요 약 본 한국의 임원들에게 배우는 성공 리더십

목차 모 듈 차 시 기업의 성패, 임원의 손에 달려 있다. 1 한국에서 훌륭한 임원이 된다는 것은 2 모 듈 차 시 기업의 성패, 임원의 손에 달려 있다. 1 한국에서 훌륭한 임원이 된다는 것은 2 훌륭한 임원이 되기 위한 S-큐브 코칭 자신의 스타일을 파악하라 3 S-cube, Style! 4 위기관리 능력이 뛰어난 추진자형 5 강력한 리더십과 책임감을 갖춘 지배자형 6 팀워크와 파트너십을 향상시키는 보조자형 7 재무관리에 뛰어난 지식 경영인 분석자형 8 나와 궁함이 잘 맞는 리더, 안 맞는 리더 리더십 스킬을 활용하라 9 S-cube, Skill! 10 전략적 스킬에 탁월한 맥아더형 리더 11 전술적 스킬에 탁월한 마샬형 리더 12 병참학적 스킬에 탁월한 아이젠하워형 리더 13 관계 스킬에 탁월한 브래들리형 리더 14 기업가적 스킬에 탁월한 패튼형 리더 15 전문가적 스킬에 탁월한 롬멜형 리더 기업 상황에 맞는 리더십은 따로 있다. 16 S-cube, Situation! 17 수호자 역할의 임원 18 해결사 역할의 임원 19 개선자 역할의 임원 20 혁신자 역할의 임원 21 활력자 역할의 임원 궁합이 맞는 임원진을 구성하라 22 회사에서 롱런하는 임원이 되려면 23 상황과 성격, 스킬의 궁합 맞추기

기업은 강력한 CEO보다 뛰어난 임원을 원한다 1. 한국에서 훌륭한 임원이 된다는 것은 현대 비즈니스 세계에서 조직문화는 경영자 한 사람에 의해 좌우되는 것이 아니라 임원으로 대표될 수 있는 고위 간부 계층에 의해 형성되고 변화합니다. 즉 임원은 기업문화를 형성하는 데 가장 핵심적인 멤버인 것입니다. — 임원이 곧 기업이다 — CEO 임원 기업문화 기업 변화관리의 총사령관 기업문화에 결정적인 역할을 함 기업문화 형성의 핵심 멤버!! 임원이 형성한 기업문화에 의해 인재 육성 기업은 강력한 CEO보다 뛰어난 임원을 원한다 임원이 곧 기업이다

1. 한국에서 훌륭한 임원이 된다는 것은 한국 임원들이 적절한 교육훈련을 받지 못하는 데에는 여러 가지 이유가 있겠지만, 한국 기업의 구조 적인 문제가 가장 큰 원인입니다. 한국 임원들은 의사 결정 권한 문제, 인사 시스템 문제, 교육훈련 문제, 임원의 역할 문제, 전문성과 스킬에 관한 문제 등과 같은 구조적인 문제점을 떠안고 있습니다. — 한국 임원들이 떠 안고 있는 문제점 — 스스로 의사 결정을 할 수 있는 재량권을 갖고 있지 못하다. 인사 시스템이 과거의 성과와 미래의 잠재성을 구분하지 못한다. 교육 기회가 많이 주어지지 않는다. 훌륭한 역할 모델을 찾아보기 힘들다. 대다수의 기업에 임원의 역할에 대한 규정, 운영 지침이 없다. 자신이 갖고 있는 스킬과는 전혀 상관없는 업무를 맡는 경우가 많다.

— 한국 기업의 경영 방식 vs 외국 기업의 경영 방식 — 미국이나 서구 기업은 문제가 발생하면 개인적 접근이 아니라 관리 방식에 의한 구조적 접근을 합니다. 그러므로 기업의 경영 방침 및 정책 준수가 무엇보다 중요합니다. 반면 한국의 관리 방식은 지나치게 인간관계에 의해 결정되기 때문에 이를 마냥 비난할 수도 없는 일입니다. — 한국 기업의 경영 방식 vs 외국 기업의 경영 방식 — 외국 기업 국내 기업 관리 방식에 의한 구조적 접근  운영자가 바뀌어도 즉시 업무 대체 가능 누가 상사가 되고 누가 어떤 직책을 갖느냐에 따라 관리 방식 변화 운영자가 바뀌면 많은 변화가 생김 관리 노하우는 구조적인 측면에서 결정 기업의 경영 방침 및 정책 준수!! 한국의 관리 방식이 지나치게 인간관계에 의해 결정되기 때문에 이를 마냥 비난할 수도 없다 ∴ 기업과 조직이 가장 잘할 수 있는 것을 십분 활용하는 것

2. 훌륭한 임원이 되기 위한 S-큐브 코칭 임원들이 의사 결정을 할 때는 업무 뿐만 아니라 수많은 요소가 개입됩니다. 기본적으로 임원들이 의사 결정을 할 때는 어떻게 정보를 수집할 것인가, 어떻게 의사 결정을 할 것인가, 어떻게 의사 결정 내용을 전달할지를 고민해야 합니다. — 임원들의 의사 결정 과정 — 첫째, 어떻게 정보를 수집하는가? 둘째, 어떻게 의사 결정을 하는가? 셋째, 어떻게 의사 결정 내용을 전달하는가? 부하 직원으로부터 정보를 얻는 것은 가장 초보적인 방법 단임을 하는 임원들이 접근하는 전형적인 방법 결정에 따른 위험 분산 잠재적으로 이익을 극대화할 수 있는 시점에 의사 결정 조직 내에서 지지자와 반대자들을 적절히 활용

2. 훌륭한 임원이 되기 위한 S-큐브 코칭 Style Situation Skill 수호자 역할의 임원 해결사 역할의 임원 개선자 역할의 임원 혁신자 역할의 임원 활력자 역할의 임원 추진자형 지배자형 보조자형 분석자형 Style 스타일(성격) Situation 상황 맥아더형 리더 마샬형 리더 아이젠하워형 리더 브래들리형 리더 패튼형 리더 롬멜형 리더 Skill 리더십 스킬

— 비즈니스에서도 인간 심리를 연구할 필요가 있다 — 비즈니스에서도 성격, 성향, 리더십 스타일과 같은 3. S-Cube, Style! 최고 경영진 선에서 의사 결정이 어떻게 이루어지고, 고위 임원들 간에 어떻게 상호작용이 일어나는지 살펴보는 것은 매우 흥미로운 일입니다. 이는 종종 가치와 소프트웨어적 요인들, 즉 성격, 성향, 리더십 스타일 등에 의해 이루어집니다. 따라서 비즈니스에서도 성격, 성향, 리더십 스타일과 같은 인간 심리 및 성격유형을 연구할 필요가 있습니다. — 비즈니스에서도 인간 심리를 연구할 필요가 있다 — 가치와 소프트웨어적 요인들 MBTI 모델 16가지 성격 유형 성격 성향 리더십 스타일 Johari’ window 4가지 영역 성격 구분 비즈니스에서도 성격, 성향, 리더십 스타일과 같은 인간 심리 및 성격유형을 연구할 필요가 있다!

3. S-Cube, Style! 성격과 리더십 스타일에 대해 논하기 전에 유의해야 할 점은 성격검사를 통해 누군가를 평가할 때, 우리는 그를 ‘업무환경’이라는 틀 속에서 파악한다는 것입니다. 성격검사는 한 사람의 생각을 100퍼센트 완벽하게 포착해 낼 수 없기 때문에 성격을 파악하고 평가하는 데는 어느 정도 한계가 있습니다. 이것을 잘 설명하고 있는 것이 조하리의 창(Johari’s window)입니다. — 조하리의 창 — 외부에 알려졌으나 자신은 모르는 성격 주로 본인의 행동에 대해 강력한 피드백이 이루어진다. 본인은 스스로의 행동을 인식하지 못할 수 있지만, 외부 세계는 그 행동을 과대 또는 축소 해석하거나 그 사람의 성격과 연결 지어 생각하게 된다. 외부에 보이는 동시에 자신도 잘 알고 있는 성격 이른바 공개된 성격으로 즉각적인 피드백이 이루어진다. 대부분의 성격검사는 이러한 공개된 성격에 대해 평가하는 것이다. Johari’s window 본인이 인식 본인이 인식 못함 공개된 지식 피드백 사적영역 무의식 남이 인식 남이 인식 못함 외부 세계와 자기 자신이 지각하지 못하는 성격 심리학자들의 연구 대상 본인만이 아는 자신의 성격으로 주로 집에서 표출되는 성격 직장에서도 이를 동일하게 표출하는 사람들도 있지만, 대다수의 경우 집과 직장에서 표출되는 성격이 상반된다.

4. 위기관리 능력이 뛰어난 추진자형 추진자형의 임원들은 무엇인가 추진하는 것을 좋아하며, 언제나 열정적으로 새로운 생각과 프로그램을 추구합니다. 이들 대부분은 매력 있고 인간적으로 다가가기 쉬운 사람들입니다. 이 유형의 임원들은 강한 성격을 통해 일을 성사시키기 때문에 카리스마 있는 리더로 비춰지기도 하고, 자기 홍보 또는 PR에 있어서 탁월한 능력을 발휘하기도 합니다. — 추진자형 임원의 강점 — 외향적 열정적 온정적 직관적 카리스마 민첩함 경험을 통해서나 학습 내용을 실제 업무에 적용함으로써 가장 효과적으로 학습 속도감 있고 자유로운 방식의 실제적, 실용적 학습을 선호 추진자형은 무엇보다 변화관리에 탁월하기 때문에 컨설턴트들이 선호하는 임원의 유형 추진자형 임원들은 적절한 상황과 업무가 주어졌을 때 경쟁력 있는 경영자가 될 수 있다.

4. 위기관리 능력이 뛰어난 추진자형 추진자형의 임원들은 다혈질적이라고 할 수 있습니다. 노력이나 과정보다는 결과를 중시하는 성향이 있으며, 성과에 대한 집착이 강해 때로는 다른 사람의 업적이나 노력을 가로채는 듯 보이기도 합니다. 또한 이들은 결정을 내리는 데 있어서 즉흥적인 성향이 있습니다. 즉흥적이고 행동이 빠르기 때문에 정밀성이 요구되는 직업에서는 신중함이 부족하다고 평가됩니다. — 추진자형 임원의 약점 — 말이 많음 충동적 완고함 경쟁적 이기적 기회주의적 정치적 개인주의적 추진자형은 ‘적군 대 아군’식의 사고방식을 가지고 있어서, 만일 임원진이 모두 추진자형이라면 임원들 간의 조화를 해칠 수도 있다.

