WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 260호 행운을 얻고 싶은가…"NO"한 것을 다시 보라 95%의 무의식을 설득하라 위대한 석학과 평범한 범생이는 종이 한장 차이 작은 아이디어를 연결하여 혁신을 만드는 기업들

행운을 얻고 싶은가…"NO"한 것을 다시 보라 레인 베커(왼쪽), 소어 뮬러(오른쪽) 3M의 가장 위대한 발명이라고 불리는 포스트잇은 몇 번의`우연`이 작용해 나온 결과물이었다. 3M에서 처음 직장생활을 시작한 스펜스 실버라는 젊은 화학자가 접착제를 만들다가 `우연히` 발견하게 된 `초기 접착력은 강하지만 박리력은 약해 쉽게 잘 떼지는` 이 메모지는 처음엔 모두에게 `쓸모없다`며 외면당했다. 그러나 실버 박사는 포기하지 않고 관련 세미나를 계속 열었다. 4년 후 실버 박사의 `쓸모없는 메모지` 세미나에 `우연히` 참석한 3M 테이프사업부의 아트 프라이 연구원은 처음엔 별 신경을 쓰지 않다가 성가대 연습 때 악보에 끼우는 서표가 자꾸 떨어지는 것을 보고 `쓸모 없는 메모지`를 떠올렸다. 악보에 끼우는 서표에서 그치지 않고 이를 메모지로 쓸 수 있겠다는 생각을 한 프라이 연구원은 연구실장인 제프 니콜슨을 찾아갔고, 마침내 포스트잇이 탄생했다. 몇 번의 우연이 쌓이고 쌓여 연 10억달러의 매출을 올리는 대박 제품이 나온 것이다. `행운`이라는 단어는 누구나 원하긴 하지만 `불확실성`을 담보로 하는 아득한 개념이기 십상이다. 특히 기업의 세계에서는 더 그렇다. `행운`에 막연한 기대를 걸지만, 그것을 만들 수 있다는 생각은 하지 않는다. 하지만 세계 최대 인터넷기업이 된 구글의 창업자 세르게이 브린은 구글이 어떻게 성공했느냐는 질문에 "성공의 제1요인은 행운이다"라고 대답했다. 하지만 브린이 말하는 행운은 가만히 앉아있다가 별안간 성공했다는 뜻이 아니었다. 뉴욕타임스의 베스트셀러이자 댄 히스와 같은 베스트셀러 작가, 월드와이드웹(WWW)의 창시자 팀 오라일리의 찬사를 받은 `Get Lucky`(행운을 잡는 8가지 기술)의 저자 소어 뮬러와 레인 베커는 이 때문에 행운을 재정의해야 한다고 주장했다. 행운은 단순히 `가만히 있다가 굴러들어온 복`이 아니라는 이야기다. 이 때문에 이들은 행운(Luck)이라는 단어보다 `세렌디피티(Serendipity)`라는 단어를 선호한다. 세렌디피티는 `가만히 있는 것`이 아니라 `움직이고, 노력해야 오는` 그런 행운이다. 그리고 기업은 특히나 이런 세렌디피티를 스스로 만들 수 있고, 만들기 위해 치열하게 노력해야 한다는 것이 핵심이다. 그렇다면 어떻게 세렌디피티를 만들어야 할까. 이들은 "세렌디피티는 기회와 창조의 교집합"이라면서 "당장 회사에 도움이 되지 않을 것 같은 일, 주 업무가 아니라 소위 가욋일이라고 불리는 것들은 의외로 회사에 행운을 가져다주는 요인으로 작용한다"고 말했다. 그러면서 "회사가 커지면서 흔히 경험하는 예측가능성과 창의성 사이의 갈등, 즉 `이중구속`에서 벗어나지 못하면 당신의 회사에 찾아오는 행운을 막는 결과를 낳을 것"이라고 경고했다. 아래는 이들과의 일문일답이다.

－행운이라고 하면 게임에서 돈을 많이 따거나, 로또에 당첨되는 것을 떠올린다. 그것을 체계적으로 준비할 수 있다는 개념은 새롭다. 그 개념을 `세렌디피티`라는 새로운 용어로 잡았는데. ▶행운이라는 것은 `의도 밖의 사건`이다. 하지만 이런 행운은 가만있는다고 굴러들어오지 않는다. 행운도 일종의 결과다. 행운이라는 결과를 내기 쉬운 환경을 만드는 것, 그리고 우연한 발명이나 발견이 나타나는 `세렌디피티`의 빈도를 늘리는 것이 핵심이다. 그리고 기업은 이런 다양한 아이디어와 시너지 효과를 낼 수 있는 조직문화를 만들어 행운을 배가시킬 수 있다. －구체적으로 세렌디피티가 무엇인가? 행운 플러스 알파라고도 이야기하는데. ▶세렌디피티는 기회와 창조의 교집합이라고 정의하는 것이 가장 정확할 것 같다. 기회라는 것은 계획되지 않은 상태에서 예상치 못하게 찾아온다. 이때 창조, 즉 크리에이티브는 이 같은 예상 밖의 이벤트나 발견을 `포착`하게 하고, 이를 다른 차원의 무언가로 발전시키게 한다. 수많은 혁신은 아주 크리에이티브한 돌파구를 활용해 수많은 기회에 대한 경험을 쌓는 데서 나왔다. 첫 번째 항생제 개발에 대해 생각해보자. 이는 아주 작고, 어수선하고, 지저분한 실험실에서 탄생했다. 비행기는 자전거 수리센터에서 발명됐다. 컴퓨터 발명은 창고에서 나왔다. 결국 `우연`과 조우하는 것, 그 자체는 아무런 변화를 만들어내지 못한다. 중요한 것은 이런 우연을 잡는 방법이다. 이것이 플러스 알파라고 할 수 있다. －역사에서도 알 수 있듯이, 창조적인 발명은 종종 처음엔 거부당한다. 당시엔 너무나 허황돼 보이고, 터무니없어 보이기 때문이다. 하지만 당신은 이런 것을 세렌디피티라고 말하고 있다.

