직무분석과 직무평가

1. 직무분석 1 직무분석의 의의 직무분석 (job analysis) : 직무의 내용과 성격에 관련된 중요한 정보를 수집하고, 이들 정보를 관리목적에 적합하게 정리하는 체계적 과정 → 조직이 요구하는 일의 내용 또는 요건을 정리.분석하는 과정 직무분석 관련 용어 1) 과업(task) : 독립된 목적으로 수행되는 세부적인 작업활동 2) 직무(job) : 하나의 성과를 달성하기 위해 유사한 과업들의 묶음 3) 직군(job family or departmentalization) : 유사한 직무들의 묶음

1. 직무분석 2 직무분석의 목적 조직 합리화를 위한 기초작업 업무개선의 기초 채용, 배치, 이동, 승진 등의 기준을 만드는 기초 인사고과의 기초 종업원의 훈련 및 개발의 기준 직무급의 도입을 위한 기초작업

직무분석과 인사관리시스템 직무분석의 목적과 활용분야 직무분석 채용관리 승진/경력관리 임금관리 교육훈련관리 평가관리 인적자원계획 직무설계

관찰법(Observational Method) 1. 직무분석 3 직무분석의 방법 관찰법(Observational Method) 직무분석을 수행하는 사람이 직무담당자에 의해 직무가 수행되는 과정을 직접 관찰하고 그 결과를 기록하는 방법 설문지법이나 면접법을 사용할 경우 그 직무수행자가 적절한 정보를 제공하기 어려울 때 구조화된 설문지(자료수집, 기록을 위한 양식) 필요 면접법(Interview) 직무담당자와 면담을 실시하여 직무에 관한 정보를 수집하는 방법 질문과 답변내용 및 양식 명확화 작업자가 지각하는 직무의 특성이해에 도움이 되며, 설문지법을 사용하기 어려울 때 신뢰도와 타당도 문제 발생(지각 및 판단오류 개입 가능성)

중요사건기록법(Critical Incident Method) 1. 직무분석 3 직무분석의 방법 설문지법(Questionnaire) 표준화된 설문양식을 사용하여 직무담당자나 부서장이 직무에 관한 내용을 서술하는 방법 짧은 시간 활용, 다수의 대상, 직무수가 많은 기업에 활용 PAQ(Position Analysis Questionnaire) OAQ(Occupational Analysis Questionnaire) MPDQ(Management Position Description Questionnaire) 중요사건기록법(Critical Incident Method) 직무수행자의 각종 행동에 초점을 두는 방법 효율적인 행동과 비효율적인 행동 백화점의 영업사원, 은행창구의 직원, 행정기관의 민원부서, 경찰, 교사 등 대인적 접촉이 많은 경우

1. 직무분석 4 직무분석의 절차 배경 정보의 수집 대표직위 선정 직무정보의 획득 직무기술서 작성 직무명세서 작성 조직도, 업무 분담표, 현존 직무기술서 및 직무명세서와 같은 배경정보 수집 대표직위 선정 시간과 비용의 문제 때문에 분석할 대표직위를 선정하여 분석 직무정보의 획득 직무의 성격, 직무수행에 요구되는 종업원 행동, 인적 요건 등 직무분석 직무기술서 작성 직무의 주요한 특성과 함께 직무의 효율적 수행에 요구되는 활동들에 관해 기록한 문서 (예, 직무목적, 직무내용, 지식, 스킬, 업무경험, 교육훈련 등) 직무명세서 작성 직무수행에 필요한 인적 자질, 특성, 기능, 경험 등을 기술한 것

