산업심리학 오산대학교 산업경영학과

차례 제1장 산업 및 조직심리학의 개관 제9장 조직변화관리 제2장 종업원 선발 원리 제10장 조직역량과 지식경영 제3장 종업원 선발방법 제11장 리더십 제4장 직무수행평가 제12장 창업심리학 제5장 산업교육 및 훈련 제13장 국제인적자원관리 제6장 조직 및 직무동기이론 제14장 마케팅심리학 제7장 직무와 조직에 대한 태도 제15장 소비자심리학 제8장 조직문화와 전략 제16장 광고심리학

산업 및 조직 심리학의 개관 제1장 1. 산업심리학의 정의 2. 산업심리학의 범위 3. 산업심리학의 역사 4.산업심리학의 연구방법

유기체(인간,동물)의 관찰가능한행동에 관한 과학적 연구 1. 산업심리학의 정의 1) 심리학의 정의 Psychology = Psyche(정신) + Logy(학문) 인간의 정신세계를 연구하는 학문(철학과 과학) ( 정확성 객관성 유기체(인간,동물)의 관찰가능한행동에 관한 과학적 연구

1. 산업심리학의 정의 직업상황에서의 인간행동에 관한 과학적이고 체계적인 연구 Guion (1965) 인간과 일의 세계 간의 관계에 관한 과학적 연구 Blum과 Naylor (1968) 기업이나 산업체에서 일하는 사람들의 문제에 심리학적 사실이나 원리를 적용하는 것 Schultz와 Schultz (1986) 심리학적 방법, 사실, 원리를 직장인들에게 적용하는 것 직업상황에서의 인간행동에 관한 과학적이고 체계적인 연구

1. 산업심리학의 정의 산업심리학의 정의 1) 산업심리학의 정의 인간의 행동과 정신과정을 과학적으로 연구하는 학문 심리학에서 다루는 주요한 주제는 ‘행동과 정신과정’ 과학적인 방법 즉, 과학적인 방법을 사용하여 인간의 행동을 설명하는 학문 산업심리학의 정의

1. 산업심리학의 정의 2) 심리학의 범위-(1)순수 영역 ① 생리심리학 : 인간행동의 생리적 기초를 다루는 분야로 주로 뇌의 기능과 신경계통 및 내분비계가 행동에 미치는 영향을 연구 ② 지각심리학 : 인간이 환경으로부터 받은 정보를 해석하고 수용, 처리하는 과정을 주로 다루는 분야 ③ 학습심리학 : 학습과 기억의 원리를 다루는 분야 ④ 인지심리학 : 감각기관을 통해서 현실이 인지되는 과정을 다루는 분야 ⑤ 발달심리학 : 인간이 태아 때부터 죽음에 이르는 전 생애를 걸쳐 나타나는 신체적, 심리적, 행동적 변화를 연구 ⑥ 성격심리학 : 사람들 간의 개인차에 초점을 두는 분야로, 개인의 고유한 속성을 분류하고 독특한 행동 특징을 파악하는 데 관심을 둔다 ⑦ 사회심리학 : 인간의 사회화 과정을 기초로 다른 사람과의 상호작용이 태도나 행동에 어떻게 영향을 미치는가에 관심을 갖는 분야

1. 산업심리학의 정의 2) 심리학의 범위 – (2)응용 영역 ① 산업 및 조직심리학 : 산업장면이나 기업체 장면에서 발생할 수 있는 여러 가지 문제들을 다루는 분야 ② 상담심리학 : 성격이나 대인관계의 문제, 진로지도, 학업문제와 같은 경미한 문제를 가지고 있는 사람을 상담해 주는 분야 ③ 임상심리학 : 정상적으로 환경에 적응하기 어려운 심각한 정서나 행동상의 문제를 가지고 있는 사람을 진단하고 치료하는 분야 ④ 교육심리학 : 교육 및 학습과 관련하여 교수방법, 교재, 학습전략의 개발 등에 심리학적 지식을 활용하는 분야 ⑤ 학교심리학 : 학교장면에서 학생들의 적응과 학습문제, 진로결정을 위한 상담 등을 도와주는 분야

1. 산업심리학의 정의 2) 심리학의 범위 – (2)응용 영역 ⑥ 환경심리학 : 환경문제들, 즉 소음, 오염, 과밀, 개인 공간 등과 관련하여 심리학적으로 최적의 환경설계를 하는 것과 관련된 분야 ⑦ 건강심리학 : 건강을 증진시키고 유지하고 질병을 예방하고 치료하기 위해 심리학의 지식을 교육적으로, 과학적으로, 그리고 전문적으로 활용하는 분야 ⑧ 여성심리학 : 남녀 간의 우월성과 관련된 성차(sex difference), 성차에 관계없이 여성에 대한 부정적 고정관념과 그와 관련된 차별을 다루는 성차별 (sexual discrimination), 성차와 성차별의 근본적 원인이 되는 세력(power) 등에 관한 내용 ⑨ 법정심리학 : 재판과 관련하여 피의자의 인권문제에 대한 이해를 증진시키고 적절한 판단이 내려질 수 있도록 돕는 분야

1. 산업심리학의 정의 생리심리학 학습심리학 지각심리학 인지심리학 순수 영역 발달심리학 성격심리학 사회심리학 심리학 상담심리학 임상심리학 교육심리학 학교심리학 건강심리학 응용 영역 환경심리학 범죄심리학 교통심리학 인사심리학 여성심리학 조직심리학 산업심리학 소비자 및 광고심리학 공학심리학

2. 산업심리학의 범위 직무분석 노사관계 종업원 선발 인사심리학 직무 수행평가 경력개발 교육 및 훈련

2. 산업심리학의 범위 직무분석 ⇒ 인력계획작성 ⇒모집계획 ⇒ 선발 선발 과정

2. 산업심리학의 범위 직무만족 작업동기 경력개발 조직심리학 조직 의사소통 리더십 조직개발 국제 인적자원 관리 창업과 기업가정신 조직심리학 조직 의사소통 리더십 조직개발 경영전략과 조직문화

2. 산업심리학의 범위 일정한 공통된 목적을 달성하려는 인간의 복합적인 의사결정의 체계 조직이란? 주어진 상황속에서 목표를 달성 하기 위하여 노력하는 개인 또는 집단의 활동과정 리더십이란?

2. 산업심리학의 범위 X이론:인간의 본성은 매우 비호의적 Y이론:인간은 노동에 매우 호의적 맥그리거의 X, Y이론 어떤 개인 또는 집단이 다른 개인 또는 집단에 대하여 정보,감정,사상 ,의견등을 전달하고 그것들을 받아 들이는 전과정 커뮤니케이션이란?

2. 산업심리학의 범위 마케팅 심리학 소비자 및 광고심리학 소비자 심리학 경력개발 광고 심리학

2. 산업심리학의 범위 시간- 동작분석 공학 심리학 인간- 기계시스템 경력개발 작업공간 -디자인

3. 산업심리학의 역사 1) 제1차 세계대전 이전시기 * Scott와 Munsterberg 산업심리학의 창시자 * Walter Scott는 1901년 심리학이 광고에 적용될 수 있다고 주장 - 광고의 이론(1903)과 『광고심리학』(1908) * Musterberg는 독일의 심리학자로서 전통적인 심리학적 방법들을 산업현장의 실제적인 문제들에 적용하는 데 관심 -『심리학과 경제생활』(1912) 과『심리학과 산업효율성』(1913) 2) 제1차 세계대전 시기 (1914~18) * 제1차 세계대전은 산업심리학을 중요하고 유용한 학문분야로 부각시키는 계기 * Army Alpha라는 지능검사, 항공병의 적성검사 등 개발 및 실천적 응용

3. 산업심리학의 역사 3) 제1차 세계대전 후부터 제2차 세계대전 전까지 4) 제2차 세계대전 시기 (1939~45) *1924년 산업심리학의 역사상 가장 중요한 연구가 웨스턴 전기 회사의 일리노이주의 호손공장에서 진행 *‘호손연구(Hawthorne study)’라고도 부르는 이 연구는 산업심리학이 종업원 들의 선발과 배치라는 역할을 초월하여 사회심리적 요인(인간관계, 사기, 동기)등의 더 복잡하고 심리학적인 문제를 취급하도록 만들었다 4) 제2차 세계대전 시기 (1939~45) Army General Classification Test(AGCT) 제2차 세계대전 동안 산업심리학자들은 전투비행기의 조종을 보다 쉽고 안전하게 할 수 있도록 각종 계기와 장비를 고안하는 공학심리학(다른 말로 인간공학)의 발전에 커다란 공헌 5) 제2차 세계대전 이후시기 제2차 세계대전 이후에 접어들면서 산업심리학은 점차 세분화된 전문 영역들로 나누어 졌다

3. 산업심리학의 역사 광고의 이론 1903 광고심리학 1908 심리학과 산업효율성 1913 제1차 세계대전 광고의 이론 1903 광고심리학 1908 심리학과 산업효율성 1913 제1차 세계대전 군인용 지능검사(armyα ,armyβ) 1917 호손연구(인간관계론 발달의 계기) 1924 군대일반분류검사(AGCT) 공학심리학의 태동 1941 제2차 세계대전 전문영역 발달 1950 (인사심리학,조직심리학, 광고심리학,소비심리학)

4. 산업심리학의 연구방법 1) 과학적 연구의 과정 전형적인 모델 ① 문제의 정의 ② 가설 설정 ③ 연구 설계 ④ 자료 수집 ② 가설 설정  ③ 연구 설계 ④ 자료 수집 ⑤ 자료 분석 및 가설 검증 ⑥ 결과 보고 및 논의 (2) 문제해결적 모델 ① 문제진단 및 기본 전제 설정 ② 문제해결전략 및 계획 수립 ③ 자료 수집 ④ 문제해결 ⑤ 평가 및 조정

4. 산업심리학의 연구방법 2) 연구방법들 (1) 관찰법 연구 장면의 자연성이 전혀 훼손되지 않은 상태에서 연구가 이루어지기 때문에 외적 타당도가 매우 높고, 한 번에 많은 변인들에 대한 자료를 동시적으로 수집할 수 있고, 다른 방법에 비해 연구자의 편파가 개입될 가능성이 상대적으로 적다는 점이다. 반면 단점은 변인에 대한 조작이나 통제가 없기 때문에 인과성 추론을 거의 할 수 없고, 변인의 측정도 실험법에 비하여 엄밀하지 않고, 연구대상의 반응이 편파적이거나 전집을 대표하고 있지 못할 수도 있고, 관찰자의 주관을 배제하기 어렵다는 점 (2) 설문조사법 제한된 시간 내에 많은 자료를 비교적 쉽게 모을 수 있다는 점에서 효과적. 널리 알려진 조사에는 킨제이(Kinsey)의 성행동연구, 갤럽(Gallup)의 여론조사, 에이씨 닐슨(A. C. Nilson)의 마케팅 조사

4. 산업심리학의 연구방법 2) 연구방법들 (3) 실험법 연구자가 조작한 조건과 그 결과 간의 관계를 연구하는 매우 정교화된 연구방법 * 장점 - 과외변인의 영향을 엄격히 통제할 수 있고, 독립변인을 자유롭게 조작할 수 있으며, 정확한 측정을 할 수 있다. * 단점 - 제한된 상황에서 연구를 하기 때문에 외적 타당도가 낮고, 인위적인 환경에서 연구를 하기 때문에 독립변인의 효과가 약하게 나타나거나 실제와 다르게 나타날 수도 있으며, 어떤 현상들은 실험실에서 전혀 다룰 수 없는 경우도 있다.

4. 산업심리학의 연구방법 2) 연구방법들 2) 연구방법들 변인(성질이나 모습이 변하는 원인(변수)) -독립변인 : 실험결과에 영향을 줄 수 있는 변인 ①조작변인 : 의도적으로 변화시키는 변인 ②통제변인 : 일정하게 유지시켜야하는 변인 - 종속변인 : 조작변인이 변함에 따라 함께 변하는 변인 예 : 다리수가 많은 A물체와 다리수가 적은 B물체중 일정한 거리에서 누가 빨리 달릴 것인가?

4. 산업심리학의 연구방법 2) 연구방법들 (4) 심리검사법 개인의 지능, 적성, 흥미, 태도, 성격 등을 측정하는 것으로 개인차를 규명하는 것을 목적 * 기본특성 -첫째, 인간의 행동이 측정대상이 됨 둘째, 심리검사는 표준화된 조건 하에서 이루어 짐 셋째, 심리검사에는 채점규칙이 있음 * 좋은 심리검사가 되기 위한 요건 첫째, 좋은 심리검사는 적합성을 지니고 있어야 한다 둘째, 좋은 심리검사는 일관성이 있어야 한다 셋째, 좋은 심리검사는 현실성이 있어야 한다 넷째, 좋은 심리검사는 객관성을 지니고 있어야 한다

4. 산업심리학의 연구방법 2) 연구방법들 (5) 사례연구법 과거중심적인 연구방법, 회고적 방법 * 사례연구법은 개인의 기억과 그것을 바탕으로 재구성하기 때문에 개인의 주관을 배제할 수 없다. * 정보를 정확하고 객관적으로 수집하며 실생활의 예를 많이 포함하는 것이 필요하다.