— 추진자형 임원에게 적합한 업무 분야는 무엇인가? — 4. 위기관리 능력이 뛰어난 추진자형 추진자형 임원들은 시장 또는 고객 접점 관리에서 두각을 나타냅니다. 또한 영업 또는 영업사원 관리, 홍보 또는 IR, 기금 마련 또는 해외 투자설명회, 새로운 아이디어 런칭, 변화관리 프로그램, 커뮤니케이션 역할 담당, 노조 협상 및 중재, 위기관리 및 대정부 관계, 외국 합작회사 또는 제휴회사 관계, 신제품 개발 및 특정 제품 상업화 R&D 부서장, 벤처기업 사장 등의 업무 분야에서도 탁월한 능력을 발휘합니다. — 추진자형 임원에게 적합한 업무 분야는 무엇인가? — 영업 또는 영업사원 관리 홍보 또는 IR 기금 마련 또는 해외 투자설명회 새로운 아이디어 런칭 변화관리 프로그램 커뮤니케이션 역할 담당 노조 협상 및 중재 위기관리 및 대정부 관계 외국 합작회사 또는 제휴회사 관계 신제품 개발 및 특정 제품 상업화 R&D 부서장 벤처기업 사장 적합한 업무 분야

항상 상황을 통제하고 주도권을 쥐고 있어야 성이 차는 타입 5. 강력한 리더십과 책임감을 갖춘 지배자형 지배자형 임원의 힘의 원천은 그가 가진 지식과 정보이며, 또 이를 가졌다고 느끼는 지배력에서 나옵니다. 또한 지배자형 임원들은 경쟁을 즐기며 경쟁에서 이기는 것에 큰 자부심을 갖습니다. 지배자형 임원들은 뛰어난 역량을 가지고 있으나 항상 시간과 자원에 쫓깁니다. 때문에 조직이 너무 방대해지면 이들은 오히려 조직 성장의 방해물이 되기도 합니다. — 지배자형 임원의 특징 — 정보 지식 지배력 지배형 임원 완벽주의자 또는 이기적인 독불장군 지배자형 임원의 힘의 원천은  지식, 정보, 지배력 과정보다는 결과를 중시 경쟁적 지속적인 보고를 중시 항상 시간과 자원에 쫓김 항상 상황을 통제하고 주도권을 쥐고 있어야 성이 차는 타입

5. 강력한 리더십과 책임감을 갖춘 지배자형 지배자형 임원을 부정적으로 말하면 권위적이고 위압적이라고 할 수 있으나 모든 것을 자신의 책임하에 두고 최선을 다한다는 점에서는 믿음직스럽다고 할 수 있습니다. — 지배자형 임원의 특징 — 강점 약점 행동 지향적 충성스러움 강인함 규율 엄수 단호함 독립적 논리적 지식 및 정보력 통솔력 효율성 감정적 관계 미흡 완고함 인내심 부족 거만함 지나치게 경쟁적 겸손함 부족 고압적

— 지배자형 임원에게 적합한 업무 분야는 무엇인가? — 5. 강력한 리더십과 책임감을 갖춘 지배자형 특히 규율, 명령, 통제가 중요시되는 조직에서는 지배자형 임원들이 탁월한 능력을 보입니다. 예를 들어 공장 관리자, 프로젝트 관리자, 건설 현장 관리자, 영업 지점 관리자, 구매부 부서장, 제품 개발 담당, 임원 준법 관리자, IT 조직 관리자, 금융기관의 리스크 관리자, 내부 감사 및 내부 상황실 담당 임원, 정밀성과 마감 날짜가 중요시되는 조직, 경영 보고서 및 경영 정보 시스템 담당 임원 등이 적합합니다. — 지배자형 임원에게 적합한 업무 분야는 무엇인가? — 공장 관리자 프로젝트 관리자 건설 현장 관리자 영업 지점 관리자 구매부 부서장 제품 개발 담당 임원 준법 관리자 IT 조직 관리자 금융기관의 리스크 관리자 내부 감사 및 내부 상황실 담당 임원 정밀성과 마감 날짜가 중요시되는 조직 경영 보고서 및 경영 정보 시스템 담당 임원 적합한 업무 분야

5. 강력한 리더십과 책임감을 갖춘 지배자형 오너의 입장에서 함께 전쟁터에 나갈 임원을 한 명 골라야 한다면, 지배자형 임원을 추천합니다. 그는 충성심이 강해 오너의 신뢰와 책임만 주어진다면 죽음을 불사하고 끝까지 싸울 것이기 때문입니다. 지배자형 임원은 자신이 오너에게 충성하는 만큼 부하직원에게도 충성심을 기대합니다. — 지배자형 임원을 대하는 방법 — 오너의 입장에서 함께 전쟁터에 나갈 충성스러운 최고의 경영자 자신의 힘을 남용하고, 거만한 최악의 부하직원 부하직원의 입장에서 지배자형 임원은 부하직원에게 충성심 기대  조심하지 않고 잘못 찍히면 소위 왕따가 될 수도 있다. 정보를 공유하는 그룹에 속하지 않을 경우  지배자형 임원에게 정치적으로 이용당할 수도 있다.

보조자형 임원의 강점 보조자형 임원의 약점 6. 팀워크와 파트너십을 향상시키는 보조자형 보조자형 임원들은 덕망이 있다고 비춰지며 부하 직원들이 선호하는 타입으로 사람들을 편하고 기본 좋게 하는 재주가 있습니다. 반면, 경쟁적이지 않으며 때로는 모호한 입장을 취하기도 합니다. 긴밀한 인간관계가 중요시되는 조직에서는 이들이 핵심적인 역할을 하게 됩니다. — 보조자형 임원의 강점과 약점은 무엇인가? — 보조자형 임원의 강점 보조적 팀워크 위주 조심스러움 협력적 사려 깊음 솔선수범 여유로움 조용함 보조자형 임원의 약점 내향적 심약함 너무 양보를 잘함 감성적 순종적 100퍼센트 개입하지 않음 지나치게 관대함 행동하기까지 시간이 오래 걸림

— 보조자형 임원에게 적합한 업무 분야는 무엇인가? — 6. 팀워크와 파트너십을 향상시키는 보조자형 보조자형 임원은 인간관계를 중요시하는 인사 업무에서 탁월한 능력을 발휘합니다. 특히 모든 분야의 인사 관련 업무, 동문 관리 및 기록 보관, 교육원장 및 교육부서 부장, 신입 사원 교육, CXO로서 모든 고위급 임원들의 교육 담당, 콜센터 등 서비스센터 담당 임원, 금융기관의 소비자 불만 관리, 기업윤리 위원회 임원 기획 담당, 임원 설계ㆍ공학 팀 임원, 인수합병 시 문화 통합 담당 임원 등으로 활동하면 좋은 성과를 낼 수 있습니다. — 보조자형 임원에게 적합한 업무 분야는 무엇인가? — 모든 분야의 인사 관련 업무 동문 관리 및 기록 보관 교육원장, 교육부서 부장 신입 사원 교육 CXO로서 모든 고위급 임원들의 교육 담당 콜센터 등 서비스센터 담당 임원 금융기관의 소비자 불만 관리 기업윤리위원회 임원 기획 담당 임원 설계ㆍ공학 팀 임원 인수합병 시 문화 통합 담당 임원 적합한 업무 분야

6. 팀워크와 파트너십을 향상시키는 보조자형 훌륭한 보조자란 이미 진행 중인 것을 보조하는 데 그치는 것이 아니라 다음 상황을 미리 예측할 수 있도록 하는 것입니다. ‘예스맨’이 아닌 진정한 보조자 역할로 거듭나야 하는 것이죠. — 보조자형 임원의 역할 — 한국의 보조자형 임원 기업의 오너를 보조하는 데 능숙 상사의 마음을 읽을 수 있는 능력이 뛰어남 실행 기획 업무 수행 탁월 상사로 하여금 다음 단계로 나아가도록 보조하는 능력 부족 전략 기획 업무 수행 능력 부족 훌륭한 보조자란 다음 상황을 미리 예측할 수 있도록 하는 것 ‘예스맨’이 아닌 진정한 보조자 역할로 거듭나야 한다.

보조자형 임원의 강점 7. 재무관리에 뛰어난 지식 경영인 분석자형 분석자형 임원들의 힘의 원천은 풍부한 지식으로 치밀하고 정확하다. 데이터와 접촉하고 새로운 개념과 아이디어를 탐구하는 것을 좋아한다. 이들은 분석자적 성향을 잘 활용하면 훌륭한 최고 지식경영인이 될 수 있지만, 그렇지 못할 경우에는 회사에 중요한 정보를 혼자 독점함으로써 최악의 지식경영인이 될 수 있다. — 분석자형 임원의 강점 — 보조자형 임원의 강점 지적임 호기심이 많음 논리적이며 철저함 협력적 믿을 수 있음 정확함 데이터 및 사실 지향적 인내심이 강함 힘의 원천은 풍부한 지식 치밀하고 정확 새로운 개념과 아이디어의 탐구

보조자형 임원의 약점 7. 재무관리에 뛰어난 지식 경영인 분석자형 분석자형 임원들의 특징 중 가장 흥미로운 점은 정보 부족과 자신감 부족이 혼동되기도 한다는 것입니다. 무능력하거나 결정을 내리지 못하는 유약한 임원들 중 대부분은 정보의 부족을 탓하는 경우가 많습니다. 그러나 이는 능력이 부족하기 때문에 결정을 내리지 못하는 것이지 정보의 양과는 상관없습니다. — 분석자형 임원의 약점 — 보조자형 임원의 약점 냉정함 숫자에 의존적 감성 부족 말수 적음 가혹함 엄격함 정보의 과다 현상 결단력 부족 리스크 기피 사람들과 잘 어울리지 못함 근시안적, 숫자 지향적 or 과학적, 사실 지향적 정보 부족과 자신감 부족의 혼동

— 분석자형 임원에게 적합한 업무 분야는 무엇인가? — 7. 재무관리에 뛰어난 지식 경영인 분석자형 분석자형 임원들은 많은 정보가 요구되는 곳에서 능력을 발휘합니다. 특히 물류ㆍ유통 담당 임원, 예산 관리 및 경영 정보 시스템 담당 임원, CRM(고객관계관리) 담당 임원, 마케팅(브랜드ㆍ제품 마케팅 등) 담당 임원, 영업 및 서비스 지원, 재무관리 담당 임원, 대기업의 CFO(Chief Financial Officer : 최고재무관리자), 여러 회사를 산하에 둔 지주회사의 임원과 같은 분야에서 두각을 나타냅니다. — 분석자형 임원에게 적합한 업무 분야는 무엇인가? — 물류ㆍ유통 담당 임원 예산관리 및 경영 정보 시스템 담당 임원 CRM(고객관계관리) 담당 임원 마케팅(브랜드ㆍ제품 마케팅 등) 담당 임원 영업 및 서비스 지원 재무관리 담당 임원 대기업의 CFO(Chief Financial Officer : 최고재무관리자) 여러 회사를 산하에 둔 지주회사의 임원 적합한 업무 분야