1. 직무분석 (Job Analysis) 5 직무기술서 (job description) 직무분석 결과에 의거하여 직무수행과 관련된 과업 및 직무행동을 일정한 양식에 기술한 문서 직무기술서의 작성절차 - 직무목표를 결정하여 실제 직무담당자가 수행하는 형태로 기술 - 원하는 직무수행에 필요한 과업을 열거 - 일상적인 과업과 중요한 과업으로 구분 - 과업을 수행하는 다른 방법 열거 - 성공적인 직무수행을 결정하는 데 사용된 기준 구체화 - 목표달성에 좋은 조건 및 나쁜 조건과 성과기준을 명시 - 직무에 관련된 다른 일반적 정보를 명확히 함 - 요구되는 자격과 교육 및 경험수준 열거 (2) 직무기술서 작성시 유의점 - 표현이 명료, 범위를 명시, 구체적으로 작성, 감독책임을 나타내야 함, 단순해야 함, 직무담당자의 재검토 (3) 직무기술서의 내용 - 직무명칭 - 직무활동과 절차, 수행되는 과업, 사용되는 원재료/기계, 다른 작업자와의 상호작용, 감독의 성격과 범위 - 작업조건, 열, 조명, 소음, 작업장소, 물리적 위치, 위험한 조건 등 사회적 환경 - 고용조건, 작업시간, 임금구조, 임금형태, 부가급부, 공식조직에서 직무의 위치, 승진, 이동 기회

1. 직무분석(Job Analysis) 6 직무명세서 (job specification) 직무수행에 필요한 종업원의 행동, 기능, 능력, 지식 등을 기록한 문서 직무명세서의 성격 (원활한 직무수행을 위해 필요한 인적 특성 기술) - 물적 환경, 과업과 책임, 고용조건에 대해 기술하는 것이 아니라 직무수행에 필요한 인적 특성 결정 (2) 직무명세서의 작성 - 판단에 기초하여 작성할 경우 신뢰도와 타당도가 낮아질 가능성이 높음 - 통계적 분석에 의한 접근법이 공정하고 명확한 기준이 될 수 있음. (3) 인적 특성이 직무성과를 예측하도록 하는 것이 직무명세서의 주된 목표임. 6

직무기술서와 직무명세서 직무기술서 직무명세서 직무관련 사항 TDRs ; task, duties, responsibilities 직무의 명칭 직무의 소속부서 혹은 위치 보고채널 및 다른 직무와의 관계 직무내용의 요약 사용하는 설비, 도구, 기계 등 원재료, 재공품 등 직무대상 직무를 이루고 있는 구체적인 과업의 종류 및 내용 대내외 접촉기관 등 사람관련 사항 KSAOs ; knowledge, skills, abilities, other characteristics 지식(Knowledge) 기술(Skills) 능력(Ability) 퍼스낼리티(Personality) 직무수행에 필요하거나 도움이 되는 적성(Aptitude) 흥미(Interests) 가치관(Values) 태도(Attitudes) 작업경험(Work History) 등

일 職務記述書 (Job description) 직무명 수행절차 및 방법 과업량 과업 수준 직무 (大) 과 업 (小) 건당 소요 시간 발생 빈도 난 이 도 중 요 보수 관리 1. 봉급 지급 - 매월 초일(중식비 등), 매월 봉급일(봉급), 매년6월말, 12월말(연차수당)에 임직원(계약직, 정규직)의 인사 변동 사항 등을 반영하여 정보시스템부 협조를 통해 봉급 지급 처리하고 지급 내용을 회계팀에 통보한다. 480분 26/년 B C 2. 퇴직금 지급 - 분기별 전 임직원의 퇴직급여충당금 설정액을 회계팀에 통보한다.. - 임직원의 퇴직시 및 계약직 1년 근속시 매년 퇴직금을 정산지급한다. 이때 퇴직소득세는 회계팀에서 통보받아 퇴직금에서 공제처리한다.   180분 4/년 예산 결산 1. 예산 관리 - 매년 인건비를 산출하고 및 팀내 각종 예산을 수합하여 기금예산팀에 제출하고 연중 그 산출내역에 대한 상세내역 요구에 자료를 제출하고 설명한다. 60분 50/년 2. 결산 관리 - 퇴직급여충당금 등 팀내 결산 내역(부속명세서 등)을 정리하고 회계팀에 통보한다. 480 2/년 D 職務記述書 (Job description) 일

