생산혁신 추진사례 2005. 12. 20 기아자동차 화성공장

경영 방침 GLOBAL TOP-5 달성 글로벌 경영 가속화 브랜드 가치 향상 지속가능 경영역량 확보 인재 중시 현지화 지원체제 구축 해외 생산기지 성공기반 구축 글로벌 R & D 역량 강화 목표달성을 통한 수익 극대화 세계적 기준의 업무 투명성 확보 저비용 체제확립 및 미래지향적 투자 확 대 경영혁신 추진 환경경영 및 윤리 경영 체제 확립 상시 노사화합을 통 한 근본적 관계 개 선 다거점 체제 구축을 위한 글로벌 전문가 확보 핵심 인적자원 배분 의 효율화 히트카 개발을 위한 세계 최고 R & D

* RV : Recreational Vehicle 생산제품 및 공장 현황 소하리 공장 승용차, RV (연간 30만대) 리오 프라이드 카니발 화성공장 승용차, RV (연간 60만대) 쎄라토 카렌스(수출) 로체 쏘렌토 오피러스 서산공장 승용차 (연간 15만대) 모닝 광주공장 RV, 상용차 (연간 35만대) 카렌스(내수) 스포티지 봉고III 트럭 총 생산능력 140만대 * RV : Recreational Vehicle

화성 공장 소개 경기도 화성시 우정읍 이화리 1714 면 적 능 력 Concept 회 사 창 립◈경성정공 소 하 리 공 장준공 대 지 : 총 100만평(330만M2) 연건평 : 총 27만평(89만 M2) 면 적 서해안 시대 주도적 역할 수행 독자 MODEL 차종 생산, 기술력 집결 환경 친화적 공장 구현 Concept 완성차 : 의장 3개 LINE, 6개 차종 (년산 60만대) 엔진변속기 : 엔진 11기종(42만대), 구동(33만대) 능 력 1944.12 1973.06 1989.07 2000.06 2001.07 2002.02 2002.05 2003.02 2003.10 2003.12 2005.10 회 사 창 립◈경성정공 소 하 리 공 장준공 화성공장준공 옵티마스펙트라양산 300만대생산달성 쏘렌토카렌스2생산 리갈생산 오피러스생산 쎄라토생산 400만대생산달성 로 체양산

목 차 발표 순서 혁신의 시작 혁신의 이미지 혁신의 방향 혁신의 목표 혁신의 수단 5-1. KHA 활동 소개 5-2. KMW 활동 소개 6. 추진 사례 6-1. Hardware적 사례 6-2. Software적 사례 6-3. Humanware적 사례 7. 향후 추진 계획 7-1. JIT 슈퍼마켓 방식 7-2. JIT RFID 방식 8. 혁신을 추진하면서…

1. 생산 혁신 활동 시작 가장 강한 것, 가장 현명한 것이 살아 남는 것이 아니고, 『 가장 變化에 민감한 것이 살아 남는다 』 라는 인식의 공유에서… 혁신 출발 ? 그럼 무엇일까? … “ 생 명 체 ” 우리 공장에도 나무를 한번 심어 보자 ! ! ! 『 혁신 나무 』를…

2. 생산 혁신 활동 이미지 혁 신 나 무 이미지 ★ 잎 : 주위 환경과 상호 작용을 통해, 호흡과 영양분을 만들고, ★ 잎 : 주위 환경과 상호 작용을 통해, 호흡과 영양분을 만들고, 나무의 모습을 계절별(주기적) 변화 : → 각 활동 움직임 이미지 ★ 줄기 : 나무의 영양분을 골고루 공급, 나무의 모양, 크기 결정 : → 프로세스 혁신 ( KMW ) 혁 신 나 무 ★ 가지 : 나무잎 하나 하나까지 영양분을 공급, 나무의 형태를 결정 : → 혁신테마 ( 이종방지, 3정5행, 방침관리 자주보전, 준비교체, 등 ) ★ 환경 : 바람, 동식물는 타지역으로 나무의 종을 이동, 확산, 숲을 만듬 : → 홍보, 교류, 벤치마킹 ★ 뿌리 : 나무의 기반 및 양분의 흡수 → 인재 육성 ( KHA )

3. 생산 혁신 활동 방향 2000 년대 1990 년대 1980 년대 2010 년대 핵 심 요소 Lean생산체제 전사원교육 + IT교육 전사원 교육 + Idea 전문가 교육 ( Specialist) + 기초지식 핵 심 요소 Lean생산체제 ( 美, Euro ) Toyota생산체제 ( 일본 ) Ford생산체제 ( 미 국 ) 경쟁력 주도 2000 년대 1990 년대 1980 년대 시대적 배경 키 워 드 KAIZEN Improvement Slim ＆ Speed 관리감독자교육 + 창조적 지식 ( 실천력+개선력 ) KIA생산체제 ( 한국 ) 2010 년대 Quality ＆ Speed

4. 생산 혁신 활동 목표 본질적 현 상 장 치 눈에 보이지 않는 문제 :→Target 체 제 일 상 관리적 ( 시스템 ) 눈에 보이는 문제 ( 방법 ) 장 치 ( 시스템 ) 눈에 보이지 않는 문제 :→Target 체 제 ( 구 조 ) 결과계 ( 현상의 모든 비합리적 것 ) 원인계 ( 체제, 업무력, 조직능력 ) 미션계 ( 임무, 존재의식, 사고 )

5. 생산 혁신 활동 수단 G A KHA P 전 개 현상과 목표와의 GAP을 『 KMW 』를 통해 축소 개선과 혁신활동 ( 생존에 꼭 필요한 수준 ) 목 표 평가와 개선 계획 KHA 지도 TPM TPS 6σ+ α KHA 1.현장을 보는 눈을 키운다 (문제점 발견력) 2.개선이 가능한 힘을 키운다 3.평가와 개선의 반복이 가능한 힘을 키운다 手 法 G A P 手 法 手 法 진단 및 목표설정 KMW 진단 및 목표설정 ( 단기/ 중기 ) 현상 (지금의 LEVEL) : → KMW 진단 ※KMW : KIA Management Way KHA : KIA Human Academy