▶심리학 연구를 보면 누구나 `창의적 아이디어`를 원한다 ▶심리학 연구를 보면 누구나 `창의적 아이디어`를 원한다. 하지만 그 아이디어가 눈앞에 다가오면 많은 사람들은 이에 부정적으로 반응한다. 이 같은 반응이 일어나는 이유는 `모호함` 때문이다. 하지만 성공하려면 이런 모호함을 안고 가는 도발을 감행해야 한다. FOX가 `Glee`라는 프로그램을 파일럿 형식으로 처음 내보냈을 때 시청자들의 반응은 그야말로 최악이었다. 하지만 FOX는 이 프로그램의 방영을 포기하지 않고, 오히려 이 프로그램이 실제로는 히트를 칠 수 있다는 확신을 갖고 배짱 있게 밀어붙였다. 결국 `Glee`는 공전의 히트를 쳤다. 모호함을 기꺼이 감당하면서 창조하려는 용기, 즉 이중구속을 푸는 것이 바로 세렌디피티를 만드는 요인이다. －세렌디피티를 계획하기 위해서 필요한 8가지 방안을 제시했다. 움직임, 준비, 일탈, 매진, 활성화, 연결, 투과, 끌어당기기다. 그 중에서도 `움직이지 않으면 행운이 찾아와도 소용이 없다`는 대목이 인상적이었다. ▶우리가 말하는 `움직임`은 사람들로 하여금 일상, 고립에서 벗어나라는 것이다. 전혀 만날 것이라고 생각지 못했던 사람들을 만나고, 새로운 아이디어를 접하면 세렌디피티를 위한 `창조적 충돌`을 일으킬 수 있다. 애니메이션 회사인 픽사를 보자. 임직원들에게 다른 프로젝트나 업무에 종사하는 사람들과 자주 마주치고 이야기할 수 있게 회사의 구조를 설계했다. 자신이 잘하는 분야가 아닌 곳의 사람들을 만남으로써 창의적인 아이디어를 도출해낼 수 있다는 것이다. －사무실 칸막이를 없애는 것도 그런 차원에서 제안한 것을 봤다. 하지만 프라이버시 문제나 업무 효율성의 문제도 있지 않나. ▶물론 조용하게 일하는 것을 선호하는 사람들도 많다. 하지만 임직원들을 업무에 따라 나누고, 다른 분야의 사람들과 떨어뜨려 놓음으로써 `고립`을 초래한다면 이는 혁신을 막을 뿐 아니라 오히려 파괴하게 되는 결과를 낳는다. 칸막이를 없애는 것만이 능사는 아니다. 하지만 사람들을 움직이게 하고, 즉흥적으로 모임을 구성하고 활동을 할 수 있게 하는 것이 필요하다는 이야기다. －흡연이나 간식타임도 꼭 나쁘게 볼 일은 아니라는 점도 특이했다. ▶`흡연`과 같은 나쁜 습관을 좋다고 하는 건 절대로 아니다. 다만 우리가 말하려고 했던 것은 의자에 앉아 있다고 무언가 나오지 않는다는 것이다. 담배를 피우면서 동료들과 어울리고 왔다갔다 하는 사이 창조적 충돌을 일으킬 수 있다는 의미였다. 하지만 흡연은 건강에 좋지 않기 때문에 우리는 간식을 함께 먹거나 티타임을 갖거나 동료들과 스포츠게임을 즐기는 등의 활동을 권한다. 카페에서 얼마나 많은 아이디어가 나오고 발견되는지 알면 놀라울 정도다. －하지만 이런 활동을 업무시간에 하면 대부분의 최고경영진은 싫어한다. ▶앞서 언급했던 이중구속의 덫에 빠졌기 때문이다. 회사는 끊임없이 임직원들에게 `크리에이티브해져라, 새로운 아이디어를 가지고 와라, 새로운 걸 배워라`라고 주문한다. 그러면서도 다른 한편으로는 `시간을 낭비하면 안돼` `업무시간에 회사에 있어`라는 등의 메시지로 머리를 꽉 채운다. 그러면서 실제로 직원들에게 `예측 가능하게 행동하라, 목표를 달성하라, 풍파를 일으키지 말아라`라고 한다. 모순이다. 최고경영진의 이 같은 모순된 메시지는 결국 혼란을 가중시킨다.

매니저급 이상의 사람들은 `예측가능`을 주문하지 말고 `예측가능한 예측불허`를 직원들에게 요구하라 매니저급 이상의 사람들은 `예측가능`을 주문하지 말고 `예측가능한 예측불허`를 직원들에게 요구하라. 3M이나 구글과 같은 성공한 기업에서 임직원들에게 일 외에도 자신의 관심사나 취미를 권장하는 것과 크게 다르지 않은 일이다. 회사가 `시간 낭비`라고 생각하는 많은 일들이 실제로는 혁신과 그들이 실제로는 찾아 헤매던 지속 가능한 생산성의 원천이 된다. －경영진들은 대신 `회의`를 좋아한다. ▶회의는 물론 아주 중요한 과정이다. 아이디어를 발전시키고, 세렌디피티가 찾아왔을 때 놓치지 않게 하고, 서로 의견을 공유하게 하기 때문이다. 하지만 회의라는 것이 한두 가지 아이디어에 매몰되거나, 정해진 일을 잘 굴러가게 하는 목적으로 진행되는 경우가 많다. 아이디어 공유도 그렇다. 사람들은 비판받을까봐 두려워 제대로 회의 때 아이디어를 내지 않는다. 이런 두려움은 행운과 창조를 결합시켜 세렌디피티를 일으키는 데 가장 큰 장애물이다. 회의라는 것은 아주 즐겁게, 웃으면서, 마음껏 말할 수 있어야 진정한 회의다. －`취미`나 `관심사`가 세렌디피티를 일으킬 수 있지만 이것은 때때로 주 업무를 방해하는 요인도 된다. 또 이것이 실제로 혁신으로 이어진다는 보장도 없다. ▶그렇다. 그래서 취미나 관심사를 넘어선 혁신 추구에는 `괴짜 마인드(Geek Mind)`가 필요하다. 괴짜 마인드란 스스로 관심을 갖고 열정을 보이는 분야가 있지만, 그 분야에 완전히 빠지는 것은 아닌 상태를 유지하는 능력을 의미한다. 자신의 조직에 잘 적응하지만, 그렇다고 조직의 뜻과 목적에 자신을 가두지는 않으면서, 자신의 관심사나 흥미는 자기 스스로가 찾고, 이를 통해서 자아를 실현하면서 회사의 발전에까지 영향을 미치는 것, 이것이 바로 비범한 괴짜이며, 이런 마인드가 결국 회사를 성공으로 이끈다. 구글은 주 업무가 아닌 `사이드잡`을 권장하면서 이런 괴짜 마인드를 가진 사람들을 많이 길러냈다. 구글의 지메일도 여기에서 나왔다. －일탈은 세렌디피티를 일으키는 중요한 요인이지만, 일탈이 일탈 그 자체에 머무르면 문제가 된다. ▶일탈은 계획되지 않은 길을 가는 것이다. 그런데 이 분야에서 기업가들만큼 뛰어난 사람은 별로 없다. 이들은 어떤 일을 성사시키기 위해서 수많은 시도를 했고, 실패를 했다. 그렇기 때문에 일탈에 대해 누구보다 잘 알고 있다. 하지만 인간이라는 존재는 어떤 길을 가기로 결정하면, 그것을 바꾸는 것을 어려워하는 습성을 가지고 있다. 하지만 기업을 해본 사람이라면 일탈과 실패, 그리고 시도가 얼마나 중요한지 알 수 있다. 남이 가지 않은 길을 가야 성공할 수 있다. 스타벅스의 창업자 하워드 슐츠가 대표적인 예다. 원두 배급업체에서 일하던 슐츠는 밀라노로 출장을 갔다가 온 도시 구석구석에 카페가 있고, 사람들이 이곳에서 커피를 즐기는 걸 봤다. 단순히 업무만 할 수도 있었지만, 슐츠는 "왜 이런 카페가 미국엔 없나"라고 생각하며 일탈을 꿈꿨다. 그리고 그가 창업한 것이 바로 스타벅스다. －세렌디피티를 만드는 것도 중요하지만, 이를 만들어 실제로 혁신을 하는 게 핵심이다. ▶무언가 실제로 행동을 하기 전에 그것의 중요성을 알아차리는 것, 놓치지 않는 것이 중요하다.