사 람 職務明細書 (Job specification) 작성자 손 유 나 (인) 직급 4급/사무 팀명 인사 팀장명 손 유 나  (인) 직급 4급/사무 팀명 인사 팀장명 최 경 환 (인) 職務明細書 (Job specification) 사 람 직무 - 보수 관리 - 예산, 결산   직무개요 임․직원의 보수관련 업무 및 팀내 예산․결산 업무를 총괄한다.  학력수준 상경계 대졸 정도 전공분야와 필요 전문지식 상경계/법학 등에 관한 일반 지식 및 특히 근로기준법 시행령까지 통달 요망  숙련기간  (1)년 ( 6 )개월 정도 적정 직급 3 ~ 4급  자격증과 특수기술 노무관리사 자격증 있으면 더욱 좋음 필수능력 수리력, 분석력, 엑셀 활용능력, 일반 회계의 이해  관련 팀, 외부기관과의 관계 매년 노조와 당해년도 임금 합의를 위해 다양한 자료를 준비하여 협상자에게 설명함. 매월 정보시스템과 협조하여 봉급 작업하고 회계팀에 지급 파일을 넘김. 대내외 기관(정부, 감사원, 국정감사, 등)에 보수관련 요구 자료를 제출함.  특별히 기록하고 싶은 사항 보수업무는 노조(임금합의)와 밀접한 관련이 있으며, 공단 보수규정에 의해 처리됨. 13

활 용 직무기술서 직무명세서 채 용 배 치 보 상 이 동 교육 훈련 고과 승진

비교 직무B 직무D 2. 직무평가 (Job Evaluation) 직무간의 상대적 가치 판단 직무A 직무C 직무들을 일정한 기준(직무분석에서 확인한 작업자의 자격조건)에 의해 서로 비교하여 직무들간의 상대적인 가치를 결정하는 체계적인 과정을 말한다.

직무평가, 왜 하는가? 채용 보상 배치 교육 2. 직무평가 (Job Evaluation) 어디에 쓰나? •임금수준 결정 •인력확보 및 인력배치의 합리성 제고 •직무의 난이도와 중요도에 따라 조직 내 표준 경력경로의 설정 •인사고과에서 사용된 평가요소 간의 상대적 중요도 결정 •개인과 직무의 효율적 연계에 활용 •인력개발의 합리성 제고 채용 보상 어디에 쓰나? 배치 교육

직무평가 직무평가의 이론적인 배경 ‘동일가치노동에 대한 동일임금 원칙’ 비교가치이론 (Comparable Worth Theory) 직무의 상대적 가치에 따라 임금수준을 정하는 직무급 임금체계에 활용

2. 직무평가 (Job Evaluation) 직무평가 요소 책임 중요도 노력 무엇을 비교? 난이도 위험 숙련 기술/자격

2. 직무평가 (Job Evaluation) 직무평가의 방법 (1) 서열법 직무간 상대적 가치나 조직에 대한 기여도에 근거하여 직무기술서를 가장 높은 것에서부터 가장 낮은 것으로 서열을 정하는 방법 가장 빠르고 쉬운 방법이며, 직무평가 목적에 큰 문제가 없을 경우 사용 직무의 수가 많지 않을 경우에 적합(직무가 많은 대기업에는 부적합) 교대서열법(alteration ranking) 모든 직무들을 놓고 가장 가치가 높은 직무와 가장 가치가 낮은 직무를 먼저 선정하고 그 다음 남은 직무들을 대상으로 동일한 방법을 반복하여 서열을 정하는 방법 쌍대비교법(paired comparison method) 모든 직무를 2개씩 짝을 만들어 서로 비교한 후 상대적인 가치가 높은 직무들을 분류한 후 종합하여 결정하는 방법

