WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 258호 위기 경영 일수록 공감이 필요하다 기업 경영도 ‘지피지기면 백전불태’ '경력 직원' 의 옥석 판별법, '스펙'보다 주위 '평판'에 귀 기울여야 산책은 ‘협상의 돌파구’ 긍정의 시대…'부정의 힘' 을 활용해라

위기 경영 일수록 공감이 필요하다 갈수록 복잡해져만 가는 경영 환경 속에서 기업의 위기는 일상이 되었다. 경영진들은 위기 극복을 강조하며 구성원들이 업무에 더욱 몰입하도록 독려한다. 그러나 구성원들의 마음을 헤아리지 못한 일방적인 강조로는 구성원들의 반감이나 불신을 사게 되고 결국 원하는 결과를 얻지 못하게 될 수 있다. 위기 일상의 시대, 둔감해진 구성원들의 마음을 일깨우고 자발적인 열정을 이끌어 내기 위한 방안을 살펴 본다. 매년 ‘올해도 위기다’라는 말이 유행처럼 반복되는 경향이 있다. 기업의 경영진들도 위기 극복을 강조하며 구성원들의 심기일전을 독려하고는 한다. 구성원들의 마음과 행동을 한 방향으로 집중시키고 업무에 몰입하게 하여 변화에 수반되는 저항을 최소화하기 위한 것이다. 변화 관리 전문가인 존 코터도 ‘성공적인 변화는 위기 의식을 일깨우는 것에서부터 시작하며, 리더가 해야 하는 가장 중요한 일은 구성원들에게 위기 의식을 갖게 만드는 것이다’라고 강조한 바 있다. 문제는 반복적으로 위기를 강조하다 보면 경영진이 전달하고자 하는 메시지의 무게감이 점차 감소할 수 밖에 없다는 것이다. 예를 들어, 구성원들이 위기를 위기로 느끼지 않고 경영진이 전달하는 메시지에 담긴 진정성을 의심하며 ‘또 시작이구나’라는 회의적인 반응을 보이게 된다는 것이다. 장난으로 늑대가 나타났다고 하여 정작 실제로 늑대가 나타났을 때 사람들의 도움을 얻지 못한 양치기 소년의 일화처럼, 잦은 위기 강조가 구성원들을 둔감하게 만들 수도 있다. 물론 실제로 위기 상황일 수도 있지만 잘못된 위기감이 조성되어 오히려 의도했던 효과를 얻지 못하게 되는 것이다. 그리하여 정작 중요한 순간에 구성원들의 역량과 에너지를 결집시키지 못하여 어려움에 처하게 될 수도 있다. 위기에 몰입하지 못하는 구성원 심리적으로 동일한 자극이 지속적으로 반복되면 그에 따른 반응의 강도는 점차 줄어들기 마련인데, 이를 둔감화(Desensitization)라고 한다. 기업이 맞닥뜨린 ‘위기’도 기업의 존망을 결정지을 정도의 중차대한 일임에는 분명하지만, 구성원들이 느끼는 강도는 점차 감소될 수 있다. 물론 그렇다고 해서 구성원들도 자신이 속한 조직이 위기에 처해 있다는 말을 쉽게 흘려 넘기지는 못할 것이다. 문제는 제대로 관리하지 못한 위기 경영이 정작 중요한 시기에 의도한 만큼의 효과를 거두는데 장애 요인으로 작동할 수 있다는 점이다. 위기 상황이라고 하면 예를 들어 평소보다 점차 증가하는 업무량, 길어진 근무 시간, 급여나 성과급 및 구성원 복리후생과 같은 각종 보상의 감소 등을 떠올리기 쉽다. 구성원들도 기업에서 오랜 기간 근무하다 보면 반복되는 위기 속에 이러한 조치들이 뒤따를 가능성이 높다는 인식을 갖게 마련이다. 결코 긍정적이라고 볼 수 없는 여건 속에서 열정을 가지고 업무에 적극적으로 몰입하는 일이 쉽지만은 않을 것이다. 따라서 기존과는 다른 방식으로 위기 극복을 위하여 구성원들이 보다 업무에 몰입할 수 있는 여건을 만들어주는 노력을 고민해볼 필요가 있다. 위기 극복으로의 정조준, 무엇이 필요한가? 우선, 경영진이 위기를 타개하기 위한 방향을 명확하게 설정하고 이를 구성원들에게 정확하게 전파하거나 공유할 필요가 있다. 그 다음으로, 위기 상황에 놓인 만큼 자원의 효율적인 활용이 중요하다. 구성원들이 핵심 업무에 몰입하고 중요한 사항을 놓치지 않도록 일하는 방식을 재점검하는 것이다. 마지막으로, 아무리 위기 상황이라 하더라도 구성원들의 노력에 대해서는 칭찬과 인정을, 위기를 이겨낸 이후에는 기여한 부분에 대한 공정한 보상도 필요하다.

