을 제거 또는 기회로 전환하기 위함 - 더 좋은 idea를 더 많이 도출하기 위함 - 창조적 사고를 자극하여 mental picture를 창조함 - 부정적 사고나 팀간의 논쟁을 피하기 위함 - 혁신적 해결 방안을 도출 - 새로운 직관과 관점을 적용 근본원인 해결은 창조성에 기초함

도출된 해결안 들은 관련 법규, 기업문화와의 적합성 등을 기준으로 1차 filtering하고 sigma 개선 D M A I C 4.2 해결안 평가와 선정 도출된 해결안 들은 관련 법규, 기업문화와의 적합성 등을 기준으로 1차 filtering하고 sigma 개선 효과, 소요 시간, 이익창출, 기타 효과 등에 대한 평가를 실시하여 선택하게 됨. 해결안 평가 선정 Process 해결 잠재안 도출 Pre Filter 평가 기준 결정 해결안의 효과 평가 - Show Stopper 제거 : 불량원인을 제거하나 고객에게 많 은 부정적 효과를 지님 : 기업의 전략에 대응 : 법이나 기업 방침에 위배 : 팀헌장의 scope을 벗어남 - Organizational Fit 고려 : 경영층이 지원하는가? : 전략적 요소와 조직적 가치가 반영되었는가? : 조직내 운영, 관리 시스템과 갈등은 없는가? : 기업의 핵심 운영 가치와 모순되는가? - 해결 안에 의한 근본원인 제거/개선 효과 - 어떤 것이 가장 좋은 해결 방안으로 보이는가? - 실행의 방해물은? - 실행에 필요한 비용은? - 어떤 해결방안이 가장 효과적인가? 가장 시각적인 것은? - 어떤 것이 가장 빠르고 적중율이 높은가? - 어떤 것이 저항이 적고 쉬운가? - 여러분과 다른 부서가 어떤 영향을 받을까 ? 해결 안 1 250 200 150 100 50 100% 80% 60% 40% 20% 0% 근본원인 #1 #2 #3 #4 해결 안 2 해결 안 3 해결 안 4 해결 안 ... 해결 안 n 해결 방안 1 80% 2 3 4 근본 원인1 40% 20% 30% 근본 원인2 25% 근본 원인3 100% 근본 원인4 10% Process불량에 기여한 정도 해결 안 1 시그마 효과 (가중치:× 2) 시간 (× 1) 비용-이익 (× 3) 이외 효과 (× 1) - Show Stoppers - Organizational Fit 해결 방안 해결 안 2 총 합 순위 해결 안 3 3 해결 안 4 4 해결 안 ... 5 해결 안 1.: 0.4×0.8 = 32% 기여 해결 안 2.: 0.25×0.2+0.2×0.8 = 21% 기여 해결 안 3.: 0.25×0.3+0.1×1 = 17.5% 기여 … 해결안 1, 2 동시 수행 시 53%의 개선 효과 지님 해결 안 n 6 Go to next page

D M A I C 해결방안의 risk control From previous page 선정된 해결안은 고객, 자사에 대한 가능한 위험 요인을 파악 및 방지하기 위한 방안도 동시에 고려되어야 함 Risk 고객 자사 발생방지/ control 방안 해결방안

D M A I C 팀 자체의견을 통해 얻어낸 해결안은 도출과정에 대한 방법론, 예상 성과 등과 함께 도식화 하여 stake holder들에게 발표함으로써 토론을 통해 적용/수행의 의사결정을 촉진함 Presentation 모델 Presentation Tools Step 1 - Team charter를 발표하고 개선 목표와 사업 기회를 설명. 작업 시작 시점에서 찾아낸 여러 condition (현황) 들을 요약. - 팀의 최종 개선안 도출까지의 방법론을 간략하게 정리. 팀이 완료한 성과에 대 해 예를 들어 개략적으로 설명하여 신뢰 를 유도함. Data를 가지고 왜 이러한 진 행 방식을 선택하게 되었는지를 강조. - 팀이 완성한 플로우 차트를 보여 주면서 새로운 프로세스를 설명함. - 고객의 기대, 성과 측정 그리고 근본 원 인 분석을 요약하여 기회의 목표를 묘사함. 6 시그마 개선 프로세스 도구를 어떻게 사용했는지 설명함. - 개선의 이익과 실행 계획들을 발표. - 새로운 프로세스와 비용 대 이익 분석을 발표 (2가지 이상의 대안을 포함) - 질문, 반응 및 토론을 촉진함 Gantt Chart 특정 실행 작업, 핵심 milestone 그리고 시간과의 관계를 명확화 함 Action Plan 아이디어 실행시 어떤 단계들이 필요한가? 어떤 순서로, 언제, 누가 관찰 하는가? 성공 기준은? 등을 설명 Storyboard 프로젝트 특징을 다른 사람들과 의견 교환할 때 유용한 양식. 팀의 작업을 일련의 설명 chart와 sample text가 들어간 그림으로 표시. 작업 중 팀이 수행한 특정 활동을 flow chart와 같이 구성함 사례 Step 2 Step 3 Define Step 4 Team Charter Customer Requirements As-Is Process Measure Data Collection Plan Data Collected Step 5 Analyze Problem Statement Verified Root Causes 1. 2. 3. Step 6 Should-Be Process Step 7 Improve Ideas Solution Implement Plan

