타사 핵심인재 제도 운영사례 2008.05

타사 핵심인재제도 운영 사례 (1/8) 회사명 선발 육성 유지/보상 나이키 코리아 회사전략과 연계하여 나이키리더십 핵심역량 성과, 성장잠재력, 직무 에 근거하여 선발 육성이 필요한 Point 를 분석하여 일반교육참가 국내외 주요 직무에 임명 주요 프로젝트 참여 리더십 교육강화 를 통해 육성하고 분기별 프로그램 업데이트, 매년 점검 모토로라 사내직원추천제도 국경 초월 : 지원자 동의 후 전세계 해외법인 이력서 공유 - 최고경영자가 핵심인재 육성과정 직접 참여 조성 삼성전자 Search Firm International Recruiting Officer 임직원 추천 대학설명회 공개채용 등 다양 인턴쉽 입사전 Project 부여 - 전략 및 리더십 교육 - 직무순환 전문가 - 역량중심의 임금체계 고성과자 – 성과중심 임금체계 후계자 양성 – 고속승진 기회제공 글로벌 인재 – 회사/한국 생활 안내서 제작, 제공 Green(Stable)/ Yellow(Unstable)/ Red(Urgent) 3단계의 핵심인재 유출 조기경보 체제 Retention 전담조직(23명)이 비자 발급에서부터 쓰레기 분리수거까지 생활전반을 관리해 줌 유니레버 역량모델을 바탕으로 설정된 기준을 적용하여 전문적으로 훈련된 면접관이 심층면접을 통해 핵심인재 선발 비슷한 성향의 내부직원들과의 인적네트워크를 구성해 주어 조직 적응력을 높임 조직화된 경력개발 카운슬링제도 도입 이랜드 채용팀에 핵심인재 투입 1~4학년 학년 무시 산학인턴십 매일경제와 공동 공모전 추천 멘토를 통한 1:1 육성 독서교육(300권 이상 필독서 선정) 프로젝트 참여 Knoledge Festival 사례 포상 브로드밴딩 연봉제 전환배치 개인간 유대를 통한 유지에 Focus

타사 핵심인재제도 운영 사례 (2/8) 회사명 선발 육성 유지/보상 일본 IBM ㅇ Executive(현직) 각자가 각기(금년/1-2년/3-5년후) 2인 이상의 후계자를 선출 ㅇ 여성후보를 반드시 1인 이상 선출 ㅇ 타 부문의 인재를 3인 이상 선출 ㅇ 젊은층 등용의 가이드 라인 (어디까지나 가이드 라인임) - 금년 : 현직보다 3년 이상 젊을 것 - 1-2년 후 : 40대 전반 - 3-5년 후 : 40세 미만 ◆ 사외 연수 - 외부기관과 제휴하여 Executive 양성을 위한 On-line 연수 코스를 제공 (2001년에는 107개 교육기관의 1,000개 이상의 프로그램을 제공) ◆ Mentoring / Coaching - Executive에 의한 Mentoring · Executive가 책임을 지고 실시 ◆ Organization Leadership Consultants (OLC)에 의한 Coaching - HR 전문가에 의한 Coaching Incentive : 단기 성과에 대한 보상 Hot Skill Bonus : 당해 특별 성과 보상 (개별급여) Stock Option : 장래 인재의 Retention 대한 의지 표현 급여인상 : 하위 20%와 상위 20%의 인상률 5배 이상 유지 승진 : 고성과자에 대한 승진 차별화를 통한 고성과, 고역량 보유자에 대한 Simple한 메시지 제시 LG 전자 신입사원 미국/영국 소재 우수대학 MBA, 개발 인력 확보 노력 연 2~4회 해외채용 활동 국내 우수대학(5개~15개대학) 선확보 활동 내부직원 각 사업본부 책임 하에 후보 선정 및 심의 (500여명 규모) 다단계 심의 및 심층 토론을 통한 핵심인재 선정 1) 추천 : 2~3명 후보자 추천 2) 사업본부 검증 : 본부장/현 직책자 심층 토론 3) 인사부서 검증 : 360도 리더십 진단, 9Block 평가 활용 4) 최종 선발 : CEO와 본부장 직접 논의 ㆍSuccession Plan 시행 - CEO부터 최하부조직인 그룹(당사의 팀에 해당)장까지 후계자 3인 선정 - 인사부문과 협의하여 육성계획 수립(교육파견, Job Rotation 등) - 연 1회 후계자 Pool 재정비 - 조직개편 또는 현 조직장의 퇴직 등 사유발생시 후계자 Pool에서 후임자 선정. ㆍ해외 지역전문가 육성 - 글로벌 전략에 따른 인재육성 프로그램. - 2개월간의 사전 교육(어학/역사/문화)후 8개월간 현지 파견, 자율적인 지역학습 - 복귀시 해당 지역담당 영업조직에 배치 또는 원소속 복귀 금전적 보상은 기존의 보상제도 하에서 운영 (인센티브, 연봉의 차등 등 금전적 차별 처우는 거의 없음) 신분보상 제공 : 핵심인재 Pool 내에서 발탁승진 후보자 선정 해외MBA 등 선발교육기회 우선 제공