큰 그림에만 집중하고 디테일에는 관심을 덜 갖는다 물류ㆍ유통 산업과 같은 분야에서 훌륭한 리더가 되기 위해서는 7. 재무관리에 뛰어난 지식 경영인 분석자형 한국 임원들은 큰 그림에만 집중하고 디테일에는 관심을 덜 갖는 경향이 있습니다. 예를 들어 물류ㆍ유통 산업에서는 세부 사항을 꼼꼼히 챙겨야 하고 이 분야에서 훌륭한 리더가 되기 위해서는 반드시 분석적 성향을 갖춰야 하며, 조직 전체가 그렇게 움직이도록 만들어야 합니다. 한국 임원들의 신속한 의사 결정과 스케일 역시 자랑할 만하지만 가장 이상적인 것은 속도와 정확성의 그 중간 지점이지 않을까요? — 디테일에 강한 기업이 되라 — 한국의 임원들은 분석에 약하다! 큰 그림에만 집중하고 디테일에는 관심을 덜 갖는다 물류ㆍ유통 산업과 같은 분야에서 훌륭한 리더가 되기 위해서는 세부 사항을 꼼꼼히! 분석적 성향 조직전체를 분석적으로! 한국의 임원 신속한 의사결정과 스케일 보다는 속도와 정확성

8. 나와 궁합이 잘 맞는 리더, 안 맞는 리더 지금까지 4가지 임원의 성격 유형에 대해 알아보았습니다. 지금까지 모든 성격 유형에 대해 자세하게 설명한 것은 성격 간에도 궁합이라는 것이 존재하며, 성격이 각기 다른 경우에는 서로 간의 관계를 관리해야 하기 때문입니다. — 4가지 이해의 필요성 — 추진자형 관리 관리 보조자형 지배자형 궁합 관리 관리 분석자형 관리 관리

8. 나와 궁합이 잘 맞는 리더, 안 맞는 리더 추진자형을 한 마디로 표현하면 ‘나를 따르라’입니다. 추진자형 임원은 상대방이 박수와 칭찬을 해줄 때 성공했다고 느끼며, 속도감 있는 도전 과제를 주는 것이 좋습니다. 이들은 장애물 없이 행동할 수 있는 자유로움을 가장 중요시 여기고, 자신의 방식이 성공할 것이라는 확신 즉 카리스마에 의지합니다. 규율 엄수와 꼼꼼히 생각하고 쉬어가는 것은 이들이 좀 더 배워야 할 점입니다. — 추진자형 — 구 분 세부 내용 핵심 표현 나를 따르라 성과를 어떻게 측정하는가? 박수와 칭찬 – 상대방의 적극적인 피드백 무엇을 허용해야 하는가? 속도감 있는 도전 과제를 추진할 수 있도록 함 무엇을 중요시 하는가? 자유로움 – 장애물 없이 행동할 수 있는 자유를 보장 받는 것 어디에 의지하는가? 카리스마 – 자신의 방식이 성공할 것이라고 확신함 어떤 점이 부족하고 무엇을 배워야 하는가? 규율 엄수, 꼼꼼히 생각하고 쉬어가는 것

8. 나와 궁합이 잘 맞는 리더, 안 맞는 리더 지배자형을 한 마디로 표현하면 “내 말대로 해”라고 할 수 있습니다. 지배자형 임원들은 결과가 좋아야 성공했다고 생각합니다. 이들은 경쟁에서 이기는 것에서 자부심을 느끼기 때문에 경쟁을 벌이게 하는 것이 좋고, 책임감과 규율을 중요시 하기 때문에 신뢰와 책임만 주어진다면 끝까지 임무 완수합니다. 이때 자신의 능력에 의지합니다. 이들에게 부족한 것은 겸손과 감성, 남들에게 귀를 기울이고 조언을 따르는 것입니다. — 지배자형 — 구 분 세부 내용 핵심표현 “내 말대로 해” 성과를 어떻게 측정하는가? 결과 – 목표 지향적이며 목표 달성을 위해 주위 사람들을 다치게 할 수도 있음 무엇을 허용해야 하는가? 경쟁에서 이기는 것에서 자부심을 느끼기 때문에 경쟁을 벌이게 함 무엇을 중요시 하는가? 책임감, 규율 – 신뢰와 책임만 주어진다면 끝까지 임무 완수 어디에 의지하는가? 능력 – 자기 통제를 통해 이길 것을 확신함 어떤 점이 부족하고 무엇을 배워야 하는가? 겸손과 감성, 남들에게 귀를 기울이고 조언을 따름

8. 나와 궁합이 잘 맞는 리더, 안 맞는 리더 보조자형을 한 마디로 표현하면 “내 말을 들어봐”입니다. 이들은 남들에게 인정 받는 것을 중요시 하기 때문에 다른 사람이 자신에게 관심을 보이거나 상담을 요청할 때 성공했다고 느낍니다. 이런 유형의 임원들에게는 너무 경쟁적인 일을 맞기는 것은 피하고 주변 환경에 만족하도록 배려하는 것이 좋습니다. 보조자형 임원들은 사람 간의 관계를 가장 중요시 여기며 남들을 지원하고 즐겁게 함으로써 보람을 느끼기 때문에 수용에 의지합니다. 이들은 의사 결정력, 목표를 향해 나아가는 능력이 부족합니다. — 보조자형 — 구 분 세부 내용 핵심표현 “내 말을 들어봐” 성과를 어떻게 측정하는가? 관심과 상담 요청 – 남들에게 인정받는 것을 중요시함 무엇을 허용해야 하는가? 너무 경쟁적이거나 긴장하지 않도록 함. 주변 환경에 만족하도록 배려함 무엇을 중요시 하는가? 관계 – 사람 간의 공감대 형성, 우정을 중요시함 어디에 의지하는가? 수용 – 남들을 지원하고 즐겁게 함으로써 보람을 느낌. 정에 이끌림 어떤 점이 부족하고 무엇을 배워야 하는가? 의사 결정력, 목표를 향해 나아가는 것

8. 나와 궁합이 잘 맞는 리더, 안 맞는 리더 분석자형을 한 마디로 표현하면 “내가 설명할게”입니다. 이들은 바쁘게 움직이면 결과가 좋게 나온다고 생각합니다. 따라서 이들에게 일을 시킬 때는 스트레스 받지 않고 본성대로 마음껏 분석하고 탐구할 수 있도록 하는 것이 좋습니다. 이들은 지식과 정보를 중요시하며 기술적 전문성에 의지합니다. 이들은 대체로 추진력과 행동력이 부족하며 지나친 분석에 매달리는 것은 이들이 극복해야 할 과제입니다. — 분석자형 — 구 분 세부 내용 핵심표현 “내가 설명할게” 성과를 어떻게 측정하는가? 분석과 활동 – 바쁘게 움직이면 결과가 좋게 나온다고 생각함 무엇을 허용해야 하는가? 스트레스 받지 않고 본성대로, 즉 마음껏 분석하고 탐구할 수 있도록 함 무엇을 중요시 하는가? 지식과 정보 – 명확한 사실에 근거함. 숫자의 분석에 따라 의사를 결정함 어디에 의지하는가? 기술적 전문성- 확실하지 않을 때는 정보를 더 구하고, 연구하는데 시간을 할애함 어떤 점이 부족하고 무엇을 배워야 하는가? 추진력과 행동력, 지나친 분석은 지양해야 함

8. 나와 궁합이 잘 맞는 리더, 안 맞는 리더 아래 내용은 긍정적 궁합표로서 다른 유형의 임원과 같이 일할 경우 잘 맞는 점이 무엇인지를 보여줍니다. 예를 들어 보조자형 성격인 사람이 분석자형 상사와 일을 한다면 인내심이 많고, 정확하고 치밀한 점이 서로 잘 맞는 다는 뜻입니다. — 성격간 궁합 (긍정적 궁합) — ME YOU 추진자형 지배자형 보조자형 분석자형 따뜻함 배려 깊음 극적 독립적 자신감 결단력 반응적 친근함 우호적 기댈 수 있음 신뢰할 수 있음 협조적 외향적 창의적 품의 있음 행동 지향적 지시적 효율적 지지 도움을 줌 조심스러움 논리적 사실 중심적 낙천적 열정적 규율 효율성 결과 열린 마음 인내심 정확성 치밀함 자극적 흥미로움 과업 지향적 사실 지향적 조용함 정확함 보수적

8. 나와 궁합이 잘 맞는 리더, 안 맞는 리더 아래 내용은 부정적 궁합표 입니다. 예를 들어 지배자형 성격인 사람이 보조자형 상사와 일을 한다면, 결단력이 부족하고, 지나치게 분석을 중시하고 리스크를 회피하는 상사를 답답하게 여기기 될 것입니다. 이 궁합표들을 이용해 자신의 성격유형과의 궁합을 미리 알아본다면 관계 관리에 도움이 될 것입니다. — 성격간 궁합(부정적 궁합) — ME YOU 추진자형 지배자형 보조자형 분석자형 충동적 말 많음 고집 셈 재미 없음 지나치게 엄격함 지나치게 비판적 느림 지나치게 조심함 너무 부드러움 지루함 감정 없음 노골적 정치적 감정적 서두름 비밀스러움 완고함 반응적 내용 없음 편협한 사고 결단력 부족 과다 분석 리스크 회피 시끄러움 극적 감정없음 인내심 부족 거만함 조심스러움 조용함 뒤로 물러섬 차가움 지나친 사실 중심 비인간적 팔로우십 부족 화려함 디테일 부족 리스크 감수 고압적 부드러움 연약함 유보적 엄격함 완강함 상대방의 성격 유형 파악 ▶ 나와의 긍정적, 부정적 궁합 점검

9. S-cube, Skill! 현대 사회가 한층 복잡해짐에 따라 임원들은 점점 멀티 플레이어가 되기를 요구 받고 있습니다. 하나의 스킬로는 모든 문제를 해결할 수 없다고 많은 임원들이 한 목소리로 말합니다. 그러나 우선 자신의 성격과 배경을 통해 타고난 핵심 스킬을 갖추는 것이 중요합니다. 그 다음 변화하는 환경에 따라 한두 개의 스킬을 더 익히는 것을 권하고 싶습니다. — 자신의 핵심 스킬을 파악하라 — Style 스타일(성격) Situation 상황 노력 여하에 따라 학습, 수정, 개선될 수 있다. 열심히 노력해서 후천적으로 습득되는 것이 휠씬 더 많다 임원이 된 후 여러 가지 상황을 겪으면서 보다 정교해질 수도 있다. Skill 리더십 스킬 멀티 플레이어 핵심스킬 변화에 맞춘 스킬

9. S-cube, Skill! 임원의 스킬과 능력이라고 하면 주로 리더십과 경영 스킬을 말합니다. 즉 다른 사람을 어떻게 리드하는가? 다른 사람을 어떻게 동기부여 시키는가? 나의 역할 모델은 누구이며, 내 부하 직원들에게 무엇을 가르쳐야 하는가? 나의 차별화 전략은 무엇이고, 다른 사람들은 나를 어떻게 평가하는가? 다른 사람들에게 나는 어떤 전문성이 있다고 비춰지는가? 등을 의미하는 것이죠. 임원이라면 기본적으로 갖춰야 할 수준과 자질이 있습니다. — 임원이 갖춰야 할 기본적인 자질 — 스킬과 능력 = 리더십과 경영 스킬 임원 다른 사람을 어떻게 리드하는가? 다른 사람을 어떻게 동기부여 시키는가? 나의 역할 모델은 누구이며, 내 부하 직원들에게 무엇을 가르쳐야 하는가? 나의 차별화 전략은 무엇이고, 다른 사람들은 나를 어떻게 평가하는가? 다른 사람들에게 나는 어떤 전문성이 있다고 비춰지는가? 새로운 상황에  보다 빨리 적응  유연하게 대처

— 임원 선발 및 평가에서 한국 기업들이 범하는 실수 — 9. S-cube, Skill! 한국 기업에서 임원을 채용할 때 전문화된 스킬의 필요성, 임원에 대한 선입관, 다양한 스킬의 중요성, 인식의 차이 등 다양한 딜레마를 겪게 된다. — 임원 선발 및 평가에서 한국 기업들이 범하는 실수 — 1 다방면에서 고도의 스킬을 갖춘 임원들을 원한다 2 임원에 대한 선입관 3 주어진 상황 또는 같은 부서에 항상 동일한 스킬이 적용되지 않는다 4 남들이 보는 자신의 모습과 자기 스스로를 평가한 것이 다를 수 있다.