작가 스티브 존슨은 `아주 느린 포착`이라는 개념을 설파했는데, 창조적인 돌파구를 꽃피우고 뿌리를 내리려면 어느 정도 시간이 걸린다는 것이다. 결국 끈기가 중요하다. 물론 피카소처럼 아주 즉흥적으로 세렌디피티를 잡아챌 수도 있다. 하지만 토머스 에디슨처럼 엄청난 실패와 노력을 들여야 할 수도 있다. 세렌디피티를 성공으로 이끌기 위해선 끈기가 필요하다. －한국기업에서 발견한 최고의 세렌디피티는 어떤 것인가? ▶한국기업들에서 우리는 실리콘밸리 스타일의 세렌디피티를 목격하고 있다. 삼성의 경우 아직 밝혀지지 않은, 전에 없던 기술을 발견해내고, 창조하며, 이를 막는 장벽을 허무는 데 쓰기 위한 연구소를 설립했으며, 이를 위해 엄청난 돈을 투자했다고 들었다. 막대한 금액을 이 같은 `불확실성`에 투자하는 것이 자본의 효율적 사용이 아니라고 하는 사람들이 있을 수 있다. 하지만 거대한 미래의 아이디어는 예측이 가능하지 않은 영역에서 오고, 그런 아이디어들은 기업을 성장하게 만든다. 그렇기 때문에 나는 삼성의 이 같은 시도는 세렌디피티를 인식하는 데 큰 도움이 된다고 봤다. ■ 지금 한국 中企들에게 조언하자면… 실패, 두려워하지도 비난하지도 말라 `Get Lucky(행운을 잡는 8가지 기술)`의 저자인 소어 뮬러와 레인 베커는 `Get Satisfaction`이라는 온라인 플랫폼 창업자로도 유명하다. 이들이 세렌디피티에 대해 이야기할 수 있었던 것도, 창업을 통해 겪은 실패와 성공 덕분이었다. 우리나라에는 잘 알려지지 않았지만 소비자들을 한데 모아 기업들과 소통하게 하는 이 플랫폼은 미국에선 상당한 반향을 일으키고 있다. 이들에게 `스타트업` 기업들에 대한 조언도 부탁했다. -겟새티스팩션에 대해 이야기해달라. 한국 독자들은 이 플랫폼에 대해 아직 잘 모른다. 어떻게 이런 플랫폼을 만들게 됐나. ▶겟새티스팩션은 소비자들이 사용하는 제품과 그 제품을 만드는 회사를 중심으로 온라인 커뮤니티를 조성한 것이다. 여기서 우리는 기존에 낼 수 없었던 소비자들의 목소리를 표출하도록 했다. 회사를 경영하다가 벽에 막히고 비틀거릴 때 고객들이 블로그에 올린 코멘트들을 보고 도움을 얻는 경우가 많다. 우리는 여기에 착안했다. 고객들이 특정 기업이나 제품에 대해 궁금한 것들을 묻고 답하고, 더 나은 제품을 위한 아이디어를 공유하며 문제를 해결하고 칭찬해주는 것이 서로 윈윈하는 길이다. 현재 우리 커뮤니티엔 10만명이 넘는 고객이 모여 서로 이야기를 나눈다. 소비자와 기업의 더 나은 관계 맺음과 이를 통한 서로의 이익실현이 목적이다. -한국은 대기업 위주로 편성돼 스타트업 기업들이 나오기가 녹록지 않은 환경이다. 조언해줄 말이 있다면. ▶지금은 네트워크의 시대다. 힘과 자원을 주변에서 중심으로 모이게 하는 것이 핵심이다. 그렇다면 `주변`에 있는 중소기업이나 개별기업들이 얼마나 많은 힘과 자원을 갖고 있는지, 그리고 이들을 어떻게 중심으로 모이게 할지가 관건이다. 결국 이 기업들이 얼마나 역량을 발휘하는지가 핵심인 것이다. 대기업은 자신들이 미처 하지 못하는 이슈나 사업 아이템을 중소기업이나 스타트업 기업들이 할 수 있도록 해야 한다. 혁신도 그렇게 해야 훨씬 더 잘 이뤄진다. 그리고 한국이 실패를 인정하는 개방성을 가지는 것도 중요하다. 스타트업 기업이라는 것은 실패 없인 나올 수 없다.

실패를 비난하지 말아야 한다. 정부 입장에선 스타트업 기업들이 벤처캐피털이나 크라우드펀딩에 좀 더 쉽게 접근할 수 있도록 하면 좋겠다. 이렇게 하면 새로운 기업들이 세렌디피티를 잡을 수 있고, 결국 국가 전체, 이 세상이 더 나아질 것이다. <출처 : 매일경제>

95%의 무의식을 설득하라 인간이 언제나 의식적으로 판단하고 행동한다는 가정이 조금씩 무너지고 있다. 일찍이 하버드대의 제럴드 잘트먼 교수는 "인간의 욕구는 단지 5％만 겉으로 드러나고 95％는 무의식의 지배를 받는다"고 했다. 그는 인간의 사고, 감정, 학습의 95%는 의식하지 못하는 상태에서 이루어진다는 `95%의 법칙`을 주장함으로써 뉴로 마케팅의 이론적 기반을 제공했다. 기업에서도 무의식적으로 반응하는 소비자의 두뇌활동을 분석해 마케팅에 접목하는 뉴로 마케팅(neuro marketing)에 주목하고 있다. 뇌 속에서 정보를 전달하는 뉴런이나 소비자들이 자각하지 못하는 무의식적 반응을 분석해 마케팅에 활용하는 기법이다. 뉴로 마케팅은 제품 개발 단계에서 제품의 명칭, 디자인, 성능을 정할 때는 물론 브랜드 로고나 이미지 같은 브랜드 전략을 수립할 때도 폭넓게 활용되고 있다. 마케터들은 그동안 주로 설문지를 이용해 소비자 심리를 파악해왔다. 서베이나 실험을 할 때 설문지를 제시하고 태도나 반응을 알아보는 명시적(explicit) 측정법을 주로 이용해 왔는데 이제 그것만으로는 럭비공처럼 어디로 튈지 모르는 소비자의 속마음을 속속들이 알기 어렵게 되었다. 누가 설문지를 뿌리느냐에 따라, 응답자의 기분 상태에 따라 여러 가지 오차가 개입할 여지가 많기 때문에 설문지 응답 결과를 전적으로 신뢰하기 어렵다는 것이다. 그래서 설문조사를 보완하는 방안으로 나온 것이 암시적(implicit) 측정법이다. 깊이 생각하지 말고 즉각적인 느낌만을 나타내게 하거나, 눈동자의 움직임이나 뇌파를 측정해 어떤 자극에 대한 소비자의 반응을 알아보는 기법이다. 예컨대, 닐슨의 뉴로포커스(NeuroFocus)는 소비자의 뇌파 활동을 1초에 2000번의 빈도로 측정하는 정교한 조사기법이다. 두뇌와 중추신경계의 즉각적인 반응을 기록하는 시선추적(Eye Tracking) 장치, 기능성 자기공명영상(fMRI) 장치, 뇌파검사(EEG : Electro Encephalography) 같은 뇌과학 기술이 암시적 측정에 자주 활용된다. 기아자동차의 K7은 암시적 측정 결과에 따라 이름을 지은 대표적인 사례다. 기아자동차는 K7을 출시하기에 앞서, 국내외 200여 명을 대상으로 설문조사를 실시한 다음 기존의 명시적 측정법과는 별도로 소비자의 시선추적과 fMRI를 활용하는 암시적 측정 결과를 바탕으로 신차 이름을 정했다. 암시적 방법으로 측정한 결과, 소비자들은 K7이라는 이름이 더 세련되고 혁신적이며 고급스럽다고 무의식적으로 반응했고, 그 결과를 바탕으로 알파벳과 숫자를 조합한 `알파뉴메릭` 방식의 차명을 결정했다. 쇼핑몰 11번가도 소비자의 뇌 반응을 측정해 광고나 상품 배치에 활용하는 뉴로 마케팅을 전개하고 있다. 한국과학기술원과 제휴해 쇼핑몰을 이용하는 소비자들의 무의식적인 행동을 면밀히 분석해 온라인 쇼핑몰의 상품 배치나 홈페이지의 메뉴를 구성했다. 뉴로 마케팅은 일반 오프라인 매장에서 상품을 배치할 때도 자주 활용되고 있다. 소비자의 눈이 어디에 머무를지를 미리 가늠하고, 쇼핑하는 소비자의 동선을 고려해 무의식적인 소비 욕구를 자극하는 것이다. 매장에 오래 머무는 소비자일수록 무의식적으로 구매할 가능성이 높다는 사실도 뉴로 마케팅의 암시적 측정법으로 밝혀졌다. 그래서 매장에서는 다양한 볼거리와 시식 코너를 배치하기도 한다. 뉴로 마케팅의 전도사로 알려진 젬마 캘버트 박사는 "뉴로 마케팅은 사람들에게 무엇을 원하는지 묻지 않는다. 말하고 싶지 않은 것을 말해 달라며 불편함을 주지도 않는다. 그룹 데이터를 모을 뿐 개별 소비자와 관련된 데이터를 원하는 것이 아니기 때문에 프라이버시와 관련된 개인적인 욕구가 노출될 우려도 없다"며 장점만을 강조했다.