실천만이 살 길이다. 이론 << 실천 5-1. KHA (Kia Human Academy) 실천만이 살 길이다. 이론 << 실천 교 훈/ 이 념 실천 중시 교육 : 이론보다는 실천 근본 중시 교육 : 물건 만들기는 사람 만들기 가치 창조 교육 : 낭비 제거와 개선 인재상 개선력과 실천력을 겸비한 현장 기술자 로서 경영이념을 구현하고 가치창조와 자기실현을 통해 풍요로운 삶을 창출하는 지 – 혜 - 인 1 단계 2 단계 3 단계 목 표 개별 개선 능력 확보 사람 ( 人 ) 지속적 시스템 개선능력 확보 시스템 / 조직 신설 라인의 구상능력 확보 변화

5-1. KHA (Kia Human Academy) 교 육 과 정 총 9개 과정 개설, 5 + 1 STEP 운영 관리자 : 기본 5개 과정 ( 문제해결Ⅱ- VSM ) 감독자 : 기본 6개 과정 ( 인간관계, 작업지도 ) Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 전문가 관리자 제 조 기 술 초 문제해결Ⅰ 문제해결Ⅱ ( VSM ) 표준작업 작업개선 직무능력 향상 (계층혼합) 제조기술 전문가 (TPS) 직업훈련 전문가 (TWI) 감독자 인간관계 작업지도 작업자 [ 인성교육 / 기능교육 ]

5-1. KHA (Kia Human Academy) Step 과정명 주요 내용 대 상 교육시간 교육형태 1 제조기술기초 -. TPS필요성 및 추진 방법 -. TPS기본사상 및 낭비 개념 전직원 3일 (24HR) 이론강의+현장실습 2 문제해결 Ⅰ -. 문제 개념 및 개선원칙 체득 -. 문제해결 기본수순/ 기법 관리/감독자 3 문제해결 Ⅱ -. VSM사고방법, 추진단계 -. 정보와 物의 흐름 최적화 관리자 4일 (32HR) 인간관계 -. 인간관계 향상 문제해결 기법 -. 인간관계 문제점 해결수순 감독자 3일 (32HR) 이론강의+실연실습 작업지도 -. 업무 지도방법과 기본 기능 -. 작업분석 및 훈련계획서 작성 4 표준작업 -. 표준작업 특징과 기본 구성 -. 표준화 추진방법 및 표준류 작업개선 -. 생산시스템 종합 구성 이해 -. 현장 문제점 발굴 개선의식 5 직무능력향상 -. 역할 인식 및 시스템 사고 -. 간판 시뮬레이션 및 팀빌딩 이론강의+팀웍활동 전문 전문가 과정 -. 全 교과 과정 -. 강의 지도 기법 全과정수료자 - (160HR) 이론+실습+모의강의

5-1. KHA (Kia Human Academy) 교 육 시 설 강의장 대강의장 1실 150명 소강의장 3실 각 40명 분임토의장 1실 20명 강사대기실 1실 5명 미디어 장치 빔 프로젝터 실물 영사기 AMP 및 A/V 시스템 CCTV 외

5-1. KHA (Kia Human Academy) 운 영 FLOW 1. 이론 강의 ( 12HR ) 2. 현장 실습 ( 4HR ) 3. 조별 토의 ( 4HR ) 5. 개선 추진 Follow up ( 사후관리 ) 4. 개선안 발표 ( 4HR )

5-1. KHA (Kia Human Academy) 제조기술 기초 [ 공정별 낭비 발견표 ) – 개별 작성 - [ 낭비 제거안 ) – 조별 작성 -

5-1. KHA (Kia Human Academy) 문제해결Ⅰ → 6. 개선효과 → 7. 표준화 [ 문제해결 수순 ] 1. 선정이유 → 2. 현상분석 → 3. 목표설정 → 4. 요인분석 → 5. 대책수립

5-1. KHA (Kia Human Academy) 문제해결Ⅱ [ VSM 物과 정보의 흐름 ] [ 표준 작업표 ] 표준작업

5-1. KHA (Kia Human Academy) 교 육 실 적 [ 운영 현황 ] [ 계층별 ] 구 분 2003년 2004년 2005년 (계획) 과정운영 10개 8개 9개 운영횟수 62회 53회 81회 수료인원 1,088명 1,015명 1,840명 전 문 가 10명 12명 18명 강사운영 일본:60% 국내:40% 일본:30% 사내:30% 국내:30% 사내:70% 감독자 34% 관리자 24% 조장 / 사원 41% 전문가 1% ※ 전문가 ( 사내강사 ) 양성으로 3개 과정 진행중 ( ’04년~ ) ( STEP1- 제조기술기초과정 STEP 3 – 인간관계, 작업지도 )

5-2. KMW (Kia Management Way) 눈에 보이지 않는 문제의 顯在化 시스템 구축 목 적 TYT 수준에 근접한 매니지먼트 표준 구축 물건 만들기 문화, 새로운 기술, 관리 Know-How 확립 조직 능력 극대화 → 프로세스 혁신 목표/ 대상 2.0 3.1 4.1 ‘03 ‘04 ‘05 2.6 2.1 3.8 1.0 2.7 업계일반 선진기업 TOYOTA 제조품질 현장개선 설비보전 산업안전 공장단위 필수 가능 모듈 4개 선정 추진 진단을 통해 현수준 및 목표 수치화 GAP 명확화