종업원 선발 원리 제2장 1. 종업원 선발과정의 개발 단계 2. 직무분석 3. 모집 “기업의 경영활동은 의사결정의 연속이며, 경영활동의 효율성은 의사결정의 질에 달려있다” - Simon -

1. 종업원 선발과정의 개발단계 선발도구의 개발 작업자 특성의 파악 직무분석 적절한 직무측정치의 확인 선발도구의 타당화 절차

1. 종업원 선발과정의 개발단계 측정치의 확인 선발의 목적은 회사 내에서 필요로 하는 어떤 직무를 가장 잘 수행할 수 있는 사람을 확인 하는 것이기 때문에 선발과정의 첫 단계는 직무에 대한 정보를 수집 1) 직무분석 2) 적절한 직무수행 측정치의 확인 특정 직무수행에서 실제 작업자들 간의 차이를 측정할 수 있어야 한다. 인사담당자는 작업자가 특정 직무를 성공적으로 수행하기 위해서 반드시 갖추어야 되는 지식, 기술, 능력 등 작업자의 특성을 파 악해야 한다.(직무명세서) 3) 작업자 특성의 파악

1. 종업원 선발과정의 개발단계 특정 직무수행에 필요한 작업자의 지식, 기술, 능력 등을 파악한 후 지원자에 대한 정보를 수집하기 위하여 적절한 선발도구를 개발할 필요가 있다. (지원서,추천서,면접,적성검사 등) 4) 선발 도구의 개발 5) 선발도구의 타당화 절차 작업자의 특성이 실제로 성공적인 직무수행과 관련이 있는가를 알아보기 위해 정보를 수집하고 평가하는 타당화(validation) 단계

2. 직무분석 해당 직무를 성공적으로 수행할 수 있는 적임자를 선발하기 위한 필수 요소 직무분석이란 종업원이 수행하는 구체적 직무의 작업요소의 정확한 본질을 명확한 용어로 기술하는 것 직무분석에는 사용되는 장비나 도구, 수행되는 작업, 안전사고와 같은 직무의 독특한 면, 요구되는 교육이나 훈련, 월급의 범위 등과 같은 종류의 정보가 포함

2. 직무분석 1) 직무분석의 용도 직무수행에 필요한 자격·성질·기능조건을 밝혀 주는 임무를 직무분석이 담당하고 있는 것 (1) 모집 및 선발 직무분석에 의하여 직무요건 (job requirements)이 결정되고 종업원들의 숙련도 분석에 의해서 현재의 숙련 수준을 이해하고 나면 그것에 기초하여 교육훈련의 필요성을 감지할 수 있다 (2) 교육 및 훈련 (3) 직무수행평가 합리적인 직무수행평가를 위해서도 직무분석이 갖는 의의가 매우 크다

2. 직무분석 1) 직무분석의 용도 직무평가는 직무의 상대적 가치에 따라 등위를 정하는 것으로서 직무평가의 실제에 있어서는 작성된 직무기술서의 직무요건(직무 수행요건)이 직무평가의 자료가 된다 (4) 직무평가 (5) 배치 및 경력개발 선발된 사람들을 적합한 직무에 배치하고 경력개발에 관한 기초 자료로 활용할 수 있다 직무 별로 적격자의 조건과 소요인력을 결정함으로써 정원관리의 합리성을 기할 수 있게 된다 (6) 정원관리

2. 직무분석 1) 직무분석의 용도 (8) 안전관리 및 작업 어떤 한 직무가 갖는 상대적 가치를 평가하고 합리적인 직무수행평가를 바탕으로 임금을 지급할 수 있을 때 이는 보다 객관성 있는 임금관리가 될 수 있다 (7) 임금관리 각각의 직무가 가지고 있는 위험성과 그 정도, 작업환경의 유해성과 그 정도, 노동의 종류와 그 강도, 직업병유무 등을 파악해서 대처할 뿐 아니라 종업원에게 그에 상응하는 수준의 대우보상 (8) 안전관리 및 작업 조건의 개선

2. 직무분석 직무분석의 다양한 적용 적 용 직 무 정 보 직 무 분 석 직 무 기 술 서 직 무 명 세 서 * 모집 공고 적 용 * 모집 공고 * 인사선발 * 인원배치 * 교육 및 훈련 * 직무수행평가 * 직무평가 * 직무 재설계 * 인력수급계획 수립 직 무 정 보 직 무 분 석 직 무 기 술 서 직 무 명 세 서

* 과제분석(task analysis)이라고도 부른다 2. 직무분석 2) 직무분석의 유형 (1) 과제중심적 직무분석 * 직무에서 수행하는 과제나 활동이 어떤 것들인지를 파악하는 데 초점을 둔다 * 과제분석(task analysis)이라고도 부른다

2. 직무분석 (2) 작업자중심적 직무분석 2) 직무분석의 유형 * 직무를 수행하는 데 요구되는 인간의 재능에 초점을 두어서 지식, 기술, 능력, 경험 등과 같은 작업자의 개인적 요건들에 의해 직무를 분석 * 작업자중심적 직무분석의 대표적인 예   -직위분석 질문지(Position Analysis Questionnaire: PAQ)   직무수행에 필요한 인간의 특성을 기술하는데 사용되는 194개의 문항으로 구성

2. 직무분석 직위 분석 질문지(PAQ)의 여섯 가지 차원들 차원 기술내용 문항의 예 정보의 입력 작업자가 직무를 수행하는 데 이용하는 정보를 어디에서 어떻게 얻는가? 다양한 정보원 해석, 환경조건에 대한 자각, 다양한 감각의 사용 등 정신적 과정 직무수행에 필요한 논리, 의사결정, 정보처리활동,계획 등은 무엇인가? 의사결정, 정보처리 등 작업의 결과 직무활동에 필요한 육체적 활동은 무엇이며 어떤기계, 도구, 수단 등이 필요한가? 기계/도구/장비의 사용, 기계/처리과정의 통제, 다양한 장비/장치의 사용, 일반적 신체협응 등 타인과의 관계 직무를 수행하는데 다른 사람들과 어떤 상호작용이 존재하는가? 판단/관련된 정보 교환, 일반적인 개인적 접촉에 참여, 직무와 관련된 정보 상호교환 등 직무맥락 어떤 물리적·사회적 상황에서 직무가 수행되는가? 스트레스가 많은 환경, 위험한 직무상황 등 기타 직무특성 직무수행과 관련된 다른 활동, 조건, 특성 등은 무엇인가? 비전형적/일상적 스케줄에 따라 근무, 유동/일정급으로 급여 지급,구조화/비구조화된 작업수행 등

2. 직무분석 (3)직무분석을 위한 정보의 출처 2) 직무분석의 유형 ① 주제관련 전문가 첫째, 직무정보를 얻는 데 가장 자주 사용되는 출처는 현직자(job incumbent)로 서 직무에 현재 종사하고 있는 사람 둘째, 또 다른 주제관련 전문가는 현직자의 상사 ② 직무분석가 직무분석가들은 많은 직무들 간에 비교가 필요할 때 사용된다. ③ 고객 고객으로부터 얻을 수 있으므로 직무분석에 필요한 정보의 출처

2. 직무분석 (1)관찰법 3) 직무분석의 방법 * 직무분석에서 직무에 대한 가장 기초적인 지식을 제공 * 직무분석에서 직무에 대한 가장 기초적인 지식을 제공 * 관찰법이 적용되는 직무에는 자동차 생산조립라인 직무, 보험회사의 기록 직무 등 직무단위의 시작과 종료 간의 시간이 짧은 직무들

2. 직무분석 (2)면접법 3) 직무분석의 방법 * 직무분석자가 해당 직무수행자를 면접하여 직무에 관한 정보를 획득하는 것으로, 자료를 수집하기 위한 매우 중요한 방법 * 면접법은 관찰법에 비해 시작에서 종료까지의 기간이 긴 직무의 경우 직무수행자가 이를 요약해서 설명해 줄 수 있고, 직무수행자 정신적 활동까지도 파악할 수 있는 장점을 가지고 있어 다양한 직무에 관한 자료를 수집하는 데 광범위하게 적용

2. 직무분석 직무분석을 위한 면접 시 주의 사항 * 면접 내내 정중하고 공손한 태도를 보여야 한다. * 면접 내내 정중하고 공손한 태도를 보여야 한다. * 작업자를 얕보는 듯한 투로 이야기하지 말아야 한다. * 면접자의 개인적인 견해나 선호가 개입되지 말아야 한다. * 사적인 감정을 배제해야 한다. 조직이나 작업방법에 대해 비판하지 말아야 한다. * 상사나 감독자의 허락을 먼저 받고 작업자와 면접한다. * 작업자가 말하는 내용에 대해 의견대립을 보이지 말아야 한다. * 노사 간의 불만이나 갈등에 관한 주제에 어느 한쪽으로 편을 들지 말아야 한다. * 직무에서의 임금분류체계에 관심을 보이지 말아야 한다. * 면접을 통해 수집한 자료에 대해 작업반장이나 부서장이 검토하는 과정을 거친다. * 완결된 분석에 대해 전문가가 검토하는 과정을 거친다. 2. 직무분석 직무분석을 위한 면접 시 주의 사항

2. 직무분석 (3)설문조사법 3) 직무분석의 방법 * 직무수행자에게 설문지를 나누어 주어 답하게 함으로써 직무에 * 직무수행자에게 설문지를 나누어 주어 답하게 함으로써 직무에 대한 정보를 획득하는 방법 * 설문조사법은 많은 사람들로부터 짧은 시간 내에 정보를 얻을 수 있고 관찰법이나 면접법과는 달리 양적인 정보를 얻을 수 있는 장점이 있다

2. 직무분석 (4)작업일지법 3) 직무분석의 방법 * 작업일지법(employee recording)은 작업자들이 정해진 양식에 따라 직접 작성한 작업일지로부터 직무에 관한 정보를 수집하는 방법 * 이 방법은 관찰하기가 어려운 직무(예: 과학자, 엔지니어, 고급관리자 등)를 분석할 때 많이 활용

2. 직무분석 (5)결정사건법 3) 직무분석의 방법 * 결정사건법(critical incidents)은 직무수행자의 직무행동 가운데 성과와 관련하여 효과적인 행동과 비효과적인 행동을 구분하여 그 사례들을 수집하고, 이러한 사례로부터 직무성과에 효과적인 행동패턴을 추출하여 분류하는 방법 * 이 방법은 직무행동과 직무수행성과 간의 관계를 직접적으로 파악할 수 있어, 특정 직무의 핵심적인 요인을 결정하는 데 적합

4) 직무분석활동의 결과물 : 직무기술서와 직무명세서 2. 직무분석 4) 직무분석활동의 결과물 : 직무기술서와 직무명세서 (1)직무기술서 직무기술서가 잘 작성되어 있으면 그 직무에 대해 전혀 모르는 사람일지라도 한 번 읽어 보기만 하면 머릿속에서 그 직무에서 이루어지는 활동이나 작업환경을 생생하게 그려 볼 수 있을 것이다 (2)직무명세서 직무명세서(job specification)는 직무를 성공적으로 수행하는 데 필요한 인적 요건들을 명시해 놓은 것

2. 직무분석 직무명칭 직무의 직종 직무내용의 요약 수행되는 과업 직무수행의 방법 및 절차 사용되는 장비 및 도구 작업조건 직무기술서 직무명세서 직무명칭 직무의 직종 직무내용의 요약 수행되는 과업 직무수행의 방법 및 절차 사용되는 장비 및 도구 작업조건 직무명칭 직무의 직종 요구되는 교육수준 요구되는 기술수준 요구되는 지식 요구되는 정신적·육체적 능력 요구되는 작업경험

3. 모집 모집활동은 인력의 선발을 전제로 하여 양질의 지원자를 확보 하는 활동 1)모집의 목표 *첫 번째 목표는 구직자들이 반응을 보일 만한 방식으로 그 직위에 관해 알리는 것 *두 번째는 자격을 갖추지 못한 지원자가 스스로 선별해서 직무에 지원하지 않을 수 있도록 그 직무에 관해 충분한 정보를 제공 2) 모집노력에 영향을 주는 요인 (1) 조직의 이미지 (2) 직무 자체의 특성 (3) 조직내부의 정책 (4) 모집 비용 3) 모집자의 특성 첫째, 모집자는 해당 직무의 직무기술을 잘 알고 있어야 한다 둘째, 모집자의 특성은 그 회사의 직무특성에 대한 지원자의지각과 그 회사에 입사 할 지의 여부를 결정하는 데 중요한 영향을 미친다

3. 모집 (1) 직업 미경험자 (2) 직업 경험자 4) 모집 자원 5) 모집방법 (1) 직업 미경험자 (2) 직업 경험자 (3) 직업교육 수료자 (4) 취업자격증 보유자 5) 모집방법 (1) 내부노동시장에서 모집 ① 사내공모제(job posting and bidding system) 공석이 생겼을 때 사내 게시판에 지원자를 찾는다는 모집공고를 내어 요구하는 자격을 갖추었다고 생각되는 종업원이면 누구라도 지원하게끔 유도하는 방법 ② 내부추천제 내부 구성원, 특히 부서장의 추천에 의해 적임자를 내부에서 확보하는 방법 ③ 자료목록활용제 종업원의 다양한 측면을 평가해 놓은 자료목록(inventory)을 참고하여 적임자 를 찾는 방법

3. 모집 (2) 외부노동시장에서 모집 ① 광고 광고는 조직에 결원이 있다는 것을 일반인에게 알리는 가장 대중적으로 사용되는 방법 ② 직업소개소 직업소개소는 사용자를 위한 모집과 선발기능을 대행하는 동시에 직장을 구하 려는 개인에게 취업의 기회를 찾도록 도움을 주는 조직 ③ 인턴제 인턴제는 대학의 졸업예정자들을 졸업 전에 일정한 기간 동안 현업 부서에 배치하여 업무를 맡기고 그것이 계기가 되어 학생과 기업이 취업으로 연계될 수 있는 방법을 강구하는 제도 ④ 교육기관(고등학교와 대학) *모든 수준의 교육기관은 기업에게 최근의 졸업생을 모집할수 있는 기회를 제공 *고등학교 또는 직업기술학교들은 하위직 수준의 지원자를 제공할 수 있고, 2년 제와 4년제 대학 및 대학원은 경영·관리직 수준의 인사를 제공

3. 모집 ⑤ 자발적 지원 ⑥ 특별행사 자발적 지원자들은 나름대로 지원하는 기업에 대해 비교적 많은 정보를 갖고 있으며, 적극성을 가지고 있기 때문에 공석의 직무에 적합한 인물일 경우 모집비용을 줄일 수 있는 장점이 있다 ⑥ 특별행사 특별행사(event)란 각종 단체에서 개최하는 채용박람회, 학교나 기업에서의 취업설명회, 중소기업중앙회가 개최하는 중소기업 채용박람회 등 특별한 행사를 통해 모집하는 방법

3. 모집 다양한 모집방법 사내공모제 내부추천체 자료목록활용제 내부모집 모집방법 광고 직업소개소 인턴제 교육기관 자발적 지원 외부모집 사내공모제 내부추천체 자료목록활용제 광고 직업소개소 인턴제 교육기관 자발적 지원 특별행사

종업원 선발 방법 제3장 1. 예언변인의 신뢰도와 타당도 2. 예언변인의 내용 3. 선발의사결정

1.예언변인의 신뢰도와 타당도 1)신뢰도 선발(selection)이란 모집활동을 통해 획득한 지원자를 대상으로 미래에 수행할 직무에 가장 적합한 지원자를 식별하는 것 1)신뢰도 * (1)검사-재검사 신뢰도(test-retest reliability) 한 종류의 검사를 실시하고 일정 기간이 지난 후 동일한 검사를 동일한 대상에게 다시 실시해서 두 검사점수가 어느 정도 일치하는가를 측정하는 것 (2) 동형검사 신뢰도(alternate-test reliability) 검사-재검사 방법처럼 검사를 두 번 실시하는 것이 아니라 각각 검사 문항은 다르지만 같은 특성을 가지고 있다고 가정되는 두 가지의 검사를 실시하는 것 (3) 반분 신뢰도(split-half reliability) 하나의 검사를 실시한 후에, 한 검사를 두개의 부분으로 나누어 따로 채점해서 두개의 검사 점수간의 상관계수를 산출하는 것.

