개연성 이론 케어복지 1기 임 소 영

개연성 이론 ( 상황이론 ) contingency theory 리더십의 유효성을 개인 바깥에 있는 상황과의 연관성에 찾는 데, 상황 조건에 따라 달라지는 것으로 나타났다. 개연성(상황)이론들의 특징은 과업중심 리더십 유형이나 관계 중심 리더십 유형 중에서 어느 한 리더십 유형이 더 효과적이라 고 보지 않으며, 리더십 유형에 대한 유효성은 상황조건에 따라 달라진다. 즉, 동일한 특질이나 행동을 보유하는 리더라 해도 상황에 따라 리더십 효과성은 달라진다.

1. 리더십 상황모델 – 상황 적합성 이론 (Contingency Model of Leadership) 피들러 (F.Fiedler)가 제시 가장 대표적인 상황이론, 상황을 고려한 최초의 리더십 이론 => 특성이론+ 상황이론 리더십의 중요한 상황요소를 토대로 리더십 상황에 적합한 효과적 인 리더십 스타일 을 개념화한 이론 집단의 성과는 리더의 특성과 리더십 상황의 호의성 (favorableness) 간의 적합화 정도에 달려 있다는 것. 업무구조 (일상적 혹은 불규칙적), 리더 (leader) 와 팔로워 (follower) 의 관계 (리더의 매력, 팔로워의 충성심 ), 직위에 수반 된 파워 (상벌, 공식적 권한, 상급자로부터의 지지) 를 상황으로 고 려해서 그에 적합한 리더십 스타일을 구분함.

1-1. 리더의 유형 리더의 성격 특성에 따른 리더의 유형을 분류하기 위해 LPC 점 수 사용 LCP(the least preferred co-worker)점수 : 리더가 가장 싫어하는 동 료를 어떻게 평가하느냐에 대 한 점수 LCP 점수가 낮을수록 과업지향적 리더 (task-oriented leader) LCP 점수가 높을수록 관계지향적 리더 (relation-oriented leader) < LPC 측정의 설문 예시 >

1-2. 리더십의 상황유형 1) 과업 구조 (task structure) : 과업이 얼마만큼 명확하고 구체적 으로 규정되어 있는가를 의미 - 과업이 구조적일 수록 리더십의 발휘가 용이함. - 과업이 모호하게 규정되어 있으면 리더나 구성원 모두 업무 의 성격이나 수행기준을 분명하게 파악하지 못하기 때문에 리더의 영향력 행사가 어려움. 2) 리더와 구성원(팔로워)의 관계 (leader-member relations) : 집 단의 분위기를 의미하는 요소로서 구성원들이 리더를 좋아하 고 신뢰하며 리더의 말을 기꺼이 따르려는 정도, 가장 중요한 상황변수, 구성원과의 관계가 좋은 리더는 많은 영향력을 행 사할 수 있음. 3) 리더의 직위 권력 (leader’s position power) : 리더가 집단구성원 들을 지도ㆍ평가하고 상과 벌을 줄 수 있는 권한이 부여된 정 도로서, 공식적ㆍ합법적ㆍ강압적 권력 등을 포함함, 리더의 직위권력이 강할 수록 리더십의 발휘가 용이.

1-2. 리더십의 상황유형 리더와 구성원간의 관계가 좋고 과업이 구조적이며 리더의 직 위권력이 강할수록 리더에게 호의적, 리더와 구성원간의 관계 가 좋지 않고 과업이 비구조적이며 리더의 직위 권력이 약할수 록 리더십 상황은 리더에게 비호의적 상황이 리더에게 아주 호의적일 때나 비호의적일 때에는 과업 지향적인 리더십이 효과적인 반면, 상황이 호의적이지도 비호 의적이지도 않은 경우에는 관계 지향적인 리더십 유형이 효과 적이라는 것을 보여주고 있다.

1.리더십 상황모델 – 상황적합성 이론 (Contingency Model of Leadership) 이 이론의 관점에서는 리더십의 효과를 높이기 위해서 ① 리더의 리더십 유형을 바꾸는 방법 ② 상황을 리더의 특성에 맞게 바꾸는 방법 리더가 처한 상황을 바꾸는 편이 더 쉽다고 주장함. LCP 측정방법과 상황변수의 선택 및 적용에 문제가 있다는 비 판을 받고 있음.