5-2. KMW (Kia Management Way) 업 무 프로세스 사 내 진 단 〈전공정〉 정 기 〈　자 부 문　〉 〈후공정〉 Kick-off 추진 설명회 전 문 가 〈　자 부 문 〉 K M W 개 선 실 천 전부문 전개 원 육 성 세 미 나 Management 　＋「만들어진 문제」의 구조화에 의한 컨퍼런스(회의) 상 의 제 점 현 재 화 계 획 작 J S 인 증 T O P 보 고

5-2. KMW (Kia Management Way) 현장목표계획보완 중장기 계획불명확 비 고 제일선에서 방침이 이해가 되고 있으 며, 방침에 대해 대답할 수 있다. 방침, 목표의 가시화가 이루어져 있 다. (현장의 활동판 등으로 확인이 가능하다) 제일선까지 철저히 주지시키는 방책 이 있다. 구체적인 목표가 정량적으로 명기되 어 있고, 상위방침의 목표와의 정합 성, 타당성, 납득성이 있다. 방침은 과거의 실적 및 반성에 근거 를 두고 책정하고 있다. (중점지표가 정해져 있다.) 제조방침은 총괄 책임자(부문장 또는 부장) 스스로가 책정하고 있다. 공장장(사업소장)의 년도방침 및 제 조의 중·장기계획에 근거한 제조년도 방침이 있다. 공장장(사업소장)의 중·장기계획에 기초한 제조 중기계획이 있다. 확인 항목 ○ ◎ 현장에서 샘플링을 하고, 청취를 통해 확인 작업자, 담당자 ③ 침투성 ↑ ② 목표의 관리 항목· 지표의 구체성 방침서, 작년실적, 경영방침 등을 확인, 청취 제조 총괄 책임자 (부문장 또는 부장) ① 제조의 방침과 목표의 유무 필요도 무엇을 어떻게 누구 에게 P 4.2.1 방침 관리 제1분류: 현장관리와 개선 제2분류: 제조방침 전개 공장: 2 SHOP: 조립 1. KMW-GMS 진단 Sheet △ √ 진 단 FLOW [ 진단 실시 ] 4점 4점 2점 분야 :생산 제1분류:현장관리와 개선 제2분류:공장 방침 전개 제3분류 좋다 5점 조금 좋다 4점 조금 나쁘다 2점 나쁘다 0점 평가지표 P4.1.2 공장(사업소)연도 방침 ①연도방침의 유무 연도방침이 있으며, 회사의 중장기 계획과 일치하고 있다 ← 방침과 목표는 부문장 스스로가 설정 하고 있다 부문방침과 목표가 애매하고, 개시되어있지 않다 ②내용 외부환경, 내부환경을 충분히 고려하고, 경영 과제나 상위방침과 연관, 과거의 반성이나 실적이 반영 되어 보다 높은 목표가 설정되어 있다 방침에 아래의 항목이 포함되어있다. ①안전②인재③품질④생산⑤환경⑥원가 중장기 계획, 회사의 연도방침이 반영되고, 또한 영도 방침이 전년도의 반성 위에 책정되어있다 ③방침의 침투 게시 등 하부조직까지 철저하게 주지되는 방침이 있고, 작업자 레벨까지 방침이 침투되어있다 방침이 종업원에 있어 알기 쉬운 것으로 되어 있고, 작업자 레벨까지 방침이 침투되어있다 작업자 레벨까지는 방침이 그다지 침투 되어있지 않다 [ 레벨 /수준 결정 ]

5-2. KMW (Kia Management Way) ● O 전체적인 물류흐름의 물류정책이 부족하다 → 현재의 스페이스내에서 전개됨으로 별도의 물류정책 및 물류의 전문가 육성이 필요하다 이벤트성으로 시행하지만 변화에 대한 업데이트가 따라가지 못함으로 어지러워 보인다 우선순위 대상 ○ ◎ 불용장비에 대한 별도 보관 장소 미확보 전체적으로 정리,정돈은 하고 있지만 선과 면으로 체계화 되지 못한 상태임 비품의 걸이대등이 있었으나 관리 안되고 있고 계절별 사용하는 비품 선풍기,난로 등이 각 반별 별도 보관으로 인한 관리 및 보수 미흡 청소,청결 조차도 일상 업무 조업전후 등 각자의 필요에 의한 마인드 수립이 안된 상태로 특근 , 별도의 5S 잔업을 통하여 만 이루어짐 별도의 체크시트 없이 감각적인 판단으로 만 운영 해석관련성 장래성 실현성 긴급성 강점항목 부문 계절별 사용하지 않는 비품에 대하여 별도 보관장소 활용 보수 및 유지관리 체제 구축 및 불용장비 보관장소 및 관리 필요 의장라인의 기준 물류 컨설팅을 실시하면서 입식 게시판을 운영하는 과정이다 P4.4.3 제품,재공품,재료 부품의 정리,정돈 전사 5S에 대한 마인드 고취 정리,정돈에 의한 마킹 위치 (파렛트,금형 등)는 있으나 식별번호 체제는 안되어 있음 P4.4.2 직장내 전반의 정리, 정돈 5S의 목적에 맞는 이상을 알 수 있는 5S 시스템 구축 및 적용을 위한 조직체계 정비 필요 (체크시트 작성) 체계보다는 일상관리 개념으로 운영 됨으로 이상을 알 수 있는 시스템이기 보다는 청소,청결 개념의 운영만 하고 있음 P4.4.1 추진체제 와 계획 개선의 방향(안) 종합판단 효과성 진단결과 정리 제3분류 문제의 본질이 보이는 공장 실현 (결과 관리에 의한 개선 보다는 보이지 않는 프로세스 개선) 현장 지식 함양 개선이 살아 있는 공장 구현 (철저한 낭비 제거에 의한 원가 절감) 노사 신뢰를 기반으로 선진 노사 문화 정착 (일하기 좋은 직장환경 조성) 이상적인 모습 [바라봐야 할 방향] ○:높음…개선한다고 했을경우의 평가 대상…(회사,부문간,자부문) 3. 진단결과 개선방향 책정 SHEET 예 [ 개선 방향 책정 ] 진 단 결 과 [ 진단 결과 보고 ) □ F6 안전 □ P2 생산기술 □ P4 현장관리와 개선 □ P5 설비보전 ■ P6 제조품질 적용항목 ( / / ) ( 화성1공장 / 화성2공장 / 화성3공장 ) □ 부 문 ■ 사업부 화성 공장 □ 본 사 대상부문 엔변품질관리 김장식 GJ (☎ 6112) 배병일 GJ (☎ 6122) 나병돈 GJ (☎ 6148) 품질관리3부 장 웅 GJ (☎ 6651) 품질관리2부 김순용 GJ (☎ 6091) 박동천 ED (☎ 6040 ) 품질관리1부 박용준 GJ (☎ 6045) 그 룹 멤 버 (사내 진단요원) 그룹장 구분 사내 진단원 1. 결론 (개선.개혁의 방향과 현상의 과제.문제) - 구체적 방침 설정 및 가시화를 통해 전체가 공동의 목표를 인식하고 관련부서의 원활한 업무 연계를 통한 목표 달성에 매진한다. - 업무 표준은 항상 최적의 상태를 유지하며,준수여부를 주기적으로 점검,확인하는 체제를 구축한다. - 한번 발생한 이상처리는 사후관리 철저히 하여 재발 방지 체제를 구축한다. 2. 개선.개혁 방향의 상세내역 (1) 공장 방침과 연계된 각 부서 방침을 수립 눈에 보이는 관리 실시 (2) 공장 단위의(KHA) 인재 육성 비젼 및 교육 체제를 정립 (3) 업무 표준의 재정비하여,항상 최적의 업무 표준을 유지 체제 확립 (4) 작업 표준/설비 조건은 책임자가 주기적인 점검,확인 체제 구축 (5) 효율적 검사 시스템 정립으로 불량 유출 ZERO化 추진 (6) 이상 처리의 철저한 사후 관리로 재발 방지 대책 수립 정착화 3. 부속자료 (1) 개선의 방향 책정 Sheet (제 1분류항목) (2) 개선의 방향 책정 Sheet (제 2분류항목) 4. 사내진단 결과보고서 종합 예