타사 핵심인재제도 운영 사례 (3/8) 회사명 선발 육성 유지/보상 하이닉스 최근 3년간 업적/능력평가 반영 업적 : 능력 반영비율 상위 30% 선발 종합태도평가 실시 전문성,리더십,로열티에 대해 정성평가 종합태도평가표 작성에 고려한 사항 주요 직책경험 비상설조직 활동 여부(TFT,위원회 등) 해외 연수, 파견근무 등 Globalization정도 다양한 직무수행경력/윤리성 직군별 차등 추천 (3% ~ 7%) →전체 5% 선발 산학협력으로 장학생들에게 필요과정을 이수하게 함 차별적· 집중적 육성의 원칙 - 한정된 자원을 旣 선발된 핵심인재에게 집중 투자하여 육성함으로써 성과의 극대화를 기하고자 함 핵심고성과자, 우수 성과자 차별화 교육 자발적 자기 개발 원칙 - 회사는 핵심인재에게 필요한 역량을 개발 할 수 있는 Program을 제공하고 개인은 스스로 개발 계획을 세운 후 회사에서 제공하는 교육서비스를 활용하여 자기 개발함 Top Incentive 지급 : 4개 등급(S,A,B,C등급) 구분통한 차별적 지급 핵심인재 급여 및 복리 후생 등에 관한 차별적 Program 핵심인재는 총보상 개념의 관리 Private Care Program Mentoring : 담당 주관 정기적 면담(분기 1회) 정감관리 명절 축하 : CEO 명의의 카드/상품권 전달 결혼기념일 축하 : 카드, 케익, 꽃다발 전달 Consulting Service 재무 Consulting : PB 통한 개인 재무 설계 심리상담 Consulting : 전문 상담가 면담 S급 핵심인재 CEO 격려 행사 Family Care Program 종합 건강검진 실시 (년 1회 본인 및 배우자, 본인 및 배우자 부모) 가족 사랑 실현 년 1회 호텔 가족 식사권 제공 배우자 및 자녀 대상 외부 강좌 삶의 질 향상 년 1회 문화공연 관람권 제공 Refresh 기간 부여 핵심인재 소그룹 Community 운영 구 분 업 적 능 력 과장이상 70% 30% 대리이하 60% 40%