● 명확한 방향설정과 구성원들의 공감 유도 가야 할 길이 명확하지 않거나 길이 여러 방향으로 갈라져 있다면, 원하는 목표를 달성하기 위해 전력 투구를 하기는 어려울 것이다. 구성원들이 위기 극복에 몰입하도록 하기 위해서는 경영진 스스로 위기 극복을 위한 전략적 방향성 설정과 이를 실질적으로 수행해야 할 구성원들의 공감을 잘 이끌어내고 있는지 먼저 돌아봐야 한다. 기업의 전략이 명확하지 않으면 구성원들은 수행해야 할 업무의 우선 순위를 정하거나 업무의 효율성을 높이는 작업이 어려워 질 수 있기 때문이다. 경영전략가 게리 하멜에 따르면 ‘구성원들은 경영진들과 달리 정보와 상황에 대한 이해가 부족하다’고 한다. 즉, 큰 그림에서 고민하고 장기적인 관점에서 전략을 수립해 나가는 경영진들과 달리 구성원들은 소속된 작은 단위의 조직에서 자신에게 주어진 업무를 처리하기에도 급급한 경우가 많다. 따라서 구성원들은 큰 흐름 속에서 기업이 현재 어떤 상황에 있는지에 대한 인식이 상대적으로 부족할 수 있다. 필립스는 1990년대 초 재무 건전성 악화로 100여 개에 이르는 자회사를 매각하는 한편, 많은 수의 생산 공장을 폐쇄하고 직원의 25%를 감축하게 된다. 또 이후 IT 버블 붕괴와 함께 매출도 30% 가까이 급감하며 사상 최대의 영업 손실을 기록하기도 했다. 이런 상황에서 2001년 제라드 클라이스터리가 필립스의 구원 투수로 취임하게 된다. 그는 위기 극복에 있어서 명확한 전략의 중요성을 언급하며, ‘전략이 탄탄하기만 하면, 직원들을 한층 더 효과적으로 결집시킬 수 있다’고 강조하였다. ‘필립스는 전략이란 것을 가져본 적이 없었다. 기술자들이 제품을 만들어내면 그냥 열심히 팔려는 식이었다. 너무나 많은 사업을 벌이고 있었고, 이 사업들은 기복이 너무 심했다‘라고 과거를 반성하며 새로운 전략 구상에 심혈을 기울였다. 핵심팀, 우수 인재 등 구성원들과의 대화를 통해 회사가 확보하고 있는 자원을 파악하고, 이를 바탕으로 가장 흥미롭고 가능성이 높은 기회를 탐색하였다. 그 결과, 필립스에서는 최종 소비자 대상의 완제품 사업과 기업 대상의 부품 사업이라는 서로 DNA가 다른 두 가지 비즈니스 군이 뒤엉켜 있어 회사의 역량이 분산되어 있음을 파악하였고, 치열한 고민 끝에 소비자 중심의 비즈니스로 포트폴리오를 새로 작성하였다. 2006년 ‘기술의 필립스’를 상징하던 반도체 사업 매각을 시작으로 사업 구조를 의료, 조명, 소비자 가전으로 재조정하였다. ‘필립스의 심장을 도려냈다’라는 평을 들을 정도로 사업의 초점을 과감하게 바꾼 것이다. 그리고 이듬해인 2007년 필립스는 매출 268억 유로를 달성하게 된다. 제라드 클라이스터리는 사업 구조 상의 변화 이외에도 조직 변화의 슬로건도 보다 명확하게 정립하였다. 2004년 제정한 ‘Sense and Simplicity’라는 마케팅 슬로건을 조직 변화의 슬로건으로 확정한 것이다. 즉 첨단 기술을 적용한 제품일지라도 소비자들이 쉽게 사용할 수 있도록 해야 하며, 이를 위해서는 제품을 만들어내는 기업도 조직의 구조, 업무 프로세스 등이 간결해야 한다는 이유에서였다. 이와 같이 제품 개발 과정 및 조직의 계층, 관리 체계 등도 보다 단순하고 간결하게 개선했다. ● 위기일수록 핵심에 집중 위기 상황에서는 ‘혁신만이 살 길’이라고 외치고 있지만 정작 구성원들의 반응은 기대만큼 뜨겁지 않은 모습이다. 2012년 취업포털 사람인에서 직장인들을 대상으로 설문 조사한 결과를 살펴보면, 응답 대상의 약 74%가 ‘회사의 혁신 경영 방침에 피로를 느끼고 있다’고 한다. 그 첫 번째 원인으로 언급된 것이 바로 ‘업무량이 늘어나서(49%)’이다.

