조직구조, 성과통제, 기업문화 그리고 리더십 2009.10.07(수) 과 목 : 경영전략 교 수 : 문계완교수님 과 목 : 경영전략 교 수 : 문계완교수님 팀 명 : 경영전략TFT 팀 원 : 신하성(경영학1학년, 덕은농산㈜) 오해숙(경영학1학년, 대구파티마병원) 양석곤(경영학1학년, 한국염색기술연구소) 신송이(경영학1학년, ㈜화인텍) 이동하(경영학1학년, ㈜대구은행) * 발표자

Contents 조직구조의 유형 및 운영원리 I 전략목표수립과 성과통제 II 기업문화와 리더십 III

발표 주제 기업의 조직구조 유형 및 변천 과정 사업부제 조직구조, 전략사업단위(SBU) 이해 기업의 성과측정 방법과 문제점 기업문화와 리더십 그리고 경쟁우위

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 I-1. 기업의 조직구조 변천 과정 요약 기능별 조직 사업부제 조직(제품별/지역별) 국제사업부제 조직 매트릭스 조직 글로벌사업부제 조직

I. 조직구조의 유형 및 운영원리  기능별 조직 I-2. 기능별 조직 1.기능별 조직이란 가장 일반적인 조직형태 전문기능별로 부서를 나누고 최고경영자가 총괄 수평적으로 지능적인 전문화에 따라 생산부, 마케팅부, 인사부 등으로 나눔  기능별 조직

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 I-2. 기능별 조직 2.기능별 조직의 일반적 형태 이 사 회 최고 경영자 총 무 부 엔지니어링 재 무 영 업 생 산

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 사 장 전산실 기획실 관리이사 기술이사 생산이사 영업이사 총 무 부 경 리 자 재 품 질 관 3.기능별 조직 구조 사례 - 맥슨전자 사 장 전산실 기획실 관리이사 기술이사 생산이사 영업이사 총 무 부 경 리 자 재 품 질 관 생 산 2 3 1 기 술 구 매 역 영 업 개 발 연 소 개발이사

I. 조직구조의 유형 및 운영원리  사업부제 조직 I-3. 사업부제 조직 1.사업부제 조직이란 권한 위양에 근거한 분권관리를 기본적 개념으로 한 분리적 조직 독립된 시장단위를 설정하고 제품/서비스, 고객, 지역 등에 따라서 사업부를 설치 하나의 사업부가 기능별 조직구조를 갖는 하나의 작은 회사와 유사한 체제 사업의 모든 권한을 사업 본부장에게 일임하고 사업부에 대한 관리 및 이익에 대한 책임을 지게 함  사업부제 조직

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 I-3. 사업부제 조직 2.사업부제 조직의 조직도(제품별) 이사회 최고경영자 기획실 제품A사업부 제품B사업부 제품C사업부 생산 판매 엔지니어링 총무 생산 판매 엔지니어링 총무 생산 판매 엔지니어링 총무

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 I-3. 사업부제 조직 2.사업부제 조직의 조직도(지역별) 이사회 최고경영자 기획실 아시아태평양사업부 유럽지역사업부 미주지역사업부 생산 판매 엔지니어링 총무 생산 판매 엔지니어링 총무 생산 판매 엔지니어링 총무

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 사업부제 조직 등장배경 I-3. 사업부제 조직 3. 사업부제 조직의 등장 배경 기업의 경영규모가 확대, 기술혁신이 가속화, 사업 다각화로 내부조직 효율화 필요 한 명의 최고경영자가 생산,판매,연구 개발을 동시에 관리하는 것에 대한 한계에 봉착 개별사업단위에 대한 효과적인 통제 불가 조직을 사업별로 독립적으로 운영해야 할 필요성 대두 사업부제 조직 등장배경

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 사 업 부 제 조 직 의 특 징 I-3. 사업부제 조직 4. 사업부제 조직의 특징 제품/서비스별, 고객별, 지역별 등으로 사업부를 갖는 경우, 본사는 전략적 지원을 하며, 개별사업부는 독자적으로 자율성을 갖고 시장에 신속하고 유연하게 접근하는 것이 가능 경영의 위험분산과 자원의 효과적 배분이 가능 사업활동에 따른 자원과 부서가 중복되기 때문에 사업부의 운영비용이 증가 중앙 본부의 전략적인 안목과 함께 상호협력을 위한 조정 메커니즘의 구축이 필요