타사 핵심인재제도 운영 사례 (4/8) 회사명 선발 육성 유지/보상 LG 화학 중량급 인재 영입 -. Golden Collar, Core Group 인력에 대해서는 연봉, 국적, 지역, 성별 파괴 등 형식과 절차에 얽매이지 않고 확보 Global 인재확보 -. 해외 MBA 핵심인재 Big New Job 부여 미래 핵심사업 발굴 등 핵심적이고 전략적 중요성이 높은 업무 부여 CDP 위원회 운영 : Job Rotation, 교육이수계획 등 협의 인재개발분과위원회(사업부) 인재개발소위원회(사업본부) 인재개발위원회(전사) 육성면담 : 전 사무기술직 대상 3년에 1회 CEO와 육성면담 실시 일반 사원의 약 5% 인원을 선발하여 육성 (교육훈련 / 과제부여 / 경력개발) Succession Planning과 연계 유지 : 인재 확보/유지 책임제 - 사업책임자의 biz. Tour시 Campus 및 Interview Tour 병행 실시 - 인재의 확보/유지에 대한 HR Index 평가 실시 (임원인사평가) 보상 역량과 성과가 검증되면 파격적인 즉 보상 가능한 시스템을 통해 개인에게는 동기부여, 조직에게는 성과주의 정착 효과를 기대함 Golden Collar Incentive : 연봉의 20% ~ 100% 지급 (핵심인재 유지차원) On-Spot Incentive : 고성과 창출시 Real-Time으로 월기본급의 일정 배수 지급 (동기부여차원) 발탁진급제도 활성화 직전 2개년 평가 우수자로 어학능력 구비자 진급 특정 직무를 대상으로 소규모 적용 (연구개발, 마케터 등) OTIS 핵심직무선정 Successor 후보 구분 추천+ 9 block matrix + Bio data 로 선발 구조화면접으로 적합성, 능력, 잠재력을 검증 최종선발 개인 경력개발 계획 작성 외부교육과 사내 교육기관 활용 육성 Darden University Executive Development Center Pratt model for others ITO University / EWT & Others External Programs (Harvard, MIT) 멘토선정하여 월 1회 이상 인터뷰 성과/경력개발/개인역량을 주기적으로 평가하여 핵심인재 pool 관리 승진기회제공 Otis President Area Vice Presidents Area HR Head Functional VP’s

타사 핵심인재제도 운영 사례 (5/8) 회사명 선발 육성 유지/보상 CJ 선발기준 역량 성과 기타 조직에 대한 Loyalty 더 많은 역할과 책임에 대한 동기부여 변화 적응력 경영자로서 부적절한 개인적 자질(Executive Derailer) In/Out 평가 항목 육성계획결과물 다면평가(역량/리더십 중심) 도전적 과제부여(중장기) 수평이동 태스크포스 과제 인터내셔널 과제 기존 업무의 확장 신규직무 창출 임시 대행 업무 Job rotation A/L 프로그램 Leadership Excellence (과장급) Leadership Challenge (차장급) Global Leadership (부장급+임원) Business Impact (부장급) 프로젝트 매니지먼트 과정 해외/국내 대학원 학위/비학위 과정 단기경험 사내 퍼실리테이터 활동 Global 정보수집 활동 외부 전문기관과의 공동작업 업체 벤치마킹 경영진에게의 프리젠테이션 멘토링 일대일 멘토링 그룹 멘토링 외부 전문가 코우칭 도요타 전세계 300개의 주요 직책을 정해 차기 후보자 (높은 성과를 낸 과장급 10%, 차장급 3%, 부장급 15%)를 선정,관리 단기적 성과 뿐 아니라 행동 특성 (도전정신, 개선의식, 성과지향적 태도, 주주존중, 팀워크를 위한 리더십) 고려 도요타 Institute 의 교육 프로그램 운영 매년 180명(본사 90명, 해외법인 90명) 글로벌 리더 육성 스쿨 도요타 경영철학인 Toyota Way에 대한 이해, 실천,전승 중간관리자 육성 스쿨 제조관련 운영전반, 담당업무에서의 Toyota Way 이해 판매/마케팅 훈련, Toyota Way 실천을 위한 노하우 습득