5-2. KMW (Kia Management Way) 설 비 고 장 “0” 공 구 축 커뮤니케이션 활성화 보전/제조 CO-WORK 체제 운영 하이레벨 보전인재 육성 교육계획 마스터 플랜 보전운영시스템 선진화 전문보전 강화 계획보전 강화 설비등급 분류 예방 보전 자주보전 체제 구축 교보재 준비.시행 예비품 가시관리 점검,정비 카렌다 운영 보전비용 효과관리 초기 유동관리 설비초기관리 체제 예방보전 설비 이력대장 운용 기록.매뉴얼 보관 룰 정립 설비청소,점검 기준정립 라인이상 기록문화 정착 일상관리 체질 7 1 2 12 5 가동율 (15.7%) 15 ◎ 3 20 10 ○ MTTR (1.2분) 고장율 (1.3%) 목 표 특 성 PDCA에 의한 방침관리 정착 방침의 공유 및 현장전개 방침게시 및 F/B 체제 시행 방침 정기평가 및 보고회 운영 보전학교 운영 사내강사 육성 교육추진 체계 스킬 평가기준 기록.매뉴얼 레벨 업 집계.분석 일상 정기점검 자주활동 확립 점검 룰 설정 보전교육 추진 체계 마스터 추진 로스 유형 분석 및 자주개선 양산3개월 이내 가동율 80% 이상 80 30 TTL 개선 테마도

5-2. KMW (Kia Management Way) ■ 담당자 : 김현수 과장 1.“잦은 금형교체는 LOSS다!”라는 의식 → 소 LOT 생산운용 Mind 부재 2. 금형 준비교체로 인한 가동율 저하 → 중단요인중 점유율 10% 3. 수시 금형교체가 가능 System 필요 → 유연 생산 체제 기반 마련 1. 금형 준비교체 LOSS 발굴 개선 2. 금형 교환 작업 표준화 ■ 금형 준비교체 시간 단축 現 38.1分 → 15.0 分 (60.6%↑) (★ 세계수준 : 15.0분, 도요다) ■ 시작일 : ’03. 2. 1 , 목표 완료일 : ’03. 12. 31 4/4 3/4 2/4 1/4 보완 및 표준작업 설정 (~’04.1) 표준화 Fool-Proof 적용 검토 작업수순 분석 작업개선 취출Robot Setting 시간 단축 추진 금형 예열 시간 단축 추진 금형 냉각효율 향상 설비 개선 준비교체 작업 Chart작성 개선Point 착안 저해요인 분석 사출기 중단 요인 파악 금형별 생산현황 파악 준비교체 작업 세분화 현상파악 ‘03년 진도율 :70% 완료 유연식DR 보전부 김종관반장 프라스틱 팀원 박종열GJ 김현수GJ 소재생기 테마 리더 인 원 구분 가동율 향상 : 1.5% [유형효과] 2.37 억원/년 절감 금형기술 수선비활용 10,000 5. 금형 냉각수 관로 세관 기타 자체 - 4. 금형교체 작업성 개선 5,000 1.Chuck 교체/조정성 개선 설비 개선 TTL 작업 ★ 예산 확보 完 22,000 3. 금형준비교체 작업 표준화 보전협의 完 7,000 2.예열기 정상화/활용 협조부서 예산확보 방안 소요금액 (천원) 주요실행과제 1. 채택 이유 2. 목 적 3. 목 표 4. 추진 일정 5. ACTION PLAN 6. 추진 조직 7. 예상효과 THEME 프라스틱 금형 준비교체시간 단축 개선 추진도