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 기능 조직 사업부제 조직 VS I-3. 사업부제 조직 5. 적합 상황 조직구조 : 기능조직 환경 : 불확실성이 낮고 안정적 기술 : 일상적, 낮은 상호의존성 조직규모 : 작거나 중간 정도 조직목표 : 내적 효율성, 기술의 전문성과 질 기능 조직 조직구조 : 기능조직 환경 : 불확실성이 낮고 안정적 기술 : 일상적, 낮은 상호의존성 조직규모 : 작거나 중간 정도 조직목표 : 내적 효율성, 기술의 전문성과 질 조직구조 : 사업부제 조직 환경 : 보통 이상의 불확실성 기술 : 비일상적, 높은 상호의존성 조직규모 : 대규모 조직목표 : 외적 효과성, 적응성, 고객만족 조직구조 : 사업부제 조직 환경 : 보통 이상의 불확실성 기술 : 비일상적, 높은 상호의존성 조직규모 : 대규모 조직목표 : 외적 효과성, 적응성, 고객만족 사업부제 조직 VS

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 기능 조직 사업부제 조직 VS I-3. 사업부제 조직 6. 기능별 조직과 사업부제 조직의 비교(장점) 기능 조직 각 기능별 규모의 경제 획득 각 기능별 기술개발 용이 기능 목표 달성 가능 중간 이하 규모의 조직에 적합 소품종 생산에 효과적 사업부제 조직 불안정하고 급변하는 환경에 적합 제품에 대한 책임의 명확화로 고객만족 극대화 사업부내 기능간 조정이 용이 제품, 판매지역, 고객에 따라 적응 용이 대규모 조직에 적합 다품종생산에 적합 VS

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 기능 조직 사업부제 조직 VS I-3. 사업부제 조직 7. 기능별 조직과 사업부제 조직의 비교(단점) 환경 변화에 대한 대응이 늦음 최고경영자의 의사결정이 지나치게 많음 부문간 상호조정 곤란 혁신이 곤란 전체 조직목표에 대한 제한된 시각 기능 조직 환경 변화에 대한 대응이 늦음 최고경영자의 의사결정이 지나치게 많음 부문간 상호조정 곤란 혁신이 곤란 전체 조직목표에 대한 제한된 시각 기능부서별 규모의 경제 상실 제품라인간 기능 조정 곤란 기술전문화 추구 곤란 제품라인간 통합 및 표준화 곤란 기능부서별 규모의 경제 상실 제품라인간 기능 조정 곤란 기술전문화 추구 곤란 제품라인간 통합 및 표준화 곤란 사업부제 조직 VS

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 I-4. 국제화된 사업부제 조직구조 1.국제사업부제 조직 국제화가 진전에 따라 조직구조도 국제사업을 반영하도록 조정 국제사업부제 조직이란? 국제사업부를 덧붙인 사업부제조직 한국의 많은 기업들은 아직도 내수 위주의 제품별 사업부에 해외영업부나 해외사업부를 추가하는 형태로 국제사업부 조직구조를 택하고 있음 국제사업부가 추가된 사업부제 조직구조 이사회 최고경영자 제품 사업부 A 제품 사업부 B 제품 사업부 C 해외사업부 아시아지역 국가별 자회사 유럽지역 미주지역 스탭 기획실 해외사업부 추가 사업부제 조직

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 I-4. 국제화된 사업부제 조직구조 1.국제사업부제 조직 문제점 : 조직이 내수부분과 해외부분으로 분리되는 단점 있음 제품별로 조직된 사업부는 내수생산과 판매에만 관심을 두고 있고, 모든 해외시장은 국제사업부가 관장하기 때문에 개별 제품별 사업부가 갖고 있는 기술을 해외의 생산기지로 이전하는 데 어려움 겪음 해외의 자회사와 국내의 내수사업부간의 기술교류와 자원공유, 신제품관련기술의 빠른 상품화 측면에서 많은 문제점 있음