4.4 Implementing Change 성공적 변화를 위한 12가지 Drivers D M A I C 책임감 적응성 의사 소통 집중, 목적 그리고 비전 참여 리더쉽 측정과 결과 추진력 준비성 인식 과 보상 기술 개발 팀 지향 - 변화를 위한 특정한 역할, 목표 그리고 성과 측정을 파악함 - 시행되었던 성공적 및 비성공적인 실행들을 기반으로 하여 배우고 실행을 취함. - 재배치 계획의 가능한 결정을 포함하여 후원, 지원, 구현 또는 변화에 영향을 받을 사람들에게 영향을 끼침. - 기술적 조직적으로 절실한 필요에 대한 명료한 묘사와 변화를 위한 비전을 정의함. - 변화에 영향을 받는 사람들을 의사결정 및 구현에 충분히 참여 시키도록 보장함. - 변화를 촉진하고 가능케 하도록 설계된 인프라를 통해 리더쉽을 발휘함. -변화를 통해 달성되는 측정 가능한 개선을 결정하고 그 개선의 추이를 알도록 쓰이는 data를 파악함. - 변화 실행과 수용의 구현을 위한 페이스에서의 전환에 대응함. - 변화의 영향을 받기 쉬운 개인 또는 그룹들이 “변화에 대한 준비”를 평가하여 그 기반으로 변화를 기존 문화 및 작업 환경에 결합시킴. - 변화에 대하여 일치하는 결과를 달성한 개인과 그룹을 강화하고 그렇지 못한 사람들에 대한 제재를 결정함. - 모든 직급에서 변화 도중 또는 후에 효과적으로 참여가 가능케 하고 준비하도록 교육을 함. - 조직 관리속에서 팀을 이용하여, 변화 구현과 주인의식을 가지도록 함.

도출된 해결안의 pilot실행 계획을 수립하고 수행 결과로 나타난 사항들을 기초로 문제점 보완 및 D M A I C Ⅴ. Control 도출된 해결안의 pilot실행 계획을 수립하고 수행 결과로 나타난 사항들을 기초로 문제점 보완 및 향후 확산, 표준화를 추진하는 단계임. 목표 단계별 주요 활동 - 계획수립과 이에 따른 실행의 중요성을 이해하고 목표계획을 달성하기 위한 실행방법을 결정함. -학습 포인트를 이해하고 전파시키기 위해 방법을 명확화하고, 기회/프로세스의 표준화 및 관련된 세부계획을 수립함. Output: Pilot안 및 실행 계획 Pilot계획 개발과 추진 해결 안 추진 계획 수립과 실행 프로세스 통합 종료 및 보상 -Pilot수준에서 해결안을 평가하 기 위해 목적 및 기준을 정의 -어느 부문에 해결안을 먼저 적용 할 것인가에 대해 결정 -Pilot수행 및 평가를 위한 포괄적 계획수립 -Pilot당 해결안의 시험적 실행 -Pilot 결과에 근거한 다음계획 수립 -해결안의 확대 적용을 위한 경험 및학습 포인트 정리 -해결안 확대 적용을 위한 pilot계획 확장 -성공적인 조직을 위한 습득 교훈 및 변화 관리 원칙의 결합 -개선효과의 지속적 유지를 위한 process 관리 system 구축 -해결안 효율성의 수치적 확인 및 사업에의 적용 -실행 결과 및 발견 사항에 근거한 다음단계 계획수립 -추가 개선 사항의 도출 및 계획수립 -지속적 개선을 위한 전략으로서의 프로세스 관리기법 개발 -학습 포인트를 사업에 반영 -지속적인 개선 활동에 대한 성과보상 - Risk assessment - FMEA - EMEA - Process control system - 확산 및 표준화 계획 - Project활동의 lessons learned - 팀평가 - 보상 안 - Pilot 계획서