기업의 위기 극복을 위한 혁신 노력에 대해서 구성원들의 공감대가 높다고만은 할 수 없으며, 위기 극복에 수반되는 업무 증가로 인해 구성원들이 몰입하기 어려운 상황임을 말해준다. 반복되는 위기 속에 기업은 경영 효율화의 일환으로 인력을 충원하는 데 소극적인 모습을 보이기 쉽다. 또한 성과주의에 대한 강조로 인하여 구성원들이 인식하는 성과 창출에 대한 압박도 결코 가볍지만은 않을 것이다. 이런 상황에서 구성원들은 기존의 업무를 수행하기도 버거워 하는 상황에 처해 있을 수 있다. 당장 처리해야 할 일이 너무 많아 위기 극복을 위한 새로운 업무에 쏟을 여력이 부족한 것이다. 위기 상황에서는 현재 상황을 극복하기 위한 시스템의 개선, 수시로 발생하는 이슈에 대한 보고, 새로운 아이템 발굴, 새로운 업무 프로세스 도입 등으로 구성원들의 업무가 가중되기 쉽다. 조직 연구가인 Bruch와 Menges의 연구에 따르면, ‘경영진은 위기를 강조하며 구성원들이 더욱 업무에 매진하도록 독려하지만 위기 극복 이후에 원래의 상태로 되돌리기 보다는 그 상태를 유지하려는 모습을 보이기 쉽다’고 한다. 일시적인 처방이 오히려 만성적인 부담으로 축적되어 간다는 의미이다. 이로 인한 업무 가중으로 구성원들이 만성 피로에 노출될 가능성이 높다. 특히, 연구자들에 따르면 업무는 두 가지 형태로 증가하게 되는데, 첫째는 기존 업무가 증가(Over-loading)하는 현상이고, 두 번째는 본래의 업무 범위를 넘어서는 부가적인 업무가 증가(Multi-loading)하는 현상이라고 한다. 즉 기존에 하던 일이 늘어나는 것뿐만 아니라 ‘회사가 오늘 내일 하고 있는 상황인데 니 일, 내 일이 어디 있어? 당장 알아보고 보고해!’라는 식으로 해당 부서와 무관한 일을 하게 되는 상황이 발생하게 되는 것이다. 따라서 위기 극복을 강조하는 동시에 구성원들이 보다 핵심적인 업무에 집중하여 효율적으로 수행할 수 있도록 구성원들의 업무를 점검할 필요가 있다. 예를 들어, 국제 상거래 업체 중 하나인 독일의 Otto Group의 경우, 인력 조정 이후에 경영진은 구성원들의 업무 부담이 20~30%정도 증가했다는 사실을 파악했다. 이를 해결하기 위하여 경영진은 ‘각 프로젝트에서 필요한 투자 규모, 비용 대비 가치, 그리고 구성원들에게 상징적인 의미를 제공하는지 여부(안내 데스크, 직원 식당 리모델링 등 회사에 대한 구성원들의 자부심을 높일 수 있는 활동)’를 기준으로 당장 중단해야 할 업무와 반드시 수행해야 할 업무를 구분했다. 그 밖에도 제품 개발 시에 소프트웨어 개발에서 활용되고 있는 애자일 프로세스(Agile Process)와 같은 방법을 응용해보는 것도 고려해 볼만하다. 이는 정해진 프로세스와 계획을 순차적으로 진행해가는 방법이 아니라 수시로 발생하는 요구에 따라서 프로젝트를 유연하게 변화시켜 가면서 효율성을 높이는 방법을 뜻한다. 구체적으로, 일정한 주기를 가지고 끊임 없이 프로토타입을 만들어 최종적인 결과물의 완성도를 높여가는 적응적인 방식(Adaptive Style)이라고 할 수 있다. 제품에서 소프트웨어의 중요성이 점차 강조되고 있는 상황에서 제품 개발의 전반적인 측면에서 이러한 방법론의 변화를 고려해보는 일도 시도해볼 수 있을 것이다. ● 고삐를 당기더라도 당근은 필요 위기를 극복해가는 과정이나 위기를 극복한 이후에는 함께 고통을 분담한 구성원들의 노고를 인정해주어야 할 것이다. 마라톤 선수들에게도 경기 중간중간에 부족한 수분을 보충할 수 있는 급수대를 준비해두며, 경기가 종료된 이후에는 시상식을 통해 메달을 수여한다.

구성원들에게 보상도 없이 지속적으로 위기를 강조하고 구성원들에게 강도 높은 몰입을 요구하는 일은 42 구성원들에게 보상도 없이 지속적으로 위기를 강조하고 구성원들에게 강도 높은 몰입을 요구하는 일은 42.195km 경주를 막 마친 사람에게 그 자리에서 바로 42.195km 경주를 시작해야 한다고 강조하는 모습과 비슷할 수 있다. 위기 상황이라고 하여 Task Force Team 참여 등 추가적인 업무 증가, 조기 출근 및 야근과 특근, 복리후생 등 각종 비용 절감으로 인한 고통 분담을 감수하면서 ‘그래도 언젠가는 끝나겠지’라고 기대하고 있는 상황에서 또 다시 ‘더 큰 위기가 온다. 고삐를 놓을 틈이 없다’는 이야기를 듣게 된다면 지난 번과 같은 수준의 몰입은 더 어려워 질 것이다. 이런 상황의 반복 속에서 구성원들에게 위기 경영이란 단지 업무 가중과 보상의 축소만을 의미하는 일로 각인될 뿐이다. 자연히 위기를 이야기하는 경영진의 진정성을 의심하며, ‘매년 위기라고 이야기하면서 구성원들을 쥐어짜려고만 하는 것 아니냐?’라는 불만을 갖게 되는 것이다. 따라서 위기를 극복하는 과정, 그리고 위기의 끝이 어느 정도 가시적인 상황에서는 구성원들에게 적절한 보상을 제공하여 그간의 위기 극복 노력을 인정해주어야 할 것이다. ‘어려울 땐 힘들지만, 그에 대한 인정은 확실하게 해준다’라는 인식이 구성원들에게 전반적으로 자리 잡게 된다면, 차후에 재차 위기 상황이 닥쳐도 구성원들은 희망을 가지고 어려운 상황을 극복해갈 수 있기 때문이다. 이것은 반드시 금전적인 보상을 의미하는 것은 아니다. 금전적인 보상뿐만 아니라 구성원들에 대한 감사의 메시지도 구성원들의 지친 마음을 어루만져 줄 수 있는 효과적인 방법이 될 수 있다. 예를 들어, 미국 금융 회사인 웰스 파고의 CEO 존 스텀프의 경우 변화 관리 프로그램을 시행한지 1년째 되는 날에 관련된 모든 구성원들에게 각 구성원들이 기여한 바에 대한 구체적인 내용이 담긴 감사의 메시지를 전달하기도 했다. 맥킨지의 컨설턴트 Aiken과 Keller의 연구에 따르면 이러한 작은 감사의 표현이 ‘상징적인 제스처에 불과하거나 효과도 제한적이고 단기적일 것이라는 비판이 있지만, 이러한 보상이 변화를 위한 동기 부여에 상당한 영향을 주며, 몇 년은 아닐지라도 수 개월간 효과가 지속된다’고 한다. 위기 극복을 강조하면서 구성원들을 위축시키기 보다는 경영진과 구성원 모두 스스로가 자신의 역할에 충실하였는지 되짚어 보는 노력이 선행되어야 할 것이다. 그리고 이를 바탕으로 기업의 위기를 극복할 뿐만 아니라 이전과는 다른 새로운 가치를 창출할 수 있도록 노력해가는 모습이 필요하다. <출처 : LG경제연구원>