2. 직무평가 (Job Evaluation) 직무평가의 방법 (2) 분류법 조직 내에 존재하는 모든 직무들을 대상으로 하여 먼저 각 계층을 대표할 수 있는 대표직무(key job or benchmark job)를 정한 후 나머지 직무들을 계층에 따라 분류. 대표직무의 요건 직무의 내용이 잘 알려져 있고 잘 변하지 않으며, 대부분의 직무수행자들이 인정하는 직무이어야 한다. 어느 특정 회사에만 국한되지 않고 여러 회사에 보편적으로 나타나는 직무이어야 한다. 비슷한 부류의 직무를 대표할 수 있는 직무이어야 한다. 임금수준을 정할 수 있도록 외부노동시장에서 대표직무로 받아들여질 수 있어야 한다. 분류법의 사용 직무의 수가 많지 않을 때 정확성보다는 간편하게 직무를 서로 비교할 때 직무급을 사용하지 않고 직무가치에 수당을 지급하는 우리나라 기업에 활용 가능 내용이 단순하여 조직 구성원들을 이해 시키기 쉽다. 직무의 수가 많을 때는 적용하기 곤란하며, 각 단계의 수준을 정의하기 어렵다. 직무평가자들의 주관적인 판단이 개입될 가능성이 높다.

2. 직무평가 (3) 점수법(Rott, 1925) - 직무를 구성요소로 분해하고 각 요소별로 중요도에 따라 점수를 부여하여, 점수를 총계하여 직무의 가치를 평가하는 방법 - 평가요소의 조건 : 각 직무에 공통적인 것, 객관성, 노사 쌍방의 납득, 직무내용을 구성하는 중요한 요소일 것 (예, 숙련도, 노력도, 책임도, 작업조건도) - 수량적, 분석적인 방법으로 직무의 상대적 차등을 명확하게 정할 수 있으나, 평가요소 선정, 가중치, 등급 결정, 점수 배정 등이 어려움 (4) 요소비교법(Benge, 1926) - 핵심이 되는 기준 직무를 선정하고 각 직무의 평가요소를 기준직무의 평가요소와 결부시켜 비교함으로써 모든 직무의 가치를 결정하는 방법 - 평가 과정 : 기준직무 선정 → 평가요소 결정(5~7개, 정신적 노력, 숙련, 육체적 노력, 책임, 작업 환경) → 중요도에 따라 평가요소 별로 기준직무 등급화/ 임금을 평가요소별로 배분 → 다른 직무에 대해서 요소별로 적절한 위치를 찾아 임금액 결정 - 기준직무만 적절히 산정되면 점수법 보다 훨씬 합리적 - 기준 직무의 정확성 결여, 직무내용의 변화가 생길 때는 문제 발생

직무평가 방법 임금관리 목적으로 활용하려면 점수법이 가장 설득력 있게 사용될 수 있다. 계량적 방법 비계량적 방법 - 점수법(Point Method) - 요소비교법(Factor Comparison) - 분류법(Classification Method) - 서열법(Ranking Method)

점수법 평가 요소 만 점 A 직무 B 직무 대분류 소분류 숙련 (50) 기초지식 20 16 18 교육수준 15 7 10 판단력 평가 요소 만 점 A 직무 B 직무 대분류 소분류 숙련 (50) 기초지식 20 16 18 교육수준 15 7 10 판단력 12 11 노력 (15) 심리적 긴장 8 6 육체적 부담 5 4 책임 (20) 지도 감독 책임 타인의 위험 3 환경 (15) 재해위험 작업장 분위기 총 점 100점 70점 75점

2. 직무평가 직무평가의 유의점 (1) 기법적인 측면의 한계점 - 평가요소 산정이나 가중치와 요소간의 비중에 따른 판정상의 오류 (* 종업원과 경영자간의 가치상의 갈등과 관련하여 발생) (2) 인간관계적 측면의 유의점 - 임금결정과정에서 종업원들의 반발과 노동조합의 영향 고려 (3) 평가계획상의 유의점 - 모든 직무에 하나의 평가계획을 설정하는가 또는 집단별로 다수의 평가계획을 설정하는가 : 표준척도 선정문제 (4) 평가위원회 조직 - 조직 내 광범위한 이해나 종업원 동의를 얻기 위해서는 많은 수의 경영자들이 참가 - 단, 위원회가 너무 많은 수의 참가자로 구성되더라도 경비문제나 비능률을 초래할 수 있음 (5) 직무평가의 결과와 노동시장평가의 불일치 - 노동시장의 현행 임금과 직무평가에서 결정된 직무의 상대적 가치가 일치하지 않는 경우 (6) 평가빈도 - 직무를 평가하는 횟수의 결정 문제