Pilot의 실시를 통해 근본원인과 해결안과의 관계를 정량화 시키고 도출된 문제점의 보완 및 향 후 계획을 수립함. D M A I C 5.1 Pilot 계획 개발과 추진 Pilot의 실시를 통해 근본원인과 해결안과의 관계를 정량화 시키고 도출된 문제점의 보완 및 향 후 계획을 수립함. Pilot활동의 목적 Pilot의 요소 Pilot 결과에 대한 Activity - 개선활동 실시 전 해결안을 사전에 검증 - Impact에 대한 이해도 향상 및 data, customer, vendors/suppliers 조직/staff, 내부 technology / 기존 System으로부터의 feedback 입수 - 잠재 실패요인에 노출 통한 실패 위험도 최소화 - 조직의 수용도 증가 - 비용/효과의 예상치 파악 및 개선 - 수정안의 실행 및 해결안의 함축적 의미 관찰 - 개선활동을 감독하는 척도의 효과 검토 - 해결안의 유효성 test - Scope - Pilot 성공 criteria - 잠재문제 분석 - Contingency 계획 - Training - Data 수집 - 검증 계획 - Communication - 일정 및 작업 계획 - 각 해결안에 대한 개선 영향과 이익 ← Improve에 기술 - Problem Statement ← Analyze에 기술 - Opportunity Goal ← Define에 기술 ∴ 표적에 대한 영향 및 구현의 효과성 - 검증계획에서 나타난 갭이 매우 큰 경우 해결안에 대하여 변화를 가하고 초기 pilot 영역에서 재 테스트 - 프로세스와 기회가 충분히 계층화하지 않은 경우 - 근본원인에 대해 정확한 원인 규명이 이뤄지지 않은 경우 해결안을 폐기하고 Section 3.0 Analyze로 돌아감. - Pilot의 성공 후에도 상당한 gap이 존재 - 해결안 도출시 사용된 가정이 부적절 하다고 판단된 경우 해결안을 폐기하고 Section 4.0 Develop Solutions로 돌아감. - Pilot결과와 기대치간 최소의 gap이 발생한 경우 추가 변수를 포함시켜서 Pilot을 확장 - 확정 계획사이에 최소 gap이 존재할 경우 - Test site가 모집단을 대표할 수 있는 경우 - 추가적인 pilot활동으로 조직내 수용도가 크게 변하지 않는 경우 확인된 근본 원인과 선택된 해결안의 인과 관계를 정량화 시키고 이해도를 향상 학습교훈과 우수 사례를 결합한 후 해결안 구현

D M A I C 5.2 해결안 추진 계획 수립과 실행 Pilot 결과 및 해당분야 전문가들과의 토의를 통해 예측된는 문제점을 FMEA, EMEA 등의 tool로 분석하고 실행에 필요한 관리 system, 교육, 예산 등의 세부계획을 수립함. 해결안 실행의 필요 요소 구분 잠재 위험 분석 계획 수립 Plan Element Risk Assessment EMEA FMEA 내적 통제 충족 정도 산정 내적 통제의 충고 프로세스 control 시스템 교육 훈련 계획 의사소통 계획 예산 / 이익 계획 자세한 실행 추진계획 목 적 해결안의 위험 요소 파악, 제거, 및 효과적인 내부 통제의 실시를 통해 성공의 가능성을 증대 시킴 -사업의 개선, 확산, 표준화에 필요한 data를 지속적으로 제공함으로써 해결 안의 신뢰성을 확신 시키기위함 -조직에 올바른 역량을 수립하고 변화를 원하는 인재를 성공적으로 변화 시킴으로써 성공적인 조직을 만들어 냄 -리더쉽에 대한 지원과 적시에 올바른 정보를 제공함으로써 지지와 열의를 유도함 -변화에 의한 재무/비재무적 이익을 밝힘으로써 지지와 열의를 유도함 -해결안을 성공적으로 수행하기 위 해 누가, 무엇을 언제, 어디서 어떠한 방법으로 해야 하는지를 명확히 정의함 고 려 사 항 -규제사항에 대한 충족, 인력의 안전과 건강, 적절한 교육, 직원의 만족과 복지, 해결안에 대한 계속적인 의사교류 및 수용, 리더의 공식적/비공식적 지원 -데이터 수집 계획, 프로세스 성 과 검토, 대응 계획, 책임과 보고, 보상 체계와의 연결 -프로세스 지도, 절차와 문서화, 훈련 및 평가, 교육의 접근 방법 교육의 설계와 평가, 실행 지원 -변화 필요성 인식, “나를 위한 것은 무엇인가?” 리더쉽의 지원, 해결안을 통한 성공의 방법, 교육 계획과 일정 -비즈니스케이스 (1.0) solution benefits in 4.0 실행 총비용, 고객의 이익 비재정적 이익 -목적, milestone과 작업계획 책임과 역할의 명시, 중요 절차 자원 계획 사 례 Next Page Risk Assessment 프로젝트의 목적: 위험 사업적 영향 (고, 중, 저) 발생 확률 순위* 날짜: 작성자: 결제자: 다음 개정예정일: * 순위: 사업적 영향 × 발생 확율