기업 경영도 ‘지피지기면 백전불태’ 1950년대까지 일본 맥주 시장에서 1위를 고수하던 아사히맥주는 1960년대 들어 기린맥주에게 1위 자리를 내주게 된다. 특히 1953년 33%에 달하던 시장점유율이 1985년에는 9.6%까지 수직으로 추락하면서 창사 이래 최대 위기를 맞이했다. 1982년부터 시작된 아사히맥주의 재건 작업은 고객에 초점을 두는 데서 출발했다. 주류업계의 징크스, 즉 맛을 바꾸면 실패한다는 고정관념을 깨고 기술자가 아닌 고객이 원하는 맥주의 맛을 알아내기 위한 대대적인 소비자 조사를 실시한 것이다. 이러한 아사히맥주의 변신 노력은 지금까지 ‘용기 경쟁’에 치중했던 맥주시장의 게임 룰을 단번에 ‘맛의 경쟁’으로 바꾸어 놓았다. SWOT 분석은 기업의 강점과 약점, 외부환경의 기회와 위협요인을 분석하고 이들을 서로 연관지어 전략을 개발하는 툴(Tool)이다. SWOT는 Strengths(강점), Weakness(약점), Opportunities(기회), Threats(위협)를 말한다. SWOT 분석의 1단계는 내부의 강점을 활용해 내부의 약점을 보완하고, 외부 기회에 투자를 하고, 외부 위협 요소를 파악하는 것이다. 많은 이들이 SWOT 분석으로 끝내는 경우가 많으나, 사실 SWOT 분석보다 중요한 것은 분석을 통해 새로운 과제를 도출하는 것이다. 즉 분석된 데이터를 통해 아이디어를 도출하는 것, 브레인스토밍 같은 활동이 뒤따라야 한다. 재기에 성공한 아사히맥주 비결 SWOT 분석의 2단계는 SO전략(강점을 활용해 외부 기회를 극대화), ST전략(강점을 활용해 외부위협을 최소화), WO전략(외부 기회를 이용해 약점을 강점으로 전환), WT전략(약점과 외부 위협을 최소화)이다. SWOT 분석을 할 때는 구할 수 있는 정량적인 자료를 최대한 활용하는 것이 중요하다. 또한 SWOT 분석의 2단계에서는 서로 간의 의견이 다를 수 있는데, 의견이 다른 이슈를 집중적으로 논의할 필요가 있다. 특히 외부 환경의 변화는 기업의 관점에 따라 기회 요인이 될 수도 있다는 점을 기억해야 한다. SWOT 분석을 기반으로 한 전략 과제를 도출해낼 때 SO과제가 가장 우선순위가 높은 과제이며 WT과제는 가장 취약한 문제를 보완하는 과제이므로 특별히 주의를 기울여야 한다. 1970년대 일본 필름 시장에는 양대 기업 사쿠라필름과 후지필름이 있었다. 그러던 중 선두를 지키던 사쿠라필름이 후지필름에게 1위 자리를 내줬다. 사쿠라필름은 옛 영광을 회복하고자 블라인드 테스트를 실시했으나 결과는 무승부. 브랜드에 대한 인식 없이 양사의 제품을 비교했을 때 사쿠라와 후지는 품질에 차이가 없었기에, 결국 사쿠라필름은 회사 이미지에서 격차가 난다는 결론에 달했다. ‘후지’는 맑고 푸른 하늘, 일본의 신성한 산인 후지산의 하얀 눈을 연상하게 된다. ‘사쿠라’는 일본인들이 좋아하는 벚꽃을 뜻하지만, 부드럽고 흐릿한 분홍빛의 이미지를 연상하게 해 필름으로써 약점이 될 수 있었다. 이를 극복하고자 이미지 개선을 위한 마케팅 활동을 펼쳤으나 이 전략 역시 실패. 두 번째로 찾은 돌파구는 경제적 이슈였다. 양사 모두 20장짜리 필름을 사용하고 있었는데, 사쿠라필름은 이에 ‘4장을 더준다’는 캠페인으로 24장짜리로 마케팅을 전개했고, 시장에서는 좋은 반응이 오기 시작했다. 그러나 이번 전략 역시 그리 오래 가지 못했다. 경쟁사들도 이내 24장 필름을 출시했고, 사쿠라필름의 차별성은 금세 사라지고 다시 제자리로 돌아가게 되었다. 즉, 경쟁사가 모방할 수 없는 내부 역랑을 갖추지 못하면 일시적인 우위는 확보할 수 있을지 몰라도 지속적인 경쟁 우위는 확보할 수 없다는 것을 알 수 있다.