6. 추진 사례 6-1. Hardware적 사례 -. 이종 방지 -. 3정 5행 및 물류 -. 안돈 시스템 -. 준비 교체 시간 단축 6-2. Software적 사례 -. 방침관리 -. 자주보전 활동 -. 6시그마 활동 -. 토오크 품질 개선 6-3. Humanware적 사례 -. 감독자 개선 회의체 -. 협력사 교류회 -. 홍보 매체

6-1. Hardware적 사례 : 이종 방지 고객 요구 다양화에 따른 부품 사양 증가로 인한 목 적 고객 요구 다양화에 따른 부품 사양 증가로 인한 이종불량 방지/ 작업환경 개선/ 작업자 부담경감 등 목 적 완성차 조립 공정 ( 130개 items/ 3개라인 ) 多차종, 多사양공정 : Ornament, Wire류, F/Tank등 불량時 수정공수 과다공정 : S/Roof, Wire류, Fuel 등 적 용 이종 불량으로 인한 라인 중단 요소 90% 제거 개선 효과 금액 : 2.1억 / 년 효 과

6-1. Hardware적 사례 : 이종 방지 적 용 이미지 기존 공장 적용 공장 서열지시용 서버 (ALC) 서열지시용 서버 작업지시표 사양 확인후 서열지시용 서버 (ALC) 생산지시서버 작업지시 프린터 서열작업지시표 육안 확인후 부품취출 서열정보 제공 부품 랙 (램프) 설비작업 자동선택 서열지시표 확인후 Picking 작업지시표 차량에 부착 설비수동 조작 서열작업 바코드리더확인

6-1. Hardware적 사례 : 이종 방지 Orna- ment Fuel Tank 개 선 전 개 선 후 例 램프 ＆ 모니터 바코드＆ 스캔너

6-1. Hardware적 사례 : 이종 방지 AirBag Fuel 주입기 개 선 전 개 선 후 例 서열 프린터 설비 작업지시

생산혁신 기반 구축 및 작업 환경 개선. 작업 = 환경 6-1. Hardware적 사례 : 3정5행 및 물류 생산혁신 기반 구축 및 작업 환경 개선. 작업 = 환경 목 적 현장의 낭비를 누구나 발견할 수 있는 토대 마련 기초 품질 확보를 위한 작업 환경 구축 활 동 내 용 부 품 고 부품고 보관대 / 랙 변경 , 명판/ 주소 부착 라인사이드 부품랙 높이 일정화 , 위치 표시, 명판 부착 부품 BOX 부품 BOX 크기 조정, 팔레트 구조 변경 효 과 유형 효과 무형 효과 재고 보유 일수 감소 ▷ 개선전 : 1.08일 ▶ 개선후 : 0.50일 재고감소로 낭비제거 이종 미장착 방지 기초 품질 확보

6-1. Hardware적 사례 : 3정5행 및 물류 개 선 전 개 선 후 例 부품고 명판설치 및 보관랙 일원화 부품전용 보관대 설치

6-1. Hardware적 사례 : 3정5행 및 물류 개 선 전 개 선 후 例 라인 사이드 부품랙 규격화 및 높이일정 ( 1.5M 팔레트 위치 및 량 규제

6-1. Hardware적 사례 : 안돈 시스템 목 적 현 상 효 과 안돈 이미지 제조 현장의 “이상”을 눈으로 확인, 신속한 의사 결정를 통한 낭비 제거 현 상 라인중단 등 이상 발생時 ( 관련자 ) 유선 및 방송 통보로 조치시간 지연 과다 발생 효 과 라인 중단 시간 80% 저감 실시간 全 현장 전달로 의사 결정 신속화 추진 진행中

6-1. Hardware적 사례 : 준비 교체 시간 KMW 사례 프레스 공장 개선 내용 구 분 개선 효과 구 분 라 인 메이커 프레스 2공장 프레스 1공장 1 2 4 6 7 8 10 11 12 5 라 인 ’01년 ’02년 14.2분 4.9분 (34.5 %) 15.9 16.2 Hs12 12.8 12.9 Hs4 14.2 13.9 14.3 평균 13.7 Hs6 9.3분 9.1분 현 상 목 표 실 적 구 분 개선 효과 구 분 라 인 메이커 사 양 개선 대상 HS-4 슐러 (독일) 3200톤 트랜스퍼 업적목표 금형교체 시간 단축 ( 싱글 ) 프레스 가동률 향상 ( 3.0%) HS-6 체질목표 금형 교체 작업 표준화 HS-12 설비내 진입축소로 안전성 향상

6-2. Software적 사례 : 방침관리 전략 목표 설정 목표 전개와 대책선정 실행 체제 구축 P D A C 업적목표 전략 목표 설정 목표 전개와 대책선정 실행 체제 구축 업적목표 체질목표 목표의 Breakdown 실행계획 P D 공장장의 의지 전략• 대책변경 공장 추진회의 공장 Vision 단위 공장 회의 A 활 동 부서 실행회의 공장 전략 공장 계획 C 성과파악 업적목표와 체질목표의 명확화 목적과 수단의 명확, 목표달성 확실화 모든 활동 단계별 전산화 ( 3단계 ) 단위공장 → 부서 → 과/ 반단위 전개 추진 완료 보고 테마 전산화 부문별 전략 추진 계획 진행 테마 작성/ 등록 부문별 목표 업적목표 체질목표