D M A I C EMEA* Error Mode Effect Analysis (EMEA) 설명: 효과정도 (Degree of Effort) 정의 -프로세스 예상 결과에 악영향을 미치는 위험을 정량적으로 예측하고 대처 가능하게 해주는 도구. 프로세스 목표 산출의 방해 요소들에 대한 통제를 가능하게 함 -주로 안전 또는 규제 내에서 해결안을 도움 EMEA 사용 시기 -새로운 제품이나 서비스가 설계되어 질 때 -프로세스의 제작 개선, 재설계 시 -기존 제품, 서비스 또는 프로세스가 새로운 방법으로 이용되거나 새로운 환경에서 사용될 때 -해결안 프로세스의 잠재 문제를 찾을 때 프로세스 절차 (Process Step) 오류 (Error) 원인 (Cause) 효과 (Effect) 발생방지 수단[방지측정] (Occurrence Prevention [Countermeasur]) 절차 # 빈도 합계 심각정도 파악정도 모든 outbound 콘테이너를 송출 장소에 한꺼번에 모음 -들 때 허리부상 -떨어진 콘테이너에 의한 발 부위 부상 -무리한 운송 -하역 원칙이 지켜지지 않음 -허리부상, 시간 손실, 보험 료 - 우편실에서 사용될 제품 운반 기기 구입 - 안전 홍보영화에 새로운 항목 추가 0+2=2 4.2.1 4 3 9 정확한 pallet 크기 결정 규격 외의 pallet가 사용됨 -공급자가 pallet 보관 -들어올릴 때 콘테이너 가장자리의 pallet가 떨어짐 - 규격 외 pallet 조사하여 공급자에게 반환 2+2=4 4.2.2 1 1 6 조치 Process 결과 항목 프로세스 절차 잠재적 실패의 형태 영향 잠재 원인 현재의 관리 권고 조치 책임소재와 완수 목표일 조치된 Action 심각정도 Appeal Application Incomplete Delay 50 1 10 5 360 9 8 64 40 Sign off Territory Manager Sales Rep Untrained Bad Decision Clerk Checks upon Receipt Rushed Incorrect Schedule M.F Business Travel Illness Vacation Missing Members JRK 2/16/99 Create a list of official checks for Entry error, Research error Review by Committee 파악 정도 발생 여부 RPN RPN* Example: Appeal Process 심각정도 × 발생여부 × 파악정도 FMEA* 정의 -발생 가능한 제품이나 프로세스상의 실패, 그리고 이러한 실패와 연관된 위험을 구조화하는 방법. 이러한 정보를 바탕으로 위험을 없애거나 줄이기 위한 조치가 계획될 수 있음 * EMEA: Error Mode and Effect Analysis FMEA: Failure Mode and Effect Analysis

Process Control System D M A I C Process Control System Process Control System Data : File Name: Process Description: Process Customer: CCR: Output Indicator(s): Purpose - 프로세스 내부의 관계를 설명해 주고, 프로세스 결과물의 품질을 높이는 사업 활동에 집중. - 프로세스의 우선순위를 정의하고, 지속적인 성과 개선 보장 - 프로세스 운영자가 고객의 요구사항을 얼마나 충족하고 있는지를 파악하는 데 필요한 정보 제공. - 고객 만족에 가장 중요한 요소가 무엇인지 찾게 함 - 프로세스의 성과 추적 및 시그마 성과 수준 향상에 필요한 활동을 알리는 경영적 도구 - 주기 단위로 재검토 되며, 지속적인 데이터 수집과 보고를 통해 현 수준을 유지시킴 - 구성 요소들은 시급성 및 개선 우선순위에 근거 한 개선을 위해 일 단위로 변화. Process Flow chart Checking Misc. Information Position Input/ process/ output Indicator Control Limit Checking Item Freq- uency Respon- sibility Contingency Plan Include - Abbreviations - Procedures - Remarks, Etc. Implementation Timeline: Tasks #4 Process Touch Points: TMSD, Metro/District Managers and Local Field Personnel, Third party Provider and Procurement Step or Time Charts and Graph Type Specs/ Target What to Check When to Check Who Checks Action req’d for exception REV # DATE Revision Description By Appr Process Description Process Customer CCR Output Indicator(s) Process flow chart Checking Misc. Information process Indicator Output Indicator DATE, Revision Description :Process control system 제시하는 작업의 분야를 명시 :프로세스의 결과물을 수령하는 사람, 즉, 프로세스의 주된 목표인 내/외부 고객 명시. :프로세스의 결과물로 예상되는 측정 가능 하고 검증 가능한 고객의 요구사항을 서술. :프로세스의 결과물이 CCR에 부합하는 지의 여부를 판단하는 척도. :프로세스에서 누가 어디서 수행하는지에 관한 단계를 서술. 일반적으로 전개. 플로우 차트(deployment flowchart)가 활용됨. :프로세스 척도에 대한 계속적인 반응과 재검토와 관련된 활동이나 요약. 체크될 항목 들과 척도, 그 수준을 재검토하는 빈도(시간당, 일간, 발생건당, 등), 책임 주체, 사전 정의된 성과 수준에 연관된 예외 계획 등을 포함. : Process control system에 도움이 될 만한 모든 관련 정보를 나열. 다른 control system, 절차, 활동과 결정을 실행하기 위한 기준, 추가적 자료원, 프로젝트 현황개선, 또는 계약 시점 등을 포함 :결과 척도와 강한 상관 관계를 가졌다고 판정되는 프로세스 척도를 나열. :CCR의 관점에서 보았을 때, 현재 프로세스가 어떠한 성과를 보이고 있는지를 설명. :Process control system에서의 정보는 시간에 민감하며, 프로세스의 우선순위 산정에서 가장 최신의 지식을 반영