직무설계 25

축소 현대적 직무설계 전통적 직무설계 직무설계 확대

2. 전통적 직무설계 ㆍ테일러리즘(Taylorism) 분업화

3. 현대적 직무설계 통합화

ㆍ직무재설계 양적 재설계 질적 재설계 ㆍ job rotation ㆍ job expansion ㆍ job enrichment 3. 현대적 직무설계 ㆍ직무재설계 양적 재설계 질적 재설계 ㆍ job rotation ㆍ job expansion ㆍ job enrichment ㆍ MBO

분업화 단순화 반복작업 통합화 복잡화 다양화

직무시간 관리 31

유연적 노동시간 Flex time 집중근무시간제 총근로시간제 조기출퇴근 재택(在宅)근무 교대근무 간주근로제

Flex time 사원입장 회사입장 여 가 유연적 활용 가족친화 동기부여 Multi-jobs 경쟁/국제화 자기개발 소프트화

인 사 고 과

1. 인사고과(Performance Appraisal) 의의와 목적 1. 인사고과의 의의 조직구성원들의 현재 또는 미래의 능력과 업적을 비교/평가함으로써 각종 인사관리활동에 필요한 정보를 획득/활용하는 것 전통적 인사고과 : 과거의 실적이나 인적 특성에 따른 서열이나 우열 비교, 추정 최근의 인사고과 : 성과평가와 동시에 잠재적 능력 및 개발가능성에 초점 2. 인사고과의 목적 (관리/감독/감시/통제 -> 종업원 개발, 동기부여) 과거와는 달리 미래지향적, 개발지향적으로 인사고과의 목적이 변화 적정배치 : 적성, 능력 등을 평가하여 적재적소에 배치 능력개발 : 현재 및 잠재능력을 평가하여 기업의 요청 및 종업원 각자의 성장기회 충족 공정처우 : 종업원의 능력 및 업적을 평가하여 급여, 상여, 승진 등에 반영 3. 인사고과와 인사관리상의 위치 직무수행요건과 직무수행능력간의 차이를 알게 함으로써 교육훈련 또는 승진, 이동의 밑받침 직무와 인간의 관계와 인사시스템 직무 = 인간 : 적재적소 배치 / 직무 > 인간 : 교육훈련 / 직무 < 인간 : 이동, 승진, 직무확대

참 고 1 : 인사고과(성과평가) 정의와 의의 목 적 Performance appraisal: 종업원 혹은 집단이 수행한 업무수행 결과를 객관적 평가하여, 차후 보완 및 개선을 도모하는 인사활동 의 의: 종업원들의 긍정적인 행동변화 유도, 업무수행의 동기부여 목 적 전략적 목적: 종업원 행동수정(behavior modification)을 통해 조직성과의 효율적 달성(조직목표설정 --> 성과평가 기준설정 --> 성과평가 --> 성과평가결과 피드백 --> 성과보상 --> 조직목표달성 관리적 목적: 보상, 승진, 전환배치, 해고, 노사관계 등 인사관리 실행의 토대 개발적 목적: 종업원 훈련과 개발, 역할개발 노력

