Knowledge and capabilities 2014년 1학기 기술경영세미나 Knowledge and capabilities OM 박사과정 김효진 OM 석사과정 이혜성

Topic: 기업의 지속적인 경쟁력을 가져다 줄 기업의 핵심역량은 무엇인가? Table of Contents Topic: 기업의 지속적인 경쟁력을 가져다 줄 기업의 핵심역량은 무엇인가? Ⅰ. 기업의 지속적인 경쟁력/ 핵심역량을 위한 전략은 어떻게 변화되어왔나? Ⅱ. 지속 가능한 경쟁우위/핵심역량화를 위한 조직/기업 차원의 역량은 무엇인가?

Ⅰ. 기업의 지속적인 경쟁력/ 핵심역량을 위한 전략은 어떻게 변화되어왔나?

Models of strategy emphasizing the exploitation of market power Ⅰ. 기업의 지속적인 경쟁력/ 핵심역량을 위한 전략은 어떻게 변화되어왔나? Models of strategy emphasizing the exploitation of market power Competitive forces Strategic conflict 산업조직론(Industrial organization) 기반 M. Porter의 5 force model 기업의 성과가 기업이 속해 있는 산업의 특성에 의해 결정: 산업 구조, 진입의 어려움, 포지셔닝에 초점 한계: 기업 내부분석(강점 및 약점)에 대한 언급이 미약(기업에게 발생한 문제의 원인까지도 외부요인 탓으로 돌리는 성향) → 자원기반관점 등장 계기 정태적(static)분석에 초점 경쟁 기업 간의 경쟁적 상호작용의 본질을 분석하기 위해 게임이론 사용 각자가 어떻게 행동할 것인가에 대한 특정한 기대에 기반한 경쟁자들의 상호작용의 전략: 기업의 “행동”, 경쟁사의 “반응”, “시장환경”에 영향을 미칠 수 있는가를 분석 (경쟁, 협력강조) 시장환경을 조정함으로써, 회사는 이익을 증가시킬 수 있고 경쟁적 우위를 확보할 수 있음 보여줌 신규 진입자의 위협 구매자의 위협 공급자의 위협 기존 경쟁자의 위협 대체재의 위협

Models of strategy emphasizing efficiency Ⅰ. 기업의 지속적인 경쟁력/ 핵심역량을 위한 전략은 어떻게 변화되어왔나? Models of strategy emphasizing efficiency Resource Based View Knowledge Based View Penrose(1959)  Wernerfelt(1984) 기업에 특유한 자산의 사용에 초점. 기업의 외부적 위협∙기회에 더해 내부적 강점∙약점 분석이 크게 부각 Barney(1986, 1991)의 지속가능한 경쟁우위: VRIN(value, rarity, imperfect imitability, non-substitutability) 한계: 자원의 보유와 활용이 어떤 과정으로 성과로 이어지는지 논의 부족 기업은 지식의 집합체→ 오랜 기간 축적한 지식/학습/경험이 지속적 경쟁우위를 가져다 주는 자원 지식의 통합은 기업의 기본적 역할, 조직 역량의 핵심(Grant,1991) - 유용한 지식: 이동성, 종합능력, 적절성, 전문성, 제품의 필요조건 Cohen and Levinthal(1990)의 흡수역량(absorptive capacity): 인지, 동화 및 적용 능력 Nonaka(1994)의 지식창출과정: 사회화, 결합, 구체화, 내부화의 복합 과정

Ⅱ. 지속 가능한 경쟁우위/핵심역량화를 위한 조직/기업 차원의 역량은 무엇인가?

(Technology strategy, Burgelman and Rosenbloom, 1997) Ⅱ. 지속 가능한 경쟁우위/핵심역량화를 위한 조직/기업 차원의 역량은 무엇인가? 기술전략이란 무엇인가? (Technology strategy, Burgelman and Rosenbloom, 1997) 기업의 strategy-making 관점: a social learning process 기술 전략: "기술 선택, 기술 경쟁 단계, 기술 개발을 위한 자금, 새로운 제품/서비스를 위한 기술 도입의 타이밍, 기술 적용과 개발을 위한 조직을 포함하는 일련의 상호 관련된 의사결정“

Ⅱ. 지속 가능한 경쟁우위/핵심역량화를 위한 조직/기업 차원의 역량은 무엇인가? 기술 전략의 발전과정: 조직 역량은 전략 결정의 프로세스에서의 기회의 원천이 되고, 경험의 피드백의 과정을 거쳐 기술 전략을 수립한다 기술전략의 본질: Competitive positioning, Relationship in technology and the value chain, Scope of technology strategy, Depth of technology strategy 고려사항: technology sourcing, deploying technology in product and process development, technical support를 통해 enactment. Discussion 본 연구를 바탕으로, 본질적으로 기술전략과 기업의 경영전략은 같은 맥락/차원으로 이해해야 하는 것인지? 혹은 다르다면 어떤 점에서 다른가?