그러나 뉴로 마케팅은 분명 많은 장점이 있지만, 모든 일에 양면성이 있듯이 뉴로 마케팅 역시 완벽하지는 않다 그러나 뉴로 마케팅은 분명 많은 장점이 있지만, 모든 일에 양면성이 있듯이 뉴로 마케팅 역시 완벽하지는 않다. 사람의 뇌는 어떤 자극에 대해 즉각적으로 반응하지만 활성화되는 지점이 사람마다 조금씩 다르게 나타나기 때문에 그 결과를 해석하고 적용할 때는 보다 신중한 적용 기준을 마련해야 한다. 또한 fMRI라는 장비 한 대를 사려면 약 10억원이라는 돈이 들어가고, 장비가 있는 곳에 가서 한번 실험을 하는 데 100만원 정도를 지불해야 한다는 점도 부담이 아닐 수 없다. 암시적 측정법은 기존의 설문조사를 완전히 대체하지는 못한다. 즉 암시적 측정법은 기존의 명시적 측정법의 대체재가 아닌 보완재로 봐야 한다. 어떤 마케터들은 새것이 나오면 이전 것을 깡그리 무시하고 새로운 것을 그럴싸하게 적용해 `뭔가 있어 보이게` 포장하려는 성향이 있는데, 선무당이 사람 잡는 격이다. 무의식이나 즉각적인 반응을 반드시 알아봐야 할 경우에는 암시적 측정법을, 그렇지 않을 때는 명시적 측정법을 쓰면 된다. 설령 경제전문지 `포천`에서 뉴로 마케팅을 `미래를 이끌 10대 신기술`로 꼽았다 하더라도, 어디까지나 그 장점과 한계를 알고 적용해야 한다. 잘트먼 교수의 `95%의 법칙`은 분명 마케터들에게 유용한 시사점을 제공해준다. 그렇지만 보이지 않는 95%의 마음을 읽는 데 있어서 암시적으로 측정한다는 장비에 현혹되어 그 결과만을 신봉하는 마케팅 근시안이 되면 곤란하다. 암시적 측정 결과와 명시적 측정 결과를 비교분석하고 깊이 있게 해석해, 의사결정을 올바르게 하는 것이 더 중요하지 않을까. <출처 : 매일경제>

위대한 석학과 평범한 범생이는 종이 한장 차이 찰나처럼 짧은 순간이었지만, 필자는 매우 건방진 생각에 빠진 적이 있었다. "나도 잘만 했다면 마이클 포터 하버드대 경영대학원 교수가 내놓은 `다섯 가지 힘 모델`(5 forces model)과 같은 이론을 만들 수 있었을 텐데…."라는 생각이었다. 포터 교수의 `다섯 가지 힘 모델`은 경영전략의 교과서 같은 이론이다. 세계의 모든 MBA스쿨에서 이 이론을 가르친다. 덕분에 포터 교수는 `현대 전략 경영의 아버지`라는 명성을 얻게 됐다. 미국의 MBA 스쿨에서 전략 수업을 들었을 때였다. 당시 교수가 `다섯 가지 힘 모델`을 설명하면서 "이 모델은 완전경쟁시장의 가정들을 뒤집은 것"이라고 말했을 때였다. 그러면서 이 교수는 완전경쟁시장의 4가지 가정과 다섯 가지 힘의 관계에 대해 설명했다. 필자는 대학에서 경제학을 전공했고, 덕분에 4년 동안 완전경쟁시장에 대해 귀에 못이 박히도록 들었다. 완전경쟁시장은 매우 비현실적인 4가지 가정에 기반하고 있다. 첫째, 시장에는 무수히 많은 기업이 존재한다. 둘째, 모든 상품의 질은 똑 같다. 셋째, 시장에 진입과 탈퇴가 자유롭다. 넷째, 소비자와 기업 등 시장 참여자들은 완전한 정보를 갖고 있다. 솔직히 대학교 1학년 때 완전경쟁시장의 4가지 가정에 대해 들었을 때 `말도 안 된다`는 생각을 했다. `이런 터무니 없는 가정이 또 있을까. 시장에 무수히 많은 기업이 있다고? 소수의 대기업이 지배하고 있는 시장이 얼마나 많은데. (예를 들어 이동통신 시장은 SK텔레콤 등 3개사가 지배하고 있다.) 모든 상품의 질이 똑 같다고? 마트에서 라면 하나만 보더라도 품질이 얼마나 다양한데. 진입과 탈퇴가 자유로운 시장이라고? 새 시장에 진입하기가 얼마나 어려운데. (예를 들어 당장 이동통신시장에 누군가가 새로 진입하기란 극도로 어려운 일이다.) 소비자와 기업은 완전한 정보를 갖고 있다고? 정보의 비대칭 문제가 얼마나 심한데….` 필자의 이 같은 의문은 대학 4년 내내 계속됐다. `왜 이 같은 비현실적인 가정에 기반한 완전경쟁시장을 바탕으로 수많은 경제학 이론이 만들어졌을까. 나는 왜 이런 비현실적으로 보이는 이론들을 계속해서 공부해야 하는 것일까`하는 생각을 가끔씩 하곤 했다. 이런 필자에게 MBA 스쿨의 전략 수업에서 들었던 내용, 다시 말해 다섯 가지 힘 모델은 완전경쟁시장의 4가지 가정을 뒤집은 것이라는 내용은 매우 신선했다. 포터 교수가 제시한 다섯 가지 힘은 산업 내 경쟁자들과의 라이벌 관계, 잠재적 시장 진입자의 위협, 대체재의 위협, 소비자의 협상력, 공급자의 협상력 등을 뜻한다. 다섯 가지 힘 모델에 따르면 첫째, 산업 내 라이벌 경쟁자들보다 우위에 있고, 둘째, 시장의 진입장벽이 높아 잠재적 시장 진입자가 없으며, 셋째, 대체제가 별로 없고, 넷째, 소비자와 공급자에 대해 높은 협상력을 갖는 기업일수록 경쟁우위를 갖는다. 이런 요소들은 완전경쟁시장의 가정들과는 완전히 어긋난다. 완전경쟁시장에서는 첫째, 산업 내 경쟁자가 매우 많기 때문에 라이벌보다 우위에 있을 수 없으며, 둘째, 시장 진입이 자유롭게 때문에 항상 잠재적 시장 진입자가 있기 마련이고, 셋째, 모든 재화가 동질적인 만큼 자신의 제품을 대체할 경쟁제품은 무수히 많다. 넷째로, 모두가 완전한 시장 정보를 갖고 있기에, 소비자와 공급자에 대해 협상력이 우위에 있을 수가 없다. 따라서 어떤 기업이든 포터 교수의 `다섯 가지 힘` 모델에 따라 경쟁우위를 확보하려면 완전경쟁시장의 4가지 가정을 최대한 무너뜨려야 한다.