2)타당도 1.예언변인의 신뢰도와 타당도 타당도(validity)는 검사가 무엇을 측정하고 있는가, 다시 말하면 측정하고자 하는 것을 제대로 측정하고 있는가의 정도를 알아보는 것 (1)경험타당도(준거관련 타당도) ① 공인타당도(concurrent validity) * 두 개의 검사 또는 예언변인과 준거 간의 관계를 측정하는 것으로서 이때 시간간격이 없이 동시에 측정하는 것이 특징 * 이미 직무에 종사하는 사람들에게 검사를 실시하고, 그 다음 이 검사 결과와 그들의 직무수행능력과의 관계를 알아보는 방법 ② 예언타당도(predictive validity) * 하나의 검사 또는 예언변인이 장차 예언력을 얼마나 가지고 있느냐의 정도를 측정하는 것으로서 시간간격이 있는 것이 특징 * 어떤 특정 시기에 모든 지원자들에게 검사를 실시하고, 검사점수와는 관계없이 모두 고용하여 시간이 지난 후 각 종업원의 직무수행능력을 측정하는 방법

(2) 합리적 타당도 1.예언변인의 신뢰도와 타당도 2)타당도 ① 내용타당도(content validity) 하나의 검사가 전집을 얼마나 잘 대표하고 있느냐의 정도를 측정하는 것 ② 구인타당도(construct validity) 논리적 타당도라고도 부르는데, 가장 이론적이면서 복잡한 형태의 타당도 기존의 검사와 상관을 내어 새로 만든 검사의 타당도를 측정하는 방법

타당도의 종류 1.예언변인의 신뢰도와 타당도 공인 타당도 경험적 타당도 예언타당도 타당도 내용타당도 구인타당도 합리적 타당도 수렴타당도 변별타당도

2.예언변인의 내용 1) 전기적 자료(bio-data) 지원자 개인에 관련된 것으로 지원자의 신상에 관한 모든 것 입사지원서   지원서는 지원자가 보통 거쳐야 하는 첫 번째 단계로서, 유용한 정보를 제공할 뿐만 아니라 차후에 있을 면접 질문의 근거 자료가 된다. (2) 이력서 이력서에는 개인의 특성과 지적인 측면을 알기 위해 학력을 기재하고, 그 사람이 이전에 무엇을 경험했는지를 알아보기 위해 경력을 기재 (3) 자기소개서 자기소개서는 최근에 널리 사용되는 방법 중의 하나로서 일반적으로 개인의 성장환경, 학력 및 경력 소개, 지원동기, 장래희망 등을 기재

2.예언변인의 내용 2) 면접 오늘날 면접을 받지 않고 고용되는 사람은 거의 없다. (1)면접의 유형 * 구조적 면접(structured interview)은 미리 정해져 있는 면접 질문의 목록을 가지고 특정 직무의 모든 지원자들에게 사용하는 것이다 * 비구조적 면접(unstructured interview)은 어떤 정해진 양식 없이 지원자에 대한 정보를 획득하는 방법 (2) 면접 결과에 영향을 주는 요인들 ① 지원자에 대한 정보의 특성 지원자에 대한 부적 정보가 정적 정보보다 더 중요하게 영향을 미친다 ② 지원자에 대한 정보가 제시되는 시점 면접자가 중요한 면접 정보를 얻는 시기가 면접결과에 영향을 미친다 면접자가 면접 초기에 제시된 정보에 의해 가장 많은 영향을 받는 것을 초두효과(primacy effect) 면접의 마지막에 제시된 정보에 의해 가장 많은 영향을 받는 것을 최신효과(recency effect)

2.예언변인의 내용 2.예언변인의 내용 면접의 형태 개별면접 보통 2~3명의 면접위원이 지원자 1명을 상대로 질의 응답하는 방법(복수 면접 위원 개별면접) 지원자 1명을 상대로 1명의 면접위원이 개별적으로 질의 응답 하는 방법(일대일 개별면접)이 있음 장점 : 지원자에 대한 자세한 정보수집이 가능 단점 : 지원자에게 긴장과 압박감을 줌. 시간이 오래 걸림 2) 집단면접 면접위원 한 명 혹은 여러 명이 여러 명의 지원자를 면접하는 방식임 장점 : 면접시간 단축. 지원자의 심적 안정. 지원자 간 비교평가 가능. 지원자 간 경쟁 유발 단점 : 심층면접 불가. 자리 순서에 따른 불이익 있음. 상대적으로 불리하게 평가될 수 있음 3) 집단토론식 면접 최근 일반화되는 경향을 보이고 있는 면접방식으로 , 5~10명의 지원자에게 한 과제를 주어 자체 토론을 하도록 하고, 면접 위원들이 발언 내용이나 태도를 관찰하여 평가하는 방식임 장점 : 지원자의 리더십,표현력,적극성,협조성 등 다양한 요소의 평가가 가능함 단점 : 지원자의 신상에 대한 질문 불가능.소극적인 지원자 평가 불가능

2.예언변인의 내용 2) 면접 ③ 지원자 간의 대비효과 한 지원자에 대한 평가는 바로 앞의 지원자에 의해 영향을 받을까? ④ 지원자의 성 면접자는 자신의 성과 같은 지원자를 더 좋아하는가? 그렇지는 않다. (3) 면접의 문제점 ① 면접자 간의 일치도 결여 ② 면접자의 선입관 ③ 지원자의 사회적 바람직성 ④ 면접상황이 주는 불안·긴장감 3) 신원조회 및 추천서 지원자를 알고 있는 사람들(상사, 친구, 동료, 이전의 교사 등)로부터 지원자에 대한 정보를 얻어 내는 것

2.예언변인의 내용 특이한 면접 방식 프레젠테이션 면접 요즘 많이 채택되고 있는 면접방식으로, 지원자가 여러 주제 중 하나를 선택해 자신의 의견을 개진하는 방식 예) 삼성그룹 2) 무자료 면접 면접위원이 지원자의 학력, 경력, 어학능력 등의 신상 자료를 전혀 모르는 상태에서 선입견없이 임하는 면접방식 예) 현대그룹 3) 다차원 면접 선배 사원 3명으로 구성된 면접단이 지원자 10명을 1개조로, 회사 밖의 다양한 장소(산, 호프집,노래방 등)에서 만난 다음 자유롭게 집단토론을 하면서 지원자를 평가하는 방식 예)대상그룹

2.예언변인의 내용 4)심리검사 (1) 심리검사의 유형 ① 개인검사와 집단검사   집단검사(group test)는 동시에 많은 사람이 검사를 받을 수 있는 이점이 있고, 개인검사(individual test)는 한 개인의 측정되는 행동에 대해 보다 깊은 정보를 얻을 수 있다 ② 속도검사와 능력검사 *속도검사(speed test)는 일정한 시간제한이 있어서 종료 때에는 시험을 중지해야 하는 검사   *능력검사(power test)는 시간제한은 없고 피검사자들이 검사를 끝내기 위해 필요하다고 느끼는 만큼의 충분한 시간을 배당받는 검사 ③ 지필검사와 동작검사 *지필검사(paper & pencil test)는 어떤 일정한 형식의 문항이라든지 질문지에 응답함으로써 검사가 완료되는 검사 *동작검사(performance test)는 어떤 동작이라든지 행동을 수행하는 정도를 측정하는 검사

변동비율계획(variable ratio sc 2.예언변인의 내용 4)심리검사 ④ 변동비율계획 변동비율계획(variable ratio sc (2) 심리검사의 내용 ① 지능검사 정신능력검사 오랫동안 인사선발에서 사용되어 온 검사 오티스 자기시행형 지능검사 원더릭 인사검사 웨스만 인사분류검사 웩슬러 성인지능검사 ② 기계적성검사 검사는 검사문항에 포함된 기계적 원리와 공간관계를 얼마나 잘 이해하고 있는지를 측정하는 검사 * 미네소타 사무직검사 * 개정된 미네소타 필기형검사 * 벤네트 기계이해검사

2.예언변인의 내용 4)심리검사 ③ 운동능력검사 (2) 심리검사의 내용 ④ 흥미검사 이 검사는 근육운동의 협응, 손가락의 기민함, 눈과 손의 협응 등과 같은 고도의 기술을 측정하는 검사 * 멕퀘리 기계능력검사 * 퍼듀 펙보드검사 * 오코너 손재주검사 ④  흥미검사 흥미검사는 개인의 흥미, 즉 무엇에 관심이 있느냐를 측정하는 검사 * 스토롱-켐벨 흥미검사 * 쿠더 직업흥미검사

2.예언변인의 내용 4)심리검사 (2) 심리검사의 내용 ⑤ 성격검사 성격검사는 개인이 가지고 있는 어떤 기질이나 성향을 측정하는 것으로서 개인에게 습관적으로 나타날 수 있는 어떤 특징을 측정하는 것 ***자기보고식 검사*** * 미네소타 다면적 성격검사   이 검사는 자기보고식 검사 중에서 가장 잘 알려져 있는 검사로서 개인의 태도, 정서적 반응, 신체적·심리적 증상, 과거 경험 등을 알아 보는 약 550개 문항으로 구성 * 캘리포니아 성격검사  이 검사는 캘리포니아 주립대학에서 만들어진 것으로서, MMPI와 비슷한 문항을 사용하고 있으나 정상인의 성격 특성을 더 많이 측정

2.예언변인의 내용 4)심리검사 (2) 심리검사의 내용 ⑤ 성격검사 * 메이어스-브릭스 성격유형검사 검사는 Jung의 심리유형론에 근거하여 인간의 성격을 16가지로 분류한 것으로서, 최근에 여러 분야에서 폭넓게 활용되고 있는 검사 * 길포드-짐머만 기질검사 이 검사는 가장 널리 사용되는 필기용 성격검사 중의 하나 성격의 5요인 이론 최근 연구자들은 성격특성을 잘 분류할 수 있는 5개의 성격요인이 있다는 것에 동의하고, 이를 Big Five라고 부른다 <정서적 민감성, 외향성 , 개방성 , 호감성 , 성실성>

2.예언변인의 내용 4)심리검사 (2) 심리검사의 내용 ⑤ 성격검사 * 로르샤흐 검사 * 주제통각검사 ***투사적 검사*** 검사는 피검사자들에게 개별적으로 10개의 표준화된 잉크반점 그림(좌우대칭의 그림)을 제시해 주고 그 그림에서 본 것을 기술하도록 요구 * 주제통각검사   검사는 20개의 애매한 그림으로 되어 있고 그림에는 두 명 이상의 주인공이 여러 상황에서 제시

2.예언변인의 내용 성격검사의 종류 미네소타 다면적 성격검사 캘리포니아 성격검사 메이어드-브릭스 성격유형검사 자기보고식검사 투시적검사 미네소타 다면적 성격검사 캘리포니아 성격검사 메이어드-브릭스 성격유형검사 길포드-짐머만 기질검사 성격의 5요인 검사 로르샤흐 검사 주제통각 검사

이 기법은 지원자들을 모의 직무상황에 배치하고 그들에게 여러 가지 2.예언변인의 내용 5)모의상황기법 이 기법은 지원자들을 모의 직무상황에 배치하고 그들에게 여러 가지 스트레스를 제공하였을 때 어떻게 행동하고 대처하는지를 관찰하고 평가하는 선발기법이다. 이 기법을 상황적 검사(situational testing) (1)서류함기법 이 기법은 각 지원자에게 실제 모든 관리자나 간부들의 책상에서 볼 수 있는 서류함을 주고, 제한된 시간 내에 내용을 파악하고 제시된 문제를 풀기 위해 어떤 조치를 취해야 된다. (2) 리더 없는 집단토의기법 이 기법은 지원자들로 구성된 집단을 형성해 주고 실제의 직무문제에 대해 토의를 하게 한다. 이 문제를 이끌어 갈 리더는 정해 주지 않고 집단의 구성원들이 자율적으로 리더를 정하도록 한다. 이 기법을 통해 평가자는 집단토론이 진행되는 동안 각 지원자의 행동을 관찰하여 그들이 다른 지원자와 어떻게 상호작용을 하고, 리더십과 설득력을 발휘하는지를 평가한다.

3.선발 의사결정 인사선발모델 직무분석 준거변인 선정 예언변인 성정 준거변인 측정 예언변인 측정 예언변인과 준거 간의 관계 예언변인의 유용성 평가 선발체계의 효용성에 대한 지속적 평가

3. 선발 의사결정 (1) 단순회귀분석 단 순회귀분석(simple regression analysis)은 하나의 2) 선발 합격점수의 결정   통과 합격점수(passing score)란 그 점수 이상을 획득한 지원자는 합격시키고, 그 미만의 점수를 보이는 지원자는 탈락시키는 구분점 3. 선발 의사결정 (1) 단순회귀분석 단 순회귀분석(simple regression analysis)은 하나의 독립변인(X)으로부터 종속변인(Y)을 예측하는 방법 Y = a + bX 직무수행 평정 점수 = 1 + 0.5(지능검사 점수)

3. 선발 의사결정 (2) 중다회귀분석 중다회귀분석(multiple regression analysis)은 두 개 이상의 예언변인에 근거하여 다른 변인을 예언하는 방법 Y = a + b1X1 + b2X2 + ·····+ bnXn 직무수행 평정 점수 = 2 + .4(직무적성검사 점수) + .5(중국어시험 점수)

3. 선발 의사결정 3) 선발결정 인사선발결정에서의 목표는 가능한 한 범할 수 있는 오류를 최소화하자는 것 *A 영역은 올바른 수용(true positive)이라고 부르는 부분으로, 예언변인과 준거점수 모두에서 구분점 이상의 점수를 받은 지원자들이 해당한다 *B 영역은 올바른 기각(true negative)이라고 부르는 부분으로, 예언변인과 준거점수 모두에서 구분점 이하의 점수를 받은

3. 선발 의사결정 예측인과 준거변인과의 관계 준 거 점 수 준 거 점 수 성공적인종업원 준거구분점 비성공적인종업원 불합격 예언변인 예언변인구분점 (가)준거구분점 (나)예언변인 구분점 준 거 점 수 A C D B 예언변인구분점 (다)준거구분점과 예언변인 구분점

3. 선발 의사결정 3) 선발결정 *C 영역은 잘못된 기각(false negative)이라고 부르는 부분으로, 이들은 예언변인검사에서는 불합격하였지만(따라서 직무에서 성공하지 못할 것이라고 기대되었지만) 만일 채용의 기회가 주어졌다면 성공하였을 사람들이다 *D 영역은 잘못된 수용(false positive)이라고 부르는 부분으로, 이들은 예언변인검사에서는 합격하였지만(따라서 직무에서 성공할 것이라고 기대되었지만) 채용된 후에 만족스럽지 못한 수행을 나타내는 사람들이다 선발결정에서 중요한 것은 잘못된 결정보다는 올바른 결정을 내리는 것 예언변인의 타당도가 높을수록 사람들이 잘못 분류될 가능성은 줄어들게 된다. 3) 선발결정

3. 선발 의사결정 4) 다양한 선발전략 중다회귀법(multiple regression)은 두 개 이상의 예언변인 (1) 중다회귀법 중다회귀법(multiple regression)은 두 개 이상의 예언변인 들로하나의 준거점수를 예측하기 위한 방법 (2) 중다통과법 중다통과법(multiple cutoff)은 직무에 성공하기 위해서 모든 예언변인에 대해서 필요한 최소한의 점수를 요구하는 방법 (3) 중다장애법 중다장애법(multiple hurdle)은 지원자들이 여러 시기에 걸쳐 실시되는 많은 장애, 또는 예언변인에서 좋은 점수를 얻어야 최종 합격이 결정되는 방법 줄어들게 된다. 4) 다양한 선발전략

직무수행평가 제4장 1. 직무수행평가의 목적 2. 직무수행평가의 영향 과정 3. 직무수행의 유형 4. 직무수행 평정자 5. 직무수행평정의 기법 6. 직무수행평가 시의 판단오류 7. 직무수행평가의 피드백

1. 직무수행평가의 목적 Barrett(1966)는 직무수행평가의 목적 인사관리목적(봉급인상, 승진, 전근, 해고 등의 인사조치), 업무수행향상목적(직무수행에서의 약점을 확인하기 위해 평가정보를 사용), 연구목적(인사선발과 훈련절차의 타당성을 평가하는 준거로 사용)