9. S-cube, Skill! 훌륭한 임원이 되기 위한 경영 스킬을 제2차 세계대전 영웅들의 사례를 이용해 6가지 유형으로 제시할 것입니다. 제2차 세계대전은 수많은 영웅과 전쟁담을 탄생시켰으며, 실제 리더십에 관한 많은 책들이 제2차 세계대전 영웅들의 사례를 이용해 그 의미를 정의하고 있습니다. 앞으로 설명할 6가지 리더십 스킬은 매우 유용하지만 제안 차원으로 제시하는 것이므로 어떤 스킬이 스스로에게 가장 편한지 어떤 유형이 자신을 가장 정확히 묘사하는지는 스스로 결정해야 할 것입니다. — 임원들이 갖추어야 할 6가지 스킬 — 전략적 스킬에 탁월한 맥아더형 리더 전술적 스킬에 탁월한 마샬형 리더 병참학적 스킬에 탁월한 아이젠하워형 리더 세부 사항을 중요시하고 고도로 구조화된 전쟁 준비, 날카로운 감각 전략적 스킬로 대범한 전략을 구사 전술적 스킬로 유럽 전쟁의 치밀한 기획과 실행 관계 스킬에 탁월한 브래들리형 리더 기업가적 스킬에 탁월한 패튼형 리더 전문가적 스킬에 탁월한 롬멜형 리더 관계 스킬로 인간애와 무인다움 기업가적 스킬로 승산이 없어 보일 때도 항상 승전 전문가적 스킬로 군사적 전술과 군사 훈련

10. 전략적 스킬에 탁월한 맥아더형 리더 전략적 스킬(Strategic skill)을 갖춘 임원들은 발생 가능한 모든 시나리오와 이에 영향을 미치는 요소를 고려하여 목표 달성을 위한 방안을 수립합니다. 전략적 스킬을 갖춘 임원들은 매우 개념적이고 지적인 성향을 가지고 있습니다. 이들은 많은 아이디어와 가능성을 생각하고 공유할 수 있으며, 전략 수행을 위해 다른 사람들을 동원하고 조화시킬 수 있습니다. — 미래를 내다보는데 타고난 사람들 — 전략적 스킬의 리더란? 미래를 완벽하게 내다보고 설득력 있는 방식으로 묘사 재능 혹은 경험 엄청난 사고력 발생 가능한 시나리오 + 영향을 미치는 요소  목표 달성 방안 수립 개념적이고 지적인 성향 아이디어와 가능성을 생각 특 징 현재보다 미래에 초점 다른 사람들을 동원하고 조화 회사의 성장 전망과 미래에 대해 설명하는 기술이 탁월

— 한국에서 전략적 마인드가 통하지 않는 이유 — 10. 전략적 스킬에 탁월한 맥아더형 리더 한국에서 전략가적 마인드를 배양하기 위해서는 완전 경쟁 시장 부재, 글로벌 경쟁의 부족, 교육과 훈련 부재, 전략적 자유의 부족, 전략적 스킬 부족 등을 극복해야 합니다. — 한국에서 전략적 마인드가 통하지 않는 이유 — 전략적 사고란, 진정한 경쟁자와 역동적인 시장이 있어야만 개발될 수 있다. 전략적 마인드는 과연 한국 사회에 꼭 필요한 것일까? 필요하다면 왜 필요한 것일까? 완전 경쟁 시장의 부재 글로벌 경쟁의 부족 교육과 훈련의 부재 전략적 자유의 부족 전략적 스킬의 부족 극복해야 할 상황

— 변화와 불확실성의 시대, 유능한 전략가가 필요하다 — 10. 전략적 스킬에 탁월한 맥아더형 리더 피터 드러커(Peter F. Drucker)가 말했듯이, 미래를 예측하는 최선의 방법은 미래를 헤징(hedging)하는 대신 창조하는 것입니다. 전략 기획과 전략적 마인드는 별개의 것입니다. 기획은 훨씬 프로세스적인 반면 마인드는 아이디어를 이야기합니다. 한국의 임원들은 전략적 사고보다 전략 기획에 초점을 더 맞추고 있습니다. — 변화와 불확실성의 시대, 유능한 전략가가 필요하다 — “ 미래를 예측하는 최선의 방법은 미래를 헤징(hedging)하는 대신 창조하는 것 Peter F. Drucker 컨설턴트식 교육 전략적 사고 자료 수집 분석 결론 도출 미래 예측 미래의 불확실성으로 인해 복잡성이 늘어나는 오늘날 임원들은 더욱 전략적으로 사고하는 방법을 배워야 한다. 비즈니스의 95퍼센트 이상을 차지하는 레드 오션에서 경쟁할 수 있는 방법을 먼저 찾아야 한다. 전략적 스킬

10. 전략적 스킬에 탁월한 맥아더형 리더 맥아더 장군과 같이 전략가적 임원이 되려면 어떻게 해야 할까요? 이를 위하여 다음의 몇 가지 경영 노하우를 이용할 수 있습니다. 평소 여러분이 실천하고 있는 것은 몇 가지나 되는지 체크해보세요. — 전략적 스킬 향상에 위한 경영 노하우 — 타사의 사례를 연구하라 한국 시장을 넘어 생각하라 고객관리를 게을리 하지 말라 동료 임원들과 유대관계를 강화하라 경쟁사 임원에 대해 파악하라 공급 업체를 활용하라 지식을 쌓는 데 게을리 하지 말라 당신의 상사를 활용하라 일지를 쓰라 전략적 스킬의 맥아더형 리더

11. 전술적 스킬이 탁월한 마샬형 리더 : 계획의 수립과 집행에 뛰어난 사람들 전술가! 전술가형 임원은 계획 수립과 집행에 탁월하다. 현재의 상황을 읽는 데 탁월하고, 상황을 능숙하게 처리하여 의도했던 결과를 도출하고 다양한 솔루션을 제시하기도 한다. 이들은 보통 침작하고 자신의 경영방식에 대해 자신감을 가지고 있다. — 계획의 수립과 집행에 뛰어난 사람들 — 전술가! : 계획의 수립과 집행에 뛰어난 사람들 현재의 상황을 읽고 계획을 수립하고 집행하는데 탁월한 재능을 보인다. 상황을 능숙하게 처리하여 의도했던 결과를 도출한다. 다양한 솔루션을 제시하기도 한다. 침착하고 자신의 경영 방식에 대해 자신감을 가지고 있다. 효과적인 집행자 또는 효율적인 조정자가 되기 위한 최선의 교육은 군사 훈련이다. 실제로 위계질서가 강한 조직에서 목표와 마감 달성을 해본 경험이 전술적 스킬을 구사하는 데 도움이 된다.

11. 전술적 스킬이 탁월한 마샬형 리더 한국에서 경영 스킬이란 보통 전술적 스킬을 의미한다. 한국 임원들은 스스로가 전술에 강하고 이미 이를 마스터했다고 생각하는 경향이 있다. 하지만 변화하는 경영환경에 대응하기 위해서는 끊임 없는 훈련이 필요하고, 자신의 경영 스킬과 노하우를 적절히 활용하여 상대방과 균형을 맞추어가는 것이 중요하다. — 한국의 경영 방식 체질 개선이 필요하다 — 보고나 결재 방식의 차이 경영 스킬 부족? 문화적 차이? 부하 직원들의 잘못? 일을 대하는 방식의 차이 팀워크를 도모하는 방식의 차이 자신의 경영 방식이 과대평가되고 있다는 사실을 인식하지 못한다. 한국에서 통했던 전술적 경영 스킬이 미국에서는 통하지 않았다! 상황이 바뀌어도 당신의 경영 방식을 존중해 줄지는 알 수 없다. 전술적 스킬을 갖추기 위해 끊임없는 훈련이 필요 자신의 경영 스킬과 노하우를 적절히 활용하여 상대방과 균형을 맞추어가야 함

11. 전술적 스킬이 탁월한 마샬형 리더 다음과 같은 요소들의 균형을 맞추어 가다 보면 전술적 스킬을 향상시킬 수 있습니다. 각각의 균형이 의미하는 것이 무엇인지 자세하게 알아보시기 바랍니다. — 전술적 스킬 향상을 위한 경영 노하우 — 상사 또는 부하직원이 내려야 할 사항인지 결정 이를 능숙하게 활용할 수 있다면 임원으로서 성공하는 데 한 걸음 더 나아갈 수 있다. 결정권 위임의 균형 의사결정권을 부하직원이 판단할 수 있도록 결정 부하직원에게는 동기가 부여되어 상사의 업무는 한결 수월해 진다. 부하 직원을 동기 부여시키지 못하거나 동기가 부여되지 않은 팀원들을 이끌어야 한다면 임원으로서의 생명력은 길지 않음 동기 부여의 균형 아무런 결정을 하지 않는 것  결정을 지연시키는 것 결국 임원 개인의 경험과 성격에 의해 결정 의사 결정 순간의 균형 지나치게 성급한 결정은 오히려 문제를 유발할 수 있고, 단 몇 시간의 차이로 결정이 늦어져 직장을 잃게 되는 경우도 있음을 기억해야 한다.