돌이켜 생각해보면, 경제학 초심자들은 누구나 완전경쟁시장의 기본 가정에 큰 의문을 품는다 돌이켜 생각해보면, 경제학 초심자들은 누구나 완전경쟁시장의 기본 가정에 큰 의문을 품는다. 하지만 필자가 그랬듯이, 시간이 흐르면서 점점 완전경쟁시장을 당연한 듯 받아들인다. 이를 바탕으로 수 많은 경제현상을 해석하는 방법을 배우게 된다. 현실에서는 존재하지도 않는 완전경쟁시장의 기본 가정을 무너뜨리는 새로운 아이디어를 개발할 생각은 거의 하지 않는다. 필자가 그랬듯이 기존이론을 습득하고 체화하는 `평범한 범생이`의 길을 걷는다. 그러나 포터 교수는 달랐다. 하버드대에서 경제학 박사 학위를 받았던 그는 완전경쟁시장의 기본 가정을 뒤엎었다. 이를 경영학에 적용해 좀 더 현실에 가까운 모델(다섯가지 힘 모델)을 바탕으로 경영 전략이론의 토대를 닦았다고 한다면 필자의 지나친 상상일까. <출처 : 매일경제>

작은 아이디어를 연결하여 혁신을 만드는 기업들 ‘거인의 어깨 위에 서 있는 소인’이라는 말이 있다. 라틴어에서 유래된 말로서 현재의 모든 발전은 과거 누군가의 연구와 업적에 기반하고 있다는 의미로 해석 가능하다. 작은 소인일지라도 거인의 어깨 위에 오르면 거인보다 더 멀리 볼 수 있다. 시장을 선도한 혁신적인 아이디어 밑에는 기업이 오랜 시간 쌓아온 knowledge, skills과 다른 아이디어들이 있었다. 다듬어지지 않은 거칠고 엉뚱한 상상들이 기업의 knowledge, skills에 바탕을 두고, 수많은 다른 아이디어들과 연결되어 미래를 이끌어 갈 혁신적인 아이디어로 재탄생하였다. 더 멀리 바라 보기 위해서 거인은 더 커져야 하고 소인은 더 높아진 어깨를 딛고 올라갈 수 있는 용기가 필요하다. 픽사는 구성원 개인의 knowledge, skills을 구성원 누구나 이용할 수 있는 기업 전체의 자산으로 만들었다. 또한 픽사대학을 두어 다른 분야에서 오는 신선한 자극을 통해 창의적인 아이디어들이 풍부해지도록 하고 있다. 혁신적 아이디어를 자유롭게 제안할 수 있도록 하는 것 또한 거인을 키우기 위한 노력이라고 볼 수 있다. IDEO는 특별한 브레인스토밍 원칙이 있다. ‘질 대신 양을 추구하라’, ‘아이디어를 평가하지 말고 다른 아이디어로 살을 붙여 나가라’는 원칙은 직원들이 자유롭게 의견을 낼 수 있는 토양이 되고 있다. 시각적으로 구체화될 때 아이디어는 더 풍성해진다는 것을 잘 알고 있는 IDEO는 아이디어에 대한 복잡한 보고서 대신 프로토타입을 먼저 만들라고 이야기한다. 창의를 막는 가장 큰 장애는 실패에 대한 두려움이다. 실패에 대한 안전망을 구축하는 것은 성공한 아이디어에 대한 보상보다 강력한 동기부여를 가져오기도 한다. 나이키는 직원들의 무모하고 엉뚱한 아이디어까지 기꺼이 수용한다. 하나의 엉뚱한 상상이 혁신제품으로 탄생하기까지 수많은 아이디어들과 프로토타입들이 만들어지고 실패한다. 이러한 기다림의 바탕에는 직원들의 아이디어를 존중하고, 실패를 창의로 가는 하나의 과정임을 받아들이는 나이키의 조직문화가 있다. 자신의 어깨를 내어주는 거인과 그 어깨를 딛고 올라가는 용기 있는 소인이 기업의 혁신을 만들어간다. 거인을 키워 나가고 소인에게 용기를 불어넣는 일. 이것이 기업이 놓치지 말아야 할 역할이다. Ⅰ. 집단 창의는 생각의 연결에서 “Think Small (작게 생각하라)” 폭스바겐(Volkswagen)과 함께 등장한 이 짧은 문구 하나가 고객의 사고와 미국 자동차 소비 시장을 변화시켰다. 1934년 히틀러는 독일의 경제 부흥을 위해 페르디난트 포르셰 박사에게 “어른 2명과 어린이 3명을 태우고, 낮은 연비로 시속 100km 이상으로 달릴 수 있는 저렴한 소형차”를 만들 것을 지시했다. 독일에서 성공을 거둔 폭스바겐은 1950년대 미국시장에 진출하게 된다. 자동차는 크면 클수록 좋다는 미국인들의 차에 대한 선호는 폭스바겐이 넘기 힘든 장벽이었다. 이 때 신문 광고지면에 작게 축소된 폭스바겐과 함께 “Think Small”이라는 문구가 등장했다. 이 광고는 미국인들의 호기심을 불러일으켰다. 호기심을 불러 일으키는 광고와 함께 낮은 연비, 합리적인 유지비 등 소형차를 선택함으로써 누릴 수 있는 혜택을 강조하였다. 신선한 충격을 준 광고에 힘입어 폭스바겐은 점차 미국인들의 호응을 얻기 시작했고 이후 미국 시장에서 급성장했다. 고객의 생각을 바꾼 것은 “Think Small”이라는 단 하나의 문구였다. 이처럼 혁신제품이 반드시 새로운 기술을 요구하는 것은 아니다. 작은 발상의 전환도 큰 혁신을 이룰 수 있다.