타사 핵심인재제도 운영 사례 (6/8) 회사명 선발 육성 유지/보상 GE 핵심인재 별도 채용 재무분야 : FMP(Finance Management Program) IT분야 : IMLP(Information Management Leadership Program) 연구개발 분야 : Edison Program 엔지니어분야 : TLP(Technology Leadership Program) Session C 결과 상위 20% 이내 매년 1월에 시작하여 5월말까지 지역별 및 각 사업부별로 실시 직원 개개인에 대한 업적, 교육, 승진, 후계자, 보상 등에 대한 종합 평가를 실시하는 연속적인 프로세스 2년 동안의 과정 중 매 6개월마다 다른 비즈니스를 번갈아 가며 4번 경험 (4번 중 1회는 해외 근무기회) 확장된 직무와 목표를 부여 받으며 프로젝트를 통해 Action Learning 을 수행 (고위경영자의 코칭을 받으며 다양한 네트워크 구축 기회) 다양한 육성모델 FMP등 리더십 프로그램 글로벌 감사요원(Corporate Audit Staff) 6시그마 품질 요원 해외에 직원을 단기간 파견(글로벌 경험 모델) 멘토링 프로그램 사업 부문 간 순환 근무 모델 크로톤빌 연수원 각 단계별로 필요한 핵심역량과 Skill을 연마하는 프로그램을 제공 초급 리더(Emerging Leader) 신임 리더(New Leader) 중급 리더(Developing Leader) 고급리더(Advanced Leader) 임원 리더(Executive Leader) A-Player에게는 B-Player에 비해 두 배 이상의 급료와 스톡옵션 제공 멘토/코칭 등 임원급 상사가 세심하게 관리 진심어린 존중과 예우를 통해 핵심인재의 감동과 열정을 이끌어 냄 CEO/임원의 경륜과 감각을 체득할 수 있도록 지도 CEO 후계자 육성군에게는 책임 부여 신사업이나, 향후 GE의 핵심사업으로 육성시킬 필요가 있는 사업을 맡김 핵심인력 및 핵심직무 특별관리 핵심인력의 직무이동 및 고위 500개 직무 담당자에 대해서 본사에서 결정 회장과 인사담당임원은 전사에서 적임자 물색 Fedex 사내 선발이 원칙, 기술직은 외부 스카우트가 많음 직급,성별,인종차별 없이 공평한 기회 제공 특별과제 부여/근무지역 순환 멘토(Mentor)제도 활용 교육기회/컨퍼런스 참여 기회 제공 평가 개인성과 및 목표관리에 의해 관리 임원들의 능력모델도 평가 리더쉽을 중점 평가

타사 핵심인재제도 운영 사례 (7/8) 회사명 선발 육성 유지/보상 유한 킴벌리 동료 면접을 통해서 기업문화에 맞는 인재를 선발 2단계 의1대1 심층면접 심사 운영 평생 학습체계 도입/운영 현장 중심의 자율적 참여 교육 직무가치와 성과에 따라 급여를 차등하는 직무성과급제 실시 직군별 차별적인 인센티브 운영 프루 덴셜 지원자 중에서 엄격한 심사를 거쳐 선발 모든 직원에 공평한 기회 제공. 외부 스카웃보다 가급적 내부에서 핵심인재 확보 1대1 교육프로그램 최고경영진이 직접 면담, 조언 순환 보직으로 다양한 업무 경험 배려 금전적 보상은 크게 활용하지 않음 조직내 성장 등 정서적 요소 중시 Oracle 원칙 : “일에 필요한 모든 Skill은 교육시킬 수 있지만, 태도는 불가능”,”진지한 사람보다 Humor가 있는 사람을 찾는다” 모집 : Head Hunter를 활용하지 않고 직접 채용 –사내추천제도- 선발 : 직종별로 다른 채용 프로세스 사용 (외주 개발한 ‘Target Selection) Interview’기법 적용 개인프로파일 과거 직무 경험 리더십 수준 역량 프로파일(KSA) 지식과 스킬 수준 적합성 진단 성장잠재력 진단 다면 평가 인성 검사 명확한 Career Plan을 통한 직원의 동기부여 Succession Plan 사업전략에 입각한 핵심인재의 확보와 유지 핵심 포지션을 위한 후계자 양성 역량갭을 분석하여 이를 바탕으로 개발 미래 리더형 인재 (후계자양성) 전략 및 리더십 교육 직무순환 고속 성장 기회 고성과자 인재 (고성과자육성) 자율성 존중 업무 기회 및 인프라 성과중심 임금체계 전문가형인재 (분야별 전문가 양성) 양질의 교육/연수기회 자기계발 기회 역량중심의 임금체계 볼보 공식, 비공식루트를 통한 인재관련 정보수집 사내 인력DB에서 대상 후보군을 골라 인터뷰 통해 선발 업적,보상,평가면담 연 1회 개인개발계획 수립 인력양성 프로그램을 통한 정기적인 트레이닝 핵심보직자에 대한 승계프로그램 운영 스톡옵션, 인센티브 등 경제적 보상 체계적 경력관리, 각종 인력양성프로그램 제공