— 전술적 스킬 향상을 위한 경영 노하우(계속) — 11. 전술적 스킬이 탁월한 마샬형 리더 — 전술적 스킬 향상을 위한 경영 노하우(계속) — 지시와 지도의 균형 대부분의 한국 남자들이 군 복무 경험으로 인해 지시 체계에 대한 감각이 잘 발달되어 있기 때문 자신의 성격과 맞지 않는 유형에 맞추려고 노력하지만 않으면 됩니다. 발로 뛰는 경영과 관찰하는 경영 사이에서 균형을 잘 맞추어야 한다. 보통 3년 임기라면, - 첫해, 현장 vs 사무실 = 70 : 30 - 둘째 해, 현장 vs 사무실 = 50 : 50 - 마지막 해, 현장 vs 사무실 = 30 : 70 효과적임 말과 행동의 균형 부하 직원과 팀 분위기를 긴장감 있게 만들기 위해서는 이 두 가지를 적절히 함께 사용해야 한다. - 무엇을 짚어내야 하는가? - 무엇을 그냥 넘어가야 하는가? 거시적 관점과 미시적 관점의 균형

— 전술적 스킬 향상을 위한 경영 노하우(계속) — 11. 전술적 스킬이 탁월한 마샬형 리더 — 전술적 스킬 향상을 위한 경영 노하우(계속) — 무엇이 중요한지 우선순위를 파악 직접 참석해야 하는 회의를 선별 회의 중 약 50퍼센트는 자신의 통제력 부족 때문에 비롯된 것 오늘, 이번 주, 올해 나에게 무엇이 중요한지를 고민하게 되면, 그것이 곧 나의 우선순위가 된다. 우선순위의 균형 각 사안별로 시간을 어떻게 할애하고 있는지 점검  일주일 동안 시간 사용 내역을 분석하고, 이에 따라 일의 우선순위를 조정해야 함 시간관리의 균형 한두 명의 믿을 수 있는 핵심 부하 직원을 선별하여 이들의 지지와 동행을 확보 필요  임원은 보좌관이 필요하며 이들을 채용하는 데 있어서 회사 내부 인재를 기용하도록 더 신경 써야 한다. 자원관리의 균형 재무 / 예산의 균형 나와 타 임원들을 비교ㆍ측정할 때 사용되는 스코어 카드 현대 경영에서는 예산ㆍ재무 목표 대비 실적의 관리가 매우 중요

— 병참학적 스킬은 비즈니스 프로세스 관리와 같다 — 병참학적 스킬(Logistical skill) 12. 병참학적 스킬에 탁월한 아이젠하워형 리더 병참학적 스킬(Logistical skill)이란 기획력에 관련된 것으로 사람들이 일을 제대로 수행할 수 있도록 지원하고 사고를 미연에 방지하도록 보호하는 것을 말합니다. 이때 병참학적 유형의 임원은 적절한 담당자에게 적절한 정보를 제공하도록 돕는 역할을 합니다. 이들은 무언가를 정립하고 표준화하기를 좋아하며 관리감독에 치중함으로써 조직 전체의 흐름을 살피고 안정을 확보하기 위해 노력합니다. — 병참학적 스킬은 비즈니스 프로세스 관리와 같다 — 병참학적 스킬(Logistical skill) 사람들이 일을 제대로 수행할 수 있도록 지원하고 사고를 미연에 방지하도록 보호하는 것 적절한 담당자에게 적절한 정보 제공 정립 표준화 관리감독 안정 확보, 조직 전체의 흐름 관리 병참학적 스킬이 의미 있는 이유 제품이 아무리 훌륭해도 최종 고객에게 전달되지 않으면 무의미 최종 고객이 있어도 제품이 형편없으면 무의미 생산 능력이 아무리 뛰어나도 원자재를 확보하지 못하면 무의미

“한 사람이 모든 일을 수용하고 결정할 수는 없다.” 12. 병참학적 스킬에 탁월한 아이젠하워형 리더 병참학적 사고력을 필요로 하는 이유는 한 사람이 모든 일을 수용하고 결정할 수는 없기 때문입니다. 상사가 일을 제대로 수행하고 업무 흐름이 원활할 수 있도록 이를 지원하는 참모의 역할이 필요한 것입니다. 임원의 역할 중 70~80퍼센트는 병참학 분야에 속한다고 할 수 있습니다. CIO 즉 최고정보 관리책임자, CFO 그리고 마케팅 분야의 임원까지도 병참학적 기능을 담당합니다. — 병참학적 리더의 필요성— “한 사람이 모든 일을 수용하고 결정할 수는 없다.” 상사가 일을 제대로 수행할 수 있고, 업무 흐름이 원활할 수 있도록 이를 지원하는 참모의 역할 중요 병참학 분야 70~80% CIO CFO 마케팅 분야 등 임원의 역할 오늘날 비즈니스에서 IT를 빼놓고는 업무 자체가 불가능 IT 파장 효과는 실로 엄청나며, 오늘날 IT가 없으면 그 누구도 비즈니스 세계에서 살아남지 못함 - 첫 번째 이유는, IT 조직을 관리하는 데 있어서 그 분야에 대한 문제를 올바르게 판단할 수 있는 전문적 식견을 갖춘 사람이 거의 없기 때문이다. - 두 번째 이유는, 세대적 특성과 차이로 인해 IT가 부자연스럽기 때문이다. IT 분야의 병참적 스킬

— CIO, 기술자의 옷을 벗고 경영자로 거듭나라 — 12. 병참학적 스킬에 탁월한 아이젠하워형 리더 CIO 직책이 수행하기 어려운 이유는 IT 분야의 임원이 많지 않고, CIO의 직무 능력과 효율성을 정확하게 평가하고 측정할 수 있는 사람이 없으며, IT 임원으로서 어떤 스킬을 필요로 하는지 명확한 기준이 없기 때문입니다. 업무 흐름을 파악하여 결과를 예측하고 기획을 할 수 있어야 합니다. 비즈니스상 무엇이 필요한지를 이해하고 사업성을 평가하기 위한 비즈니스 기획 능력이 뒷받침되지 않고서는 IT 기획을 할 수 없습니다. — CIO, 기술자의 옷을 벗고 경영자로 거듭나라 — ‘IT 기술자들의 리더는 누가 되어야 하고, 어떻게 이들을 확보할 수 있을까? ‘ CIO 직책이 오늘날 기업의 그 어떤 직책보다 수행하기 어렵다 IT 분야의 임원수의 부족 CIO의 직무 능력과 효율성의 평가 및 측정자 부재 IT 임원에게 필요한 스킬에 대한 명확한 기준 부재 IT 임원에게 필요한 스킬 병참학적 스킬 IT 분야에 관한 전문성 + 기존 인프라의 정비 및 개선 업무 흐름을 파악  결과 예측  기획 비즈니스 기획 능력

12. 병참학적 스킬에 탁월한 아이젠하워형 리더 병참학적 스킬을 개발할 수 있는 방법은 여러 가지가 있지만, 훌륭한 병참학적 임원이 되기 위해서는 프로세스 마인드, 최적화 마인드, 표준화 마인드 세 가지 마인드에서 탁월해야 합니다. — 병참학적 스킬 향상을 위한 경영 노하우 — ‘현대 경영의 가장 큰 문제점 ‘ 최고 경영진이 실적에 지나치게 집착한 나머지 업무 프로세스에 대한 충분한 관리가 이루어지지 못함. 프로세스 마인드  운영 시스템을 통한 지속적인 모니터링 최적화 마인드 간반시스템(Kanban system) / JIT(Just In Time : 적시생산) 도요타  필요한 물건을 필요한 만큼만 생산  재고를 최소화  자원의 낭비와 재작업 감소 표준화 마인드 = 완벽함, 예측 가능성 = 모든 프로세스를 표준화하고 분류하여 예측 가능성을 높이고 변수는 줄이는 것 표준화 6시그마 (Six Sigma) 시스템의 예측 가능성을 높여 불량과 오류를 줄이는 프로세스 관리 방식

관계 스킬 뛰어난 임원의 강점 관계 스킬 임원의 약점 13. 관계 스킬에 탁월한 브래들리형 리더 관계 스킬(Relationship skill) 이 뛰어난 임원들은 사람들을 북돋우고 사기를 높여주며 그로 인해 모든 사람들의 애정과 존경을 받습니다. 이들은 인맥 네트워킹을 통해 역량을 발휘하며 어디에서든 적을 만들지 않습니다. 동정심이 많고 사교적이며 여러 사람들을 공통으로 묶는 구심점 역할을 합니다. 이들은 공적인 관계를 사적인 차원으로 승화시키는데, 동료들을 직원이기에 앞서 인간으로 먼저 대우합니다. — 인맥 네트워킹으로 조직의 중심에 서다 — 관계 스킬 뛰어난 임원의 강점 사람들을 북돋움 사기를 높임 모든 사람들의 애정과 존경 인맥 네트워킹을 통해 역량 발휘 동정심이 많다 적을 만들지 않는다 관계 스킬 임원의 약점 사교적 인간으로 먼저 대우 어려운 결정을 내리지 못함 갈등 회피 위험 혐오 구조조정 상황에서는 오히려 직원들과의 관계가 효과적인 의사 결정의 장애물이 될 수도 있습니다.

13. 관계 스킬에 탁월한 브래들리형 리더 관계 경영 및 리더십 분야의 권위자 중 한 사람으로서 《칭찬은 고래도 춤추게 한다Whale Done! : The Power of Positive Relationships》로 유명한 켄 블랜차드(Ken Blanchard)를 들 수 있습니다. 그는 관계형 임원의 요건 및 훌륭한 관계형 임원이 되기 위해 개발해야 할 자질로서 다음의 10가지 사항을 지목하고 있습니다. — 관계 스킬 향상을 위한 경영 노하우 — 직원들에게 관심과 애정을 보여라 직원들의 직장 만족도를 높여라 직원들에게 먼저 말을 건네라 상황적 관계 스킬을 개발하라 직원들과 정기적으로 1 대 1 만남을 가져라 내 편을 만들어라 직원들의 경력을 개발하고 관리하라 직원들의 성공을 도우라 퇴직 사원들을 관리하라 말을 실천에 옮겨라 켄 블랜차드

14. 기업가적 스킬에 탁월한 패튼형 리더 기업가적 스킬을 갖춘 임원은 글자 그대로 기업가답게 무엇이 성공하고 실패할 것인지 분별해 내는 능력이 뛰어납니다. 자유로운 기질을 타고났지만, 동시에 남들보다 빨리 일을 처리할 수 있는 추진력과 자기 절제력도 지니고 있으며 누구보다 개인적 목표와 비전이 명확한 사람들입니다. 기업가형 임원들은 프리랜서로 회사 밖에서 일하는 것보다 회사에 소속되어 일할 때 더 두각을 나타냅니다. — 기업가 정신으로 도전하고 혁신하라 — 무엇이 성공하고 실패할 것인지 분별해 내는 능력이 뛰어남 특 징 자유로운 기질 추진력 자기 절제력 목표와 비전이 명확 경험을 통해 배우고 안전한 방법으로 지식과 스킬을 쌓아 나가는 것 도전이 필요한 새로운 사업을 추진 사업성이 높은 매력적인 시장에 진출할 수 있는 역량 구축 목 표

(first mover advantage) 14. 기업가적 스킬에 탁월한 패튼형 리더 기업가 정신을 발휘하여 성공한 경우로는 교보 생명의 자동차보험을, 기업가 정신이 부족해서 실패한 경우에 대한 사례는 시어스 백화점을 들 수 있습니다. — 기업가 정신이 없으면 혁신도 없다 — 교보 자동차보험의 인터넷 사업 진출 Sears 실패 성공 선발자의 이점 (first mover advantage) 최초로 인터넷 상품 출시 남보다 먼저 브랜드 구축 기업가 정신 부재 창의적 활용을 통한 상업적 성공 창출 불가능 기업가 정신의 힘! 기업가 정신을 가진 임원들이 재능을 발휘하지 못하도록 막는 기업은 차별화나 높은 성장을 구가하는 데 실패합니다

