제 9 강 의 사 결 정 타인과 조직에 대한 마음자세 2012년 1학기 조직행동론 강의

I. 의사결정의 의미와 모형 II. 조직 내 의사결정

= = 의사결정 I. 의사결정의 의미와 모형 인생 선택 (Decision making) 1) 의사결정이란? 의사결정 : 일정한 목적을 결정하고 그 목적을 달성하기 위한 여러 대한 중 가장 유리하고 실행가능한 대안을 선택하는 것

2) 의사결정의 과정 목 표 대안수집 대안평가 선 택

2) 의사결정의 과정

의사결정 상황의 변화 추세 ㆍ빠른 의사결정이 필요함 ㆍ변화와 예외가 많아서 과거의 사례가 맞지 않음 ㆍ사원들의 참여요구가 많다. ㆍ사원들의 정보수집과 분석능력, 경험이 향상 ㆍ구성원들이 결정과정에 참여해야 사기 향상

3) 의사결정의 유형 ◆ 정형적 의사결정과 비정형적 의사결정 ◆ 확실성 하의 의사결정과 불확실성 하의 의사결정 ◆ 자율성이 없는 의사결정과 자율성이 주어진 의사결정

4) 의사결정의 모형 합리적 모형 관리적 모형 직관적 모형 쓰레기통 모형

인간과 조직의 합리성, 완전한 지식과 정보를 전제 여러 대체안을 탐색하고 대안들을 비교평가한 후 ① 합리적 모형 인간과 조직의 합리성, 완전한 지식과 정보를 전제 여러 대체안을 탐색하고 대안들을 비교평가한 후 그 중에서 가장 바람직한 안을 선택 대안수집 분석평가 선택

대학 선택 대학 합격가능 가중치 점수 등록금 취업률 … 총점 A 7 10 70 8 3 24 1 104 B 5 50 2 76 C 9 90 15 4 109 D 6 101 E 30 51

(bounded rationality) ②관리적 모형 제한된 합리성 (bounded rationality) 추구 합리성 모형의 한계 현실적 제약성으로 인해 의사결정자는 불충분하고 부정확한 정보에 의존하여 의사결정 적당하고 만족하는 수준에서 결정하는 것이 현실적 ※ 이 때 욕구와 만족의 기준이 사람마다 다르기 때문에 사람마다 다른 선택을 하게 됨 정보수집의 제약 미래의 불확실성 정보평가의 주관성

▷ 직관적 의사결정 모형이 적합한 상황 ㆍ 불확실 상황 / 예측 불가 ③직관적 모형 ㆍ 정보 부족 / 전례가 없을 때    ▷ 직관적 의사결정 모형이 적합한 상황      ㆍ 불확실 상황 / 예측 불가       ㆍ 정보 부족 / 전례가 없을 때       ㆍ 많은 대안 / 시간 제약 만족화 모형도 어느 정도 대안이 있어야한다. 어느 정도 합리적-결정시에 자신이 경험 등으로 느끼게 되는 이미지를 활용한다. 이미지 즉 느낌에 의존함 - 지름길 정보에 의존 : 자신이 얻기 쉬운 정보에 의존해서 결정 (눈앞에 있는 정보, 생생한 정보, 감정을 자극하는 정보, 최근 정보에 의존) 대표적 정보에 의존 : 과거의 기억과 경험 중 대표적인 정보에 의존해서 결정하는 방법 (정보를 대표적 기억장치와 연결된 것에만 의존)

- 조직은 문제와 해결책, 참가자, 선택의 흐름이 꼬여 있는 거대한 쓰레기통과 같다 ④쓰레기통 모형  - 조직은 문제와 해결책, 참가자, 선택의 흐름이 꼬여 있는 거대한 쓰레기통과 같다 - 의사결정은 이러한 요소들이 우연히 결합되어 이루어짐  최선의 대안이 아니더라도 그때 결정해야 된다면//////최적의 대안이 아니더라도 시간여유갖고 찾아도 되지만 결정자 있을 때 결정하기 위해 선택// 심지어 문제와 해결책이 무관한 것일수도있음--많은 교통수단중에서 고르다가지하철을 택했음(합리적)-마침 그때 택시에서 손님이 내리고 빈택시가 앞에 서있으면 그냥 탄다. 택시와 타이밍이 맞았기에 택시로 결정-택시가 없었으면택시는 안타는 결정을 했을 것임

<쓰레기통 모형의 시사점> ㆍ의사결정은 합리성 아닌 운, 우연, 자의로 이루어진다. ㆍ결정자들이 이기적, 정치적 동기로 참여할 수 있다. ㆍ 급한 문제보다 중요한 문제가 먼저 해결될 가능성이 높다. 반드시 귀하가 결정해야 하는가? ㆍ 의사결정은 합리성 아닌 운, 우연, 자의로 이뤄진다.     ㆍ 결정자들이 이기적, 정치적 동기로 참여할 수 있다.     ㆍ 문제가 너무 많으면 해결책이 선택 안되고 미결이다.     ㆍ 급한 문제 아닌 중요한 문제가 먼저 해결될 가능성 반드시 지금 결정할 때인가? 과연 다른 대안은 없을 까? 결정 않고 그냥 두는 것은 어떨까?