3C는 고객(Customer), 경쟁사(Competitor), 자사(Company)를 말한다 3C는 고객(Customer), 경쟁사(Competitor), 자사(Company)를 말한다. 3C 분석은 고객, 경쟁사, 자사의 다양한 측면을 이해하고 경쟁사의 미래 행동 및 전략을 예측하며 고객의 핵심 구매요인을 파악하는 데 의의가 있다. 3C 분석은 동일한 고객을 대상으로 해서 경쟁하고 있는 자사와 경쟁사를 비교, 분석해 자사를 어떻게 차별화해 경쟁에서 승리할 것인지를 찾아내는 것이다. 3C 분석을 통해 우리 회사가 시장 내에서 어떤 점이 경쟁사보다 우위에 있는지, 어떤 점이 열세에 있는지, 우리 고객들의 특징은 무엇인지, 경쟁사들은 어떤 마케팅전략을 사용하고 있는지, 무엇을 판매하고 있는지를 알 수 있다. 일본 아사히맥주는 ‘용기 경쟁’에 치중했던 게임 룰을 단번에 ‘맛의 경쟁’으로 바꾸어 놓았다. 사진은 도쿄 아사히맥주 본사 비어홀. 목표점이 다른 가치 창출이 경쟁력 이 밖에도 기업의 경쟁력을 분석할 때 쓰이는 도구로 7S방식이 있다. 7S모델이란 조직을 설명할 수 있는 7가지 구성요소를 말한다. 7가지 구성요소는 바로 조직 구조(Structure), 전략(Strategy), 사람(Staff), 경영스타일(Style), 시스템(System), 공유 가치(Shared Value), 기술(Skill)을 말한다. 7S모델은 조직을 구조 중심으로 이해하는 고정관념에서 벗어나 보다 다양한 측면에서 조직을 이해할 수 있는 틀을 제시한다. 특히 공유가치(Shared Value), 스타일(Style) 등 눈에 보이지 않는 무형적인 요소를 강조하고 있다. 다만, 외부환경이 고려되지 않는다는 단점이 있어, 최근에는 주변여건(Surrounding) 요소를 하나 더 추가하자는 의견도 있다. 7S모델은 포함된 7가지 요소 간 조합을 강조하며 조직의 강·약점을 파악하거나, 조직의 변화를 모색할 때 유용한 시사점을 제공한다. 또 하나의 내부분석 모델로 가치사슬(Value Chain)이 있다. 가치사슬은 기업이 제품 또는 서비스를 생산하기 위해 필요한 원재료, 노동력, 자본 등의 자원을 결합하는 과정을 말한다. 즉 기업 활동에서 부가가치가 생성되는 과정을 의미하는 것이다. 기업은 서로 관련되지만 별도의 가치 활동들로 구성되며 이러한 가치 활동들은 5가지의 주 활동과 4가지의 지원활동으로 구분된다. 경쟁사 가치 활동과 차이점을 인식하는 것이 경쟁에서 이길 수 있는 기본적인 원칙이며 경영자는 가치사슬 분석을 통해 사업부의 원가 우위와 차별화 우위 원천을 파악할 수 있다. 가치 활동에 소요되는 비용을 줄이는 것이 원가 우위 창출의 원천이 될 수 있고 가치 활동을 경쟁사와 다르게 수행하는 것은 차별화 우위의 원천이 될 수 있다. 미국의 렌터카 업계는 매우 치열하다. 렌터카 업계 선두였던 허츠(Hertz)와 에이비스(Avis)는 출장이나 여행을 목적으로 공항에서 차를 빌리는 고객이 많아, 대부분 공항에서 같은 고객층을 두고 치열한 경쟁을 벌이고 있었다.

후발 주자 엔터프라이즈 렌터카(Enterprise Rent-A-Car)는 여기서 다른 생각에 착안했다

'경력 직원' 의 옥석 판별법, '스펙'보다 주위 '평판'에 귀 기울여야 작년 한 해 진행한 평판 조회는 200여 건에 달한다. 이 중에는 2000만 원 이상의 수수료를 지불한 곳도 있다. 기업에서 한 명의 임직원을 선발하기 위해 수천만 원을 지불한 것이다. 평판 조회를 실시하는 이유는 간단하다. 지원 서류나 면접만으로는 후보자에 대한 정확한 평가와 검증이 이뤄지기 어렵기 때문이다. 어떤 회사에 지원하는 사람이라면 누구나 자신의 좋은 점을 보여주고자 한다. 이력서에 자신의 경력을 약간씩 부풀리기도 하고 10% 정도 기여한 일을 100% 자신의 노력으로 이뤄낸 일이라고 하기도 한다. 또한 유려한 언변으로 까다로운 면접도 무난히 통과한다. 그러나 정확한 평가와 검증을 위해서는 겉으로 드러나지 않은 부분을 반드시 확인해야 한다. 우선 직장 생활을 하며 적을 만들지 않는 것이 중요하다. 이직을 준비 중이라면 더욱 대인 관계를 정비해야 한다. 서류와 면접만으로는 인재 검증 어려워 평판 조회는 백그라운드 체크(background check)로 시작된다. 이 단계에서는 주로 이력서상의 내용들이 사실인지 확인한다. 의외로 이 단계에서 심각한 문제가 발생하기도 한다. 외국계 소비재 기업의 마케팅 담당자로 재직 중이던 A 씨는 뛰어난 업무 능력과 외국어 실력을 바탕으로 대기업 마케팅 담당으로 이직하려고 했다. 하지만 평판 조회를 통해 잠깐 몸담았던 회사를 이력서에 기재하지 않았다는 사실이 드러나 최종 고비에서 미끄러졌다. 잦은 이직 등 경력 관리의 결점을 숨기기 위해 과거 직장의 재직 기간을 늘리거나 짧게 재직한 경력은 삭제하는 후보자들이 있다. 짧은 재직 기간을 별것 아니라고 생각해 누락했다가 도덕성에 의심을 받아 합격이 취소된 사례는 A 씨 외에도 매우 많다. 퇴직 사유도 주요 검증 대상이 된다. 모 기업의 홍보 담당자였던 B 씨는 직장 상사와의 갈등으로 퇴사했다. B 씨는 이력서에 퇴사 사유를 ‘대학원 진학’이라고 적었다. 평판 조회 과정에서 B 씨의 진짜 퇴사 사유가 드러났고 지원하는 회사마다 탈락했다. 기본 사항에 대한 점검이 이뤄지면 업무에 필요한 리더십, 대인 관계, 커뮤니케이션 능력, 도덕성 및 윤리성 등을 확인한다. 겉으로 보기에 화려한 경력과 스펙을 갖춘 사람이지만 조사해 보면 독선적인 일 처리 때문에 주변에서 원성을 사는 이가 적지 않다. 독선적인 사람은 경직된 분위기를 조성해 조직 내의 원활한 커뮤니케이션을 방해하고 심하게는 조직 자체를 와해시키기도 한다.