타사 핵심인재제도 운영 사례 (8/8) 회사명 선발 육성 유지/보상 Phlips 목표달성을 위해 결단력, 시장ㆍ고객에 대한 이해, 업무방식 개선, 임무수행에 대한 동기부여, 자신과 팀원의 능력개발 수준 등을 종합적으로 고려하여 선발. 개인실적관리 시스템을 통해 관리 다양한 기회와 도전을 통해 성취욕 충족 경영능력개발프로그램을 통해 3개월에서 5년까지 리더십 향상 교육 시스코 3년을 장기, 1년을 중기, 3개월을 단기로인 식하고 3개월 주기로 평가 필요 직군의 경우 월별, 주 별, 일 별로 시행하기도 함 MBO 방식에 의해 시행하되 직속상사, 동료, 부하, 고객 등의 다면평가 시행 전사원대상 : Stock Option 부여 (평균2억2천 만원 정도의 미행사 Stock Option 보유) 고성과자 : 일반사원에 비해 배수로 부여받음 (입사시300주, 매년500주 씩 증가) Intranet 접속 시 마다 화면에 주가표시 (자신이 보유한 Stock Option의 가격 현황이 표시됨) 후지 제록스 추천받은 인재를 역량모델을 바탕으로 선발 Middle Core Leader - 과장/차장/부장 대상인원의 5% 년도별 15명씩 선발 Junior Core Leader - 대리 - 대리 직급 인원의 10% 전체 합숙 교육 개인주도(위탁/Cyber통신,독서) Intensive Language Course Core MBA Course (전경련) 교육기관 위탁 Program (평가 결과에 따라 개인별 부족 역량) 물질적 보상 역량 개발을 위한 비용 지원(육성 Program과 별도로 연간 일정 비용 지원) 역량 개발을 위해 필요한 설비 도구 지원(Notebook PC, Internet 전용선 설치 등) 인정 승격 시 우선 배려 (승격 정원 외 운영) 지속적인 경영자와 Meeting을 통한 격려 ( 월 1회 ) 다양한 방법을 통한 경영 참여 (Shadow Board Member / YEB) 경력개발 지원 해외 파견 우선권 부여(FX or IBC 등) IBG Region-Wide Exchange Program 참가 우선권 부여 해외 연수 우선권 부여 경력개발을 위한 사내 순환 보직 지원

On-the Job Development Succession Planning System 효과성 평가 및 보완 Appendix #1 CJ 핵심인재 육성 프로세스 리더십 커미티 (2월) 리더십 커미티 (7월) 리더십 커미티 (10월) 리더십 커미티 (1월) 2월 3 ~ 10월 12월 1월 I. 준비 II. 개발계획 실행 III.개발 결과 평가 IV. 신규 Pool 구성 육성 면담 니즈 진단 개발계획 수립 On-the Job Development (단기경험, 개발과제, 액션러닝, 코우칭/멘토링, 직무순환, 기타) 중간 점검 (6~7월) 개발계획 진척도 진행상의 문제 - 모범 사례 공유 조직이해 도전적 직무경험 경영자 역량모델 경영자 디레일러 Pool IN / OUT ※ 임원승진 후보자 - 10월 평가 완료 Off-the Job Development: (학위 프로그램 등) 신규 선발 신임 임원 선발 Succession Planning System 효과성 평가 및 보완 PMDS 3월 6~7월 12월 Goal Setting coaching Evaluation