14. 기업가적 스킬에 탁월한 패튼형 리더 기업가적 스킬을 개발하려면 어떻게 해야 할까요? 또 임원들이 기업가적 스킬을 익힐 수 있도록 회사는 어떻게 지원해야 할까요? 이를 위해서는 다음의 6가지 과제를 수행할 필요가 있습니다. — 기업가적 스킬 향상을 위한 경영 노하우 — 유망 산업을 창출하라 동기 부여를 위해 인센티브를 제공하라 임원 간 경쟁을 유도하라 사업 성격에 따라 인사 채용 방식을 달리하라 사내 벤처펀드를 활용하라 인적자원을 조직화하고 효율적으로 관리하라 패튼 장군

— 전문가 양성을 위한 유연한 기업문화가 필요하다 — 15. 전문가적 스킬에 탁월한 롬멜형 리더 전문가적 역량을 지닌 임원들은 기술적 성향을 띠며 특정 분야에 전문성이 있는 사람들입니다. 누구보다 전문가적 스킬(Technical skill)을 갖춘 ‘최고 전문가’라고 불려질 수 있는 사람들입니다. 피터 드러커는 “미래 사회는 전문성의 시대가 될 것이며 그 시대가 도래하면 전문가를 제외하고는 어느 누구도 살아남을 수 없다”고 말했습니다. — 전문가 양성을 위한 유연한 기업문화가 필요하다 — 기술적 성향 특정 분야에 전문성이 있는 사람들 특정 자격증을 보유 교육훈련 과정을 수료 특정 분야에 대한 오랜 경력 전문가적 역량을 지닌 임원 최고 전문가 “ 미래 사회는 전문성의 시대가 될 것이며 그 시대가 도래하면 전문가를 제외하고는 어느 누구도 살아남을 수 없다. ”

GE의 원칙 15. 전문가적 스킬에 탁월한 롬멜형 리더 GE는 직원들이 신입 사원일 때부터 리더십을 양성하기 위해 학교에서의 교육을 기업이 이어받아 학문적 교육을 한 차원 높은 교육 수준으로 발전시키고 있었습니다. 사실 GE 시스템은 대단히 특별하거나 독특한 것이 아닙니다. 직원의 경력이나 지위에 따라 보상하는 것이 아니라 최근의 실적과 성과에 입각하여 직원의 기여도에 따라 보상한다는 원칙을 엄격히 지킬 뿐입니다. 자신의 스킬을 지속적으로 개선해야 하고, 젊은 세대와 경쟁하여 자신의 지위를 입증해야만 전문가가 될 수 있습니다. 이것이 GE의 원칙입니다. — 연공서열 위주인 한국의 기업 풍토 — 최고를 향한 GE의 부단한 노력 학교에서의 교육을 기업이 이어받아 한 차원 높은 교육 수준으로 발전 최근의 실적과 성과에 입각하여 직원의 기여도에 따라 보상 자신의 스킬을 지속적으로 개선 GE의 원칙 젊은 세대와 경쟁하여 자신의 지위를 입증

15. 전문가적 스킬에 탁월한 롬멜형 리더 전문가적 스킬을 개발하려면 어떻게 해야 할까요? 가장 중요한 것은 자기 규율을 통해 직업을 내재화 하고 삶의 방식으로 생각하는 것입니다. 직업의 내재화란 직업에 필요한 지식을 개인의 머리와 몸 속에 기억하도록 체화(體化)시키는 것을 말합니다. 이는 학습에 의해 촉진되고 확장되는데 다양한 지식을 습득하고 실행해 봄으로써 자신의 노하우로 만들 수 있습니다. 이렇게 축적된 개인적 지식은 조직 차원에서 관리될 때 더 확장되며 큰 힘을 발휘할 수 있습니다. — 전문가적 스킬 향상을 위한 경영 노하우 — ‘전문가적 스킬을 개발하려면 어떻게 해야 할까?” 자기 규율을 통해 직업을 내재화하고 삶의 방식으로 생각 직업에 필요한 지식을 개인의 머리와 몸 속에 기억하도록 체화(體化)시키는 것 학습에 의해 촉진되고 확장 다양한 지식을 습득과 실행 자신만의 노하우  조직 차원에서 관리될 때 더 확장되며 큰 힘을 발휘

— 회사의 특성에 따라 임원의 역할이 달라진다 — 16. S-cube, Situation! 경영 능력은 발휘하면 할수록 좋아집니다. 자신의 능력을 보여 줄 시간이나 기회가 없다면 그 능력은 낭비될 뿐입니다. 따라서 자신의 스킬에 맞는 상황을 찾는 것은 매우 중요합니다. — 회사의 특성에 따라 임원의 역할이 달라진다 — 경영 능력은 발휘하면 할수록 발전 자신의 능력을 보여 줄 시간이나 기회가 없다면 그 능력은 낭비될 뿐임 임원 자신의 스킬에 맞는 상황을 찾는 것은 매우 중요 회사의 특성에 따라 비슷한 업무를 수행하지만 각각의 상황과 역할이 다르다 - 회사 자체가 다르고 - 기업이 성장 주기상 어느 위치에 있느냐에 따라 도전 과제와 문제도 달라진다.

— 기업 성장 주기에 따라 임원의 역할이 달라진다 — 16. S-cube, Situation! 회사 자체로서 다를 뿐만 아니라 그 기업이 성장 주기상 어느 위치에 있느냐에 따라 도전 과제와 문제도 달라집니다. 이와 같이 시장 인프라가 동일하더라도 시장 변화에 대응하기 위해서는 상이한 도전 과제를 해결해야 합니다. 경영진 스스로 변화하는 도전 과제를 수용해야 하는 것도 분명합니다. 임원으로서도 이러한 변화에 대응하기 위해 스킬의 재정비가 필요한 것입니다. — 기업 성장 주기에 따라 임원의 역할이 달라진다 — 과거 벤처기업이었던 시절의 경영 과제 ≠ 현재 인터넷 선도 기업으로서 안고 있는 문제 글로벌 기업으로서 시장과 경쟁 상대를 보다 국제적인 관점에서 검토해야 하는 상황 정부 산하에 있던 시절과 치열한 경쟁 상황에 놓여 근본적인 사고의 전환 필요 시장 인프라가 동일하더라도 시장 변화에 대응하기 위해서는 상이한 도전 과제를 해결해야 한다. 경영진 스스로 변화하는 도전 과제를 수용해야 한다.

— 기업 성장 주기에 따라 임원의 역할이 달라진다 — 16. S-cube, Situation! 훌륭한 임원이 되기 위한 S-큐브 방법론은 자신의 성격과 스킬을 상황에 맞춰야 한다는 점을 강조하는 모델입니다. 경영 스킬 또는 임원 스킬의 80퍼센트는 스킬 자체이고 나머지 20퍼센트는 경영 환경이 좌우합니다. 이렇게 임원이 처하게 되는 대부분의 상황은 기업이 어떠한 주기에 처해 있으며, 어떠한 경영 문제에 직면해 있는지에 따라 결정됩니다. — 기업 성장 주기에 따라 임원의 역할이 달라진다 — Style 스타일(성격) Situation 상황 기업이 어떠한 주기에 처해 있는가? 어떠한 경영 문제에 직면해 있는가? 20% Skill 리더십 스킬 경영 환경이 좌우 80% 기업의 성장 주기 및 경쟁 구도에 따라 수호자 해결자 개선자 혁신자 활력자

자신의 존재 가치를 입증하기 위해 변화가 필요하지 않을까? 17. 수호자역할의 임원 수호자(Care taker)로서의 임원은 말 그대로 조직을 보호하고 현 상태를 유지하는 역할을 담당합니다. 흔히 현상 유지는 그다지 어렵지 않은 일이기 때문에 자신의 존재 가치를 입증하기 위해서는 무언가 변화를 일으켜야 한다고 생각합니다. 그러나 모든 변화가 좋은 것은 아니며 현상을 유지함으로써 얻는 가치도 분명히 존재합니다. — 현상 유지, 결코 쉬운 일이 아니다 — 자신의 존재 가치를 입증하기 위해 변화가 필요하지 않을까? 현상 유지의 상황 조직을 보호 현 상태 유지 모든 변화가 좋은 것은 아니며 현상을 유지함으로써 얻는 가치도 분명히 존재 기존 입지와 브랜드를 지켜야 한다. 전통을 지켜야 한다. 회사의 가치를 지켜야 한다. 리스크를 싫어한다. 인간관계 및 조화를 중시한다.

새로운 개념에 대한 조직의 적응력 부족으로 실패 수호자 상황에서는 조직이 필요로 하는 것과 현실적으로 가능한 것을 17. 수호자역할의 임원 임원은 회사에서 보호자를 요구하는지 혁신자를 원하는지를 알아야 합니다. 회사의 상황에 따라 자신의 카드와 역량을 잘 이해해야 합니다. 정부 기관에 고용된 임원이 의욕만 앞서 다른 역할의 일을 추진하다가 시기상조로 일을 그르친 경우가 종종 발생합니다. 또 새로운 경영 기법에 매료되어, 이를 조직에 적용 시키려다 새로운 개념에 대한 조직의 적응력 부족으로 실패하는 임원들도 있습니다. 수호자 상황에서는 조직이 필요로 하는 것과 현실적으로 가능한 것을 분간해 낼 수 있는 능력이 필요합니다. — 현실적인 목표에 초점을 맞춰라 — 정부 기관에 고용된 임원 의욕만 앞서 다른 역할의 일을 추진 새로운 경영 기법에 매료되어, 이를 조직에 적용시킴 시기상조로 일을 그르침 새로운 개념에 대한 조직의 적응력 부족으로 실패 수호자 상황에서는 조직이 필요로 하는 것과 현실적으로 가능한 것을 분간해 낼 수 있는 능력 필요

17. 수호자역할의 임원 수호자의 역할은 비상사태를 막거나 최소화시키는 것입니다. 성공적으로 사고와 비상사태를 막기 위해서는 프로세스의 표준화를 통해 각 부서의 상황을 언제든지 곧바로 파악할 수 있어야 합니다. 또한 표준화된 프로세스를 직원들에게 교육시키고 모든 일들이 조화롭게 진행되고 있는지 항상 확인해야 합니다. 또한 수호자 역할에서 중요한 것은 부하 직원들과의 관계를 최대한 잘 관리(인적자원 관리)하는 것입니다. 이때 부하 직원들의 능력에 한계가 있다는 사실을 인정해야 합니다. — 수호자 역할의 임원이 수행해야 할 과제 — 표준화된 프로세스 구축 부하 직원들과의 관계 관리 각 부서의 상황을 언제든지 곧바로 파악할 수 있어야 함. 표준화된 프로세스에 대한 직원 교육 필요 모든 일들이 조화롭게 진행되고 있는지 항상 확인 회사의 업무 방식과 정책을 구축  회사 내에서 허용되는 행동과 허용되지 않는 행동 구별 문서화에 시간과 노력을 투자 2류 직원들을 관리하라 긴장감을 조성하라 외부에 대한 이해도를 높여라 노력에 대한 정당한 대가를 받아내라 외부 전문가의 도움을 받아라