Pilot test를 실시한 해결안은 확대 적용 및 표준화를 통해 주변 분야로 파급효과를 지닐 수 있도록 D M A I C 5.3 Process 통합 Pilot test를 실시한 해결안은 확대 적용 및 표준화를 통해 주변 분야로 파급효과를 지닐 수 있도록 필요 내용을 문서로 정리함. 확산 및 표준화 사례 확산 표 준 화 확산(replication) 같거나 매우 비슷한 프로세스를 지닌 많은 수의 영역을 걸친 성공적 해결안의 확장 표준화 (Standardization) 기회 인식과 한 사업 프로세스에서 다른 프로세스나 운영까지의 해결안을 적용시키는 것과 관련된 활동. 이것은 해결안이 처음 전개되어진 곳의 것과 매우 다를 수 있음. 해결 안의 핵심 Pilot 현 장 회사 차원 유사한 프로세스 대여 된 장비가 수거, 점검되고, 서비스 받은 후 새로운 대여 고객을 위해 준비되는 cycle time을 줄이기 위한 해결 방안 3개의 다른 구역마다 한 장소에서 한 가지 종류의 장비 대여 같은 3구역에서 모든 종류의 장비들을 한 곳에서 대여 모든 구역에서의 모든 장비의 여러 곳에서의 대여 cycle time을 줄이기 위해 바코드 시스템이 고객 대여 계약과 송장에 프린트 됨 부도 보고와 함께 고객 회원들 간의 다각적 참조를 통해 상업 대출의 리스크를 줄이는 방안 $5,000,000 이상의 상업대출 담당자에 적용 모든 지점에서의 $1,000,000이상의 상업대출 담당자 에게 적용 모든 지점 담당자의 $1,000,000이상의 모든 대출 건에 적용 부도를 줄이기 위해 지점장 이상급에 대한 모든 신규 job의 전망을 상호 참조토록 함 개스켓 설치 이전에 표면 처리 과정을 거쳐 장비의 고장을 줄이는 방안 한 교대시간 동안 한 생산라인의 한 개의 장비에 적용 한 공장의 모든 교대시간에 걸쳐 모든 생산 라인들에서 나오는 한 개의 장비에 적용 모든 공장의 모든 교대시간과 라인에 적용 적절한 표면처리에 대한 효과를 공장 air filters 설치나 창고의 대량 포장기계에 적용하여 안전과 기계 생산성 제고

D M A I C 5.4 프로세스 종료 및 보상 Project활동 중 얻게 된 교훈들은 분야별로 정리하여 여러 분야 사람들이 활용할 수 있게 하며 팀원들은 상호 평가를 통해 기여도가 큰 사람을 찾아 성과에 따라 보상을 실시함. Lessons Learned Team Evaluation Recognition Compile Categorize Communicate - 접근 가능하도록 배운 교훈을 한 document로 만듦 - 형태, 개선 단계, 불량 형태, 사용 된 주요 분석 도구, 주요 용어, 문제/기회 기술서, 근본원인 등 의 배운 교훈을 항목화 - 다른 사람과 배운 교훈을 가지고 의사소통 과제 종료 전 팀원상호간의 feedback을 얻기 위한 평가를 실시함으로써 개인들의 teaming skill을 향상 시켜야 함 개인별 보상/인식을 실시 - 개인이 보상이 자부심 향상에 도움이 된다고 인식하면 보상을 매우 가치 있 게 생각함 보상/인식을 성과에 연관 - 효과적인 보상은 개인 성과에 맞게 특성화 되어야 함. 예를 들어, 6개월 프로젝트를 마친 직원은 단지 특정한 task만 완수한 사람보다 더 의미 있는 방법으로 인식되고 보상되어져야 함 적절한 시간에 구체적으로 하십시오. - 효과적인 인식/보상은 원하는 결과가 표출 된 후에는 가능한 빨리 제공되어 야 함 이러한 보상에는 보상이 주어지 는지 이유에 대한 서술이 있어야 함 장점 - 팀원들 각자는 서로의 성과를 팀 리더 보다 잘 알고 있기 때문에, 다른 사람을 더 정확하게 평 가할 수 있음 - 동료의 압력은 강력한 동기 요소 - 팀 검토는 한 사람의 의견에 의존되지 않은 그 룹 내외의 의견을 유도함 - 팀원들이 자신을 평가한다는 인식은 팀원의 책 임과 생산성을 증가 시킴 - 팀원들은 성과 표준과 필요 행동사항을 더 잘 알게 됨 단점 - 시간이 많이 소비 - 가끔은 공헌이 팀에 의한 것인지, 개인에 의한 것 인지, 공헌자의 구별이 어려울 때가 있음 - 일부 일원은 다른 팀원을 판단하고 평가하는데 불편해 할 수 있음 - 피드백을 주고 받는 방법을 교육하는 것이 중요.