I. 의사결정의 의미와 모형 II. 조직 내 의사결정

II. 조직 내 의사결정 1. 의사결정 스타일 2. 집단 의사결정 3. 조직 의사결정의 함정과 부작용

개념형 분석형 행동형 단순형 1. 의사결정 스타일 결정자의 성향에 따른 스타일 차이 -사교적, 인간관계로 해결 정서적 접근 창의적으로 문제해결 새로운 아이디어 즐김  개념형 분석형 -복잡한 문제 선호 -대안들을 신중히 검토 문제해결을 즐김 혁신적 방식으로 접근 -자기가 속한 조직을 고려 -남에게 이익되도록 결정 -남의 아이디어 경청 -회의, 토론으로 결정 행동형 단순형 -단순, 분명한 결정선호 -즉각적 결정 여러 대안을 검토 안함 규정과 절차대로 함

의사결정자 결정 사안 결정 상황 1. 의사결정 스타일 결정자의 능력에 따른 스타일 차이  의사결정자 -의사결정 당사자의 지식, 능력, 욕구, 성격 등에 따라 다른 의사결정 방식을 사용  결정 사안 -사안의 성격(반복성, 친숙성, 복잡성, 애매 모호성)에 따라 다른 의사결정 방식을 사용 ① 사고방식(정보접근방식: way of thinking): 정보분석을 토대로 하는 사람과 그렇지 않은 사람이 있다. ② 불확실성 감수능력(미결정 인내력: tolerance of ambiguity): 빨리 결정하는 사람과 그렇지 않은 사람이 있다. ■■9.6==교도표9.6>> ◆ 단순형(directive style): 합리성을 추구하지만 불확실성 인내력은 없기에 적은 양의 정보라도 있는 것 가지고 철저히 분석하여 빨리 결정한다. 단기적 관점에서 빠른 결정을 내리는 스타일이다. ◆ 분석형(analytic style): 애매모호한 상태를 잘 참으면서 정보를 계속 추가하면서 가능한 한 더 많은 대안을 검토하여 최적의 것을 택하려고 한다. 신중하고 조심스런 결정행동을 한다. ◆ 개념형(conceptual style): 장기적 관점에서 많은 대안을 검토하되 기존의 틀에서 벗어난 창조적이고 비상한 결정을 많이 하는 스타일이다. ◆ 행동형(behavioral style): 애매모호성을 참을 수 없으므로 남이 주는 정보나 생각을 그대로 받아들이고 그러다 보니 남들과 대화나 회의를 하면서 그들이 주장하는 대로 빨리 결정하기가 쉬운 스타일이다.  결정 상황 -결정과 관련한 상황에 따라 적절한 방식 사용 (번복불가능 정도, 중요성, 시간/비용)

II. 조직에서의 의사결정 1. 개인의 의사결정 스타일 2. 집단 의사결정 3. 조직 의사결정의 함정과 부작용

많은 정보 활용 시너지효과 전문화 동기부여 2. 집단 의사결정 장 점 - 여러 개인이 가진 아이디어와 정보가 모아질 수 있다 - 다양한 관점에서 문제를 검토하고 비판할 수 있다 - 상호 자극으로 새로운 아이디어가 개발될 수 있다. 전문화 - 각자의 특기와 능력에 따라 결정과정을 전문화할 수 있다. 동기부여 - 모두의 참여로 결정된 것은 실천에 있어서도 모두의 참여를 부추긴다.       .

2. 집단 의사결정 단 점 - 토론시간의 낭비 의견대립에서 오는 인간관계의 왜곡 한 두 사람의 실권자가 전체 의견을 주도해 버릴 경우 개개인의 의견이 묵살되거나 편파적으로 변화 조직을 위해서는 최적 안이 따로 있다는 사실을 무시하고 상호 의견대립으로 보다 저질의 타협안을 선택할 가능성

II. 조직에서의 의사결정 1. 개인의 의사결정 스타일 2. 집단 의사결정 3. 조직 의사결정의 함정과 부작용 4. 조직의 효율적 의사결정 방법

3. 조직의사결정의 함정과 부작용 1) 집단사고와 집단이동 ◆ 집단사고 집단 의사결정시에 나타나는 극단적인 의견수렴 현상 개인은 정보의 한계를 극복하려는 가장 일반적 방식으로 중요한 결정은 집단에 위임해 버린다 ◆ 집단양극화 집단에 들어오면 개인들은 집단에 들어오기 전보다 더 극단적인 선택을 하게 됨