18. 해결사역할의 임원 해결사 임원이 외부인인 경우에는 도전 과제를 파악하고 행동을 취하기 쉽지만, 내부인인 경우에는 지금까지의 기업 관행과 상호 관계를 깨야 하기 때문에 훨씬 힘들고 상처가 될 수 있습니다. 이는 임원 자신뿐만 아니라 동료 임원, 부하 직원 모두 마찬가지입니다. 기업 내부인이면서 해결사 역할을 수행하는 것은 다이어트를 하는 것과 같습니다. 해결사 상황에서는 임원뿐만 아니라 조직 내부의 모든 직원들이 확고한 의지에 불타고 과감하게 일을 추진할 수 있는 용기가 있어야 성공할 수 있습니다. — 기업 회생을 위하여 경영 체질을 개혁하라 — 외부인  도전 과제를 파악하고 행동을 취하기 쉽다. 지금까지의 기업 관행과 상호 관계를 깨야 함 훨씬 힘들고 상처가 될 수 있다 내부인 모든 직원들의 확고한 의지 과감하게 일을 추진할 수 있는 용기 해결사 상황 기업 생존이 걸려 있는 상황 기업 회생을 위해 혁신해야 하는 상황 개혁에 대한 외부 이해관계자들의 압력을 받고 있는 상황 신규 경쟁 위협으로 비즈니스 모델의 수정을 필요로 하는 상황 재무 실적의 장기 악화가 우려되는 상황 내ㆍ외부 요인에 의한 심각한 상황이 우려되는 상황

18. 해결사역할의 임원 실제로 해결사 역할의 임원은 첫 1분기(3개월) 또는 최대 2분기까지는 모든 것을 전임자 탓으로 돌릴 수 있습니다. 따라서 구조조정을 할 때, 첫 3개월 동안 모든 책임 전가를 다 마쳐야 합니다. 이것은 일종의 유예 기간인 셈입니다. — 임기 첫 3개월 동안에 총력을 기울여라— 임기 1~2분기 전임자 탓이 허용 됨 첫 3개월 동안 모든 책임 전가를 완료해야 함 해결사 실패한 신규 임원 1년이 지나도 전임자의 실책에서 벗어나지 못해 아무런 성과나 진전을 이루지 못함 변명을 할 때쯤이면 이미 자신의 실책 문제가 코앞에 떨어진다.

18. 해결사 역할의 임원 그렇다면 해결사 역할의 임원이 수행해야 할 과제는 무엇일까요? 베인&컴퍼니가 세계 기업 회생 전문가들을 대상으로 성공 요인을 조사한 결과 다음 6가지 과제가 도출되었습니다. 이는 해결사 역할의 임원들이 반드시 수행해야 할 필수 요건으로서 큰 도움이 될 것입니다. — 해결사 역할의 임원이 수행해야 할 과제 — 기존 프로세스와 차별화하라 도덕적 해이 및 비윤리적인 상황을 통제하라 정치적으로 중립을 지켜라 신속하게 의사 결정하라 이해관계자를 설득하라 파트너 관리에 소홀히 하지 말라

— 최고 최강으로 거듭나기 위한 피눈물 나는 자리 — 19. 개선자 역할의 임원 개선자(Improver) 역할과 앞서 살펴본 해결사 역할은 비슷할 것 같으면서도 많이 다릅니다. 개선자의 상황은 회사나 부서가 어려움에 처한 경우가 아닙니다. 또한 수호자의 상황과 비교해 회사가 무기력하고 무능력한 직원들로 가득 차 있지도 않습니다. 개선자 역할의 임원은 대부분 최고 기업에서 필요로 하는 역할입니다. 그 이유는 비즈니스상 2위 기업과 끊임없이 경쟁해야 하기 때문입니다. — 최고 최강으로 거듭나기 위한 피눈물 나는 자리 — 회사나 부서가 어려움에 처하지 않았다는 점에서 해결사 역할과 차별화 회사가 무기력하고 무능력한 직원들로 가득 차 있지도 않다는 점에서 수호자와 차별화 비즈니스상 2위 기업과 끊임없이 경쟁해야 하는 최고기업에서 개선자 역할의 임원을 필요로 함 개선자의 역할은 끊임없이 전임 경영진과 비교되며 적어도 그들과 비슷한 수준의 발전을 이끌어내야 하는 쉽지 않은 자리

19. 개선자 역할의 임원 개선자 역할의 임원을 필요로 하는 기업들은 다음과 같은 특성을 가지고 있습니다. 즉 이들 기업은 기업은 첫째, 재무 실적이 좋고 건실합니다. 업계 1위 또는 특정 분야의 선진 사례를 구축해야 하고, 이제까지의 높은 성장률 덕분에 추가 성장이 어려운 상황인 경우가 많습니다. 또한 신규 경영진이 어려운 도전 과제를 승계 받은 경우에도 개선자가 필요합니다. — 개션자 역할의 임원이 직면하게 되는 상황— 재무 실적이 좋고 건실하다. 업계 1위 또는 특정 분야의 선진 사례를 구축해야 한다. 이제까지의 높은 성장률 덕분에 추가 성장이 어렵다. 신규 경영진이 어려운 도전 과제를 승계받았다. 개선자

19. 개선자 역할의 임원 지금까지 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 발전하는 방법에 대한 많은 연구가 있었습니다. 일종의 GE적인 또는 슈퍼 GE적인 접근법이라 할 수 있습니다. 이러한 직책을 맡은 임원들은 다음의 상황을 개선하고 과제를 수행해 나가야 합니다. — 개선자 역할의 임원이 수행해야 할 과제 — 적절한 의사 결정 방식이 필요하다 기획 및 관리 프로세스를 개선하라 핵심 사업에 집중하라 인적자원을 효율적으로 운영하고 관리하라 새로운 성장 동력을 찾아라 자만심을 버려라

20. 혁신자 역할의 임원 혁신자 상황의 회사 또는 부서는 업계 1위와 구조조정이 필요한 상황의 중간쯤에 위치한 경우로 대다수의 회사가 이에 속한다고 볼 수 있습니다. 혁신자로서의 임원에게는 개선자 역할(업무 개선)과 해결사 역할(전략적인 과감한 결정)이 함께 요구됩니다. — No. 3 딜레마를 극복하라 — 개선자 역할 (업무 개선) 해결사 역할 (전략적인 과감한 결정) + 혁신자 회사가 지니고 있는 잠재력에 대해 안일한 자세를 취하고, 이를 인식하지 못한다. 실적에 대해 자만하고 과대평가한다. 고객 서비스에 미흡하다. 현 시장 상황에 대한 이해도가 낮다. 긴박감이 부족하다.

20. 혁신자 역할의 임원 이 표에서 사용된 RMS(Relative Market Share : 상대적 시장점유율)는 베인&컴퍼니가 회사의 규모 지수를 측정할 때 사용하는 경영 툴입니다. RMS가 1이면 다음 순위 경쟁사와 동등하다는 뜻입니다. 그러므로 두 개 기업이 시장을 독점할 경우에는 각각 50퍼센트의 점유율인 셈입니다. 전문가들은 한 회사의 RMS가 2.0 이상이면 스스로의 운명을 결정할 수 있다는 뜻이 되고, RMS가 3.0 이상이면 독점 체제가 형성되었다는 의미라고 합니다. 대부분의 회사는 0~2 사이에 있습니다. — RMS와 ROS — 높음 1 M&A와 같은 과감한 움직임 Return On Sales 매출액수익률 ROS 3” 2 RMS Relative Market Share 상대적 시장점유율 ROS B 3’ ※주 : 원의 크기는 매출의 규모에 비례함 동일한 인프라에서 더 낫게 더 빠르게 더 저렴하게 일하는 것 3 A 낮음 낮음 RMS 높음 RMS와 ROS가 정비례 이론적으로 대부분의 기업들이 유사한 문제를 겪고 있다 규모와 수익성은 정비례한다 산업의 약 50퍼센트, 제조업의 70퍼센트 이상이 이와 유사한 환경을 가지고 있습니다.

20. 혁신자 역할의 임원 혁신자 역할의 임원은 무엇보다 회사를 다음 단계로 끌어올릴 수 있도록 응집력 있는 팀을 구성해야 합니다. 특히 부임한 첫 몇 달간은 더욱더 집중력을 가지고 다음의 과제들을 수행해야 합니다. — 혁신자 역할의 임원이 수행해야 할 과제 — 비전과 목표를 수립하라 기존의 낡은 경영 시스템을 교체하라 혁신하려면 마인드부터 바꿔라 회사와 자신의 목표를 일치시켜라 직원들에게 인센티브를 제공하라 고위ㆍ중간 관리자의 지지를 이끌어내라 인재관리의 중요성을 인식하라

21. 활력자 역할의 임원 활력자(Energizer)는 회사 또는 부서로 하여금 새로운 것을 시도하고 도전하도록 지원하는 업무를 합니다. 따라서 모험심이 없다면 활력자가 될 수 없습니다. 젊은 임원들은 커리어 초반에 마음껏 시도하고 실패도 경험하면서 시행착오를 겪어야 많은 것을 배울 수 있습니다. 젊은 임원들에게는 오히려 새로운 팀과 새로운 아이디어를 관리하고 도전할 수 있는 기회를 주어야 더 큰 발전이 있습니다. — 실패를 장려하고 지원하라 — 새로운 것을 시도하고 도전하도록 지원하는 업무 모험심이 없다면 활력자가 될 수 없다. 활력자 초반에 마음껏 시도하고 실패도 경험하면서 시행착오를 겪어야 많은 것을 배울 수 있다 새로운 팀과 새로운 아이디어를 관리하고 도전할 수 있는 기회 부여 필요

21. 활력자 역할의 임원 그렇다면 어떤 경우에 조직은 활력자 역할의 임원을 필요로 할까요? 활력자는 조직의 창의성이 떨어지는 경우, 저성장에 빠진 경우, 성공에 안주하고 있는 경우, 브랜드 인지도 및 고객충성도가 늦은 경우에 필요합니다. 각각의 문제점을 해결하는 것이 바로 활력자가 수행해야 할 과제라고 할 수 있습니다. — 활력자 역할의 임원이 수행해야 할 과제 — 창의성을 분출시킬 만한 역동성이나 유연성을 가진 인센티브 제도 시행 직원들의 업무량을 균형 있게 조절 창의성이 살아 숨쉬는 조직을 만들어라 근무시간을 조금 조정하는 것만으로도 생산성이 개선될 뿐만 아니라 성장도 가능 저성장성을 극복하라 새로운 관점 외부인의 관점으로 시장을 바라보기 벤치마킹 업계의 변화 상황을 주시 해외 시장의 동향을 파악