‘아르키메데스의 왕관, 뉴턴의 사과’ 이 둘의 공통점은 무엇일까 ‘아르키메데스의 왕관, 뉴턴의 사과’ 이 둘의 공통점은 무엇일까? 모든 사람들이 늘 보아 왔지만 다른 사람들은 보지 못한 것을 발견했다는 것이다. 아르키메데스, 뉴턴 모두 각 분야의 전문가였다는 공통점도 있다. 물이 가득 찬 목욕탕에 들어가면 물이 넘친다는 것은 누구나 알지만 몸의 부피만큼 물이 넘쳐 흐른다는 것을 깨닫고 물체의 부피와 무게의 관계를 밝힌 아르키메데스는 당대 최고의 수학자이자 물리학자였다. 누구나 나무에서 사과가 떨어지는 것을 보아 왔지만 만유인력의 법칙을 발견한 사람은 당대 최고의 물리학자이자 수학자인 뉴턴이었다. 이처럼 창의라고 하는 것은 늘 우리와 함께 있어 왔지만 보지 못한 것일 수 있다. 다만 창의는 어느 날 갑자기 뚝 떨어지는 것이 아니라 그 사안에 대해 풍부하게 경험하고 치열하게 고민하는 사람들의 머리 속에서 나온다. 하버드비즈니스스쿨의 테레사 아마빌 교수는 기업에서 창의적인 아이디어를 내기 위해서는 지식과 경험에 기반한 전문성(knowledge), 생각을 전개시키는 과정에 대한 기술(skills), 새로운 것을 만들어내고자 하는 열정(motivations)이 필요하다고 말한다. 기업의 내부 인력만큼 자사 제품, 경쟁사, 관련 기술, 고객가치, 시장 동향에 대해 연구하고 생각하는 사람은 없다. 창의적인 아이디어를 위한 동기 부여를 해줄 수 있는 프로세스가 뒷받침된다면 내부 인력은 창의적인 아이디어를 낼 수 있는 최고의 자산이다. 개개인의 창의성을 연결하여 집단 창의성으로 “인류 역사에 등장한 대부분의 탁월한 혁신은 천재 한 명의 머릿속에서 툭 튀어나온 게 아니라 흩어져 있는 여러 아이디어가 교류하고 충돌하고 융합하는 과정에서 탄생했다. ” 스티븐 존슨의 말에서 알 수 있듯이 창의적 인재를 채용했다고 해서 조직이 당연하게 창의적으로 변하는 것은 아니다. 스탠퍼드대학의 샘 서튼 교수도 “지속적인 혁신은 한 명의 천재로 이루어지는 것이 아니다”며 “모든 직원들이 창의적인 아이디어를 지속적으로 제안하고 과감하게 실천할 수 있는 제도와 시스템 등이 갖추어져 있어야 진정한 창의적 기업이 될 수 있다”고 말한다. 집단 창의성은 개인의 창의성이 산술적으로 합산되어 나오는 것이 아니라 서로 다른 구성원들이 갖고 있는 정보를 공유할 수 있는 능력 및 활용할 수 있는 프로세스, 창의성을 위한 조직 환경(Organizational climate for creativity)에 의해 결정된다는 연구 결과들이 이를 뒷받침한다. 결국 창의적인 조직을 만드는 것은 개인 각각의 재능이 아니라, 사람의 생각을 하나하나 연결하여 집단 창의성으로 만들 수 있는 프로세스인 것이다. 스티븐 존슨은 집단 창의성을 만들어낼 수 있는 협업적 혁신을 강조하였다. 최근 700년 동안 탄생한 200여 개의 뛰어난 혁신을 추적한 결과 여러 아이디어의 연관성을 찾아내 융합하는 협업적 혁신이 위대한 결과를 가져왔다는 것이다. 이러한 협업적 혁신은 아이디어가 엉뚱하다고 해서 무조건 비판하는 것이 아니라 주변의 아이디어를 붙여 사슬처럼 연결해나가면서 키워나가는 것을 의미한다. 개개인의 창의적인 아이디어가 프로세스를 통해 사슬처럼 연결되어 커져갈 때 기업의 창의는 극대화된다. 이처럼 집단 창의성을 위해 기업은 개인의 창의적인 아이디어를 극대화하는 동시에 개인 하나하나의 아이디어를 사슬처럼 연결해나가는 프로세스를 구축할 필요가 있다. Ⅱ. 집단 창의를 통해 혁신을 만드는 기업들 1. ‘나는 더 이상 혼자가 아니다’, 픽사(Pixar) 픽사 직원들을 교육하기 위해 설립한 픽사 대학의 건물에는 라틴어로 “나는 더 이상 혼자가 아니다(Alienus Non Diutius)”라는 문구가 새겨져 있다.

개인의 창의성 향상과 협업을 통해 집단 창의성을 극대화하고자 하는 픽사의 철학이 담겨있다 개인의 창의성 향상과 협업을 통해 집단 창의성을 극대화하고자 하는 픽사의 철학이 담겨있다. 컴퓨터의 화소를 의미하는 ‘Pixel’과 예술 ‘Art’의 합성어로 만들어진 픽사는 최초로 컴퓨터 애니메이션 분야에 뛰어들어 사람들의 상상 하나하나를 영화로 만들어냈다. 3천만 달러의 제작비로 만든 그들의 첫 장편영화 ‘토이스토리’는 미국에서 1억9천만 달러, 전 세계적으로 3억6천만 달러의 놀라운 흥행성적을 기록했다. 픽사는 창의력 넘치는 탄탄한 스토리와 현실감 있는 CG(Computer Graphics)로 어린이들의 사랑을 받으며 지금까지 꾸준히 흥행작들을 내놓고 있다. 픽사의 주고객은 어린이들이다. <몬스터 주식회사>에서의 “요즘 아이들은 예전처럼 겁먹지를 않아(Kids don’t get scared like they used to)” 라는 몬스터들의 대사는 픽사의 고민과 열정을 대변하고 있다. 나날이 상상력이 풍부해지는 어린이들을 사로잡기 위해서 픽사는 어린이들의 상상력을 뛰어넘는 영화를 만들어야 한다. 이처럼 창의력이 넘쳐나는 한편의 영화를 탄생시키기 위해서는 250명이 팀을 이루어 4∼5년에 걸쳐 수많은 문제들을 해결해야 한다. <토이 스토리>의 명대사이자 우주비행사 버즈 라이트이어가 도약을 준비할 때마다 외치는 “무한을 뛰어넘어, 비상(To infinity and beyond)!”의 대사처럼 픽사는 창의성의 비상을 추구하고 있다. 창의성에 경험을 더한다, 두뇌위원회(The Brain Trust) 창의의 구성요소인 knowledge, skills은 한 사람의 머리 안에 머무는 것이 아니라 조직 전체에 흐를 수 있어야 한다. 회사가 knowledge, skills을 자산화하여 구성원 모두가 자유롭게 활용할 수 있을 때 집단 창의성은 극대화된다. 이를 실천하기 위해 픽사에는 ‘두뇌위원회’라는 프로세스가 있다. 두뇌위원회는 경험 많은 8명의 감독으로 구성되어 있다. 제작팀이 도움이 필요할 때면 언제든지 현재의 진행 상황을 보여주며 그들이 겪고 있는 문제점에 대한 조언을 구할 수 있다. 위원회에서는 자신들의 풍부한 경험을 바탕으로 문제 해결을 위한 토론을 벌인다. 이후 제작팀은 위원회의 조언을 받아들일지 결정한다. 제작팀은 언제라도 편안하게 위원회의 도움을 요청할 수 있지만, 제작팀 스스로가 문제의 해결방식을 결정함으로써 창의성을 보호받는다. T자형 인재를 위한, 픽사 대학 창의적인 기업들은 한 가지 분야에서 깊이 있는 전문가인 동시에 다방면에 흥미와 지식을 갖고 있는 ‘T자형 인재’를 선호한다. T자형 인재의 경우 자신의 전문분야에 대한 knowledge, skills을 충분히 갖고 있으면서도 다른 분야에서 오는 신선한 자극을 받아들여 창의적인 아이디어를 생각하는데 활용할 수 있기 때문이다. 픽사 대학은 미술, 애니메이션, 영화제작 등과 관련한 수백 종류의 강좌를 제공하는 사내교육 프로그램이다. 모든 직원들을 대상으로 데생, 조각, 컴퓨터 프로그래밍, 연기, 영화 제작 등 모두 110개의 코스가 운영된다. 직원들은 적어도 일주일에 4시간 교육을 받아야 한다. 전문지식이 풍부한 직원들이 활용할 수 있는 신선한 자극을 늘릴 수 있도록 다른 분야를 교육하는 것이다. 요리사가 되고 싶은 생쥐 이야기를 그린 ‘라따뚜이(Ratatouille)’에서 주인공인 래미의 “두 가지 맛을 서로 섞으면 특별한 새 맛이 창조된다(Combine one flavor with another, and something new is created)”말처럼 픽사의 직원들은 다른 분야의 만남을 통해 꾸준히 창의에 대한 자극을 받는다. 예술과 기술의 만남, 중앙 광장 픽사의 건물은 광장을 기준으로 하여 좌우의 사무실이 마주보고 있다. 이성과 감성을 조절하는 좌뇌와 우뇌와 같이 좌측 사무실은 기술 분야, 우측 사무실은 예술 분야가 위치하고 있다. 좌뇌와 우뇌가 만나는 중앙 광장은 픽사의 기술과 예술이 만나는 곳이다.