Process Capability Ratios: Cp 유첨1. Cp, Cpk, Pp,Ppk Cp Process Capability Ratios: Cp The greater the design margin, the lower the Total Defects Per Unit(TDU). Design margin is measured by the Process Capability Index(Cp) Cp = (Maximum Allowable Range of Characteristic) (Normal Variation of Process -- Short Term) Note: It is often suggested that the short-term standard deviation should be corrected for certain theoretical bias(which may be present) prior to calculation of Cp, Cpk, Pp, or Ppk. Such an adjustment is made by dividing the short-term standard deviation by C4, a constant used in conjunction with control charts. The theoretical merits of such a corrective device can be mathematically argued; however, the practical implications of such argument is highly unwarranted when given a sufficient sample. m0 -3sst +3sst Cp = │USL-LSL│ ±3s st Process Width ZST = 3 Cp Design Width T Note: Pp is based on the same equation as Cp with one exception: namely, Pp employs the long-term standard deviation(whereas Cp employthe short-term standard deviation.) LSL USL

Process Capability Ratios: Cpk Cpk = Cp (1 - k) Note: Ppk is based on the same equation as Cpk with one exception: namely, Pp employs the long-term standard deviation(whereas Cp employs the short-term standard deviation.) Where k is the proportion of the tolerance zone consumed by the static mean shift │T - m│ k = (USL-LSL)/2 Example: Cp = 2, k = .25 Cpk = 2( 1 - .25 ) = 1.5 m0 m1 6s st 4.5s st 0 ppm 3.4 ppm T LSL USL

Process Capability Ratios: Pp Note: Pp is based on the same equation as Cp with one exception: namely, Pp employs the long-term standard deviation(whereas Cp employs the short-term standard deviation.) Pp = │USL-LSL│ ZLT = 3 Pp ±3s lt Pp = (Maximum Allowable Range of Characteristic) (Normal Variation of Process -- Long Term) Process Width Design Width LSL USL T m0 +3slt -3slt Short-term distribution displays only pure error, I.e., white noise only. Mean is artifically centered on the target value(by virtue of the equation). Long-term distribution displays white and black noise. In this instance, black noise are the nonrandom variations in the process mean which tends to expand the standard deviation. In the instance of Pp, the mean is artifically centered on the target value(by virtue of the equation).

Process Capability Ratios: Ppk Ppk = Pp (1 - k) Note: Ppk is based on the same equation as Cpk with one exception: namely, Pp employs the long-term standard deviation(whereas Cp employs the short-term standard deviation.) Where k is the proportion of the tolerance zone consumed by the static mean shift Note: The k value is computed the same way as in the Cpk metric. Again, the only difference is that Cpk utilizes the short-term standard deviation whereas Ppk employs the long-term standard deviation. │T - m│ k = (USL-LSL)/2 Long Term m0 m1 Long Term with Static Offset Short Term T LSL USL

유첨2. Sigma계산법 양방 규격일 때의 Zlt 을 산출하는 방법 비교 Z Z Z 1. Pp값에 의한 Z값 계산 T=1.95 2.2 1.7 USL LSL Z Pp = 6* slt USL - LSL = 0.74 Example : LDPE의 LB7500 MT에 대한 Long Term Data Zlt = 3*Pp = 2.22 X bar =1.92 T=1.95 2.2 1.7 USL LSL slt = 0.11263 0.72% 2.32% 2. Ppk값에 의한 Z값 계산 T=1.95 2.2 1.7 USL LSL Z X bar =1.92 3 * slt USL - X bar 3 * slt X bar-LSL , Ppk = Min ( ) = 0.66 Zlt = 3*Ppk = 1.98 1. Z값의 직접 계산 3.04% Z 1.875 P(X<LSL) + P(X>USL) = 0.0304 표준정규분포표에서 0.0304에 해당하는 Z 값을 찾는다. Zlt = 1.875