이는 결국 조직 전체의 생산성을 떨어뜨리는 일이기에 독선적인 사람은 많은 회사들이 꺼린다 이는 결국 조직 전체의 생산성을 떨어뜨리는 일이기에 독선적인 사람은 많은 회사들이 꺼린다. 또한 술만 마시면 고약한 주사를 부린다거나 성희롱, 사내 직원과의 부적절한 관계 등과 같은 심각한 문제가 드러나기도 한다. 이 역시 조직 분위기를 흩뜨릴 뿐만 아니라 고소 등과 같은 법적인 문제로 이어질 수 있으며 회사의 이미지를 심각하게 훼손하는 일이다. 평판 조회를 통해 이러한 결과가 드러나면 합격은 당연히 멀어지게 된다. 최고재무책임자(CFO)를 채용하거나 금융권 인재를 채용할 때 진행되는 평판 조회에서는 금전적인 부분도 상당히엄격하게 조회된다. 만약 CFO가 회사 자금을 횡령하면 기업으로서는 재무적인 손실뿐만 아니라 주주들한테 소송을 당하는 등 기업 이미지가 엉망이 될 수 있다. 대부분 이런 때에는 문제를 덮어버리고 당사자를 권고사직시킨다. 불미스러운 일로 퇴사한 이 사람이 다른 기업에 지원할 때 과거의 문제가 쉽게 드러나지 않는다. 이 점이 채용하는 기업에는 상당히 위험한 일이다. 자금 횡령에 대한 리스크를 고스란히 떠안는 일이기 때문이다. 금융권에서는 직장 동료에게 돈을 빌리거나 고객이 맡긴 돈으로 개인 투자를 일삼았던 사실이 평판 조회 과정에서 드러나 합격이 취소되는 사례도 간혹 생긴다. ‘마귀할멈’은 붙고 ‘능력자’는 떨어지고 그러나 평판 조회 결과가 부정적임에도 불구하고 합격한 사례들도 있다. D 씨는 평판 조회 결과 ‘마귀할멈’이라는 평가가 나왔다. 배려심이 없고 앞뒤 가리지 않고 몰아친다는 평가였다. 그러나 회사에서는 지금 회사 조직에는 독할 정도로 일에 몰입하는 직원이 필요하고 그 정도의 업무 추진력이라면 환영한다며 그녀를 합격시켰다. E 씨는 평판 조회 과정에서 불륜 문제가 드러났지만 임원으로 합격했다. 그 회사는 경영 일선에 미치는 오너의 영향력이 큰 곳이었으며 오너가 개인의 사생활을 크게 문제 삼지 않았기 때문이다. 이는 부정적인 평판도 괜찮다는 뜻이 아니라 기업의 상황에 따라 부정적인 요소를 어느 정도 감수하겠다는 뜻이다. 후보자에 대해 언급해 주는 사람을 조회처(referee)라고 하며 조회처는 후보자 자신이 제공하거나 헤드헌터가 직접 확보하기도 한다. 조회처는 주로 전·현직 직장 상사나 동료, 부하 직원이 되며 외부 비즈니스가 활발한 후보자는 외부 파트너를 대상으로 진행하기도 한다. 직장 상사의 의견을 물어볼 때 “이 사람과 다시 일하고 싶습니까?”라는 질문을 반드시 던진다. 이 질문에 대한 답변으로 합격 여부가 갈리기도 한다. C 씨는 외국계 유명 화학 회사에 지원했다. C 씨는 쟁쟁한 후보자들에게 밀려 합격은 물 건너갔다고 생각했다. 그러나 평판 조회 과정에서 전·현직 동료들의 평가가 매우 긍정적이었으며 특히 전직 상사의 평가가 그를 합격으로 이끌었다.