1. 직무수행평가의 목적 1) 인사선발기준의 타당화 종업원 선발방법의 타당성을 입증하기 위해서는   1) 인사선발기준의 타당화 종업원 선발방법의 타당성을 입증하기 위해서는 직무수행성공 여부와 관련지어 보아야 한다 2) 종업원 훈련 및 개발의 필요성 종업원의 직무수행을] 신중히 평가함으로써 그의 구체적인 직무기술, 지식, 또는 심리적인 태도상의 장단점 등을 발견할 수 있으며, 일단 그것이 밝혀지면 필요에 따라 추가로 훈련을 통하여 이 능력을 개선할 수 있을 것이다 3) 인사결정의 기초 자료 직무수행평가는 이런 인사 및 경력결정의 기초 자료 4) 직무설계의 자료 직무수행평가는 직무설계의 중요한 자료가 된다

1. 직무수행평가의 목적 직무수행평가의 영향 과정 직무수행 노력 공식적/체계적 수행평가 비공식적/비체계적 적합한 피드백 부적합한 수행평가에 근거한 보상 부계획적 보상 안정되고 향상된 불안정하고 저조한

3. 직무수행측정의 유형 1)객관적 측정치 2) 주관적 측정치 객관적인 측정치에는 생산량, 판매액, 불량률 등과 같은 생산자료와 사고, 전직, 지각, 결근 등과 같은 인사자료가 포함 2) 주관적 측정치 주관적 측정이란 종업원이 얼마나 수행했는지를 평가자 (예: 상사, 동료, 부하, 고객 등)가 자유롭게 판단해서 평가하도록 맡기는 것 주관적 측정은 사람의 판단에 의존하기 때문에 평정과정과 관련하여 어떤 편파가 일어나기 쉽다

4. 직무수행 평정자 1) 상사평가 2) 동료평가 3) 부하평가 4) 자기평가 대부분의 직무수행평가는 상사에 의한 평가 동료에 의한 평가는 한 집단의 구성원들이 동료의 직무수행을 평가하는 것 3) 부하평가 부하에 의한 평가는 부하직원으로 하여금 상사의 여러 가지 차원의 능력이나 자질을 평가하도록 하는 것 4) 자기평가 자기평가는 각 종업원이 자신의 수행을 스스로 평가하는 것

4. 직무수행 평정자 5) 고객평가 6) 다면평가 기업의 서비스 측면이 강조되고 중요시됨에 따라 기업은 고객의 견해에 더욱 귀를 기울이게 되었다. 특히 고객과 상호작용을 많이 하는 직무의 경우 고객에 의한 평가가 많이 이루어지고 있다 6) 다면평가 개인을 평가하는 데 있어 자기평가를 포함하여 많은 다른 평가자 들로부터 평가를 받는 방식을 말함, 360도 피드백, 또는 다중출처 피드 (multi-source feedback)이라고도 부른다 장점: 여러 평가자들이 서로 다른 관점을 통해 피평가자의 수행에 대해 다양하고 광범위한 관점을 제공해 주며, 한 사람의상사가 평가했을 때 발생할 수 있는 개인적 편파를최소화할수 있다는 점

4. 직무수행 평정자 360도 피드백 체계 자신 상사 동료 고객 부하

5. 직무수행평정의 기법 1)평정법 2) 등위법 3) 짝진비교법 4) 강제분배법 평정법(rating scale)은 직무수행평가에서 가장 널리 사용되는방법 개인들의 여러 특성들이나 요인들이 평정 2) 등위법 등위법(ranking scale)은 평정자가 개인의 업무효율성을 기준으로 종업원들의 수행수준에 따라 순위를 정하는 방법 3) 짝진비교법 짝진비교법(paired comparison)은 부서나 팀 내의 한 종업원을 다른 모든 종업원들과 짝지어서 비교·평가하는 것 4) 강제분배법 강제분배법(forced distribution)은 많은 수의 사람들을 평가할 때 가장 유용한 방법으로, 미리 정해진 백분율 분포에 종업원들에 대한 평가를 배분하는 것

5. 직무수행평정의 기법 5) 강제선택법 6) 결정사건법 7) 행동관찰척도 평정자로 하여금 자기가 주는 평정이 좋은 것인지 나쁜 것인지를 알지 못하게 한다. 관대화 오류를 줄이고 개인들 간에 객관적인 비교 기준을 확립하기 위해서 개발된 방법 6) 결정사건법 평정자가 종업원들의 행동을 관찰하여 직무의 성공을 좌우하는 결정적인 행동들을 기록하는 것 7) 행동관찰척도 행동관찰척도(Behavioral Observation Scale: BOS)는 최근에 개발된 직무수행평가법으로 중요사건법에 근거 특수한 행동적 사건들의 발생빈도를 평정하는 것으로, 평정자들은 종업원들의 행동을 관찰하여 얼마나 자주 일어나는지를 기록함으로써 여러 중요사건들에 관해 종업원들을 평가

6. 직무수행평가 시의 판단오류 1) 후광효과 2) 순서에 의한 오류 후광효과(halo effect)는 직무수행평가에서 가장 보편화 후광효과는 평정자들이 피평정자의 총체적인 인상을 토대로 평가를 하는 것 2) 순서에 의한 오류 초두효과(primacy effect) 마지막 정보가 앞서 나타난 정보에 비해 최종평가 에 영향을 주는 최신효과(recency effect ) 3) 중앙집중 경향 중앙집중 경향(central tendency)이란 평정자가 극단적으로 높거나 낮은 평정을 하지 않고, 평균치에 가까운 평정을 하려는 경향 4) 관대화 경향 관대화 경향(leniency tendency)은 피평정자의 능력이나 성과를 실제보다 더 높게 평가하는 것 5) 엄격화 경향 엄격화 경향(harsh tendency)은 관대화 경향과는 정반대되는 경우로, 평정 자가 피평정자의 능력 및 성과를 실제보다 의도적으로 낮게 평가하는 경우

6. 직무수행평가 시의 판단오류 직무수행평가에서 세가지 경향 중심화경향 관대화경향 엄격화경향 피평정자 빈도수 정상분포 낮음 중간 높음 평가점수

7. 직무수행평가의 피드백 정보적(informative) 측면에서 피드백은 종업원에게 무엇을 해야 하고 무엇을 하지 않아야 하는지에 관한 정보를 제공하고 과제에 대한 준거틀을 확립하는 데 도움 동기적(motivational) 측면에서 피드백은 올바른 행동을 강화하고 잘못된 행동을 처벌하며 심리적 욕구 (예: 인정이나 자아존중감에 대한 욕구)를 만족시키고 노력이 헛되지 않을 것이라는 기대를 증가시킨다.

7. 직무수행평가의 피드백 <Greenberg(1986)> -평가가 공정하다고 지각하도록 하기 위해서는 다음과 같은 조건이 필요하다고 주장 ① 평가결과를 활용하기 전에 종업원들이 평가에 관해 말할 수 있는 기회를 준다. ② 평가 면접을 하는 동안 양방적인 의사소통을 한다. ③ 평가 결과에 대해 반박할 수 있는 기회를 준다. ④ 피평정자의 직무에 대해 평정자가 잘 알고 있어야 한다. ⑤ 직무수행기준을 일관성 있게 적용한다. ⑥ 실제로 성취한 수행에 기초하여 평정한다. ⑦ 급여나 승진에 대한 제안을 객관적인 평정에 기초하도록 한다.

7. 직무수행평가의 피드백 효과적인 피드백의 원칙 피드백이 많다고 향상 직무수행이 더 향상되는 것은 아니다. 직무수행성과가 낮을 때 그 원인을 능력부족의 탓으로 돌리는 것보다 노력부족의 탓으로 돌리는 것이 더 효과적이다. 긍정적 피드백을 먼저 제시하고 그 다음에 부정적 피드백을 제시하는 것이 효과적이다. 피드백은 개인의 수행성과뿐만 아니라 집단의 수행성과에도 영향을 준다. 직무수행성과에 대한 피드백의 효과가 항상 긍정적이지는 않다. 피드백이 유용한 경우는 왜 직무수행이 효율적인지, 또한 비효율적인지를 설명할 수 있을 때, 그리고 직무수행을 향상시키기 위해 특별히 필요한 것들이 갖추어져 있을 때 등이다.

산업교육 및 훈련 제5장 1 산업교육 및 훈련의 정의 및 과정 2. 교육 및 훈련에 대한 요구 분석 3. 성인교육의 특징 및 원리 4. 산업교육 및 훈련의 방법 5. 웹 기반의 기업교육 6. 산업교육 및 훈련의 평가

교육 및 훈련활동과 관련된 변화의 요소에는 기술의 변화, 1.산업교육 및 훈련의 정의 및 과정 교육 및 훈련활동과 관련된 변화의 요소에는 기술의 변화, 노동시장의 구조 변화, 종업원의 욕구의 변화 1) 산업교육 및 훈련의 정의 교육 및 훈련:첫째, 조직에서 어떤 의도나 목표를 갖고 필요에 의해서 공식적으로 행해지는 체계적인 활동 둘째, 피교육자 또는 피 훈련자의 학습과정을 수반 셋째, 교육 및 훈련의 결과는 피교육자의 직무 행동에서 어떤 구체적인 변화가 일어나야 한다. 산업교육 및 훈련의 중요한 목표는 조직의 효율성 증진이라는 조직의 목표와 조직구성원의 직무능력 향상이라는 개인의 목표 모두를 포함하는 것

1.산업교육 및 훈련의 정의 및 과정 2) 산업교육 및 훈련의 과정 (1) 1단계 : 교육 및 훈련에 대한 요구분석 (2) 2단계 : 구체적인 교육 및 훈련목표의 수립 (3) 3단계 : 교육 및 훈련방법들에 대한 이해 (4) 4단계 : 교육 및 훈련프로그램의 개발 (5) 5단계 : 교육 및 훈련 평가계획의 수립 (6) 6단계 : 교육 및 훈련프로그램의 실시 (7) 7단계 : 교육 및 훈련에 대한 평가

1. 산업교육 및 훈련의 정의 및 과정 교육 및 훈련에 대한 요구분석 구체적인 교육 및 훈련목표의 수립 교육 및 훈련 평가계획의 수립 교육 및 훈련방법들에 대한 이해 교육 및 훈련프로그램의 실시 교육 및 훈련에 대한 평가 교육 및 훈련프로그램의 개발

기업에서 산업교육 및 훈련을 실시하고자 할 때는 교육훈련이 2. 교육 및 훈련에 대한 요구분석 기업에서 산업교육 및 훈련을 실시하고자 할 때는 교육훈련이 왜 필요한지에 대한 분석 작업이 반드시 선행되어야 한다 1) 개인분석 개인분석이란 조직구성원들을 대상으로 그들 중 누구에게 교육 및 훈련이 필요하고, 구체적으로 그에게 어떤 능력에 관한 교육과 훈련이 필요한지를 분석하는 것 2) 과제분석 과제분석이란 어떤 과제활동을 분석하는 것으로, 이를 통해 구체적으로 어떤 과제에 대해서 훈련이 필요한지를 파악 과제에 대해서 훈련이 필요한지를 파악할 수 있다 3) 조직분석 조직분석이란 교육 및 훈련, 개발이 과연 필요한지, 그리고 이것이 과연 문제해결의 방편이 될 수 있는지 등을 조직이 처해 있는 환경을 포함해서 조직 전체를 대상으로 분석하는 것

2. 교육 및 훈련에 대한 요구분석 과제분석의 과정 교육 및 훈련의 과정목표 수립 작업자에게 요구되는 지식,기술,능력 파악 해당 직무에 대한 직무기술서 작성 구체적인 과제행동들 파악 실제 교육 및 훈련 프로그램의 설계

3.성인교육의 특징 및 원리 1) 성인교육의 특징 학교교육 *폐다교지 *학교장면 *무엇을 전달한 것인가에 초점 *주제중심적(subject-centered) *일반적(one-way)전달 학교교육 *안드라고지 *기업체 장면 *어떻게 전달할 것인가에 초점 *과제중심적(task-centered)학습 *양방적(two-way)전달

3.성인교육의 특징 및 원리 2) 성인교육의 원리 (1) 성인들은 무엇인가를 왜 배워야 하는지에 대해 알고자 하는 욕구를 가지고 있다 (2) 성인들은 자기주도적으로 학습하고자 한다 (3) 성인들은 많은 다양한 경험들을 가지고 있다 (4) 성인들은 과제중심적(문제중심적)으로 학습하고자 한다 (5) 성인들은 학습을 하려는 강한 내·외적 동기를 가지고 있다 2) 성인교육의 원리 (1) 성인교육의 기본 원리 ① 자발적 학습의 원리 ② 자기주도적 학습의 원리 ③ 상호학습의 원리 ④ 현실성의 원리 ⑤ 다양성의 원리 ⑥ 능률성의 원리 ⑦ 참여교육의 원리 ⑧ 유희·오락성의 원리 (2) 성인교육의 촉진 원리 ① 자발적 참여 ② 상호존중 ③ 협동적인 정신 ④ 행동과 숙고 ⑤ 비판적 사고 ⑥ 자기주도적 활동

4. 산업교육 및 훈련의 방법 1) 직장 내 훈련(OJT: on the job training) 이것은 현재 부여받은 직무를 그대로 수행하면서 직장의 상사나 선배 동료로부터 여러 가지 교과내용을 학습하는 방법 (1) 코칭 코칭(coaching)은 경험과 지식에서 앞서는 사람이 그렇지 못한 사람에게 보다 나은 특정 부분의 문제를 깨닫고 개선할 수 있도록 도움을 주는 일대일의 의사소통을 통한 교육방법 (2) 직무순환 직무순환(job rotation)은 학습자가 기업의 직무내용 전체를 이해하도록 하기 위해 일련의 직무들을 실제로 수행해 보도록 하는 교육방법

4. 산업교육 및 훈련의 방법 2) 직장 외 훈련(Off-JT: off the job training)   교육·훈련을 전문가가 행하는 것으로서 교육·훈련 대상자가 현재 수행하는 직무를 벗어나 오로지 교육·훈련만을 받는 방법 (1) 강의법 강의법(lecture)은 강사가 가진 지식, 정보, 기술이나 기능, 철학과 신념을 전달하고 피교육생이 이해하고 납득하여 공감함으로써 강사의 견해를 받아들이도록 하는 교육행위 (2) 토의법 토의법(discussion)은 강사와 피교육생 간에 토론과정을 가지므로 교육 및 훈련 내용에 대한 명확한 이해가 요구될 때 유용 (3) 프로그램 학습법 프로그램 학습법(programmed learning)은 강사나 훈련자가 없이 피교육생 스스로 속도조절을 하면서 자율적으로 학습하는 것

4. 산업교육 및 훈련의 방법 3) 자기개발훈련(self development training) (4) 사례연구법 사례연구법(case studies)은 분석력, 판단력, 협상력, 의사결정능력 등의 문제해결능력이나 직무수행능력을 체험적으로 함양시키는 것 (5) 역할연기법 역할연기(role playing)는 단순히 사례나 문제상황을 제시하여 해결책을 모색케 하는 데 그치지 않고, 피교육생에게 직접 문제상황의 당사자 역할을 해보게 함으로써 사람들 간의 상호작용을 이해하고, 역할연기 후에는 그 경험이 어떠했는지, 연기 도중에 특정한 행동을 왜 했는지, 문제에 효과적으로 대처하기 위해서는 어떤 행동이 필요하다고 보는지 등을 토의케 하는 방법 (6) 행동모방법 행동모방법(behavior modeling)은 역할연기법과 행동모델링법을 혼합한 것, 이것은 지식이나 정보의 제공보다는 태도와 행동을 변화시키고자 할 때 사용하는 학습법 반드시 모방할 대상이 있어야 함 (7) 비즈니스 게임법   관리자의 입장에 있는 피교육 생들에게 관리자의 역할이라는 자신의 원래 입장에서 게임을 하게 한다 3) 자기개발훈련(self development training) 이것은 교육훈련을 대상자 자신이 하는 방법으로 교과내용 및 기법을 스스로 정할 수 있다