유첨3 : DMAIC단계별 활동 및 Package Define Measure Analyze Improve Control 비즈니스 프로세스를 전개개선기회 확인 및 CCR명확화 ★ BAP(A→ P→ F→ B)★ 1.비즈니스 개선기회 확인 Team Charter작성 2.Process 문서화 및 분석 Top Down Charting 기능전개 프로세스 맵핑 Non- value Added 확인 Quick-win 개선 3.고객의 요구사항 정의 고객의소리(VOC)듣기 CCR도출 Kano 분석 CTQ선정 4.효과적인 팀 구축 CCR의 CTQ정의 및 프로 세스의 Baseline Sigma 설정 1.측정대상의 결정 Output지표개발 Input,프로세스,Output 지표 2.측정관리 지표의 운용정의(O.D) 데이터 측정방법 및 계획수립 3.산포에대한 이해 프로세스의 산포수준 파악,분석 Special Cause 해결 Quick-win 개선 4. Sigma 성과지표 계산 CCR에 근거한 Sigma 계산 (Z값,DPMO,RTY-Nomal) 5.팀성과 제고 구체적인 문제점 도출과 “ 실제” 근본원인 제거에 집중 【 Y=f(X)=X1+X2+X3---】 1.Process 층별화 및 분석 데이터분석(파레토분석) Quin-win 개선 문제기술서 작성 2.근본원인 정의 산포의 원천 찿기 특성요인도,Fault Tree 3.근본 원인 검증 상관분석 회귀분석 검추정 실험계획,핵심원인 변수 확인 4.창의성 관리 옳은 개선방안의 확인,평가및 선별과 해결안 실행시 적응하기위한 구조를 준비 1.개선 Idea 도출 브레인스토밍, 친화도 분류 정제된 Idea 도출 Quin-win 개선 2.해결안 평가와 선정 해결안 선정 프로세스 맵핑 해결안 Sigma 효과, 이익 평가 Time Line 개발 3.권고방안 발표 해결안 발표, 이해관계자 수용 Story Board 작성 문서화, 조직원과 명확한 공유 4.변화의 실행 목표계획을 충실히 달성하기 위한 접근방법 결정 1.Pilot 계획수립 및 실행 Pilot 해결안 평가 기준 정의 Pilot의 평가 및 해결안 검증 2.해결안추진 계획 수립 및 실행 잠재적인 문제 분석 EMEA,FMEA 실행계획의 변경 활동계획 및 책임소재 챠트 3.프로세스 통합 Pilot와 Solution결과 전파 해결안 표준화 4.프로젝트 종료 및 인정 Activity 각단계별 공통사항 ▷ 세부사항 충족 ▷ 관리프로세스 설계 ▷ 의사소통 계획 ▷ 단계별 충실 1.팀헌장 2.Process Map 3.Quick-win 개선 4.CCR,CTQ도출 고객의소리(VOC)듣기 CCR도출 Kano 분석 4.효과적인 팀 구축 1.Input,Process,Output indicator도출 2.Operational Definition 3.Quick-win 개선 4.Data 측정계획 및 Format 5.현 Process 수준 6.팀 활동 활성화 방안 1.Data 분석 2.Quick-win후 Process Map 3.근본원인 규명 4.문제기술서 1.해결안 2.새로운 Process Map 3.해결안 실행계획 4.개선효과 5.Story Board 6.Change Map 1.Process Control System 2.Pilot 실행자 교육 계획 3.팀평가 4.잠재문제 분석 5.Pilot 결과 6.성공체험 7.표준화 Key deliverables 1.성과 파악시 장기/단기의 판단기준이 모호 (예) 한달 20개의 Data는 장기라 할수있나? 2.CTQ만 관리 대상으로 선정 Red-X과리 미흡 3.변수의 특성에 맞는 관리도 및 판단기준이 설정 되지 못함 (예) 계수치 X-R관리 4.현장에서의 활용수준이 미흡 1.자의적인 Vital Few선정 (예) 팀원 투표 2.Quick-win의 발견에 머무르는 원인분석 3.Special Cause만 제거 4.무리한 통계해석 (예) 반복 없는 DOE 5.통계적 가정의 미준수 (예) 실험수,랜덤화 1.무리한 DOE적용 (예) 반복없는 DOE,실험수, 랜덤화 원칙 무시 2. Breakthrough없이 통계적 최적화에 치우침 3.해결안에 대한 평가 없이 모두 시행 4.현장 능력 확인없이 최적안 실행 1.측정되기 어려운 CTQ 선정 2.통계 처리가 불가능한 계수형 CTQ선정 3.내부적 분석에 의존한 CTQ선정 4.광범위한 Scope선정 1.단기/장기 σ값의 혼용 2.정규분포를 따르지 않는 Data에서 σ값 계산 3.무리한 통계 해석 (예) R2값의 확대 해석 4.측정기기의 신뢰도 미확보 5.측정 방법의 오류 (예) 샘플수 부족 Check Point 【 Follow up & Auditing 】 Daily:BB/프로젝트관리자(문제점 및 Issue 해법변화), Weekly:챔피언(예산,자원의 집중,장벽제거,프로젝트 스케쥴) , Monthly:비즈니스 리더(위험관리,Transition 및 확산,품질관리)