C 씨의 상사는 C씨에 대해 “흠잡을 만한 구석이 없고 기회가 되면 다시 데려가고 싶다”고 했다 C 씨의 상사는 C씨에 대해 “흠잡을 만한 구석이 없고 기회가 되면 다시 데려가고 싶다”고 했다. 반대로 리더십, 대인 관계, 커뮤니케이션 능력, 깨끗한 사생활 등 모든 부분에서 좋은 평판을 얻어도 “이 사람과 다시 일하고 싶습니까?”라는 질문에서 부정적인 답변을 받으면 불합격으로 이어지는 경우도 있다. 평판 조회가 당락에 미치는 영향력이 점차 증가하는 것은 사실이지만 주의할 부분도 분명히 있다. 평판 조회는 사실관계를 확인하는 백그라운드 체크에서 시작하지만 평판 조회의 목적 자체가 한 개인에 대한 리더십, 대인 관계, 성품, 커뮤니케이션 능력 등을 확인하는 것이기 때문에 후보자와 조회처가 어떤 관계였느냐에 따라 그 결과가 상당히 개인적이고 주관적일 수밖에 없다. 직장 상사로부터는 추진력이 강하고 목표 이상의 성과를 달성한다는 긍정적인 평가를 받았지만 부하 직원으로부터는 강압적이며 독선적인 성향으로 함께 일하기 힘들다는 평가를 받을 수도 있다. 따라서 정확한 평판 조회를 위해서는 조회처를 최대한 다양하게 확보한 뒤 엇갈리는 의견 속에서 객관적인 사실을 도출해 내는 상당한 전문성이 요구된다. 이러한 이유로 주로 경험이 풍부한 시니어 헤드헌터들이 평판 조회를 담당한다. 최근에는 소셜 네트워크 서비스(SNS)를 통한 인재 검증도 점차 늘고 있으며, 이는 다양한 루트를 통해 객관적인 평판을 확보하기 위한 노력이다. 평판 관리는 평소에 꾸준히 이뤄져야 한다. 우선 직장 생활을 하며 적을 만들지 않는 게 중요하다. 10명의 칭찬보다 1명의 혹평이 결정적일 수 있다. 이직을 준비하는 후보자들을 만나면 ‘앙금이 남아 있는 관계는 반드시 풀라’고 조언한다. 치열한 경쟁을 뚫고 임원의 자리에 오른 사람일수록 다른 사람과 갈등을 겪었을 확률이 크고 불편한 관계에서 나오는 부정적인 한마디가 당락을 가르기 때문이다. 또한 회사 생활뿐만 아니라 개인 생활을 잘 관리하는 것도 중요하다. 직급이 올라갈수록 윤리성 및 도덕성에 대한 요구가 커진다. 회사를 대표하는 사람의 윤리성 및 도덕성에 문제가 있으면 회사 전체의 이미지가 손상될 수 있기 때문이다. ‘일만 잘하면 되지’라는 생각은 위험하다. 무엇보다 중요한 것은 정직성이다. 서류부터 거짓 없이 작성해야 한다. 욕심 때문에 재직 기간, 퇴사 사유, 업무 성과 등을 과장하면 안 된다. 작은 거짓말 하나가 ‘신뢰할 수 없는 사람’이라는 결과를 낳을 수 있다.

“평판 관리가 스펙 관리보다 더 힘들다”는 말이 있다 “평판 관리가 스펙 관리보다 더 힘들다”는 말이 있다. 스펙을 높이는 일은 혼자 힘으로 가능하지만 좋은 평판은 절대 혼자 얻을 수 없기 때문이다. 임원급으로 성장하기 원하는 직장인들은 다시 한 번 자신을 둘러싼 평가가 어떠한지 점검해 볼 필요가 있다. <출처 : 한국경제매거진>

산책은 `협상의 돌파구` 회의실 나와 걸으며 미팅…친근감 느껴 협상 `물꼬` 신선한 공기 마시면서 새 아이디어도 떠올라…인생이 바뀌는 효과 일에 쫓기는 바쁜 현대인들은 산책을 하며 안식을 얻는다. 산책은 특히 협상ㆍ대화 당사자들이 느끼는 마음의 거리를 좁혀 복잡한 실타래처럼 얽혀 있는 협상의 돌파구를 마련해 주기도 한다. 스티브 잡스 애플 전 최고경영자(CEO)는 이를 활용한 대표적인 인물이다. 잡스는 협상 상대방을 집으로 초대해 함께 걸으면서 상대방의 마음을 사로잡았다. 이를 통해 협상을 자신에게 유리한 방향으로 이끄는 데 달인이었다. 잡스가 애플에서 쫓겨난 후 창업했던 넥스트를 4억2900만달러에 팔 수 있었던 것도 `산책을 통한 협상`이 한몫했다. 잡스는 성과를 내지 못하던 넥스트를 애플에 팔았고 이를 바탕으로 애플에 화려하게 복귀하는 길을 텄다. 당시 잡스는 넥스트 매각 협상을 위해 길 아멜리오 당시 애플 CEO를 자신의 팰로앨토 집으로 초대했다. 두 사람은 피자 오븐 앞에 놓인 목재 테이블 앞에 앉아 협상을 시작했다. 분위기가 무르익자 잡스는 아멜리오에게 함께 걷자고 제안했다. 아멜리오는 팰로앨토의 블록들을 두세 바퀴 도는 동안 잡스의 열정에 완전히 매료되고 말았다. 이날 협상을 계기로 잡스는 애플에 고문으로 복귀했으며 몇 년 후 애플 CEO가 된다. 잡스의 사례에서 보듯이 `함께 걷기`는 협상 당사자들이 친근감을 느끼게 되는 심리적 효과가 있다. 덕분에 서로에 대한 신뢰감이 높아져 협상의 물꼬가 터지게 된다. 얼마 전에는 박근혜 대통령이 미국 방문 때 버락 오바마 미국 대통령과 예정에도 없던 `산책 회담`을 가져 화제가 됐다. 두 사람은 비가 내리는 가운데 통역 없이 백악관 로즈가든의 복도를 10여 분 동안 함께 산책했다. 두 정상이 함께 걸으면서 무거운 현안(예를 들어 한ㆍ미 원자력협정)에 대해 협상한 것은 아니겠지만 틀림없이 정서적인 유대감은 느꼈을 것 같다. 산책은 당사자들이 전혀 생각지도 못했던 새로운 아이디어를 떠올리는 데에도 효과가 있다. 베스트셀러 작가이며 컨설턴트인 닐로퍼 머천트는 "선선한 공기가 얼마나 많은 신선한 생각을 떠올리게 하는지 놀라울 정도"라고 말했다. 머천트는 "콘퍼런스룸이나 커피숍에서 미팅하는 대신 일주일에 20~30마일씩 걸으면서 사람들과 미팅한 게 내 삶을 바꿨다"고 회상할 정도다.