실제로 스티브 잡스가 1999년 픽사의 본사를 건축할 때 가장 신경을 쓴 것이 중앙 광장이었다 실제로 스티브 잡스가 1999년 픽사의 본사를 건축할 때 가장 신경을 쓴 것이 중앙 광장이었다. 픽사의 다양한 예술가, 기술자, 과학자 등이 서로 다른 곳에서 일을 하다가도 언제나 쉽게 만날 수 있는 공간이 필요했다. 그래서 회의실, 카페테리아, 화장실과 같은 주요시설을 모두 중앙 광장에 배치하였다. 때문에 사람들은 방에서 나와서 우연한 만남을 많이 가질 수밖에 없다. 초기에 직원들은 편의 시설을 이용하기 위해서 중앙까지 나가야 하는 번거로움 때문에 불편해 하였지만 스티브 잡스의 의도대로 중앙 광장을 통해서 이어진 수많은 인맥과 그들이 주고 받은 대화는 예상하지 못한 창의적인 아이디어들을 탄생시켰다. 이러한 아이디어들이 픽사를 세계 최고의 창의적인 집단으로 만들어 주었다. 2. 세계의 이노베이션 공장, IDEO 20년간 350개의 디자인상을 휩쓴 세계 최고의 디자인 컨설팅 회사인 IDEO. IDEO에는 집단 창의성을 위한 프로세스와 문화가 있기 때문에 혁신제품과 새로운 고객 경험이 끊임없이 탄생하고 있다. ‘손으로 생각하기(Thinking with your hands)’ 직원들이 새로운 아이디어를 제시하면 일반적으로 기업들은 아이디어와 관련된 보고서와 프레젠테이션을 요구한다. 이 과정 속에서 “다른 기업들은 어떻게 하고 있는가?”, “관련 케이스는 있는가?”, “과연 성공할 수 있겠는가?” 등의 질문을 던지기 시작한다. 혁신적인 아이디어의 경우 일반적으로는 생성 초기에 거칠기도 하고 다소 엉뚱하기도 하다. 다듬어지지 않은 초기의 좋은 아이디어들이 의사결정이라는 명목 아래 비판과 우려 속에서 사장된다. 형식이 혁신을 가로막는 것이다. IDEO CEO인 팀 브라운은 “아이디어가 있을 때 망설이지 말고, 프로토타입부터 만들라(Thinking with your hands)”고 말한다. IDEO는 프로토타입과 관련하여 ‘대략의(Rough), 신속한(Rapid), 올바르게(Right)’이라는 3R 원칙을 갖고 있다. 프로토타입은 모든 것을 다 완성할 필요 없이 대략적으로(Rough) 의도한 부분만 올바르고(Right) 신속하게(Rapid) 만들면 된다는 것이다. 시각적으로 구체화되면 더 많은 아이디어가 생긴다. 프로토타입을 보여주며 내부 직원과 고객의 의견을 듣는다. 신속하고 구체화된 피드백을 받으면서 프로토타입을 수정해간다. 이러한 과정을 통해 처음에 거칠었던 프로토타입은 고객의 니즈에 가까운 제품으로 수렴해간다. 애플의 최초 컴퓨터 마우스도 IDEO의 프로토타입에서 나왔다. IDEO의 한 디자이너가 방취제 뚜껑을 플라스틱 버터 용기 밑바닥에 붙여본 것이다. 주변에 있는 재료로 만든 이 프로토타입은 오늘날 PC용 마우스의 원형이 되었다. ‘질 대신 양’, IDEO의 특별한 브레인스토밍 원칙 IDEO 경쟁력의 원천은 직원들의 아이디어에 있다. 그 원천의 핵심에는 IDEO만의 특별한 ‘브레인스토밍(brain-storming)’ 원칙이 있다. ‘질 대신 양을 추구하라’와 ‘아이디어를 평가하지 말고 다른 아이디어로 살을 붙여 나가라’는 것이다. 질 대신 양을 추구한다고 해서 무조건 회의를 오래 하지는 않는다. 회의시간은 1시간~1시간 반을 기준으로 한다. 회의가 길다고 아이디어가 많이 나오는 것은 아니기 때문이다. 대신 질보다 양이 중요하기 때문에 제한된 시간 동안 사람들은 가능한 많은 아이디어를 생각나는대로 말한다. 이 과정에서는 어떠한 의견도 평가하지 않는다는 원칙이 지켜진다. 혁신적인 아이디어는 처음에는 거칠기 마련이다. 평가하는 대신, 다듬어지지 않은 아이디어에 다른 팀원들이 살을 붙이면서 키워나간다. 쏟아져 나온 아이디어를 팀원들이 공유할 수 있도록 화이트보드에 적거나 포스트잇을 벽에 붙여가며 아이디어의 상호 관계를 표시한다. 단순히 말에 그치는 것이 아니라

머릿 속에 있던 구성원들의 아이디어들을 그때그때 기록하며 시각화하는 것이다 머릿 속에 있던 구성원들의 아이디어들을 그때그때 기록하며 시각화하는 것이다. 프로토타입을 우선적으로 만드는 것과 마찬가지로 시각적으로 구체화 될 때 아이디어는 풍부해진다는 것을 IDEO는 잘 알고 있다. 이러한 프로세스를 통해 참신한 아이디어의 혁신제품들이 탄생하였다. 자전거 정수기 아쿠아덕트 (aquaduct)가 그 대표적인 예이다. 물이 부족한 가난한 국가들을 위한 제품이다. 더러운 물을 뒷부분에 있는 트렁크에 싣는다. 페달을 밟아 이동하는 동안 페달의 구동으로 작동하는 펌프를 통해 물이 정수된다. 정수된 깨끗한 물은 앞부분에 있는 물통에 저장된다. 끊임없이 창의성을 추구하는 기업 문화를 통해 IDEO는 제품을 디자인하는데 그치지 않고 쇼핑, 의료, 은행 등 각종 서비스와 소비자 경험까지 디자인하는 회사로 성장하였다. ‘디자인적 사고’로 뱅크오브아메리카(BoA)와 함께 진행한 ‘잔돈은 됐어요(keep the change)’ 프로젝트를 성공적으로 이끌었다. 고객 관찰을 통해 많은 사람들이 잔돈을 모아 목돈을 만들고 싶어 하는 욕구와 간편하게 계산하고 싶어하는 욕구를 찾아냈다. 그래서 ‘29.12달러짜리 물건을 산 뒤 30달러짜리 수표로 결제하고 나머지는 통장에 자동으로 적립해주는 서비스’를 생각해냈다. 이 서비스를 도입하고 1년도 안되어서 250만 명의 고객을 끌어들였고 결과적으로는 70만개 이상의 당좌예금(checking accounts)과 100만개 이상의 보통예금(savings accounts)을 신규로 유치하였다. 3. ‘세계에서 가장 혁신적인 기업’, 나이키 나이키가 미국 경영 월간지 패스트 컴퍼니 (Fast Company)가 선정한 ‘2013년 50대 글로벌 혁신 기업(The World’s 50 Most Innovative Companies 2013)’에 1위로 선정되었다. 패스트컴패니는 2012년 성공적으로 진행된 나이키의 혁신적인 실험인 ‘플라이니트 레이서(Flyknit Racer)’와 ‘퓨얼밴드(Fuel Band)’를 1위의 선정 이유라고 밝혔다. 아이디어가 아무리 무모하고 엉뚱할지라도(플라이니트 레이서) ‘좋은 아이디어가 처음에는 나쁜 아이디어로 보이기도 한다. 처음에는 터무니 없게 들리기 때문이다.” (Great ideas have something incommon with bad ones: early on, they both sound ridiculous.) 플라이니트 레이서는 플라이니트 라인의 첫 번째 운동화로 한 장의 갑피로 이루어져 양말을 신은 것처럼 느껴지는 러닝화이다. 플라이니트가 특별한 이유는 깃털처럼 가벼운 신발이기 때문만은 아니다. 여러 개의 천을 덧대어 만든 것이 아니라 실로 직조하여 만들어진, 제조 방식의 혁신에 있다. 제조에 필요한 만큼의 실만 사용하여 신발을 만들어간다. 나이키의 R&D센터인 이노베이션 키친(Innovation kitchen)에서는 이를 두고 ‘모든 불필요한 부분을 없앤 혁신’이라고 발표하였다. 플라이니트의 시작은 ‘고무 밑창을 붙인 양말’의 형태였다. 그러나 이노베이션 키친은 이 무모하고 엉뚱한 제안을 받아들여 '갑피와 밑창이 하나로 이루어진 플랫폼'이라는 혁신 제품을 탄생시켰다. 이노베이션 키친에서 나이키의 혁신이 시작된다. 이곳은 단순하고 엉뚱한 상상들을 창의가 넘치는 혁신적인 아이디어의 제품들로 만드는 곳으로 유명하다. 설립자 빌 보어먼이 아내가 아침에 와플을 굽는 것을 보고 와플 모양의 운동화 밑창을 처음 만들었던 일화는 이노베이션 키친에 전설처럼 전해져 온다.