2. 인사고과의 방법 2.1. 고과자에 의한 분류 2.2. 인사고과의 기법에 의한 분류 1 전통적 고과기법 2.1. 고과자에 의한 분류 자기고과 : 개인이 가진 결함의 파악과 개선에 효과. 관리층의 고과에 보충적 기법으로 활용 상급자에 의한 고과 : 장점) 체계적이고 용이, 직상위자가 하위자를 비교적 잘 알고 있음 단점) 고과가 주관적인 경향 3) 동료에 의한 고과 : 동료는 친구로서 혹은 경쟁자로서 편파적일 수 있음 4) 하급자에 의한 고과 5) 인적자원관리자나 전문가에 의한 고과 : 현장 토의법이나 평가센터법에 의한 고과 6) 다면 평가 2.2. 인사고과의 기법에 의한 분류 1 전통적 고과기법 서열법 : 종업원들의 근무성적이나 업무성과를 비교하여 순위를 정하는 방법, ‘상대평가 기법’ 평정(또는 도표)척도법 -> ‘특성평가 기법’ 평가자가 피평가자를 측정하기 위한 특성 항목에 일정 점수를 부여 항목별로 평가된 점수를 선으로 이으면 그 사람의 전체특성을 시각적으로 파악할 수 있음. 조직의 평가목적에 따라 측정하고자 하는 피평가자의 특성항목은 달라질 수 있음 (예: 승진에 관한 것이라면 리더십에 가중치를 높일 수 있다.) 평가자의 개인특성변화를 시계열적으로 분석할 수도 있음 3) 대조표법(또는 체크리스트법) -> ‘행동평가 기법’ 평가자가 피평가자의 직무태도, 잠재적능력, 그리고 업무성과와 관련된 행동을 기술한 항목에 체크하는 방법

2. 인사고과의 방법 2.2. 인사고과의 기법에 의한 분류 2 현대적 고과기법 2.2. 인사고과의 기법에 의한 분류 2 현대적 고과기법 목표관리(Drucker, 1954) -> ‘결과평가 기법’ 종업원들의 성과결과에 대한 평가방법 상사와 부하가 협의하여 성과목표 결정, 결과 역시 평가기간에 상사와 부하가 함께 평가 목표관리 과정: 목표설정 -> 행동계획 -> 자기통제 -> 주기적 검토 2) 행위기준고과법(behaviorally anchored rating scales) -> ‘행동평가 기법’ 평정척도법의 결점을 시정하기 위해 개발 단계 및 특징 성과기준은 평가양식을 개발하기 위해 선발된 그룹의 평가자와 피평가에 의해 확인 및 구성 성과기준들은 해당 직무수행에 관련한 긍정적 행위 및 부정적 행위를 동시에 고려하여 설정 피평가자는 성과영역의 설정된 기준들에 따라 평가 성과평가는 양식에 나타난 조건을 사용하여 피드백

참 고 2 : 평가기법 분 류 상대평가 특성평가 행동평가 결과평가 기법들 특 징 장 점 단 점 -서열법, -쌍대비교법 -강제할당법 -표준인물법 -도표척도법 -중요사건기술법 -자유기술법 -체크리스트법 -행동기준고과법 -행동관찰법 -강제선택법 -목표관리법 -생산성평가시스템 특 징 대인간 비교평가 개인적 특성평가 업무행동에 초점 성과목표 달성정도 장 점 -성과차이 구분 명확 -평가자 오류 방지 -다른 평가도구와 혼용하여 성과평가 의 통합성 획득 -성과기준이 명확 -피평가자에게 긍정 적/부정적 행동유형 에 관한 정보 제공 -가시결과를 통해 주 관적 평가오류 감소 -평가의 수용성과 타 당성 인정 -개인성과가 곧 조직 성과로 연계됨 단 점 -도구의 타당성이 없 을 경우 성과차이 구분이 불명확 -성과순위에 대한 객 관적 정보가 없을때 성과차 구분 불명확 -평가결과에 따라 피 평가자간 갈등유발, -성과기준에 대한 구 체적 정보 부재로 행동수정 불가 -평가자의 의식/무의 식적 편견 -개인특성에만 초점 -측정항목개발과 적 용이성 이유에서 사 용되는 경우가 비일 비재 -평가행동척도 개발 에 많은 시간, 비용 -구성원들 행동제약 -평가항목에 제시된 행동으로 전체행동 을 파악할 수 없다 -행동척도의 실용성 -성과지표는 종업원 들의 성과에 의해서 만 결정되는 것이 아니고, 외부환경변 화, 조직전략에 기 인하는 경우가 많음 -양적측정이 곤란한 직무평가의 어려움 -피드백을 통한 동기 부여의 어려움