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 I-4. 국제화된 사업부제 조직구조 2.매트릭스조직 매트릭스조직 국제사업부제 조직의 단점 보완위해 미국과 유럽의 다국적기업들이 한때 매트릭스조직으로 조직구조를 개편 매트릭스조직 이란 . 기업을 제품차원과 지역차원으로서 나누어 조직 구성원이 제품과 지역 양쪽 조직에 소속하게 만든 조직형태 . 제품별, 지역별로 각기 한 명의 상사가 존재 매트릭스조직 이사회 최고경영자 지역 1 지역 2 지역 3 제품 사업부 A 지역 1 제품 A 지역 2 제품 A 지역 3 제품 A 제품 사업부 B 지역 1 제품 B 지역 2 제품 B 지역 3 제품 B

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 I-4. 국제화된 사업부제 조직구조 2.매트릭스조직 . 예) ABB사 제품별 : 발전설비, 로봇, … 지역별 : 미주지역, 유럽지역, … 제품별 발전설비 로봇 지역별 미주지역 미주, 미주 유럽지역 유럽 [미주, 발전설비] 담당자 : 지역별로는 미주지역 담당 상사에게 보고 제품별로는 발전설비 담당 상사에게 보고 지역적인 측면과 제품적인 측면을 동시에 같은 비중으로 관리할 수 있음 . 문제점 의사소통의 복잡성 제품별 상급관리자와 지역별 상급관리자의 의견 상충 시 혼란 의견 상충되지 않는다 하더라도 양쪽 모두에게 보고해야 해 . 매트릭스조직은 실패함

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 I-4. 국제화된 사업부제 조직구조 3.글로벌사업부제조직 글로벌제품별 사업부제조직 글로벌사업부제조직이란 - 개별제품별 사업부가 내수사업과 해외사업을 모두 관장하는 형태의 조직 대부분의 글로벌경쟁을 하고 있는 서구의 다국적기업들이 채택하고 있는 일반적 인 조직구조 제품별 사업부가 내수사업만이 아니라 해외영업, 전세계에 대한 모든 생산과 판매활동 함 - 규모의 경제 - 제품을 동시다발적으로 많은 시장에 판매하는 등 효율적인 생산체제를 갖출 수 있음 글로벌제품별 사업부제조직 이사회 최고경영자 글로벌제품사업부A 글로벌제품사업부B 글로벌제품사업부C 지역(국내) 북미 유럽 아시아 기능별 조직 기능별 조직 기능별 조직 기능별 조직

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 기업의 조직구조 변천 과정 기능별 조직 사업부제 조직(제품별/지역별) 국제사업부제 조직 매트릭스 조직 글로벌사업부제 조직

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 I-5. 사업부제조직의 운영 원리 1.전략사업단위 기능 전략사업단위(SBU)란? 효과 . SBU : strategic business unit . 1970년대 초반 미국의 GE사가 McKinsey 컨설팅회사의 자문을 얻어 최초 도입 . 서로 관련이 있는 사업부들을 하나의 사업단위(business unit)로 묶고 최고 경영자와 단위 경영 책임자와의 사이에서 조정역할을 함으로써 각 사업부 사이의 통합성과 유연성을 높이는 동시에 환경변화에 적극 대응할 수 있는 조직 유형 효과 . 자원배분의 효율성을 높일 수 있다. . 책임경영을 추구할 수 있다.

사례 : oo은행의 전략사업단위 운영 방법 도입 목적 형 태 : 개인금융 SBU, 기업금융 SBU, 임 무 운영 방법 임원 회의 환경변화에 능동적으로 대처 사업본부간 유기적인 협조체제 구축 고객지향 마케팅과 시너지효과 극대화 개인금융 SBU 기업금융 SBU 경영정보 SBU 공공부문 SBU 형 태 : 개인금융 SBU, 기업금융 SBU, 경영정보 SBU, 공공부문 SBU 임 무 SBU내 주요 전략사업의 협의, 조정업무 연간 목표 배정 및 달성을 위한 업무 본부간 시너지 영업 극대화를 위한 업무 협의 등 부서장 회의 운영 방법 의장 : 개인금융본부장, 기업금융본부장, 경영기획본부장, 공공금융본부장 개최 : 격주간 정기회의 또는 수시회의(필요시 의장이 요청) 구성 : 담당임원, 사업단 본부장 및 소속 부서장 의장 역할 본부 및 사업단의 전략방향이나 업무에 대한 조정 역할 수행 소속 사업단 업무 관련 각 위원회 의장 역할 수행 SBU 내 소속 사업단 주요업무 결제 - 소속 사업단의 연간 전략수립에 관한 사항 - 소속 사업단의 연간 업무계획에 관한 사항 - 소속 사업단의 연간 예산운영 계획에 관한 사항 - 이사회 및 집행위원회 부의에 관힌 사항 - 기타 중요하다고 판단되는 사항