6-2. Software적 사례 : 자주 보전 배 경 자주 보전 체제 구축을 통한 3현주의적 해결 모색 조 직 일상점검이 형식적이고, 이상발생시 대응조치가 늦음. 설비 이상 대책이 체계적이지 못하고, 유기적 협조 안됨 설비 문제점에 대한 개선이 잘 이루어지지 않음. 배 경 자주 보전 체제 구축을 통한 3현주의적 해결 모색 조 직 자주 보전 협의회 자주 설비 점검팀 기능 : 자주보전 관련활동 개선 방향성 협의/설정 대상 : 완성차 부문 24명 ( 조립/ 보전/ 혁신 ) 주기 : 1회 / 월 ( 매월 첫째주, 금요일 ) 기능 : 설비 정기 점검 활동 및 개선 / 문제점 지도 구성 : 4개팀 ( 5인1조 ) ( 주임/반장/보전/혁신 ) 주기 : 1회 / 주 ( 화,수,목 공장별 순회 )

6-2. Software적 사례 : 자주 보전 점 검 FLOW 설비 점검팀 설비과장/ 주임 관련 부서 해당 반장 설비 점검 활동 점검내용 체크/기록 ＃설비점검체크리스트 ＃설비개선활동판 前 週 점검 내용 확인 및 미진 사항 F/UP 설비 점검팀 NO 설비 문제점 관련 부서 통보 개선 진척 F/UP ＃설비개선요구서 설비과장/ 주임 현장 확인/ 조사 조치 및 개선 실시 F/Back 기록 관련 부서 조치 및 개선 사항 확인 및 F/Back 해당 반장 YES 확인싸인 및 일자기록

6-2. Software적 사례 : 자주 보전 월간 실적 [ 개소별 ] [ 유형별 ] 구 분 발생 조치 % 설비 점검 조립1 완성2 11 4 50 3 6 완성3 8 1 12 조립2 하체2 7 5 71 2 하체3 조립3 19 15 79 보전/혁신 계 52건 30건 58% 21개 21명 일상점검 16% 누유 4% 안전 11% 정리정돈 40% 오염 10% 설비 19%

6-2. Software적 사례 : 자주 보전 설비 개선 활동판 설비 이상 긴급 조치 FLOW 관 련 게시물 점검활동

공장 자율 체제 구축을 통한 경쟁력 있는 6시그마 공장실현 6-2. Software적 사례 : 6 시그마 활동 목 표 공장 자율 체제 구축을 통한 경쟁력 있는 6시그마 공장실현 1 단계 (‘04년) 2단계 (‘05년) 3 단계 ( ‘06년) 방 향 공장 자율체제구축 질적 향상 단계 전부서 자율운영 초급 전문가 자체양성 - 그린벨트 :사이버교육+집체/보수교육 - 블랙벨트 :현장실습지도/평가 6시그마 KPI 목표달성 활동역량 및 환경조성 초급 전문가 자체양성 체계적인 프로젝트 추진 - 사업계획과 연계한 CTQ 관리 - 6시그마 개선테마선정 & 원가절감 추진 주간 홍보지 발행 중급 전문가 자체양성 Big Y지표 선정 및 개선 개선 프로젝트 TFT구성 - 부서단위 개선 추진 시그마 수준에 의한 평가 및 활용 효 과 구 분 2000~ ’03년 2004년 2005년 계 BB 20 명 13 명 8 명 41 명 GB 106 명 63 명 35 명 204 명 126 명 76 명 43 명 245 명 개선금액 - 50 억 101억 (계획) 151억 (추정)

6-2. Software적 사례 : 토오크 품질 KMW 사례 배경 및 대상 개선 내용 ㆍ완성차의 신뢰성, 내구성에 대한 중요 요소 (프레임 차량 ) ㆍ토오크 관리대상 비율 전체의 25% 해당됨 ㆍ협력사 간의 상호정보교류 및 수평전개 용이 ( 모듈사 공급 ) 현 상 14.2점 7.0점 목 표 50% 1.4점 실 적 90% 개선 추진 내용 구분 점검개소 등급별 현황 (프레임 기준) 총개소 326 AA : 40 A : 21 B : 11 C : 10 프레임 82 비율 25.2% Cycle Management 전개 -. 시스템 툴 확대적용 : 시스템렌치: 28개, 너트런너:7개 -. 시스템 툴 안정화 개선 -. 토오크 이력 관리 : 시스템 파일저장 -. 토오크 정기 AUDIT 단축 : 월 1회

6-3. Humanware적 사례 : 감독자 개선 회의체 현장 감독자 중심의 개선 체제 필요성 절감 ( 위기 의식 ) 기본 욕구인『안전 및 환경』에 대한 신뢰성 확보 (인식변화) 기본 활동을 통해 생산/ 품질 향상 도모 ( 활동 변화 ) 배 경 운 영 대 상 주임급 전원 일 시 매 주 장 소 혁신팀 주 관 부공장장 형 식 개별발표 (1명/부서) 부서 주요 개선 발표 ( 전원, 40분 ) 현장 건의 사항 및 주요 안건 토의 ( 30분, 전원 ) 회사 및 공장 경영 현황 설명 ( 20분, 부공장장 ) 내 용

6-3. Humanware적 사례 : 감독자 개선 회의체 추 진 체 제 Humanware Top의 관심과 지원 ( Incentive ) 감 독 자 개선 회의체 Software 개선 사례 전파 Hardware 개선 사례 발표/공유 현장 건의 사항 수렴 관련 안건 토의, 즉결 개선 제도 개선IDEA/자재/지원 해당 공정 ( 조장,작업자) 반경영회의 ( 주임주관 ) 월 업무계획대실적 발표 현안 문제점 공유/해결 감독자회의체 내용 전달 개선 활동 실시 PQCD 낭비 발견 표준 작업 준수 즉결개선제도 -. 목적 : 감독자 중심의 현장개선 유도, 위상강화 -. 내용 : 개선 필요 물품 수시접수/ 정기구매 -.개선회의체 통해 개선 물품 최종 결정