2. 경쟁 우위를 위한 기업이 보유한 역량(자원/지식)은 구체적으로 무엇이며, Ⅱ. 지속 가능한 경쟁우위/핵심역량화를 위한 조직/기업 차원의 역량은 무엇인가? 2. 경쟁 우위를 위한 기업이 보유한 역량(자원/지식)은 구체적으로 무엇이며, 어떤 특징이 있는가? 패러다임 역량 Competitive forces 산업구조에서의 positioning Strategic conflict 전략적 상호작용의 과정에서 형성 Resources based perspectives 기업 특유의 자산(VRIN) Knowledge Based View 기업 내 축적된 전달∙모방이 어려운 지식, 학습, 경험 Dynamic capabilities perspectives 사용자 필요, 독특성, 모방이 어려운 특성을 지닌 역량

Ⅱ. 지속 가능한 경쟁우위/핵심역량화를 위한 조직/기업 차원의 역량은 무엇인가? Discussion 기술과 관련된 지식을 개인, 그룹, 조직, 네트워크 차원으로 나눠, 성과(performance)에 가장 큰 영향을 미치는 영역부터 나열한다면 순서와 근거는 무엇인가?

3. 기업은 지식을 관리하기 위해 필요한 역량은 무엇인가? Ⅱ. 지속 가능한 경쟁우위/핵심역량화를 위한 조직/기업 차원의 역량은 무엇인가? 3. 기업은 지식을 관리하기 위해 필요한 역량은 무엇인가? 3.1 Absorptive capacity “새로운 가치를 인지하고 외부 정보를 흡수하여 상업적 사용에 적용하는 기업의 능력” 기업의 이전 지식 수준에 따라 영향. 흡수 능력의 발전과, 혁신적 성능이 역사 또는 경로에 의존하며, 초기의 전문지식의 영역에 대한 투자의 부족이 미래의 그 영역의 기술적 역량 발전을 배제.

Ⅱ. 지속 가능한 경쟁우위/핵심역량화를 위한 조직/기업 차원의 역량은 무엇인가? Discussion 흡수 역량의 개념을 볼 때, 프로세스적 관점인가? 그렇다면 조직 학습과는 어떻게 구별되는가? [figure] An Organizational learning framework of strategy-making (Burgleman, 1984) 기술 역량을 위해 가장 효과적인 흡수 역량은 어떤 모습일까? B.S Fugate et al., JOM(2009) Zhou et al., JoM(2005) Hult et al., AMJ(2004) Hult et al., SMJ(2007) Sinkula et al., JAMS(1997) Knowledge Generation Information Acquisition Market Information Generation Knowledge Dissemination Information Dissemination Knowledge Shared Interpretation Shared Interpretation Market Information Dissemination Knowledge Responsiveness Organizational memory Marketing Program Dynamism Capabilities Strategy Experience

Ⅱ. 지속 가능한 경쟁우위/핵심역량화를 위한 조직/기업 차원의 역량은 무엇인가? 3.2. Combinative capability combinative capabilities: 내부 지식과 외부지식을 결합하는 능력으로, 조직이 축적한 지식은 미래의 기회를 위한 옵션이나 기반역할을 하며 combinative capability도 absorptive capacity처럼 축적된 지식과 노력의 강도에 따라 영향을 받게 됨

Ⅱ. 지속 가능한 경쟁우위/핵심역량화를 위한 조직/기업 차원의 역량은 무엇인가? The Paradox of Replication : codification을 하면 complexity가 줄어 공유가 쉽지만, 외부의 replication이나 imitation의 위험이 존재 Three elements of Make-Buy decision: 회사의 현재 일에 관련된 지식, 학습 역량, 내부 개발이나 조인트 벤처와 같은 역량들의 가치로서 새로운 시장으로 연결되는 플랫폼. Discussion Combinative capability는 실증연구에서 어떻게 measure가 가능할까? → K. G. Smith, C. J. Collins and K. D. Clark, “Existing Knowledge, Knowledge Creation Capability, and the Rate of New Product Introduction in High-Technology Firms”, Academy of Management Journal, 2005 ⇒ They tested the following as bases of that ability: the existing knowledge of employees (their education levels and functional heterogeneity), knowledge from member ego networks (number of direct contacts and strength of ties), and organizational climates for risk taking and teamwork.