5. 웹 기반의 기업교육 1)웹 기반 기업교육의 확산 2) 웹 기반 기업교육 프로그램의 개발 단계 웹 기반의 기업교육은 그동안 집합식으로 이루어진 교육의 형태가 현업에서의 이탈로 인해 발생하는 많은 문제들을 해결할 수 있고, 비용면에서도 효율적이며, 학습자 주도적인 교육을 진행할 수 있다는 점에서 활발하게 진행되고 있다 2) 웹 기반 기업교육 프로그램의 개발 단계 (1) 기획 단계(planning stage) 웹 기반 교육으로 하고자 하는 것이 무엇인지를 정확히 결정하고 구체적인 실행을 계획하는 단계다 (2) 설계 단계(designing stage) 기획 단계에서 나온 결과물을 바탕으로 학습해야 할 내용과 교수방법을 구체화한다

5. 웹 기반의 기업교육 (3) 제작 단계(development stage) 3) 웹 기반 교육의 효과 설계 단계에서 나온 스토리보드에 따라 텍스트 자료를 개발하여 사용자의 피드백을 받고 사진, 그래픽, 오디오, 비디오, 애니메이션 등 멀티미디어 자료를 통합하여 웹 페이지를 구축한다 3) 웹 기반 교육의 효과   *Hiltz(1994)는 온라인 교육의 효과  ① 학습내용의 습득은 강의실 수업과 같거나 더 우수하였다. ② 학습자들의 학습 참여도는 증가하였다. ③ 학습내용에 대한 흥미도가 증가하였다. ④ 학습자들이 복잡한 문제를 다루고 정보를 종합하는 능력이 향상되었다

6. 산업교육 및 훈련의 평가 1) 평가의 기준 (1) 훈련참가자의 반응(반응: reaction) 참가자들의 교육 및 훈련프로그램에 대한 반응 (2) 학습내용 습득(학습: learning) 참가자들이 훈련기간 동안 받은 교육내용이나 지식을 얼마나 습득하고 있는지의 정도 (3) 행동 변화(행동: behavior) 교육과정을 통해 습득한 지식, 태도, 기능 등의 현업 적용도를 평가하는 단계 (4) 객관적 결과(결과: result) 교육이 궁극적으로 조직에 어떤 공헌을 했는가를 평가하는 단계로, 어떤 구체적이고 가시적인 결과를 말한다

6. 산업교육 및 훈련의 평가 2) 교육 및 훈련프로그램의 타당도 (1) 훈련타당도(training validity) 훈련에 참가한 사람들이 훈련기간 내에 처음에 설정했던 목표나 기준을 달성했는지 여부의 정도 (2) 전이타당도(transfer validity) 훈련에 참가한 사람들이 직무에 복귀한 후에 실제 직무수행에서 훈련효과를 보이는 정도 <훈련의 전이타당도를 높이기 위한 방법> *훈련상황과 직무상황 간의 유사성을 최대화하라 *훈련내용과 직무내용 간에 튼튼한 고리를 만들어라 *피훈련자들이 배운 원리를 완전히 이해할 수 있도록 해 주어라 *훈련에서 배운것은 실제로 사용해야하고 직무상에서 받을 수 있다는 점을 명확하게 하라

6. 산업교육 및 훈련의 평가 (3) 조직 내 타당도(intraorganizational validity) 교육 및 훈련프로그램이 동일 조직 내의 다른 집단에 실시된 경우에도 효과를 보이는지의 정도 (4) 조직 간 타당도(interorganizational validity) 이 타당도는 하나의 교육 및 훈련프로그램이 그것을 사용한조직 이외의 다른 조직에서도 효과가 나타나는지의 정도

조직 및 직무동기이론 제6장 1 조직형태 2직무동기 이론

1. 조직형태 1) 고전적 조직이론 (1) 관료주의 4원칙 (2) 관료주의의 단점 노동의 분업이란 기능의 전문화 권한 위임(delegation of authority)이란 수직적 차원상에서의 과제, 책임, 의무 등이 하위지위로 이양하는 것 통제범위(span of control) - 한 상사가 효과적으로 부하를 관리 조직구조란 상대적 높이나 폭을 의미 (2) 관료주의의 단점 인간의 가치, 욕구, 동기와 같은 인적 요소를 무시 인간을 기계와 같은 부품으로 생각하기 때문에 개인의 성장이나 자아실현기회가 주어지지 않고 종업원이 자기문제를 스스로 결정할 능력이 없다고 보기 때문에 참여의 기회가 부족   새로운 사회와 기술적 변화에 효과적으로 적응하기 어렵다

1. 조직형태 2) 신 고전적 조직이론 (1) McGreger의 X·Y이론 (2) 호손연구 지시와 통제에 의해 관리될 수 있다 *Y이론의 인간관 - 인간관은 인간은 수동적이지 않으며 자기발전을 향한 동기, 자발성, 책임감이 있으므로 개인목표와 조직목표를 통합해야 한다고 보고 있다 인간에게는 자아실현욕구가 있으며, 이를 실현시켜 인간의 잠재력을 최대로 이용하기 위해서는 X이론적 지시와 통제보다는 조직목표와 개인목표의 통합이 중요하다고 본 Y이론적 조직구조가 더욱 바람직하다고 주장 (2) 호손연구  산업심리학이 인사 선발, 배치 및 공학심리학을 위한 학문적 역할뿐만 아니라 조직에서의 인간관계, 사기, 직무 동기 등 복잡한 조직문제를 다루게 된 계기를 이룬 연구

1. 조직형태 2) 신 고전적 조직이론 ① 호손효과 ② 비공식집단의 특성 조명 강도와 같은 물리적 작업조건보다 인간의 직무동기와 같은 사회심리적 조건이 더 중요하다고 결론을 내렸다. 즉 종업원의 조직이나 직무에 대한 태도, 동정적이고 이해심 많은 감독, 조직의 종업원에 대한 인간적인 대우 및 비공식집단 등이 생산성에 더욱 영향을 미친다는 사실을 발견 ② 비공식집단의 특성 비공식집단(informal group)은 공식조직 내에서 자생적으로 형성된 집단으로 관리자의 통제를 받지 않으며 공식적 조직구조도에도 나타나지 않지만, 공식집단의 효율성과 성과에 지대한 영향을 미친다

1. 조직형태 3) 체계이론 * 체계이론(system theory)은 조직을 하나의 살아 있는 유기체로 간주 * 조직을 살아 있는 유기체로 인정하고 유기체가 생존을 위해 성장과 적응을 하는 것처럼 조직과 안정성을 유지한 채 성장하고 환경에 적응한다고 본다. * 체계이론에서는 조직이 유기체로 성장하기 위해 다음의 시스템적 조직 특징을 갖추어야 한다고 제안 첫째, 조직은 상호 복잡하게 연결된 시스템으로 보아야 한다 둘째, 체계적으로 유기적인 조직이 되기 위해서는 조직체계를 둘러싼 외부환경에 대해 투입-변환-산출-재투입의 과정을 거치게 되어 있다

2. 직무동기이론 직무동기가 중요시되는 이유는 직무동기가 직무수행, 즉 생산성과 연관성이 높다고 생각하기 때문 일에 대한 불만족은 전체 생활에까지 파급되고 신체적·정신적 건강까지 해칠 수 있기 때문에 직무동기와 만족에 관한 연구가 도움 1) 직무동기의 개념 작업환경에서 작업과 관련된 행동을 유발시키고, 방향을 설정하며 유지시키는 데 영향을 미치는 조건들을 직무동기라고 정의   직무동기의 3요소는 강도, 방향, 유지 * 강도(intensity)란 일정한 방식으로 행동을 유발하기 위해 행동을 활성화시키며 노력을 기울이는 정도 * 방향(direction)은 우리가 어떠한 활동에 노력을 기울일 것인지를 설정하여 여러 활동 중에서 특정 활동을 선택하는 과정 * 유지(maintenance)란 자신이 선택한 활동에 대해 노력을 얼마나 지속적으로 유지할 것인지를 의미

2. 직무동기이론 2) 동기이론의 구분 (1) 특성론과 환경론 특성론적 동기이론이란 인간은 태어날 때부터 어떤 사람은 동기가 높고, 어떤 사람은 낮아서 평생 그 동기수준을 유지한다는 이론  환경론적 동기이론이란 환경요인이 인간의 동기를 결정한다는 이론 (2) 내용이론과 과정이론 내용이론(content theory)은 직무행동에 영향을 주는 동기의 내용에 관심을 둔 이론 반면 과정이론(process theory)은 인간의 동기가 유발되는 과정에 초점을 맞춘 이론

2.직무동기이론 Maslow의 욕구위계이론 생리적 욕구 안전의 욕구 사회적 욕구 자아존중 욕구 자아실현 욕구

2.직무동기이론 생리적 욕구는 기욕, 갈욕, 성욕, 수면욕 등 생존에 필수적인 기본 욕구이며 생존을 위해 반드시 충족되어야 할 욕구다. * 안전의 욕구 - 위협, 위험, 결핍 등으로부터의 피하거나 자유로워지고 싶은 욕구 * 사회적 욕구 - 타인과의 조화로운 관계를 맺으려는 사회적 욕구 *자존의 욕구 - 자기신뢰, 유능감, 인정, 존경에 관련된 욕구 *자아실현의 욕구 - 개인의 잠재력을 완전히 실현한 욕구이며 자기완성의 욕구

2.직무동기이론 4) ERG이론 Alderfer(1972)는 Maslow의 욕구위계이론의 단점을 보완하여 3단계 욕구위계를 제안 (1) 욕구위계 생존의 욕구(existence needs)는 유기체의 생존·유지에 관련된 물질에 대한 욕구로 환경으로부터 얻어서 충족 * 관계의 욕구(relatedness needs)는 타인과의 상호작용에서 나타나는 욕구로 중요한 타인과 좋은 관계 맺을 때 충족 * 성장의 욕구(growth needs)는 개인적 발전을 위한 욕구로서 자신에게 중요한 능력, 기술 등을 개발시킬 때 충족 (2) maslow 의 욕구위계이론과의 차이점

Maslow의 욕구위계와 Alderfer의 ERG욕구위계 간의 차이 2.직무동기이론 Maslow의 욕구위계와 Alderfer의 ERG욕구위계 간의 차이 Maslow Alderfer 생리적 생존 물리적 안전 대인관계적 소속과 애정 관계 대인관계 자존 자기확신 성장 자아실현

2.직무동기이론 5) 성취동기이론 성취동기란 일을 수행함에 있어 장애를 극복하여 탁월한 업적을 이루려는 욕구 주제통각검사(Thematic Apperception Test)로 측정 성취욕구가 높은 사람들의 특성  중간 정도의 난이도 과제를 선택하며 중간 정도의 모험 이행 경향을 보이며, 성취 정도를 알 수 있는 수행 결과에 대한 피드백을 중요시한다 성취욕구가 높은 사람들은 성취로 인한 외적 보상보다는 성취 자체와 과정을 중시하며, 정력적이고 혁신적 활동을 즐긴다고 했다   책임감 및 자신감 등의 개인특성이 있으며  훈련과 개발을 통해 성취동기 육성이 가능하다고 보고 있다

2.직무동기이론 6) 2요인이론 Herzberg(1968)의 2요인이론은 직무만족과 동기를 함께 고려한 이론 위생요인(hygiene factor)은 유지요인, 불만족요인이라고도 하며 직무불만족을 초래하는 요인으로 주로 직무 외적인 환경요인이 대부분 동기요인(motivator) 또는 만족요인은 직무만족에 직접적인 영향을 미치는 요인을 의미 Herzberg는 불만족요인과 만족요인은 별개의 차원을 이룬 2요인이라고 보았다 불만족의 반대는 ‘만족’이 아니라고 본 것이다

2. 직무동기이론 7) 직무특성이론 직무특성이론 혹은 직무재설계이론은 자신이 하고 있는 직무가 재미있고 열심히 일하도록 잘 설계되어 있다면 사람들은 그러한 직무를 통해서 매우 동기화될 수 있다고 제안하고 있으며, 직무 특성이론에서 조직 구성원의 동기를 유발할 수 있는 직무를 재설계하는 과정을 직무확충(job enrichment) 2. 직무동기이론 *Hackman과 Oldham(1976)이 제안한 다섯 가지 직무특성 차원은 기술의 다양성, 과제 정체성, 과제 중요성, 자율성, 과제 피드백 *기술의 다양성(skill variety)이란 개인이 직무를 통해 수행해야 하는 다양한 활동이나 기술이 다양한 정도 *과제 중요성(task significance)은 자신이 하는 직무가 중요하고 의미 있는 직무여서 조직 내부나 외부에 영향력을 행사할 수 있는 정도 *자율성(autonomy)은 자신이 수행할 직무가 재량권을 발휘할 수 있고 절차와 시간관리를 결정할 수 있는 자유도 *과제 피드백(task feedback)은 직무를 통해 행한 수행활동이나 결과를 자신이 직접 확인할 수 있고 그에 대한 정보가 환류되는 정도

2. 직무동기이론 8) 형평이론 Adams(1965)의 형평이론(equity theory)에서 동기는 타인에 비교해서 자신이 얼마나 형평성 있는 대우를 받는가에 관한 자신의 지각에 영향 받는다고 보고 있다   개인이 자신의 투입에 대한 성과의 비율을 먼저 산정하고 자신의 비율을 타인의 투입에 대한 성과의 비율과 비교한다고 주장 <공식6-1> 지각된 형평관계 OP OA = IP IA (지각된 형평이 중요) OP IP는 자신의 투입(input, 노력, 지능, 경험, 교육수준, 근무연한,자격, 건강 등)에 대비한 성과(outcome, 만족, 봉급, 보너스,승진, 지위의 상징, 장기근속 보상 등)         는 비교 가능한 타인의 투입대비 성과의 비율

2. 직무동기이론 (2) 불형평의 개념과 회복방안 ① 행동적 방식에 의한 불형평 회복방안 과소지급 불형평(underpayment inequity)이란 개인이 자신의 투입과 성과 간의 비율이 비교 대상이 되는 타인의 비율보다 낮다고 지각하는 데서 유래되는 불공정한 느낌 과다지급 불형평(overpayment inequity)은 개인이 자신의 투입과 성과 간의 비율이 비교 대상이 되는 타인의 비율보다 높다고 지각하는 데서 유래되는 불공정한 느낌 2. 직무동기이론 ① 행동적 방식에 의한 불형평 회복방안 첫째, 투입의 변경을 통한 불형평 회복방안은 개인은 자신이 불형평하다고 느꼈다면 자신의 투입을 변화시키려고 하는 전략을 의미하며 자신이 직무에 들이는 노력 정도를 조절