3. 고과양식의 설계 & 4. 고과자의 선정 3.1. 고과요소의 구성과 선정 3.1. 고과요소의 구성과 선정 고과 요소 : 태도, 능력 및 업적이 일반적으로 사용됨 고과 요소의 선정 : 고과대상과 고과결과의 적용목적에 따라 그리고 업종이나 일의 성격에 따라 달리하는 것이 이상적 요소 선정에 있어서의 조건 (p.89) 3.2. 가중치의 결정 -> 평가요소와 같이 요소별, 평가목적별, 직종별, 직위 또는 직급별로 상이함 상여나 승급의 목적 : 업적에 높은 가중치 승진이나 교육훈련 : 능력이나 태도에 높은 가중치 4. 고과자 선정_ 4.1 고과자의 지위와 수 & 4.2. 고과자훈련 1차 상급자가 평가함이 원칙. 고과자 수가 증가하면 보다 정확한 정보확보가 가능하므로 고과결과의 타당성이 높아짐. 너무 많은 고과자는 혼란을 가져오고, 3차 상급자 이상이 되면 피고과자와 접촉이 너무 적어서 관찰할 수 있는 적합한 기회가 부족하여 신뢰성 있는 고과가 어려움 피고과자의 수 : 조직의 감독 폭을 기준으로 고과단위를 결정 고과자는 고과에 영향을 주는 요인, 고과원칙, 고과방법, 고과기술 등에 관한 교육훈련이 필요

5. 고과결과의 분석 및 조정 5.1. 고과결과의 분석방법 1 신뢰도의 측정방법 2 타당도의 측정방법 5.1. 고과결과의 분석방법 1 신뢰도의 측정방법 고과자 및 고과도구의 항상성 또는 객관성을 평가하는 것임 재검사법 : 동일한 평가도구를 동일한 고과대상에 시점을 달리해서 적용한 후 결과 비교 복수구성법 : 동일한 평가도구를 형식을 달리하는 두 가지 이상으로 만들어 동일한 고과대상에게 적용한 후 결과 비교 반분법 : 동일한 평가도구를 1회에 한하여 평가하고 그 결과를 두 부분으로 나누어 평가한 결과와 비교 2 타당도의 측정방법 고과도구에 대한 타당성 여부를 평가하는 것 타당도 : 내용 타당도, 구성타당도 측정방법 : 평가요소간의 상호 내부상관관계, 평가요소의 요인분석법, 평가분포의 분석법

6. 평가 오류 평가자가 피평가자를 관찰하고 평가할 경우에 체계적으로 발생하는 판단상의 오류 후광 효과 : 한 부분의 호의적, 비호의적인 인상으로 다른 부분까지도 잘못 평가하는 오류 관대화 경향 : 피평가자를 실제보다 과대평가하는 오류 근접 오류 : 공간적, 시간적으로 근접하여 평가를 하는 경우에 나타나는 오류 相同的 태도 : 피평가자의 소속집단을 기준으로 평가하는 경직된 오류 연공 오류 : 피평가자의 근속기간 등의 연공에 좌우 되어 발생하는 오류 대비오류 : 피평가자를 평가함에 있어서 자신이 지닌 특성과 비교해서 평가 중심화 경향 : 평가자가 평가방법 이해 부족 또는 평가능력 부족으로 적당히 중간척도에 평가하는 오류 논리적 오류 : 사람의 특질 간에 어떤 상관관계가 있다고 생각하는 편견

참 고 3 : 평가오류 평가자 오류 및 편견: -후광 or 현혹효과(halo effect): 전반적 인상 혹은 특징적 평가요인에 근거해 다른 평가 요소들도 유사하게 평가하는 오류 -범위제한 오류(restriction of range error): 관대화(leniency), 중심화 (central tendency), 엄격화(severity) -개인적 편견 오류: 종족, 국적, 성, 나이, 기타 인적사항 등 고정관념 (stereotype)에 의한 것 -기타: 유사성 오류(similarity error), 시간적 근접오류(recency of eve- nt error), 대비효과(contrast error) 개인적 호감에 의한 오류: 평가자의 피평가자에 대한 의식/무의식적 호감이나 편견(prejudice)에 의한 평가 조직정치의 오류: 성과평가가 조직전략, 목표, 정확한 평가제도에 의해서 실시 되는 것이 아니라, 평가자의 임의적 평가기준에 의해서 평가되는 것 평가대상 수준에 따른 오류: 개인평가 vs 집단평가 사이에서 평가 오류