— 활력자 역할의 임원이 수행해야 할 과제(계속) — 21. 활력자 역할의 임원 — 활력자 역할의 임원이 수행해야 할 과제(계속) — 성공에 안주하지 말고 지속적으로 혁신하라 성공한 제품만 고수 새로운 것에 도전하지 않음  혁신의 걸림돌 신제품이 기존 제품의 수익을 갉아먹는 잠식 효과가 발생할 것을 우려하기 때문 결국 좋은 아이디어가 있더라도 윗 선에서 거부당하는 것이 두려워 제안하지 않음 브랜드 인지도 및 고객충성도를 높여라 강력한 브랜드 파워를 구축 강력한 고객 충성도 잠재고객들을 자극 판매망 확장 상품 및 서비스 포트폴리오 혁신 회사의 영업 사원처럼 주변에 적극적으로 추천하는 열성 회원들

— 회사의 특성에 따라 임원의 역할이 달라진다 — 22. 회사에서 롱런하는 임원이 되려면 최근 미국의 리더십 컨설팅 회사인 리더십IQ에서 300명의 고위 임원들을 대상으로 조사한 결과, 대부분의 CEO와 임원들이 해고되는 사유는 하드웨어적 요인이 아니라 소프트웨어적 요인 때문입니다. 즉 업무상의 문제보다 동료 및 직원 관리 등에 실패했기 때문입니다. 거꾸로 말하면 이러한 소프트웨어적인 문제를 해결할 수 있는 역량을 길러야 롱런 할 수 있다는 것입니다. — 회사의 특성에 따라 임원의 역할이 달라진다 — (31%) 임원들이 해고되는 5가지 주된 이유 변화를 제대로 관리하지 못했다 시기를 잘못 판단, 너무 늦게 변화를 수용 실행상 문제 임원의 기획 및 집행력 부족 (28%) 고객의 의사를 무시했다 고객이 최우선이라는 사실을 잊음 제품 및 서비스 혁신을 통해 경쟁 우위를 점하는 데 투자하지 않음 (27%) 직원들의 실적 부진에 관대했다 인사 체계를 개선하지 않음 위기의식이나 실적 기준이 없는 상태에서 저성과자들은 살아남기 위해 정치적 처세술에 매달림 (23%) 현실을 부정했다 자신의 조직이 취약하고 바뀌어야 한다는 사실을 받아들이지 않음 수호자 역할만 하느라 변화에 능동적으로 대응하지 못함 (22%) 실행력의 부재 말만 앞설 뿐 이를 실천하지 않았다.

22. 회사에서 롱런하는 임원이 되려면 인적 교감(People chemistry)은 주변 사람들과의 관계를 말합니다. 여기서 중요한 것은 자신의 타고난 성격과 상사의 성격을 파악하는 것입니다. 물론 동료 임원과 부하 직원의 성격도 파악해야 합니다. 공개적인 성격 조사를 실시하여 그 결과를 서로 공유하는 것도 좋은 방법입니다. 여기서는 사람의 성격을 읽는 효과적인 방법 두 가지를 소개하겠습니다. — 인적 교감 : 바람직한 인간관계 맺기 — 인적 교감(People chemistry) 주변 사람들과의 관계 나 주변 사랍들 나와 주변 사람들의 타고난 성격을 파악하라! 사람의 성격을 읽는 효과적인 방법 스티커 게임 모의 인터뷰 남들이 내 성격을 어떻게 인식하는가? 내 성격은 어떠한가? 성격 유형과 상황 리더십을 활용하여 여러 임원들과 함께 공식적인 교육 프로그램을 수행하고 과제를 풀어보는 것

22. 회사에서 롱런하는 임원이 되려면 상사 및 동료들과의 관계 개선을 위해서 다음의 행동을 제안한다. — 인간 관계 개선을 위한 행동 제안 — 지배자형 추진자형 -사전에 목표에 대해 합의하라. -합의된 범위 내에서 자유를 허용하라. -그가 이기고 지휘할 수 있도록 하라. -자기 자신의 감정을 솔직히 표현하라. -그에게 인센티브를 제공하라. -그가 이기도록(또는 이겼다고 생각하도록) 하라. -공적인 자리에서 그를 인정하라. -긴장을 풀고 재미를 추구하라. 보조자형 분석자형 -그와 그의 가족에게 개인적 관심을 보여라. -비즈니스를 논의할 때 세부적인 사항까지 상세하게 이야기하라. -현재 및 향후 사업에서의 그의 기여도를 인정해 주어라. -그의 노력과 업적을 지지하라. -관계를 구축하라. -문서화된 사실과 논리를 제공하라. -인내심을 가지고 그의 평가를 기다려라. -의사 결정 과정을 도우라. -시간을 정해서 일하라(시간 및 자원을 초과하여 일하지 말라).

자신의 성격 유형을 잘 파악하고 이를 토대로 경력을 개선해 나가는 것 22. 회사에서 롱런하는 임원이 되려면 일적 교감(Job Chemistry)은 성격과 스킬의 궁합을 말합니다. 즉 특정 성격에 더 잘 맞는 스킬이 있다는 것입니다. — 일적교감 : 성격과 스킬의 궁합 — 특정 성격에 더 잘 맞는 스킬이 있다! 일적 교감(Job Chemistry) 성격과 스킬의 궁합 Style 스타일(성격) Skill 리더십 스킬 자신의 성격을 포장하는 것  효율적이지 못함  궁극적으로 자신의 능력을 최대한 발휘하지 못할 수도 있음 자신의 잠재력을 최대한 실현하고 개인적, 일적으로 성장하기 위한 최선의 방법 자신의 성격 유형을 잘 파악하고 이를 토대로 경력을 개선해 나가는 것

22. 회사에서 롱런하는 임원이 되려면 — 일적교감 : 성격과 스킬의 궁합(계속) — 추진자형 임원과 스킬의 궁합 보조자형 임원과 스킬의 궁합 가장 잘 어울리는 스킬 : 전략적스킬 / 기업가적 스킬 어울리지 않는 스킬 : 병참학적 스킬 / 전문가적 스킬 큰 무리 없는 스킬 : 전술적 스킬 / 관계 스킬 가장 잘 어울리는 스킬 : 전문가적스킬 / 관계 스킬 어울리지 않는 스킬 : 병참학적 스킬 / 기업가적 스킬 큰 무리 없는 스킬 : 전략적 스킬 / 전문가적 스킬 지배자형 임원과 스킬의 궁합 분석자형 임원과 스킬의 궁합 가장 잘 어울리는 스킬 : 전술적스킬 / 병참학적 스킬 어울리지 않는 스킬 : 기업가적 스킬 / 관계스킬 큰 무리 없는 스킬 : 전략적 스킬 / 전문가적 스킬 가장 잘 어울리는 스킬 : 병참학적스킬 / 기술적 스킬 어울리지 않는 스킬 : 전략적 스킬 / 기업가적 스킬 큰 무리 없는 스킬 : 전술적 스킬 / 관계스킬

23. 상황과 성격, 스킬의 궁합 맞추기 임원의 5가지 상황에 대해 가장 잘 어울리는 성격 조합을 살펴 보겠습니다. — 상황과 성격의 궁합 — 수호자 상황에 적합한 성격 해결사 상황에 적합한 성격 수호자 상황에서는 조직을 유지하고 안정시킬 수 있는 성격이 필요 믿음이 가는 인물에게 기존 인프라를 유지할 수 있도록 계속해서 지원 보통의 조합 : 분석자형ㆍ지배자형 최악의 조합 : 추진자형 고도의 통제 필요 정치적 중립성 유지 사실과 수치를 바탕으로 정확한 결정 보통의 조합 : 분석자형ㆍ추진자형 최악의 조합 : 보조자형 개선자 상황에 적합한 성격 혁신자 상황에 적합한 성격 비전과 이상이 필요한 상황 하드웨어적 스킬 필요 철저한 비즈니스 마인드가 필요 단, 직원들과 함께 해야 함 직원들에게 동기 부여 직원들의 사기 진작 훌륭한 기업을 더욱 개선해야 하는 상황 현재 조직의 개선에 대해 보다 분석적으로 접근 사실과 수치에 의한 분석적인 접근 및 판단이 요구 새로운 아이디어 실행 분석자형  전체 흐름을 거스르지만 않으면 모든 성격이 잘 맞을 수 있다. 추진자형ㆍ보조자형

23. 상황과 성격, 스킬의 궁합 맞추기 — 상황과 성격의 궁합(계속) — 활력자 상황에 적합한 성격 직원들에게 활력을 불어넣어야 하기 때문에 지배자형 성격은 부적합 지나치게 디테일에 신경 쓰지 않는다면 빠른 의사결정에 유리 보조자형ㆍ분석자형 성격은 최악

23. 상황과 성격, 스킬의 궁합 맞추기 임원의 5가지 상황에 대해 가장 잘 어울리는 성격 조합을 살펴 보겠습니다. — 상황과 스킬의 궁합 — 수호자 상황에 적합한 스킬 해결사 상황에 적합한 스킬 적합한 스킬 부적합한 스킬 적합한 스킬 부적합한 스킬 전술적 스킬 병참학적 스킬 기업가적 스킬 전략적 스킬 전문가적 스킬 전술적 스킬 전략적 스킬 관계 스킬 관계 스킬 기업가적 스킬 병참학적 스킬 기업 차원에서 대규모 캠페인을 진행할 수 있어야 한다  장기적 문제에 집중하는 전략적 스킬은 부적합 인간관계에 의존하는 관계형 임원은 전환기의 스트레스를 이겨내지 못함 안정적인 환경 운영 탁월 회사의 사기 진작에 탁월 사고 대비 안전 시스템을 치밀하게 설계 비상사태 대비에 탁월 기획 및 효율적 관리 스킬 시간이 오래 걸리고 신속하게 움직이지 못함 메모나 서신 등 각종 문서를 관리하고 업무 프로세스를 확인해야 함. 고도의 전문성 필요 성공적인 혁신 및 구조조정을 하려면 다양한 스킬이 필요

23. 상황과 성격, 스킬의 궁합 맞추기 — 상황과 스킬의 궁합(계속) — 혁신자 상황에 적합한 스킬 개선자 상황에 적합한 스킬 적합한 스킬 부적합한 스킬 적합한 스킬 부적합한 스킬 병참학적 스킬 전문가적 스킬 전술적 스킬 기업가적 스킬 기업가적 스킬 전략적 스킬 전략적 스킬 전문가적 스킬 관계 스킬 자신의 경험과 노하우에 의존 새로운 아이디어를 받아들이는 속도가 느림 새로운 개념이 기존 업적과 상반되는 경우에는 변화하기 더욱 어렵다. 조직에 활기 직원들에게 변화의 비전 제시 회사 또는 부서에 대한 사고 자체를 혁신해야 하는 상황에서 이들 임원의 역할은 필수 활력자 상황에 적합한 스킬 적합한 스킬 부적합한 스킬 전문가적 스킬 전술적 스킬 기업가적 스킬 전략적 스킬 병참학적 스킬 관계 스킬 기존의 업무 관행과 타성으로 인해 새로운 환경에서 능력을 제대로 발휘하지 못함 임원보다 중간 관리자에 더 적합