2. 직무동기이론 ② 인지적 방식에 의한 불형평 회복방안 두 번째 불형평 회복방안으로는 성과의 변경을 들 수 있다. 개인이 불충분한 혹은 과도한 보수를 받고 있다고 느끼게 될 때 임금인상이나 스스로 임금삭감을 요구하는 것처럼 자신의 성과를 변경하는 것 세 번째 방안은 타인의 투입과 성과를 변경시키는 방안이다. 한 개인이 자신보다는 불형평을 초래한 타인의 투입과 성과를 변화시키도록 압력을 행사하는 방법 2. 직무동기이론 ② 인지적 방식에 의한 불형평 회복방안 * 자신의 투입과 성과의 왜곡 -개인은 자신이 불형평하다고 느꼈다면 자신의 투입과 성과를 인지적으로 왜곡하는 것 * 타인의 투입과 성과를 왜곡 -개인이 불충분한 보수를 받고있다고 느끼게 될 때 타인의 투입과 성과를 인지적으로 왜곡하는 것 * 비교대상을 변경하는 방안 - 자신에게 불형평을 초래시킨 타인을 비교대상에서 제외시키고 새로운 비교대상을 찾는 것

2. 직무동기이론 9) 기대·유인가이론 Vroom(1964) 및 Porter와 Lawler(1968)의 기대·유인가이론 (expectancy valence theory)은 직무수행을 하려는 동기적 힘(노력)이란 개인이 미래 성과들에 대해서 갖고 있는 기대들과 그 성과들 각각의 가치를 곱한 값의 총계와 함수관계 기대·유인가이론의 구성 개념으로는 기대,노력-수행기대, 수행-성과 기대, 유인가 기대(expectancy)란 어떤 활동이 어떤 결과를 초래하리라고 개인이 믿고 있는 정도 노력(effort)-수행(performance)기대, 즉 E→P기대 개인이 노력함으로써 바라는 수준의 수행을 이룰 수 있을 것인지에 대한 기대 수행(performance)-성과(outcome) 기대, 다시 말해 P→O기대 바라는 성과를 얻을 수 있을지에 대한 기대

2. 직무동기이론 10) 목표설정이론 (1)목표의 정의와 기능 Locke(1968)의 목표설정이론(goal setting theory)은 작업상황에서의 일차적 동기는 특정 목표를 성취하려는 욕망으로 설명될 수 있다고 보았다 (1)목표의 정의와 기능 목표는 장래의 어떤 시점에서 도달하고자 하는 상태로 정의  목표는 행동의 방향을 결정  목표는 조직이나 개인업적 평가기준 목표는 개인이 오랫동안 노력을 지속하게 한다

2. 직무동기이론 (2) 목표설정의 효과 첫째, 목표가 없을 때보다 있을 때, 그리고 최선을 다하라는 식의 애매하거나 추상적 목표보다는 양적인 형태로 제시된 구체적 목표를 제시할 때 그 효과가 높다 둘째, 쉬운 목표보다는 어려운 목표일 때 목표에 대해 더욱 몰입하게되므로 과제에 대한 흥미와 동기, 수행이 높아진다 셋째, 자신의 설정된 목표를 자신의 목표로 삼는 목표수용 (goal acceptance)을 전제로 할 때 목표설정의 효과성은 나타난다 넷째, 목표수행에 대한 피드백을 통해 자신이 어느 정도 목표에 접근했는지에 대한 정보를 획득할 수 있으며 얼마나 더 노력을 기울여야 하는지에 대한 강도와 얼마나 더 계속 시도해야 하는지에 대한 지속성을 갖게 된다 다섯째, 개인이 어려운 목표를 자신만이 사적으로 설정했을때보다는 공개적으로 설정했을 때 더 높은 목표몰입행동이 나타난다

2. 직무동기이론 11) 성취귀인이론 1) 성취귀인이론의 차원 Weiner(1972, 1980)의 성취귀인이론(attribution theory of achievement motivation)에 따르면 개인은 성취활동의 결과에 대한 귀인에 따라서 성공에 대한 기대(성공지각확률)와 감정(성취 결과 경험하게 되는 정서)이 달라지며, 이에 따라서 성취동기와 행동도 달라진다고 보고 있다 안정·불안정 차원이란 성취활동의 결과가 비교적 일관되게 나타나는 차원   내·외 인과성 차원은 능력이나 노력과 같이 성취활동의 결과를 자신의 통제하에서나 힘에 의해 결정되었다고 보는 요인인 내적 인과성 차원과 과제난이도와 운 같이 자신의 성취활동이 주로 외부환경적 요인이나 외부의 힘에 의해 결정되는 외적 인과성 차원

2. 직무동기이론 성취귀인이론의 인과귀인의4요인 2) 성취동기 귀인 성향 (내 · 외 인과성 차원) 내적 외적 안정 . 불안정 능력 과제난이도 노력 불안정 운 2) 성취동기 귀인 성향 성취귀인동기가 높은 사람은 일반적으로 자신이 이룩한 성공에 대해 능력이나 노력요인과 같이 내적 귀인할 가능성이 높게 나타난다 성취귀인동기가 낮은 사람은 자신이 이룩한 성공에 대해 과제난이도나 운과 같이 외적 귀인할 가능성이 높다

2. 직무동기이론 12) 조직행동수정이론 Luthans와 Kreitner(1975)의 조직행동수정이론 (organizational behavior modification O.B. Mod theory)은 자극-반응 학습이론과 Skinner의 강화이론(reinforcement theory), Bandura의 사회학습이론을 기초로 하여 성립 (1)조직행동수정모형 자극 유기체 반응 혹은 행동 상황연계 결과 (S:stimulus) (O:organism) (B:behavior) (K:contingency) (C:consequence)

2. 직무동기이론 (1)조직행동수정모형 우선 자극(S: stimulus)이란 어떤 행동반응을 유도해 내는 어떤 변인이나 조건 유기체(O: organism)란 행동을 실제 수행하는 개인을 의미 반응 혹은 행동(R, B: response, behavior)은 일정한 자극에 의해 이루어지는 반응행동과 자신의 행동을 한 결과로 얻게 되는 보상에 의해서 조건화된 조작적 행동   상황연계(K: contingency)란 반응(행동)과 결과(강화) 간의연계성 결과(C: consequence)는 한 개인이 유도된 행동반응에 기초하여 그 개인에게 제공하는 가치 있는 보상을 의미

2. 직무동기이론 (2) 변수들 간의 상호작용 반응-보상 간의 연계성으로 인해 후속 반응 빈도에 영향을 미칠 수 있다. 강화계획이란 조건형성될 행동과 관련 지어서 보상의 제시를 공식적으로 설계하는 것을 의미 연속강화계획(continuous reinforcement schedules)이란 바라는 조작행동이 개인이 행했을 때마다 매번 그 행동들에 대해 보상을 주는 방식   부분강화계획(partial reinforcement schedules)은 바라는 조작 행동이 개인이 행했을 때마다 매번 그 행동들에 대해 보상을 주는 것이 아니라 그 중 일부 행동에 대해서만 보상해 주는 방식

2. 직무동기이론 (2) 변수들 간의 상호작용 반응-보상 간의 연계성으로 인해 후속 반응 빈도에 영향을 미칠 수 있다. 강화계획이란 조건형성될 행동과 관련 지어서 보상의 제시를 공식적으로 설계하는 것을 의미 연속강화계획(continuous reinforcement schedules)이란 바라는 조작행동이 개인이 행했을 때마다 매번 그 행동들에 대해 보상을 주는 방식   부분강화계획(partial reinforcement schedules)은 바라는 조작 행동이 개인이 행했을 때마다 매번 그 행동들에 대해 보상을 주는 것이 아니라 그 중 일부 행동에 대해서만 보상해 주는 방식

2. 직무동기이론 ① 고정간격계획 ② 변동간격계획 ③ 고정비율계획 ④ 변동비율계획 고정간격계획(fixed interval schedules)은 일단 강화를 해 준 시점에서 일정한 시간이 경과한 다음 보상을 주는 계획이며, 대표적인 예로 월급을 들 수 있다 ② 변동간격계획 변동간격계획(variable interval schedules)은 평균적으로는 일정한 시간이 경과한 다음 보상을 주는 계획이지만 각각의 보상이 주어지는 시간 간격은 서로 다르게 제시하는 계획 ③ 고정비율계획 고정비율계획(fixed ratio schedules)이란 바라고 있던 반응이 일정한 양만큼 나타났을 때 보상을 주는 계획 ④ 변동비율계획 변동비율계획(variable ratio schedules)은 일단 보상이 주어지고 그 다음의 보상을 주어질 때까지 바라는 반응의 수가 서로 다르게 일어나도록 되어 있다

직무와 조직에 대한 태도 제7장 1 직무태도이론 2 조직태도이론

1.. 직무태도이론 1) 직무만족 (1) 직무만족의 개념 (2) 직무만족의 측정 직무만족(job satisfaction)은 직무를 평가하거나 직무를 통해 얻은 경험을 평가해서 얻게 되는 유쾌하거나 긍정적인 정서상태로 정의 직무만족은 크게 전체적 직무만족과 단면적 직무만족   전체적 직무만족(global job satisfaction)이란 직무에 대한 일반적인 감정으로서 수많은 감정이나 태도를 총괄하는 만족 단면별 직무만족(job facet satisfaction)은 통계적인 요인분석적 접근이나 개념적 접근에 의해서 대체로 5~20개 정도의 단면별 직무만족요인 (2) 직무만족의 측정 ① 전반적 직무만족지표   직무만족지표(job satisfaction index: JSI) 척도는 미 육군에 의해 직무만족을 더욱 직접적이고 간편하게 측정하기 위해 1951년에 Brayfield와 Rothe에 의해 개발

1. 직무태도이론 1) 직무만족 ② 직무기술척도(job descriptive index: JDI) Smith, Kendall 및 Hulin(1969)이 개발한 척도로서 5개의 직무 단면인 직무 자체, 감독, 임금, 승진 및 동료작업자에 대한 만족도를 측정한다 ③ 미네소타 직무만족 질문지(minnesota satisfaction questionnaire) Weiss, Dawis, England 및 Lofquist(1967)가 개발하였으며 20개 단면을 측정하는 20개 문항으로 구성되어 있다 ④ 안면 직무만족척도(faces job satisfaction scale: FJSS) Kunin(1955)의 안면 직무만족척도는 전체적 직무만족을 측정하는 단일 문항 척도 ⑤ 단면적 직무만족척도 Warr, Cook 및 Wall(1970)의 직무만족척도는 단면적 직무만족을 측정하기 위한 것

1.직무태도이론 1) 직무만족 (3) 직무만족이론 개인 내 비교과정이론(interpersonal comparison process theory)은 개인의 기준과 직무를 통해서 개인이 실제로 받은 성과 간의 차이에 의해서 만족이 결정된다는 성과차이이론   개인 간 비교과정(interpersonal comparison process theory)으로 보는 이론은 사람들은 자신의 직무만족감을 평가하기 위해 타인과 비교한다는 사회비교과정에 기반을 둔다   대립과정이론(opponent process theory)은 개인이 동일한 직무에 종사하더라도 시간이 지남에 따라 직무에 대해서 대체로 중립적인 감정을 지니게 된다고 본다

1. 직무태도이론 역할과부하(role overloading)는 양적 역할과부하는 우선 2) 역할과부하와 역할갈등, 역할모호성 제한된 시간 내에 수행할 수 있는 업무의 양과 관련된 과다 역할부하를 의미 역할과소부하는 개인이 습득한 기술이나 지식을 사용할 수 없거나 잠재적 역량을 개발할 기회를 가지지 못할 때 발생하는 것으로서 자신의 맡은 역할의 질적 수준이 너무 부족하기 때문에 발생하는 역할부하요인 역할갈등(role conflict)은 서로 다른 요구들의 상충성 정도 역할명료성(role clarity)은 한 개인의 행동 결과를 예언할 수 있는 정도와 한 개인이 상황에 적절한 행동을 할 수 있도록 관련 지식에 대한 상황적 지침이 존재하는 정도로 정의되고 있으며 이러한역할명료성의 반대 개념으로 역할모호성(role ambiguity)을 정의 Welsh와 LaVan(1981)은 조직 내의 역할부하, 역할갈등과 역할모호성이 조직몰입에 부적 연관성을 나타내고 있으며 이직 의도에는 정적 영향력을 나타낸다

1.직무태도이론 3) 직무관여와 직무수행 관찰의 기본 단위는 행동이지만 행동을 어떤 기준을 사용하여 직무수행은 행동에 대한 평가를 의미한다. 관찰의 기본 단위는 행동이지만 행동을 어떤 기준을 사용하여 평가함으로써 수행이 결정 직무수행은 행동에 대한 평가를 의미한다. 평가함으로써 수행이 결정 Brown(1996)은 직무관여를 조사한 연구들에 대한 통합분석을 실시하여 직무관여가 직무만족과는 평균 .45의 상관, 이직과는 -.13, 성실성과는 .53, 직무수행과는 평균.09의 상관을 보고

1.직무태도이론 4) 직업몰입 직업몰입(career commitment)을 개인이 자신의 직업(career)에 대한 감정적 몰입을 하는 것이라 정의 직업몰입과 조직몰입 둘 다 정서에 의해 유사하게 결합되어 있어 관련이 있지만 변별적인 개념으로 보았다. 직업몰입은 직업이 아닌 자신이 실제 수행하고 있는 일인 직무에 대해 관여되어 있는 상태인 직무관여와도 다른 개념 5) 직무스트레스 다양한 직무스트레스의 출처요인 개인적 차원은 개인의 조직 내 역할, 개인의 성격, 대인관계, 개인의 역량수준, 개인 성장과 개발에 대한 압력, 경력개발에 대한 필요성, 조직에 대한 헌신과 책임 조직 내적인 차원은 기술다양성, 과제정체성, 과제중요성, 과다한 업무부하량, 집단역학적 요인, 조직구조적 요인, 회사정책적 요인 등이 포함 조직외적 차원으로 물리적 상황요인과 사회적 상황요인 조절할 수 있는 개인적 변수로는 A, B유형 성격과 내·외 통제, 사회적 지원요인 이러한 직무스트레스를 받으면 자연히 자신이 맡은 직무에 대해 싫어하게 되어 직무불만족이 생기게 되며 이직을 생각하게 된다

2. 조직태도이론 1) 조직몰입 조직몰입(organizational commitment: OC)이란 조직에 대한 개인의 정서적, 감정적 애착이라고 정의 태도적 조직몰입은 조직원들이 조직과의 관계에 대해 생각하는 과정에 초점을 맞추며, 한 개인이 자신의 가치나 목표가 조직의 가치나 목표와 일치하는 정도   행동적 조직몰입이 특정 조직에 고착되는 과정이나 그들이 어떻게 이런 문제에 대처하는지에 초점을 맞추고 있다 태도적 조직몰입과 행동적 조직몰입 과정에 대한 도식적 표현

2. 조직태도이론 태도적 조직몰입과 행동적 조직몰입 과정 태도적 조직몰입 조건 심리상태 행동 행동적 조직몰입 행동 태도 조건(자의선택,취소불가,명확성)