Define Measure Analyze Improve Control 비즈니스 프로세스를 전개 개선기회 확인 및 CCR명확화 ★ BAP(A→ P→ F→ B)★ 1.비즈니스 개선기회 확인 Team Charter작성 2.Process 문서화 및 분석 Top Down Charting 기능전개 프로세스 맵핑 Non- value Added 확인 Quick-win 개선 3.고객의 요구사항 정의 고객의소리(VOC)듣기 CCR도출 Kano 분석 CTQ선정 4.효과적인 팀 구축 CCR의 CTQ정의 및 프로세스 의 Baseline Sigma 설정 구체적인 문제점 도출과 “실제” 근본원인 제거에 집중 【 Y=f(X)=X1+X2+X3---】 옳은 개선방안의 확인,평가및 선별과 해결안 실행시 적응하기위한 구조를 준비 1.개선 Idea 도출 브레인스토밍, 친화도 분류정제된 Idea 도출 Quin-win 개선 2.해결안 평가와 선정 해결안 선정 프로세스 맵핑해결안 Sigma 효과, 이익 평가 Time Line 개발 3.권고방안 발표 해결안 발표, 이해관계자 수용 Story Board 작성 문서화, 조직원과 명확한 공유 4.변화의 실행 목표계획을 충실히 달성하기 위한 접근방법 결정 1.Pilot 계획수립 및 실행 Pilot 해결안 평가 기준 정의 Pilot의 평가 및 해결안 검증 2.해결안추진 계획 수립 및 실행 잠재적인 문제 분석 EMEA,FMEA 실행계획의 변경 활동계획 및 책임소재 챠트 3.프로세스 통합 Pilot와 Solution결과 전파 해결안 표준화 4.프로젝트 종료 및 인정 Activity 데이타수집 데이타 표현,분석 DOE 층별화,파레토분석 특성요인도 Regression Vital-Few DOE 층별화,파레토분석 특성요인도 Regression Vital-Few 각단계별 공통사항 ▷ 세부사항 충족 ▷ 관리프로세스 설계 ▷ 의사소통 계획 ▷ 단계별 충실 정규성 정규화변환 Anderson’s 관리도 작성,해석 Special cause Quick-win Sigma계산 1.팀헌장 2.Process Map 3.Quick-win 개선 4.CCR,CTQ도출 고객의소리(VOC)듣기 CCR도출 Kano 분석 4.효과적인 팀 구축 1.Input,Process,Output indicator도출 2.Operational Definition 3.Quick-win 개선 4.Data 측정계획 및 Format 5.현 Process 수준 6.팀 활동 활성화 방안 Key deliverables T-test ANOVA Logistic Regression Co-Relation Χ2-Square DOE T-test ANOVA Logistic Regression Co-Relation Χ2-Square DOE 1.Process Control System 2.Pilot 실행자 교육 계획 3.팀평가 4.잠재문제 분석 5.Pilot 결과 6.성공체험 7.표준화 1.측정되기 어려운 CTQ 선정 2.통계 처리가 불가능한 계수형 CTQ선정 3.내부적 분석에 의존한 CTQ선정 4.광범위한 Scope선정 1.단기/장기 σ값의 혼용 2.정규분포를 따르지 않는 Data에서 σ값 계산 3.무리한 통계 해석 (예) R2값의 확대 해석 4.측정기기의 신뢰도 미확보 5.측정 방법의 오류 (예) 샘플수 부족 1.자의적인 Vital Few선정 (예) 팀원 투표 2.Quick-win의 발견에 머무르는 원인분석 3.Special Cause만 제거 4.무리한 통계해석 (예) 반복 없는 DOE 5.통계적 가정의 미준수 (예) 실험수,랜덤화 1.무리한 DOE적용 (예) 반복없는 DOE,실험수, 랜덤화 원칙 무시 2. Breakthrough없이 통계적 최적화에 치우침 3.해결안에 대한 평가 없이 모두 시행 4.현장 능력 확인없이 최적 안 실행 1.성과 파악시 장기/단기의 판단기준이 모호 (예) 한달 20개의 Data는 장기라 할수있나? 2.CTQ만 관리 대상으로 선정 Red-X과리 미흡 3.변수의 특성에 맞는 관리도 및 판단기준이 설정 되지 못함 (예) 계수치 X-R관리 4.현장에서의 활용수준이 미흡 Check Point