사례 : oo은행의 전략사업단위 운영 방법

사례 : oo은행의 전략사업단위 운영 방법 평가 ○ SBU의장 평가 ○ 소속 사업단 본부장 평가 구 분 내 용 업적역량 80점 내 용 업적역량 80점 담당본부 실적 90% + 소속 사업단 실적 10% 개인역량 20점 은행장 평가 100% ○ 소속 사업단 본부장 평가 구 분 내 용 업적역량 80점 담당 사업단 실적 90% + 소속 본부 실적 10% 개인역량 20점 은행장 평가 80% + SBU의장 20%

I. 조직구조의 유형 및 운영원리 I-5. 사업부제조직의 운영 원리 2.기획조정실의 기능 기획조정실은 기업 전체의 사업포트폴리오를 관리 . 신규사업의 진출, 기존사업으로부터의 탈퇴, 각각의 사업부로의 자원배분을 결정 기획조정실은 경영전략수립에 많은 도움을 준다. . 기업수준의 전략 : 최고경영자에 의해 수립되고 실행 . 사업부수준의 전략 : 기업 전체의 기획조정실과 개별사업부의 사업부서장이 함께 협력하여 수립하고 실행 기획조정실은 개별사업부의 경영목표의 조정과 경영성과에 대한 평가를 행한다.

기업목표 성과보상 이 윤 극 대 화 SUCCESS II. 전략목표 수립과 성과통제 II-1. 전략목표수립과 성과보상의 관계 (장기적인) 이 윤 극 대 화 성과보상 (경영성과 측정) SUCCESS 전략 목표 수립 기업 전체 개별사업단위

Rockwater의 Balanced Scorecard II-2. 전략목표수립 II. 전략목표 수립과 성과통제 세부 기업조직의 전략목표 설정 Rockwater의 Balanced Scorecard 재무적 목표 주 문 량 투하자본수익률 현금흐름 개별투자의 수익성 수익예측력 고객유지비율 시 장 개 척 매출액 목표 개별사업부의 목표 경제적 부가가치 투하자본수익률 시장점유율 전략목표 고객만족도 마 진 율 가격경쟁 정도 고객지향 목표 내부업무목표 주주의 이윤극대화 경제적 부가가치 투하자본수익률 재고회전율 원 가 비 가격지표 고객의 선호도 고객만족지표 시장점유율 제작업 비중 산업안전도 프로젝트완료시간 사업수주율 개별사업부의 목표 경제적 부가가치 투하자본수익률 시장점유율 전략목표 공장가동률 자금회전율 외상매출금 회계적 업적평가 보완 혁신과 학습목표 신규사업이 총매출에 서 차지하는 비중 개선도 종업원 제안비율 종업원의 만족도 최고경영자 사업부장 기능별 부서장 과 또는 팀 사 례 Dexter사는 지나치게 단기적인 수익률 목표를 모든 사업부에 동일하게 부과하여 장기적 고수익성은 있으나 현재 수익없는 사업부에 투자가 이루어지지 않는 폐단 발생 즉 미래에 성장 모멘트 상실

연봉 평가 업적 평가 업적 BSC BSC 적용사례 (한국염색기술연구소) 75 % 역 량 평 가 25 % 업적평가 30% 비재무적평가 70 % 재무적 평가 업적 평가 내부프로세스 목표 신규과제채택 건수 타부서과제 및 분석지원건수 고객성과 목표 재무적 목표 업체기술지원건수 기술분석 건수 연구성과 달성율 업체지원 달성율 업적 BSC 학습성과 목표 논문발표 및 학회지게재 세미나 발표 및 개최 저서번역 및 발간건수