2. 조직태도이론 1) 조직몰입 감정적 몰입 계속적 몰입 규범적 몰입 조직몰입 (1) 조직몰입의 3요인 ① 정서적 조직몰입 정서적 조직몰입이란 조직을 감정적 애착이나 조직에 대한 정서적 유대감의 관점에서 조직몰입을 바라보는 것 ② 규범적 몰입 한 개인이 재직기간에 따른 지위 상승이나 회사가 그에게 주는 만족이나 보상과는 상관없이 그 회사에 계속 재직하는 것이 옳다고 믿거나 도덕적인 규범 때문에 나타나게 된다고 보았다 ③ 계속적 몰입 계속적 몰입은 조직 이직과 연관된 비용의 관점에서 몰입을 보는 것 감정적 몰입 계속적 몰입 규범적 몰입 조직몰입

2. 조직태도이론 1) 조직몰입 (2) 조직몰입 관련 변수들 깊은 연관성을 맺고 있다 정서적, 계속적, 규범적 조직몰입은 다른 직무 및 조직태도 변수와 깊은 연관성을 맺고 있다 상사의 변혁적 리더십은 조직구성원들로 하여금 상사나 조직으로부터 지원적 작업환경과 강력한 리더십을 제공받고 있다는 인식을 갖게 해 주어 조직에 정서적, 규범적 몰입을 할 수 있는 역할을 하는 반면 개인 이해를 추구하는 계속적 몰입은 감소하게 된다(Eisenberger 종업원들이 조직에서 자신들을 공정하게 대우한다고 지각하는 조직공정성이 있다고 보면 조직에 대한 정서적 몰입행동을 하게 된다(Meyer & Smith, 2000) 조직몰입 3요인과 이직 의도 간의 관계를 분석한 Chen과 Stockdale(2003)은 정서적, 규범적, 계속적 몰입 모두 이직 의도를 잘 예언해 주고 있다고 했다

2. 조직태도이론 3) 조직시민행동 (1)조직시민행동 5요인 이타행동 시민도덕행동 스포츠맨 정신 조직시민행동 성실행동 예의행동 조직시민행동이란 조직이 공식적으로 규정한 직무행동도 아니며 그 행동이 조직으로부터의 공식적인 보상체계와 관련성도 없지만 조직구성원이 조직효율성 증진을 위해 자발적으로 행한 자유재량행동 친사회적 조직행동이란 개인이나 집단, 조직의 안녕과 복지를 증진시키기 위해 조직구성원이 자신의 조직역할과 상호연관된 타인이나 집단, 조직을 대상으로 행해지는 행동이라고 정의 (1)조직시민행동 5요인 Organ(1988)의 조직시민행동 5요인연구 이타행동 시민도덕행동 스포츠맨 정신 조직시민행동 성실행동 예의행동

2. 조직태도이론 3) 조직시민행동 (1) 조직시민행동 5요인 ① 이타행동 ② 성실행동 이타행동은 조직의 과제나 조직에서 발생한 문제를 지니고 있는 특정 조직구성원을 도와주는 임의적 행동으로 정의 이웃정신(neighborliness)으로, Puffer(1987)는 친사회적 행동 ② 성실행동 성실행동은 조직에서 구성원에게 요구하는 최소 수준 이상의 역할을 수행하는 행동으로 정의 응종(generalized compliance; Graham, 1986)이라고 언급

2. 조직태도이론 3) 조직시민행동 ③ 예의행동 ④ 시민도덕행동 ⑤ 스포츠맨 정신 예의행동이란 사전정보의 제시, 정보 공유, 상담과 브리핑해 주기와 같이 조직구성원의 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 조직구성원들 간의 정보공유행동이나 조직구성원과 문제 발생 소지가 있을 경우 사전에 예방할 수 있도록 하는 행동을 의미 ④ 시민도덕행동 시민도덕행동은 조직에서 주관하는 활동이나 행사에 적극적으로 참여하는 행동을 의미 조직생활에 책임감을 가지고 참여하는 행동이라고 정의 ⑤ 스포츠맨 정신 스포츠맨 정신은 가급적 조직에 대한 불만을 삼가고 사소한 불평을 조직에 공식화하지 않으며, 개인적으로 감내할 수 있는 조직 내 애로사항을 과대 포장하지 않는 등 조직이나 구성원들에게 비난행동보다는 스포츠맨다운 모습을 보이는 행동

2. 조직태도이론 4) 조직공정성 (1) 조직공정성의 개념 조직공정성(organizational justice)은 조직구성원이 조직으로부터 받는 성과나 결과에 대한 공정성을 말하는 분배공정성 조직구성원이 받는 성과를 결정하는 절차에 대한 공정성으로 정의되는 절차공정성 절차공정성의 두 가지 요소   요소는 보상의 공정한 분배에 대한 공식적 절차공정성(formal procedure justice   상호작용 공정성(interaction justice) 공식적 절차를 실행함에 있어서나 공식적 절차를 설명함에 있어 종업원들이 공정한 대우를 받았는지에 대한 공정성을 의미한다. 공식적 절차가 수행되는 동안에 종업원을 대우하는 방식에 대한 공정성

2. 조직태도이론 조직공정성 모형 조직공정성 분배공정성 절차공정성 공식적 절차 공정성 상호작용 공정성

2. 조직태도이론 4) 조직공정성 자신에게 분배된 성과가 비록 호의적이지 않다 하더라도 Robbinson 등(2000)은 종업원들 은 절차공정성으로 인해 자신에게 분배된 성과가 비록 호의적이지 않다 하더라도 절차공정성 그 자체에 가치를 부여하고 있다는 비도구적 절차 공정성모형을 제시 상호작용 공정성을 분석한 연구들 상호작용 공정성이 자신을 공정하게 대우해주는 상사와의 대인 간 관계에 의해 결정되기 때문에 상호작용 공정성은 조직보다는 직속 상사에 먼저 긍정적 태도를 형성하게 된다고 했다

2. 조직태도이론 4) 조직공정성 (2) 조직공정성 관련 변수들 자존심을 증진시켜 주는 조직에 대해 사회적 정체성이 형성되어 종업원들이 조직에서 공정하게 대우한다고 지각하면 자신의 자존심을 증진시켜 주는 조직에 대해 사회적 정체성이 형성되어 조직동일시가 일어나거나 조직에 대한 몰입행동과 조직시민행동을 하게 된다(Meyer & Smith, 2000) McFaclin과 Sweenley(1992)은 분배공정성은 조직몰입에 주 효과를 나타내지만 구성원들이 절차공정성이 높다고 지각한 조건보다는 낮다고 지각한 조건에서 분배공정성이 조직몰입에 미치는 증가한다는 상호작용 영향력을 검증

2. 조직태도이론 5) 조직 내 갈등 5) 조직 내 갈등 직면하게 되며, 갈등이 지나치면 개인이나 조직은 파멸에 처할 인간은 조직 내 다양한 사회적 관계 속에서 갈등의 상황에 직면하게 되며, 갈등이 지나치면 개인이나 조직은 파멸에 처할 위기까지 갈 수 있으므로 갈등은 관리해야 할 필요가 있다. 조직 내 갈등과 협동 척도는 관리자들이 조직이나 팀 내 타인들과 협동 또는 경쟁하는 정도와 다른 관리자들의 목표와 자신의 목표를 통합하려고 노력하는 정도를 측정 Schmidt와 Kochan(1972)은 조직갈등의 원천을 조직 목표의 비양립성, 상호의존성, 조직자원의 공유라고 하였다 조직 내 갈등은 적당할 경우 오히려 도움이 되기도 한다

2. 조직태도이론 6) 권한위임 (1) 권한위임의 개념 경영환경의 다양한 변화에 적절하게 대응하는 조직구성원의 역량이 기업을 성공으로 이끄는 핵심요소로 부각되면서 기업들은 어떻게 하면 조직구성원들이 업무를 의미 있는 것으로 인식하고, 자율적으로 조직에 헌신하는가에 관심을 가지게 되면서 권한위임 (empowerment) 개념이 더욱 중요하게 인식 Conger와 Kanungo(1988)는 권한위임을 관계적 개념(relational construct)과 동기적 개념(motivational construct)으로 구성 관계적 권한위임이란 조직구성원들이 지각하고 있는 권한이나 영향력 혹은 통제력으로 정의 동기적 개념의 권한위임이란 단순한 권한 배분 및 이양, 목표설정과 목표관리(MBO), 품질관리분임조 활동(QCC)과 같은 참여적 경영기법을 추구하는 관계적 개념의 권한위임과정만으로 권한위임이 완성되는 것은 아니며, 조직구성원들 간의 자기효능감(self-efficacy)을 증대시키는 과정으로 개인 수준의 동기적 권한위임인 심리적 권한위임을 강조

2. 조직태도이론 (2) 권한위임조직 권한위임된 조직을 참여적 의사결정을 하는 조직으로 정의 권한위임된 조직의 구성원들은 공통의 임무와 미션에 대한 책임감을 느끼며, 상호적 가치관에 대한 믿음을 가지고 있다 권한위임을 하기 위해서 개인이나 조직은 변화를 능동적으로 받아들일 준비가 되어 있어야 한다 조직 내에서 권한을 위임하고 유지하기 위해서는 조직구성원들은 변화과정에 몰입하여야 하며, 기본적인 권한위임 원리들에 충실하여야 한다

2. 조직태도이론 7) 조직의사소통 조직의사소통(organizational communication)은 7) 조직의사소통 조직의사소통(organizational communication)은 조직의사소통의 질(정확성, 세밀함 등), 정보의 양과 종합성, 조직의사소통의 시기적절성, 조직체제에 대한 이해성 등 여러 많은 의사소통의 적절성 과정이 포함 조직의사소통의 적절성과 부적 영향을 미친 변수들을 살펴보면 우선 조직모순과 조직 내부 불일치, 조직정보의 왜곡, 조직 지시 위반 변수 등이 있다 반면 조직의사소통의 적절성과 정적 인과관계를 나타낸 변수들은 조직 의사결정의 시기적절성, 조직 공식화(formalization) 정도, 개인적인 발전의 강조, 조직목표에 대한 공유와 명료함, 계획의 적절성, 수평적인 조직의사소통의 개방성, 시행착오에 대한 조직의 관대함, 작업흐름의 조정, 권한위임의 적절성 등으로 나타났다 반면 조직의사소통의 특성을 결정하는 요인들로는 우선 조직에서 의사소통되는 양이 있으며, 조직의사소통의 방향이 있다

2. 조직태도이론 Mayer, Davis 및 Schoorman(1995)은 리더에 대한 8) 리더와 조직에 대한 신뢰 (1) 리더에 대한 신뢰 Mayer, Davis 및 Schoorman(1995)은 리더에 대한 신뢰(leader trust)는 세 가지 구성요소 첫째는 리더의 능력(ability)에 대한 신뢰로서, 특정 영역에서 리더가 가지고 있는 기술, 역량, 특성들에 대한 부하들의 신뢰 둘째, 리더의 선의(benevolence)에 대한 신뢰 셋째, 일관성(Integrity)으로서, 리더가 부하들이 수용할 만한 원칙들을 고수하고 일관성을 유지한다는 부하들의 지각으로 정의 리더에 대한 부하들이나 구성원들의 신뢰는 리더십행동 의 효과성에 매우 중요한 영향을 미친다

2. 조직태도이론 (2) 조직에 대한 신뢰 전체조직수준 중간수준 하위수준 조직신뢰 경영진에 대한 신뢰 조직구성원에 대한 신뢰 Cook과 Wall(1981)은 일반적으로 조직구성원의 조직에 대한 신뢰는 조직몰입과 높은 상관관계를 가지는 것으로 나타났으며, 이러한 결과는 조직 내 조직이나 집단 간의 신뢰가 조직의 장기적인 성장을 위해서도 매우 중요한 요소라고 주장 전체조직수준 중간수준 하위수준 조직신뢰 경영진에 대한 신뢰 조직구성원에 대한 신뢰 경영자에 대한 확신감 대한 믿음 조직구성원에

2. 조직태도이론 9) 심리적 계약 심리적 계약(psychological contract)이란 개인 조직구성원과 조직 사이에 존재하는 상호 간의 의무에 대한 지각으로 정의 Rousseau(1990)는 심리적 계약을 크게 거래적 계약과 관계적 계약으로 분류 거래적 계약(transactional contract)은 외적 보상과 보수에 관한 계약으로서 연봉을 협상할 때처럼 구체적인 의무사항을 포함하고 있다. 관계적 계약(relational contract)은 조직과의 관계에 중점을 두며 보다 암묵적인 상호의무를 포함 Rousseau와 Schalk(2000)는 암묵적 교환 개념으로서 심리적 계약은 다양한 국가와 사회, 조직에 대해서도 조직 간 타당도와 일반화 가능성이 있다고 했다. 장기적인 성장을 위해서도 매우 중요한 요소라고 주장

조직문화와 전략 제8장 1 조직문화 2 조직문화 모형 3 경영전략 4 경영정책과 경영전략의 개 5 경영전략의 개념변화 6 경영전략과 조직체제와의 관계 7 경영전략의 유형 8 경영전략 수립과정

1. 조직문화 조직문화란 조직구성원이 일반적으로 가지고 있는 신념체계, 1) 조직문화의 정의 가치관,관습, 그리고 지식과 기술을 포함한 통합적인 개념 조직구성원의 조직행동과 조직정체성을 형성하는 중요 요인으로 인식 1) 조직문화의 정의 공식적인 통제나 조정과 같은 관리방법보다 종업원들에게 조직의 가치 규범을 공유시킴으로써 보다 효율적으로 조직에 적합한 태도와 행동을 형성하는 관리방식을 조직문화(organization culture) 관리 조직문화란 한 조직이 다른 조직과는 구별되는 조직에 관련된 활동, 상호작용, 규범, 감정, 신념, 태도, 가치 등을 공유한다는 의미 기업이 공유할 가치가 있다고 생각되거나 지켜야 한다고 생각되는 행동양식이나 사고방식이라고 정의   조직문화의 개념에는 비공식체계에는 감정, 비공식활동, 상호작용, 집단규범, 가치 등이 포함되며 조직생활에 가시적이지 못한 영역 공식적 조직문화체계란 로고, 사규, 광고, 유니폼과 같이 전형적으로 나타나는 부분

1. 조직문화 2) 조직문화의 기능 일반적인 조직문화의 기능은 다음과 같이 정리 첫째, 조직문화는 조직 경계를 정의 내리는 역할을 하고 있다 둘째, 자신이 소속된 조직이나 기업을 통해 자신을 정의하는 조직에 대한 정체감(organizational identity)을 형성하게 되어, 그 결과 조직구성원은 조직과 자신은 운명 공동체이고 동일성(oneness)을 느끼게 한다 셋째, 조직문화는 개인적인 이해 추구보다 조직을 위해 자신을 몰입할 수 있도록 촉진시키는 기능을 한다 넷째, 조직문화를 통해 종업원 행동을 명령이나 지시가 아닌 기업문화의 가치관에 의해 각자의 조직행동 방향을 설정할 수 있고 자기조절을 할 수 있는 가치관리(value manage-ment)가 가능하다 다섯째, 기업문화를 통해 사회적 시스템 안정성을 확보할 수 있다. 즉 조직문화는 종업원 행동지침을 제공하거나 스크립트(script)를 형성해 줌으로써 불확실한 상황에서의 행동 방향을 설정해 주고 조직 내 언행에 대한 적합한 표준을 제시해 준다

1. 조직문화 3) 조직문화의 특징 4) 조직문화의 명암 조직문화의 특징 중 가장 우선적으로 언급할 수 있는 것 * 조직문화를 기술적 의미로 보아야 한다는 것 * 대부분의 조직문화는 지배적 문화와 하위문화가 같이 존재한다는 것 * 조직문화의 특징으로 강한 조직문화와 약한 조직문화가 존재한다는 것 * 조직문화의 특징은 조직문화가 공식화의 기능을 수행할 수 있다는 것 4) 조직문화의 명암 조직문화는 조직몰입을 가져오며, 종업원행동 일관성을 증가시키는 순기능 측면을 강조해 왔다   이러한 조직문화의 순기능적인 측면뿐만 아니라 조직문화가 내포하고 있는 역기능적 측면도 간과해서는 안 된다 * 강한 조직문화를 가진 조직에서는 조직 변화에 대한 장애로 작용 * 조직문화는 조직창의성과 다양성에 대한 장애가 될 수 있다 * 강한 조직문화는 기업 인수와 합병을 원활히 할 수 없도록 한다. * 조직문화는 조직이 무경계 조직으로 발전하는 것을 저해한다.