참 고 4 : 효과적인 성과평가 관리 평가기법 관리 다양한 평가자 특성 및 행동평가의 조화: 개별 종업원의 바람직한 특성(충성심,용기,신뢰, 결단성,추진력)+창조적 행동 절대평가와 상대평가의 조화: 절대적 기준과 상대평가의 문제점 보완 다양한 평가자 동료평가: 무임 승차자 판별 효과, 동료들간 건설적인 시사점 제공(단, 개인적 호감과 편견 배제 필요) 다면평가(360도 평가): 상사, 동료, 부하, 자기평가 또는 공급자, 고객 등이 평가하는 것으로 일방적인 상사평가의 주관적 평가오류를 최소화

평가자 훈련 평가 후 면담 평가자 훈련 프로그램: 관리자의 관찰, 기록 능력 훈련 --> 평가 정확성 제고 성과평가시 주의사항 권고하여 성과평가 공정성 확보 정확한 평가자에 대한 보상 평가 후 면담 Feedback interview: 평가결과에 대한 면담을 통해 강점 보완, 약점 개발 면담방법: -지시와 설득: 면담 담당자는 심판관 역할로 평가결과를 지식하고 설득, 업무경험이 부족한 종업원에게 적합, 외재적 동기부여 단, 피평가자의 독립적 판단저해, 면담자 및 조직에 대한 부정적 사고의 단점 -지시와 경청: 면담 담당자는 심판관 역할로 평가결과에 대한 피평가자 의 불만을 경청하고, 완화/개선, 조직변화시 적합, 외/내적 동기부여 -문제해결: 면담 담당자는 후원자 역할로 피평가자의 성과향상을 위한 문제해결에 초점, 자율과 책임감 등 내재적 동기부여, 업무경험과 교육 수준이 높은 종업원에게 적합 단, 창의적 아이디어를 저해하는 단점

참 고 5 : 성과평가 방향 조직성과 평가 EFQM Business Model: 1992년 영국 풀질관리재단에서 개발, 조직성과를 유발하는 활성자(50%)와 경영성과 결과(50%)로 조직성과 평가 -Enablers: 조직성과를 창출하는 조직내부 요인들 -Results: 조직경영 결과로 거둘 수 있는 조직 내/외부적 요인들 -경영 프로세스: 활성자와 결과 사이를 중재 -모 델(Winstanley,2000): 리 더 십 10% 종업원 관리 9% 경영 프로 세스 14% 종업원 만족 9% 경영 성과 결과 15% 조직정책/전략 8% 고객 만족 20% 자 원 9% 사회 영향력 6% 활성자 50% 결과 50%

Balanced Scorecard: Kaplan & Norton(1992), 과거 재무적 성과를 조직의 성과로 규정하는 것을 지적하고 조직 내부 성과+고객만족의 균형 제시 -평가영역: Financial: 조직의 재무적 성과를 평가 Customer: 조직의 고객만족도를 평가 Learning & Growth: 조직의 지속적인 학습활동과 성장 정도를 평가 Internal process: 조직 내부의 종업원과 과업 프로세스를 평가 (주주와 투자자들은 우리를 어떻게 보고 있는가) 목 적 측 정 목 표 추 진 (고객들은 우리를 어떻게 보고 있는가) 목 적 측 정 목 표 추 진 (우리는 무엇을 잘 해야 하는가) 목 적 측 정 목 표 추 진 (우리는 지속적으로 향상되고 가치를 창출할 수 있는가) 목 적 측 정 목 표 추 진

현대적 인사고과 시스템 설계의 기본원칙 고객중시의 원칙 계량화의 원칙 다면평가의 원칙 경쟁과 협동의 원칙 과업특성 고려의 원칙 종합관리의 원칙 계층별, 목적별 평가의 원칙 수용성의 원칙