Appendix #2 GE 핵심인재 선발/평가 평가 및 선발 프로세스 프로세스 주요내용 리더십 평가 성과평가 GE Value (9-Value)평가 핵심인재 리뷰 핵심인재 이동배치 교육 입과자 추천 Session Plan 임원후보군 토의 교육입과자 선정 대상 사원 ◎ 간부 매니저 360도 평가 EMS (＊) Session C (＊) 리뷰 Session C “WRAP” (＊) ＊ 비고 - EMS : employee management system - WRAP : 평가결과 최종검토 ＊Session C에 관한 자세한 내용은 별도 설명 평가 기준 : 9-Value 생산목표 자원 최적화 사업공헌도 성과 성실 성장 지향 고객 실력 주의 인재 중시 스피드 도전 리더십 기본 요소 개인 특성 전문스킬 폭/깊이 10~15% 개선/년 개인의 G&OS 열정/몰입 에너지/스피드 무경계/변화관리자 성실/개발 영향력 정도 베스트 프랙티스 공유/전파 리더십 특성 전문성 조직 영향력 9 - Value 핵심인재의 적정성 판단을 위해 검토되는 내용

Appendix #3 유한킴벌리 핵심인재 육성 교육휴무일 운영 (4조 2교대하에서 예비학습조 운영) 년간 인당 교육시간 : 54시간(’98) → 167시간(’00) → 300시간(’03) 휴무일 교육은 근무로 간주하여 주 40시간 초과분 시간외수당 지급 교육휴무일에 교육 불참시에는 휴가처리 (교육참석률 80%내외) 교육 내용 도입 초기에는 직무교육 80%, 교양교육 20% 수준 실시, 현재는 직무 60%, 교양 40% 수준으로 운영 직무교육 : 안전, 전후공정, 설비관리, 현장문제점 개선 w/s 등에 중점 교양교육 : 직원들이 Individual care감을 느낄수 있도록 배려 교육 운영 교육계획 : 년간 근무표에 교육일 명시, 1개월전 교대조별 세부 교육계획 공지 직무교육: 현장직원중에 선발된 사내강사(공장별 4-5명) 중심으로 강의 또는 현장의 선배사원들이 사내강사의 지원하에 강의 실시. 현장실습 및 워크샵 형태로 진행되므로 선배사원 역할 중요 교양교육: 임원/간부사원 또는 사외강사 활용 교육의 특징 : 근무조를 중심으로 철저하게 학습조직화 함으로써 현장 중심의 자율적 참여교육 및 지속적인 현장 학습 촉진 워크샵시 도출된 결과를 매뉴얼화하여 현장비치 활용 공장별로 특성에 맞는 교육이 이루어지도록 자율권 부여 작업장 옆에 강의실/팀미팅room을 설치하여 수시로 개선활동 및 현장 직결

프로로서 다양한 인재가 다양한 활약의 장에서 창조성을 발휘하면서 활발하게 활동 Appendix #4 도요타 핵심인재 육성 육성 단계 자격체계 (직급) 직위 수행 역할 육성 프로세스 프로로서 다양한 인재가 다양한 활약의 장에서 창조성을 발휘하면서 활발하게 활동 기간직 1급 부 장 직 실 장 직 고도의 P/J 리더 해외사업체 리더 실장직 부장직 기간직 2급 육성 목표 설정 직능자격별로 구체적으로 정의된 기능요건을 기준으로 육성 목표 설정 상사와 면담 및 협의 기간직 3급 전문기량의 확립 상급전문직 기획, 창조적 업무 폭넓게 수행 육성 교육 체계 육성 로테이션 프로인재의 핵심이 되는 전문능력의 확립 전문직 전문지식을 토대로 자력으로 업무를 수행 평가 및 피드백 능력의 절대 평가 결과 피드백 및 새로운 목표 설정 기초능력의 습득기 업무직 지시나 정해진 수순에 의거해 기초적 업무를 수행

EOD