2. 조직문화모형 1) Schein의 조직문화모형 Schein(1985)은 조직문화수준에 따라 기본 가정 단계공유가치 단계, 인공창조물 단계로 분류 기본 가정(basic assumption) 단계란 기업의 기본 경영이념, 가치와 조직과 인간관계의 본질과 환경에 대한 관계, 현실·시간·공간에 대한 기업의 철학을 반영한 가장 높은 조직문화수준으로 볼 수 있다. 공유가치(shared value) 단계는 기본 가정을 바탕으로 조직 내의 사회적 합의에 의해 검증 가능한 핵심가치를 내면화시키는 과정에 초점 인공창조물(artifact) 단계는 조직문화를 가시적인 모든 상징물, 행동과 기술·예술을 표현하는 단계

2. 조직문화모형 Schein의 조직문화모형 기본가정 (경영이념,철학) 공유가치 (조직행동양식과 사고의 내면화) 인공창조물(로고, 기업상징물)

2. 조직문화모형 2) 7S 조직문화모형 Peters 와 Waterman(1982)의『우량 기업(In Search of Excellence)』과 Pascale과 Athos(1985)의 『일본경영기법(The art of Japanese Management)』에서는 7S 기업문화모형 공유가치 시스템 관리기술 구성원 리더십 스타일 구조 전략

2. 조직문화모형 공유가치는 조직의 가치관, 이념, 전통 가치, 기본 목적 등 기업문화의 기본 가정과 가치를 포함 전략은 조직목표 달성목적, 물적·인적자원 배분, 장기 계획, 행동지침, 조직 운영의 장기적 틀을 제공 조직구조는 조직구조, 직무설계, 권한관계, 방침규정, 상호연관관계, 조직성원행동에 영향을 주는 공식요소를 포함 체계는 체계목적 및 전략, 의사소통, 의사결정, 경영정보, 보상제도, 인센티브 목표설정, 예산통제, 생산 마케팅과정, 성과측정, 현금흐름체계 등 조직운영 및 과정에 관련된 모든 체계와 제도를 포함 인적자원이란 조직의 인적자원 요소, 인력의 구성과 능력, 전문성, 가치관과 신념, 욕구와 동기, 지각과 태도를 포함 리더십 스타일은 리더십 행동유형, 조직구성원의 행동성향과 태도, 구성원 상호관계, 집단관계, 상사와 부하관계, 조직분위기를 포함 관리기술은 조직 및 리더의 경영관리능력과 기술, 동기부여, 강화, 통제, 통합과정, 갈등관리, 변화관리를 포함 7S 모형에서는 각 요소 간의 상호의존성과 연합성이 강하게 형성될수록 강한 기업문화를 형성할 수 있으며, 상호의존성과 연합성이 결여될수록 일관성이 없고 약한 조직문화를 형성하게 된다고 보고 있다

2. 조직문화모형 3) 조직 매력-선발-퇴출모형 4) 조직사회화 모형 Schneider(1987) 어떤 조직성격이나 문화와 잘 부합되는 성격이나 가치를 지닌 지원자들이 그 조직에 입사하려고 시도하게 되며(매력: attraction), 조직 또한 자신의 조직 성격이나 문화와 잘 부합하는 사람들을 고용하려 하며(선발: selection), 조직의 문화와 잘 맞지 않는 사람들은 그 조직에서 오래 재직하지 못하고 이직(퇴출: attrition) 4) 조직사회화 모형 조직구성원이나 예비 조직 지원자들이 조직에 얼마나 잘 적응하는 정도로 측정하는 조직사회화 과정(organizational socialization)으로 조직문화를 이해하는 모형 조직사회화 연구들은 근본적으로 집단규범, 직무특성, 사회화전략, 직무도전과 같은 상황적 요인들에 근본적으로 관심을 보여 왔지만 한 개인이 한 조직에 적응하는 속도에 대한 것은 상징적 상호작용접근 ( symbolic interactionism)으로 잘 설명될 수 있다

2. 조직문화모형 (1) Tuckman의 집단(조직)발달모형 ① 형성기 형성기에서는 집단이나 조직에 소속된 개인은 타인과 상황에 대한 오리엔테이션과 의존성이 형성되는 단계 ② 격동기 격동기에는 타인들에 대한 불안, 구성원 간의 경쟁, 집단과정에서의 절차상의 의견 불일치, 갈등 등이 표면화됨 ③ 규범형성기(수습기) 규범형성기에서는 역할과 관계 형성을 통하여 집단구조가 이루어지고, 응집력과 조화가 높아짐에 따라 규범에 대한 동의, 의견의 합의도출이나 지원의 증가 등이 특징 ④ 수행기 수행기에서는 집단의사결정, 문제해결행동의 증가가 일어나며 집단생산성에 관심을 가지게 된다 ⑤ 해체기 해체기에서는 집단 내 사회정서적 활동과 과제활동들로부터 점차 분리됨에 따라 의무의 종결, 의존성의 격감, 과제의 완수 등이 이루어져 후회, 정서성의 증가, 와해 등의 특징

(2) Moreland와 Levine의 조직사회화 모형 2. 조직문화모형 (2) Moreland와 Levine의 조직사회화 모형 ① 조사 단계 조직과 개인은 상호 탐색기간을 갖게 되며, 이 기간 동안 조직은 신입구성원을 선발하게 된다. 한 조직이 신입구성원을 선발하려고 결정했으면 조직은 지원자들이 조직목표에 어느 정도 앞으로 기여할 수 있는지를 평가하게 된다. ② 사회화 단계 조직에 대한 개인평가와 개인에 대한 조직평가가 조직가입 결정수준에 이르게 되면 조직에 입사하게 된다. 조직에 소속한 후, 조직으로서는 조직목표의 달성에 기여하도록 개인을 변화시키고자 하며, 개인으로서는 자신의 욕구들을 더 잘 충족시키고자 조직을 변화시키려 한다 ③ 유지 단계 조직의 입장에서는 특정한 역할을 개인에게 부과하여 조직목표달성에 기여토록 하려고 하며, 개인으로는 조직 내에서 개인의 욕구충족을 극대화하려는 방향에서 자신의 역할을 정의하고자 한다. 신입 구성원이 사회화 단계를 거쳐 정식 구성원이 되면 유지 단계가 시작되고 개인은 조직의 중요한 구성원으로서 간주되며, 조직은 개인생활의 중요한 부분이 된다.

2. 조직문화모형 ④ 재사회화 단계 (3) Super의 경력발달모형 조직이나 개인이 서로의 관계가 보상적이라고 평가하면 조직몰입수준이 유지되지만, 사회화 단계와 마찬가지로 그렇지 못하면 만족한 관계를 재확립하는 단계. 조직과 개인의 관계에서의 이탈은 정식 구성원의 역할로부터 한계 구성원으로의 역할전환을 의미. 이탈이 있은 후에는 개인과 조직은 재사회화의 단계를 밟게 된다 ⑤ 조직탈퇴와 회상 단계 개인이 조직기준에 미달되는 몰입수준일 때, 개인은 조직을 떠남으로써 회상 단계에 이르게 된다. 회상 단계에 이르면 조직과 개인은 회고적 관계를 평가 (3) Super의 경력발달모형 시도 단계는 개인이 조직을 선택하기 위한 준비 단계로서 자신의 역량과 유능성을 개발하려고 하며, 직업선택에 대한 개인적 목표설정이 더욱 현저히 표출되는 시기 안정화 단계 동안에 사람들은 보통 한 직장을 선택했으며, 개인목표 달성을 위해 매우 열심히 노력하는 시기 유지 단계에 있는 구성원의 행동특징으로는 자신의 생활유형이나 경력유형이 완전히 정착된 단계로서 이런 사람들은 기존에 설정된 자신의 경력에 도움을 줄 수 있는 일을 계속하려는 경향 쇠퇴기 단계는 조직사회화 모델과 같이 조직으로부터 이탈되는 시기로서 조직 내 활동으로부터 점차 결별하는 시기

3.경영전략 - 4.경영정책과 경영전략의 개념 3. 경영전략 4. 경영정책과 경영전략의 개념 기업철학 사회적 기대(책임)   경영전략은 비교적 수정가능성이 있기 때문에 기존 조직문화체계에 맞는 경영전략을 모색하는 것이 보다 실제적이다 합리적 과학적 경영의 시대에서 질적, 인간적 경영의 시대로 경영환경이 변화함에 따라 경영전략이 나타나게 된 것 4. 경영정책과 경영전략의 개념 경영 전략 기업철학 (경영자의 가치,기업이념,목적) 사회적 기대(책임) 외부여건(기회,위험) 내부여건(강 · 약점)

경영전략(business strategy) 4.경영정책과 경영전략의 개념 경영정책의 지향성에 따라 경영정책과 경영전략을 구분하여 정리 지향성 용 어 경영정책 (business) 대외적(외부적) 대내적(내부적) 외부전략 경영전략(business strategy) 내부전략 경영계획 대내적 경영정책

4.경영정책과 경영전략의 개념 경영정책과 경영전략, 경영전술과정을 제시 경영정책 경영전략 경영전술 경영이념 확립 목적의 설정 목적의 구체적 설정 계획 설정 목표설정 정책방침 설정 개별적, 구체적 계획의 완성 구체적 일정을 계획 계획의 실시 결과의 평가

5. 경영전략의 개념변화 경영전략 개념의 변화 주요관점 개념 시대 전근대적 경영 1900년 이전 전술적경영 1950년대이전 경험위주의관리 강력한1인 경영자의 의도 개념 시대 전근대적 경영 1900년 이전 전술적경영 1950년대이전 전술계획 1960년대 전략경영 1970년대이후 주문별 단기계획아래 경쟁 중장기계획에 전략성 가미 성장 및 안정 전략 한정자원중점관리 혼란속의 창조적 환경적응 조직혁신 전략혁신 환경 반복환경 안정환경 연속 ·불연속 공존환경 격변환경 주요 세력 소유경영자 기능담당자 소수전략수집가 최고경영자 경영관리 방법 강력한 지도체계 강화 경영효율화 개별단위조직 활성화 성장극대화 비일상적과제 전략접근 애드호크라시 사용 가동적 대응 총제성유지 미래지향적 혁신성감소 기동성 인간성

6. 경영전략과 조직체계와의 관계 6. 경영전략과 조직체계와의 관계 7. 경영전략의 유형 우선 전략과 조직구조의 관계를 살펴보면, 조직의 복잡성, 공식화, 집권화, 통합 정도에 의해 조직구조는 결정 경영전략과 조직구조 간의 관계를 살펴보면 방어형 전략은 공식화와 집권화 경향이 높고, 공격형 전략은 복잡성과 분권화 경향이 높다. 모험형 전략을 활용할 경우에는 공식화, 집권화 정도가 낮고 통합화가 높은 유기적 조직형태가 된다 7. 경영전략의 유형 ** Miles와 Snow의 전략유형 *  방어형(defender) 전략이란 좁은 활동 영역에서 한정된 제품 판매, 안정추구, 진입 전략이다. 저가격, 고품질전략을 구사하며 효율성을 추구하고 고도의 수평적 분화, 집권화, 공식적 계층구조를 지닌 전략 * 탐색형(prospectors) 전략은 새로운 제품과 시장기회 추구하며 공격적으로 기술을 개발하고 시장정보를 중시   * 분석형(analyzers) 전략에서는 제품과 시장에서 안정과 변화를 동시추구하고 위험을 최소화하고 이윤을 극대화하는 전략을 실시   * 반응형(reactors) 전략은 환경변화에 따른 인지와 반응에 따른 수동적 전략

7. 경영전략의 유형 ** Ansoff의 전략유형 시장침투전략은 기존 시장에 기존 제품을 갖고 침투하는 전략으로 제품이나 시장의 변동 없이 제품 매출을 높이는 전략을 구사한다. 시장개발전략에서는 기존 제품을 보완하여 새로운 시장을 개척하는 전략을 구사한다. 제품개발전략은 기존 시장에 신제품을 도입하는 전략을 의미하며, 다각화 전략에서는 기업이 현재 판매하고 있는 제품이나 시장을 확대하여 매출과 이익을 증가시켜 과거의 수준보다 높은 목표를 달성하려는 전략   ** Glueck의 전략유형 *축소전략(retrenchment)은 우회전략 또는 감량전략이라 하며 오일쇼크나 경기후퇴, 법적 규제, 소비자 압력 등 기업 환경의 변화에 따라 제품이나 서비스를 축소하는 전략 *안정화 전략(stability)이란 사업을 팽창하지 않고 과거와 같은 수준으로 안전하게, 기업의 강점을 갖는 분야에 집중화하는 전략 *성장 전략(growth)은 변화가 심한 기업의 내외적 환경에 적극적으로 대처하고 환경 변화에 극복하여 기업목적을 달성하려는 적극적, 공격적으로 기업을 성장시키려는 전략 *다각화 전략은 사업 분야를 수평적 사업 확장, 수직적 사업 확장, 집중적 사업 확장을 통해 다각화하려는 전략 *복합전략(combination)은 다른 환경에서는 다른 전략을 차별적으로 적용하는 방식으로 기업이 처한 상황에 가장 적합한 전략

7. 경영전략의 유형 ** Porter(1985)의 전략 * 비용우위전략은 경쟁 기업에 비해 비용상의 비교우위를 유지하기 위해 규모의 경제, 경험 축적, 철저한 통제, 기타 경비지출을 최소화하는 전략 * 차별화 전략에서는 기업이 판매하는 제품이나 서비스를 해당 산업 분야에서 매우 차별적인 것을 강조하는 전략  *집중화 전략은 기업이 목표로 삼고 있는 특정 고객층, 제품, 시장, 기술 등 비교 우위에 있는 부문에 회사의 노력을 집중시키는 전략

8. 경영전략 수립과정 1.신규경영 목표설정 2. 현존 경영목표와 전략의 확인 5. 신규전략의 기화와 위협 확인 6. 현존전략의 변경 정도 확인 3. 경영환경분석 4. 기업의 강 ·약 점과 자원분석 9. 추진결과의 평가 및 통제 8. 최적대안의추진 7.신규전략대안의개발, 평가및최적대안의선택 경영자의 가치관 사회적 책임 경영자의 가치관