… 경영성과 측정 II. 전략목표 수립과 성과통제 II-3. 성과통제 가중평가방법 목표예산 할당 주식 할당 고성장 중성장 사업단위의 유형 성과지표 가중치 수익률 증가목표 시장점유율 증가목표 매출액 증가목표 경영자에게 주식옵션 제공 수익률 현금흐름 전략기금계획 시장점유율 증가 10% 0% 45% 계 100% 고성장 … 25% 계 100% 수익률 현금흐름 전략기금계획 시장점유율 증가 중성장 50% 0% 계 100% 수익률 현금흐름 전략기금계획 시장점유율 증가 사 례 저성장 Dexter사는 지나치게 단기적인 수익률과 현금흐름에 치중한 업적평가로 저성장 사업에 편중됨

× ＝ 경영성과 측정사례 (한국염색기술연구소 - 목표예산할당 방법에 의한 경영성과 측정) 기본목표(실적비중) 경영목표 최종목표 20% (06년) 30% (07년) 50% (08년) 연구과제 실적금액 임금증감율 + 전략목표 ： × ＝ 기본목표 × 경영목표 업체지원 실적금액 목표할당 팀내 직무별 비중할당 적용 대상 TEAM (6개) 직무 PART (12개) 적용 방법 PART별 목표달성율 순위 결정 성과금 배당

III. 기업문화 리더십 III-1. 기업문화와 전략의 일치 기업문화란? 전략과 기업문화의 일치 조직의 구성원들이 공통적으로 갖고 있는 가치관과 업무를 수행하는 방법에 대한 가정들 기업문화란? 전략과 기업문화의 일치 기업이 전략을 성공적으로 수행하기 위하여는 그 기업이 선택한 전략과 그 기업의 문화가 서로 일치 하여야 한다. 전략을 효과적으로 수행하기 위하여 기업문화의 일부 요소를 바꾸어야 할 필요성도 있다. 급변하는 기업환경에 따른 기업문화의 적응 외부환경이 경쟁적으로 바뀜에 따라 기업문화 역시 외부적 변화에 맞추어 변화 기존 한국 외부경영환경 - 경쟁이 배제된 독과점적인 상태 외환위기 이후 모든 산업분야에서 외국기업들과 경쟁  외부적 변화에 맞추어 변화 : 팀제, 연봉제, 성과급제 31

III. 기업문화와 리더십 III-2. 기업문화와 내부 및 외부경영환경의 일치 32 외부환경 과거의 한국기업 국제경쟁이 배제된 독과점구조 미래의 한국기업 시장개방 및 경쟁심화 주요 경영자원과 핵심역량 자본 인적자원 (임금,노동시간) 기술, 핵심역량 인적자원 (창의력) 내부조직 성과평가 기업문화 최고경영자 위계질서적 조직구조 연공서열 관료주의적 문화 관리자 수평적 조직구조 능력에 따른 성과급 혁신적 문화 리더 32

윤리강영(code of conduct)제시 III-3. 리더십과 경영전략의 수립 및 실행 III. 기업문화와 리더십 비전제시 및 변화의 주역 최고경영자는 대대적인 문화적 변혁을 주도 -조직구성원들로 하여금 좋은 아이디어 찾게 하고 동기 유발 기업이 나아가야 할 비전 제시 창의적인 생각을 하도록 변화의 주도자 역할 정치적 협상 기업윤리의 강조 최고경영자는 내부정치 수행 -노동조합과 경영자들의 대립 -개별사업부들의 상호 견제 -내부의 정치적 역학관계 효과적 통제 윤리강영(code of conduct)제시 → 윤리적이 행동의 필요성 강조 33

사례 : 삼성물산의 사업부제조직 이사회 최고경영자 상사 건설 주택개발 유통 인터넷 … … … … … … … … … … 매출과 당기순이익 큰 폭 성장 경제적 부가가치는 수년 동안 수백억 이상의 적자 기록 이사회 최고경영자 상사 건설 주택개발 유통 인터넷 부문 … … … … … 사업유니트 … … … … … 서브유니트 대대적 조직개편 40개 사업유니트로 재편, 유니트별 서브유니트로 나누고 서브유니트장을 유니트장이 임명 사업유니트장은 모든 인사권, 자본투자 및 영업에 대한 자율권 행사 성과급제 실시 본사 제공 자본금에 대한 배당, 세금부담금, 경비, 일정 적립액을 제외한 모두를 성과인센티브로 배분 적자시 1차 부도로 자구책 강구하게 하며 특별금융 제공 2차 부도시 정상화대책 강구, 회생불가시 전원 대기발령 리더십 조직구조 경영전략 성과통제 기업문화 34

감 사 합 니 다.