6-3. Humanware적 사례 : 협력사 교류회 강한 Partner 육성 확보. 모사 = 협력사 목 적 상시적 개선활동 통한 기업 체질개선 및 생존이익 증대 자주 보증 능력 확보로 품질 및 생산성 향상 도모 단 계 1단계 ( ’04/하 ) 2단계 ( ’05 ~ ) 3단계 ( ’06 ~ ) (모사+ 컨설팅) 업체 지도 4개社 집중 협력사 순회교류 협력사 자주개선 모사 교류 주관 협력사 확대(15) 협력사 교류주관 모사 교류 참여 ’05년 활 동 (1단계 지도) 4개社 중심 교류 운영 업체별 순회 방문 운영 ( 월 1회 ) 모사 관리 기법 전수 및 우수업체 벤치마킹 실시

6-3. Humanware적 사례 : 협력사 교류회 운영 FLOW 1. 전월 협력사 활동 발표 2. 금월 협력사 소개 4. 문제점 추출/ 개선안 토의 3. 개선 대상 현장 관찰

6-3. Humanware적 사례 : 홍보 매체 함께 가는 세상 터 전 실행하기 쉬운 6 시그마 교실 구 분 목 적 형 식 더불어 함께하는 공장 문화구현을 위한 올바른 정보, 지식 제공 6시그마의 다양한 정보와 지식 전달을 통해 품질 혁신 현장 리더로서의 인식과 사명감을 위한 정보 제공 ( 반장 통신 ) 형 식 테마 레터 ( 6면 ) 사내 그룹 웨어 ( 파일형식 ) 타블로이드판 ( 4면 ) 발 행 월간 ( 2,500부 ) : ’04/3월~ 격주 ( 全 부서 ) 월간 ( 1,500부 ): ’04/11월~ 내 용 -. 3월 : 시간지키기 -. 4월 : 커뮤니케이션 -. 5월 : 리더십 / 6월 : 창의력 -. 7월 : 공존공생의 열쇠,NQ -. 8월 : 사람과 사람사이에 웃음~ -. 9월 : 세대차이 / 10월 : 신뢰 -. 11월 : 도전 / 12월 : 칭찬 -. 6시그마 개요 -. 6시그마 추진 기법 -. 통계 관련 지식 -. 미니탭 활용 -. 품질관련 소식 -. 추진 사례 -. 경영 갤러리 ( 판매, 품질 ) -. 세계는 지금 ( 시장 동향 ) -. 도요다 따라잡기 -. 리더의 자세와 역할 -. 우리반은 ( 우수사례 ) 外 샘 플

시장에서 팔린 만큼 오더, 즉시 생산할 수 있는 체제 구축 ‥ 슈퍼마켓 방식 7-1. 향후 추진 계획 : JIT 슈퍼마켓 방식 시장에서 팔린 만큼 오더, 즉시 생산할 수 있는 체제 구축 ‥ 슈퍼마켓 방식 無 생산제약 생산능력 재고수준 (과부족) B/Out정보 체크 DB 생산 불요 계 약 기준재고 생산지시 출 하 고객인도 CASE-1 CASE-2 CASE-3 CASE-4 생산 (평준화) ( D일분 ) 4대 7대 5대 2대 (적정재고 수준 보유) (적정재고 보다 부족 時) (적정재고 보다 부족시: 오더 無) (과다재고 보유 時) 1 2 3 4 5 車 예상 효과 완성차 재고를 적정재고內 관리 가능 계약~생산지시까지 안정적 시스템 운영 관리 추진 일정 T.F.T 조직 및 요건정의서 상세설계 및 프로그램 개발 TEST 및 시스템 가동 : ’05년

기존 발주, PUSH방식을 PULL방식으로 시스템 전환‥ RFID 방식 7-2. 향후 추진 계획 : JIT RFID 방식 기존 발주, PUSH방식을 PULL방식으로 시스템 전환‥ RFID 방식 RFID 정보 RF-ANT 공정정보 자재 MST ▶BODY-NO : 001番 품목 ALC사양 RFID 정보 ANT-NO 공정 ALC코드 ALC PART-NO 자재 MST JIT 지시 A/CON A1 #1 001 A1 A2 A1 a1(수동) A2 a2(자동) 협력사 JIT 지시 상차 WHEEL B1 #2 002 B1 B2 B1 b1(알미늄) B2 b2(스틸) RFID C . C RFID ANT#1 ANT#2 SET 편성 a1 b1 .. 001st 002st 사내 부품고 不要 a1 b1 .. 라인공급 장착공정 A/CON WHEEL 장착공정 라인공급 예상 효과 재고비 절감 인건비 절감 ( 조달 ) 라인 결품 중단 비용 절감 추진 일정 시스템 개발 서산공장 적용 및 안정화 타공장 확대 적용 : ’05년

8. 생산 혁신 활동을 추진하면서…. 『혁신 나무』가 잘 자라기 위해서는 1. 뿌리는 넓게 퍼져, 영양분 흡수를 원활하게… 2. 줄기는 굵게 자라, 나무의 모습을 건장하게… 3. 가지도 많이 생겨, 나무의 생명을 왕성하게… 하지만 무엇보다 중요한 것은… 4. 잎사귀 제때 변해, 나무의 생명을 영속하게… 만드는 것입니다. 각 혁신 활동 도입, 체제의 유무가 아니라, Cyclic한 움직임이 혁신의 성과 ( 열매 ) 를 만들지요…

내일의 일 과 오늘의 일 을 병행하는 개선의 DNA 전승 감사 합니다. Thank You !