양극화 현상

다수의 무시(pluralistic ignorance) ● 집단사고의 부정적 현상      ㆍ 책임회피      ㆍ 동조      ㆍ 집단전염      ㆍ 집단공포 다수의 무시(pluralistic ignorance) 행인 발작 관찰자 도움확률 1명 85% 3명 30% 문틈 연기 발견자 신고확률 75% 38%

3. 조직의사결정의 함정과 부작용 2) 결정의 지속성 <정의> 집단이 한 번 결정해면 경과나 결과가 나쁘더라도 취소 하지 않고 계속 밀고 나가는 경향 <원인> - 심리적 이유 : 부정적 결과를 인정하고 싶지 않은 자기 정당화 욕구 - 사회적 이유 : 결정을 번복하면 지난번 의사결정이 잘못 됐다는 것을 인정하게 되므로 - 조직의 타성 : 조직은 이전대로 지속하려는 관성을 가짐 - 외부의 힘 : 외부의 보이지 않는 힘 예)국민의 여론

3. 조직의사결정의 함정과 부작용 2) 결정의 지속성 <대안> 처음에 최소한의 목표만 정해 놓고 그것이 잘 못되면 즉시 해체한다. 실행 도중에 수시로 진행결과에 대한 계속적인 피드백을 받는다. - 실패에 대한 처벌이나 비난의 풍토를 없앤다. 당사자들에게 계속할 경우 발생될 더 큰 손실에 대해 정확히 알린다. - 번복이나 수정은 다른 사람에게 맡긴다.

3. 조직 의사결정의 함정과 부작용 3) 기타의 함정들     ㆍ 과도한 모험 : 집단이 개인보다 더 위험한 선택     ㆍ 도덕적 환상 : 집단이 한 결정이나 행동은 도덕적일 것이라는 착각 발생     ㆍ 만장일치 환상 : 집단 의사결정에서 만장일치를 강요 (불일치한 소수 의견을 무시하는 경향)     ㆍ 책임분산 : 집단이 내린 결정에 대해서는 개개인 각자는 책임이 없다고 생각

3. 조직의사결정의 함정과 부작용 양극화 현상

Kitty Genovese사건 : 책임분산의 예

II. 조직에서의 의사결정 1. 개인의 의사결정 스타일 2. 집단 의사결정 3. 조직 의사결정의 함정과 부작용 4. 조직의 효율적 의사결정 방법

: 구두 커뮤니케이션을 못하도록 해서 타인의 영향력 배제 - 각자 종이에 의견을 적어서 제출 - 이것을 전체가 공유하고 토론 4. 조직의 효율적 의사결정 방법 ◆ 명목집단법 : 구두 커뮤니케이션을 못하도록 해서 타인의 영향력 배제 - 각자 종이에 의견을 적어서 제출 - 이것을 전체가 공유하고 토론 - 비밀투표로 최종안을 선택   ◆ 델파이법(Delphi method) : 타인의 영향력 배제한 채 집단 의견 수집  ㆍ 구성원들에게 문제를 분명히 알림      ㆍ 무기명으로 백지에 의견을 개진      ㆍ 무기명으로 전체의견 교환      ㆍ 모든 구성원들의 의견을 보고 자기의견 수정      ㆍ 수정된  의견을 무기명 개진      ㆍ 위의 과정 반복    ◆     ◆ 브레인 스토밍(Brain storming)      ㆍ 세련되지 못한 의견이라도 일단 제시      ㆍ 제시된 의견은 절대 비판해서는 안 됨      ㆍ 가능한 한 많은 아이디어 제시      ㆍ 제시된 의견을 접합시켜 새로운 아이디어로 창안   ◆ 변증법적 토의      ㆍ 집단 구성원을 두 편으로 나눔      ㆍ 한 쪽 집단이 자신들의 의견을 제시      ㆍ 반대 쪽 집단에서 반대      ㆍ 두 가지 안의 장․단점을 모두 드러남      ㆍ 토론에서 살아 남은 가정과 장점들만 종합 ◆ 캔 미팅      ㆍ 직급은 동급      ㆍ 회의에서 밝힌 소신을 이유로 불이익이 없도록 함      ㆍ 비밀유지      ㆍ 위의 과정 반복

33/33 4. 조직의 효율적 의사결정 방법 ◆ 브레인 스토밍(Brain storming) : 자유로운 분위기에서 다양하고 새로운 아이디어 도출 ㆍ 세련되지 못한 의견이라도 일단 제시      ㆍ 제시된 의견은 절대 비판해서는 안 됨      ㆍ 가능한 한 많은 아이디어 제시      ㆍ 제시된 의견을 접합시켜 새로운 아이디어로 창안   ◆ 변증법적 토의 ㆍ 집단 구성원을 두 편으로 나눔      ㆍ 한 쪽 집단이 자신들의 의견을 제시      ㆍ 반대 쪽 집단에서 반대      ㆍ 두 가지 안의 장․단점이 모두 드러남      ㆍ 토론에서 살아 남은 가정과 장점들만 종합              33/33