2000년, 밑창에 독특한 디자인으로 돌풍을 일으킨 나이키 샥스 역시 신발 밑창에 스프링을 달아보겠다는 엉뚱한 상상으로부터 출발했다. 이처럼 나이키의 혁신은 직원들의 무모하고 엉뚱한 아이디어까지 기꺼이 수용하는 창의적인 조직 문화에서 탄생한다. 실패는 혁신으로 가기 위한 하나의 과정일 뿐, “Just do it” (퓨얼밴드) 나이키의 혁신을 대변하는 퓨얼밴드는 하루 동안의 활동량을 측정하는 팔찌로서 걷거나 뛰는 모든 움직임이 운동거리 및 시간, 칼로리 소모량 등으로 측정되어 팔찌의 LED 화면에 표시된다. 아이폰과 동기화하면 운동량을 그래프로 볼 수 있고, 페이스북과 트위터로 다른 이용자와 운동량을 비교할 수도 있다. 나이키는 퓨얼밴드를 통해 단순한 스포츠 용품 회사가 아닌, ‘기술, 데이터, 서비스’ 기반의 디지털 집단으로 나아가고 있다. 퓨얼밴드 역시 하나의 아이디어로, 한 순간에 만들어진 것이 아니다. 최초 아이디어였던 ‘테니스용 머리띠’에서 최종적으로 ‘팔찌’ 형태의 상품화가 되기까지 2년이라는 시간이 걸렸다. ‘어디에 착용할 것인가?’, ‘어떤 색깔, 어떤 재질로 할 것인가?’ 등의 고민 속에서 수많은 아이디어들과 프로토타입들이 만들어지고 실패했다. 이러한 기다림의 바탕에는 직원들의 아이디어를 존중하고, 실패를 창의로 가는 하나의 과정임을 받아들이는 나이키의 조직문화가 있다. 나이키의 디지털 스포츠 부문 스테판 올랜더 부사장은 “진짜 멋진 제품은 제약 없이 테스트하면서 탄생한다.”고 말한다. 하버드대 경영대의 에이미 C. 에드먼슨 교수는 “효율성을 강조하는 과거의 권위적 조직과 혁신에 중점을 둔 학습조직의 결정적 차이는 실패에 대한 태도”라고 말한다. 창의라고 하는 것은 본질적으로 실패할 가능성이 높은데, 실패가 용인되지 않는다면 아무도 도전하지 않을 것이기 때문이다. 창의를 막는 가장 큰 장애는 실패에 대한 두려움이다. 창의를 위해서는 실패는 혁신으로 가기 위한 하나의 과정이라는 인식과 이를 구현할 수 있는 프로세스가 필요하다. 이와 같은 실패에 대한 안전망을 구축하는 것은 성공한 아이디어에 대한 보상보다 강력한 동기부여를 가져오기도 한다. Ⅲ. 거인의 어깨 위에 서면 “내가 남들보다 조금 더 멀리 바라 보았다면 그것은 내가 거인들의 어깨 위에 서 있었기 때문이다(If I have seen further it is only by standing upon the shoulders of giants).” 만유인력의 법칙을 발견한 뉴턴이 남긴 말이다. 뉴턴의 이 말은 ‘거인의 어깨 위에 서 있는 소인(nanos gigantium humeris insidentes)’이라는 라틴어에서 유래된 말로서 현대의 모든 발전은 과거 누군가의 연구와 업적에 기반하고 있다는 뜻을 담고 있다. 근대 과학의 선구자적 역할을 하며 수학과 물리학의 주요 이론을 확립한 천재 과학자 뉴턴은 자신을 ‘거인의 어깨 위에 서 있는 소인’에 비유하며 자신의 업적은 과거의 과학자들의 경험과 연구에 기반한 것이라고 겸손해했다. 스티브 잡스는 아이패드를 선보이던 날, 아이패드에서 전자책을 사볼 수 있는 ‘아이북스’를 소개하며 “아마존은 킨들이라는 훌륭한 전자책 단말기로 전자책 시장을 열었지만 애플은 아마존의 어깨를 딛고 올라서서 그들보다 더 멀리 나갈 것’이라고 했다. 이처럼 ‘거인의 어깨 위에 서 있는 소인’의 표현은 현재의 기업들에게도 적용된다.

멀리 바라 볼 수 있는 소인의 발 밑에 거인이 있듯이, 시장을 선도한 혁신적인 아이디어 밑에는 기업이 오랜 시간 쌓아온 knowledge, skills과 다른 아이디어들이 있었다. 아무리 작은 소인일지라도 거인의 어깨 위에 오르면 거인보다 더 멀리 볼 수 있다. 마찬가지로 다듬어지지 않은 거칠고 엉뚱한 상상들이 기업의 knowledge, skills에 바탕을 두고, 수많은 다른 아이디어들과 연결되어 미래를 이끌어 갈 혁신적인 아이디어로 재탄생 하였다. 더 멀리 바라 보기 위해서 거인은 더 커져야 하고 소인은 더 높아진 어깨를 딛고 올라가기 위한 용기가 필요하다. 기업은 더 큰 거인을 위해 기업 전체의 knowledge, skills과 다양한 아이디어들을 키워야 한다. 구성원 개인의 knowledge, skills이 한 사람 머리 안에 머물면 거인은 생격나지 않는다. 픽사의 두뇌위원회처럼 개인의 knowledge, skills이 기업 전체에 자연스럽게 흐를 수 있게 하여 구성원 누구나 이용할 수 있는 기업 전체의 자산으로 만들어야 한다. 혁신적 아이디어를 자유롭게 제안할 수 있도록 하는 것 또한 거인을 키우기 위한 노력이라고 볼 수 있다. 거칠고 다듬어지지 않은 생각들이 주변의 아이디어들과 연결되어 혁신적인 아이디어가 되어간다. IDEO가 아이디어 회의에서 비난과 문제점을 지적하는 대신 칭찬과 다른 아이디어로 살을 붙여 가는 문화를 만들어 가는 것은 기업 내 아이디어를 풍성하게 하기 위한 노력이다. 거인이 커질수록 높은 어깨를 딛고 올라가야 하는 소인에게는 더 많은 용기가 필요하다. 사람들은 실패로 인해 받게 될 비난과 이에 따른 책임 때문에 새로운 아이디어를 내는 것을 두려워한다. 혁신이란 본질적으로 실패의 가능성을 갖고 있기 때문에 많은 아이디어들이 실패하는 것은 당연하다. 실패 또한 하나의 배움이라는 나이키와 같은 기업 문화가 있을 때 소인은 거인의 높은 어깨를 딛고 올라가 더 넓은 세상을 바라보는 것을 두려워하지 않게 된다. 자신의 어깨를 내어주는 거인과 그 어깨를 딛고 올라가는 용기 있는 소인이 기업의 혁신을 만들어간다. 거인을 키워 나가고 소인에게 용기를 불어넣는 일. 이것이 기업이 놓치지 말아야 할 역할이다. <출처 : LG경제연구원>