(Japan Management Standard) ＃ 참고 자료 TOYOTA류의 경영관리 표준 J.M.S (Japan Management Standard)

1. JMS (Japan Management Standard) 탄생 배경 범 국가차원에서 TOYOTA 생산방식을 철저히 연구 분석, TOYOTA류의 물건 만들기의 장점에 미국의 장점인 재무·인사 System 및 IT 기술을 접목, Lean Production System으로 새롭게 무장한 미국 자동차 업계의 추월에 TOYOTA의 근본적 반성 대두 2. 이에, TOYOTA 자동차는 경영의 전 부문에 걸쳐 철저한 반성 및 연구를 토대로 TOYOTA류의 기업경영 표준 을 2년에 걸쳐 개발 3. 평소 TOYOTA 그룹과 긴밀한 협조 관계를 유지하고 있던 ‘일본 중부 산업 연맹’ 이 TOYOTA 자동차에, 본 표준을 버블경제의 위기 속에 있는 일본 제조업의 비밀병기로 활용 수 있게 끔 공유를 요구 4. 일본 중부산업연맹’이 사무국이 되어 TOYOTA 자동차, DENSO, YAZAKI, SONY, NEC 등 일본중부지역을 대표하는 총 15개사 6개월에 걸쳐 일본제조업의 장점과 구미의 신 수법을 검증, 제조업의 Process별 기능별로 갖춰야 할 바람직한 모습 및 그 이전단계를 각각 4 Level로 정의하여 J. M. S로 구축

2. JMS의 구성 J M S 매니지먼트 혁신의 방향성 PROCESS 측면 FUNCTION 측면 제 1분류 (14항목) 제 1 분류 : 제조기업의 Management 활동을 Process측면 7항목, 기능적 측면 7항목 총 14개 항목으로 구분 제 2분류 : 제 1분류 각각에 대해 「방침관리」 「인재」「체제」등의 관점으로 총 97개 항목으로 구분 제 3분류 : 제 2분류를 구성하는데 있어서 필수 불가결한 항목을 총 395개 항목으로 구분 * 3분류 395 항목별로 5개전후의 CHK 항목 설정 J M S PROCESS 측면 FUNCTION 측면 제 1분류 (14항목) 경 영 관 리 인 재 품 질 보 증 원 가 환 경 안 전 재 무 · 수 익 개 발 생 산 기 술 구 매 입 처 관 리 현 장 관 리 와 개 선 설 비 보 전 제 조 품 질 영 업 력 경 영 관 리 상세하게 구체적으로 제 2 분류 (97항목) 31 29 35 21 16 36 29 41 21 17 29 27 34 29 제 3 분류 (395항목)

3. JMS의 특징 부문 최적에서 전략적 관점에서 해야 할 것에 축을 둔 전체 최적으로 1. 결과 중시에서 Management 활동· Process 중시로 2. 형식보다도 사실에 초점을 두고 철저히 현장주의를 실천 3. 평가중시에서 개선의 씨앗을 구체적으로 찾아내는 진단중시로 4. 암묵지를 통일적인 행동의 스토리를 형성하여 형식지로 5. 코스트 리더십 전략에서 타임 리더십 전략으로

4. JMS의 도입 효과 인재의 육성을 통한 초우량 기업 달성 1. 초우량 기업의 수준인지 : Management의 Process, Function 별 각각 구체적이고 세밀한 Level로 바람직한 모습 제시 2. 개선 NEEDS 및 방향성의 도출 : Management 각각의 항목 (395항목)에 대해 자사의 강·약점 및 현상의 Level을 인지함과 동시에 바람직한 모습과의 GAP 인식 3. 올바른 개선의 실행 : Management 각각의 항목별로 초우량 기업 수준과의 GAP을 극복할 구체적 방법론 제시

CS에 철저한 현장 관리 철저한 낭비 제거에 의한 원가 저감 5. JMS의 구조 ( JMS-P4: 현장관리와 개선 ) 공장(사업소)중장기계획 공장(사업소)년도방침 공장(사업소)운영을 위한 조직 공장장(사업소장)의 현장파악 리스크 관리 회사의 중장기 계획과 연도방침 JMS - P4.1 공장 방침 관리 JMS - P4.2 제조 방침 관리 방침의 책정 방침의 추진 방침의 실시상황과 평가,반성 P6 제조품질 P3 구매외주처관리 P5 설비보전 F6 안전 시스템과 계획 직장내전반의 정리정돈 제품·제공품· 재료부품의 정리,정돈 직장환경 습관화 JMS-P4.3 인재 JMS-P4.4 5S 인재계획 인재육성 계몽·계발활동 JMS-P4.5 생산계획 수주정보의 수집 생산능력의 파악과 확보 부하조정 리드타임의 파악 계획변경에의 대응 진척관리(결과계의 이상관리) 이상관리(프로세스계의 이상관리) 문제해결의 스피드 JMS-P4.6 수요변동에의 대응력 생산지시 흐름화 소로트화 다능공화 사람과 설비의 유연성 JMS-P4.7 생산효율의 추구 JMS-P4.8 개선활동의 시스템 작업의 표준화 소인화 물류·스페이스의 효율 설비효율 부재의 포장형태 재고삭감 Staff효율 개선목표와 계획 개선스텝의 표준화 개선활동의 지원체제 개선Skill Up 소집단활동 CS에 철저한 현장 관리 철저한 낭비 제거에 의한 원가 저감

6. JMS의 추진 PROCESS ※ JMS를 통한「사내진단」까지의 흐름 사내진단 이상적인 결 과 모습 이상적인 모습 실현 외부환경 내부환경 GAP 이상적인 모습 명 확 화 사내진단 결 과 VISION 전략 Check Sheet의 진단항목 강점 약점 인식 인식 개선의 방향수립 제1분류 올바른 선택과 집약에 의한 문제 · 과제의 압축 눈으로 보는 경영관리에 역점을 둔 전체최적 개선의 방향수립 제2분류 Level-up으로 발전시키는 진화의 Platform 재구축 새로운 통합 Management Model구축의 기초 · 기반 전체최적 전사 (전분류) 개선의 방향수립 올바른 문제 · 과제의 인식과 중점지향의 Management 시나리오 작성 이상적인 모습 실현