이 밖에 산책 회의는 빼놓을 수 없는 장점이 하나 더 있다. 심장과 폐를 강하게 만든다는 점이다 이 밖에 산책 회의는 빼놓을 수 없는 장점이 하나 더 있다. 심장과 폐를 강하게 만든다는 점이다. 덕분에 우리는 더욱 건강한 삶을 살 수 있다. 업무에 지친 경영자와 직장인들. 사무실 주위 공간을 산책하면서 새로운 아이디어와 협상의 지혜를 얻으면 어떨까. <출처 : 매일경제>

조직의 실패를 예방하는 부정의 힘(Negativity) 오늘날 사회는 긍정만을 강조한다. 긍정의 가치를 담은 책이 서점에서 불티나게 팔리고, 방송인 노홍철은 ‘노긍정’이란 애칭으로 좋은 이미지를 얻었다. 긍정적인 태도는 분명 성과 제고에 효과가 있지만, 무조건적 낙관은 위험하다. 긍정의 힘만 믿으면 자신에게 유리한 사실만 보면서 문제의 본질을 무시할 수 있기 때문이다. 그 예가 영국 런던의 밀레니엄 돔(Millennium Dome) 프로젝트 실패다. 프로젝트를 추진할 당시 정부는 ‘연간 1200만명의 방문객 유치 가능’이란 장밋빛 전망만 믿고 다른 위험요인들을 간과했다. 결과는 참담했다. 관람객 유치에 실패해 개관 1년 만에 폐관한 것이다. 이에 따라 부정의 숨은 힘에 주목해야 한다는 의견이 대두되고 있다. 부정을 무조건 배척하기보다는 내재된 장점을 지혜롭게 활용해야 한다. 조직에서 부정의 힘을 어떻게 활용할 수 있을까. 첫째, 부정적 피드백을 적절히 활용해야 한다. 칭찬이 과도하면 오히려 독이 된다. 계속 칭찬받고 싶은 욕구 때문에 도전적 과업을 포기하거나, 심리적 압박을 느끼게 되는 것이다. 재미있는 실험이 있다. 학교 내 환경보호 활동이 끝난 뒤 참가료 일부를 기부하도록 했더니 초보자들은 긍정적 피드백을 받을 때, 숙련자들은 부정적 피드백을 받을 때 기부금액이 컸다. 결국 초보자는 긍정적 피드백에, 숙련자는 부정적 피드백에 마음을 움직인 것이다. 둘째, 직원들의 비판적 직언을 존중해야 한다. 직언을 막으면 조직이 실패할 수 있다. 노키아 경영진은 “아이폰에 버금가는 스마트폰을 빨리 개발해야 한다”는 개발진의 건의를 무시해 급격한 경영 악화를 경험했다. 반대로 직언을 받아들여 실패를 피한 사례도 있다. 미국 투자회사 뱅가드는 미국 경제위기 전, 당시 대세였던 서브프라임 모기지 상품에 대해 투자를 피하라는 어느 애널리스트의 반대 의견을 적극 수용했다. 얼마 지나지 않아 해당 상품은 미국을 비롯한 세계 경제를 붕괴시킨 주범이 됐다. 셋째, 조직은 최악의 시나리오를 고려해야 한다. 최악의 상황을 가정해 선제적으로 예방해야 한다는 뜻이다. 1991년 빌 게이츠 마이크로소프트(MS) 회장의 ‘악몽 메모’가 공개돼 화제를 모았다. 이 메모엔 경쟁사, 소송문제, 고객 불만 등 앞으로 회사에 닥칠 위협요소들이 깨알같이 적혀 있었다. 빌 게이츠는 악몽 메모 작성을 통해 두려움을 실천력으로 바꿀 수 있었고, 이는 MS가 성장하는 데 밑거름이 됐다. 중요한 것은 긍정과 부정의 균형이다. ‘스톡데일 패러독스’란 말이 있다. 베트남 전쟁 당시 포로가 된 미군 스톡데일 장군이 주는 교훈이다. 그는 곧 풀려날 것이라고 무조건적인 낙관만 하던 포로들은 가장 먼저 사망한 반면, 포로생활에서 풀려날 것이라는 희망을 가지면서도 냉철한 현실 인식으로 대비

하던 포로들은 석방 때까지 살아남았다고 증언했다 하던 포로들은 석방 때까지 살아남았다고 증언했다. 짐 콜린스는 “결국에는 성공하리라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실의 냉혹한 사실들을 직시하라”고 말했다. 긍정에도 힘이 있지만, 부정에도 중요한 힘이 있다. <출처 : 삼성경제연구소>