Ⅱ. 지속 가능한 경쟁우위/핵심역량화를 위한 조직/기업 차원의 역량은 무엇인가? 3.3. Dynamic capability Dynamic Capability: 빠르게 변화하는 환경에 대응하기 위해 조직이 내부 및 외부 역량을 통합해 재구성 하는 능력. 기업의 경쟁 우위는 내∙외부 역량의 process (coordinating , combining), asset position, evolution path에 따라 달라질 수 있다. 사용자의 필요, 독특성, 복제의 어려움을 가진 역량을 길러야 한다고 봄. processes paths positions Dynamic Capabilities Coordination/Integration (조정과 통합) Learning(학습) Reconfiguration & Transformation(재구성과 변형) Technological assets (기술자산)/ Complementary assets (보완자산) Financial assets (금융자산)/ Reputational assets (명성자산)/ Structural assets (구조자산)/ Institutional assets (기관자산)/ Market (structure) assets (시장구조자산) Path dependencies (경로 의존성) Technological opportunities (기술적 기회)

Ⅱ. 지속 가능한 경쟁우위/핵심역량화를 위한 조직/기업 차원의 역량은 무엇인가? Discussion 앞선 흡수역량 및 조합역량과 비교했을 때 Dynamic capability는 기업의 기술경영에 있어 어떤 프로세스에서 어떤 역할을 할 것인가? 왜 설명하지 못했을까? 하위 구성요소 및 측정은 어떻게 될까? DC에 영향을 미치는 다른 요인들은 정말 없을까? (외부환경적 요소 등) 기업별로 가지고 있는 core competence가 다를텐데, 그럼 기업별로 DC가 변화/발전하는 양상도 다를까? 어떻게 다를까?

Ⅱ. 지속 가능한 경쟁우위/핵심역량화를 위한 조직/기업 차원의 역량은 무엇인가?

Discussion: 이론적 패러다임에 기반한 기술 전략은 어떻게 실제와 연결되는가? Q) 기업이 사업을 수행함에 있어, 기술 전략의 특성과 absorptive capacity, Dynamic capability, Knowledge에 따라 아이디어 발굴 단계에서부터 제품 사업화에 이르기까지의 과정과 자원이나 조직의 구성 등을 고려할 때, 어떠한 점을 생각해봐야 할 것인가? 동적 기술 전략 추진 원동력 = 사람 방향성 차별화된 R&D 전략 사업화 전략 기술전략과 사업전략의 상호연계 성공적인 기술 전략의 실행

Discussion A) 1. 기술 전략과 사업 전략 간 상호 연계의 중요성: 기술의 특성에 따른 사업 전략과 기술 전략 간의 차이 사업조직: 일반적으로 리스크가 적고 확실성이 높은 단기 과제를 선호 기술 조직: 어느 정도 리스크는 있지만 장기적으로 큰 성과를 가져올 수 있는 과제를 선호 2. 기술 전략의 방향성: 동일한 주제를 가지고 기존 역량을 기반으로 서로 다른 과제를 고려: Absorptive capacity에 따른 기술 전략적 고려 → 따라서 각 관련 조직들은 회사 차원에서 공유된 기술 전략 방향에 기초해 각 조직에 가장 적합한 사업 방안을 세워야 한다.

Discussion A) 3. 동적 기술 전략 수립: Dynamic capability 제품 개발 기간을 일련의 R&D 프로세스에 따라 시기별로 구분하고 각 단계에 맞는 목표와 과제를 설정하되 여러 기술을 동시다발적으로 추진 4. 리스크에 따라 차별화된 R&D 수행 전략: 흡수 또는 지식 역량에 따른 기술전략 - 일반적인 R&D 과제는 스테이지 게이트 모델(Stage-Gate Model)을 적용하되 시장 파급력이 큰 신성장 동력 과제는 초기 검증 과정을 수차례 반복하고 기존 사업 단순 확장/개선 과제의 경우엔 거쳐가야 할 스테이지의 숫자를 줄여 신속화 추구

Discussion A) 5. 사업화 전략 하나의 회사 안에서 모든 체제를 운영할 것인가 분사하여 운영할 것인가에 대해 sk이노베이션의 경우 과제 탐색에서부터 연구개발, 기술지원에 이르는 ‘기술력’이 필요한 기능을 제외하고 기타 생산 및 사업 관리는 자회사 형태의 별도 회사(Operation Company)로 분리해 운영: 급변하는 시장 상황에서 빠른 의사결정을 할 수 있고 책임경영이 가능하다는 장점. 6. 기술전략의 추진 원동력 = 사람: 흡수 역량, 지식 기반과 연결(지식과 노하우) 기술은 ‘형식지(explicit knowledge)’의 측면도 가지고 있지만, ‘암묵지(tacit knowledge)’의 성격도 강하여 기술을 확보한다는 것은 해당 기술을 잘 이해하고 있는 인력을 관리하는 것을 뜻한다.

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