2. 경로-목적 이론 (path-goal theory) 동기이론인 기대이론(expectancy theory)에 근거 하우스(R. J. House)가 제시 구성원들의 개인적 및 환경적 특성을 상황요인으로 간주하고, 상황요인과 리더행동에 초점을 맞추어 설명함. 리더의 행동이 구성원들의 동기를 유발시킬 수 있으려면, 구성 원들의 목표성취에 방해가 되는 요소들을 제거해 주어야 하고 그들이 필요로 하는 지원과 도움을 줄 수 있어야 하며, 목표성 취에 따른 유의한 보상을 연결시켜주어야 한다는 것

2. 경로-목표 이론 (path-goal theory) 매개변수 구성원의 기대감 구성원의 특성 직무능력 통제위치 욕구상태 결과 직무만족 리더수용 동기유발 성과 환경적 요인 과업 특성 권한 체계 작업 진단 리더쉽 스타일 지시적 후원적 참여적 성취지향적

2. 경로-목표 이론 (path-goal theory) 지시적 리더십 (directive leadership) : 도구적 리더십 (instrumental leadership) 이라고도 함, 리더가 구성원의 통제, 조 직화, 감독 등과 관련되는 행동을 보이는 리더십 유형, 규정을 마 련하여 준수토록 하고 부과된 업무의 일정을 수립하거나 직무를 명확히 해주는 등의 리더의 행동이 포함됨. 후원적 리더십 (supportive leadership) : 지원적 리더십, 욕구와 복지에 관심을 보이며, 친구처럼 대해주고 동지적 관계를 중시 하는 리더십 유형. 참여적 리더십 (participative leadership) : 의사결정을 할 때 구성 원들과 상의하고 그들의 아이디어를 진지하게 고려해 주는 리더 십 유형 성취 지향적 리더십 (achievement-oriented leadership) : 도전적 목 표를 수립하고 최고를 지향하며 자신의 능력에 대해 자신감을 갖도록 함.  과업구조가 불분명하면 지시적 리더십이 효과적이고, 과업구조가 분명한 상황에서는 후원적 리더십이 보다 더 좋은 결과를 가져 오며, 참여적 또는 성취 지향적 리더십은 과업구조가 불분병하 고 반복적이지 않은 경우에 효과적임.

3. 상황적 리더십 이론 (situational leadership theory) 허쉬 (P. Hersey) 와 블랜차드 (K. H. Blanchard) 에 의해 발표 리더의 행동을 과업행동 (task behavior : 구조주도) 과 관계행동 (relationship behavior : 배려) 으로 설정함. S1 - 지시형 (telling) 과업 지향성은 높지만 관계 지향성은 낮은 리더 리더의 일방적 의사소통으로 리더 중심의 의사결정을 하는 주도적인 리더 리더가 개인이나 집단의 역할을 규정하고, 무엇을 언제 어디에서 어떻게 할지를 말해준다. S2 - 설득형 (selling) 과업 지향성과 관계 지향성이 모두 높은 리더 리더가 방향을 제시하지만, 양방적 의사소통을 사용하여 공동 의사결정을 강조하는 후원적 리더 사회적, 정서적 지원을 해서 개인이나 집단이 과정에 들어오게 한다. S3 - 참여형(participating) 관계 지향성은 높지만 과업 지향성은 낮은 리더 과업 성취의 방법에 관해 의사결정을 공유하여 구성원의 의견을 의사결정에 많이 반영시키는 리더 리더는 과업 지향보다 관계지향적 행동으로 이동한다. S4 - 위임형(delegating) 과업 지향성과 관계 지향성이 모두 낮은 리더 리더가 의사결정에 속해 있지만, 그 과정과 책임은 개인이나 집단에 넘기는 위임적 리더 리더는 진행 경과를 모니터링하는 역할로 남는다.

3. 상황적 리더십 이론 (situational leadership theory) 상황변수로는 구성원들의 성숙도를 들음 성숙도(readiness): 구성원이 달성 가능한 범위 내에서 높은 목 표를 세울 수 있는 역량(성취욕구), 구성원들이 자신의 일에 대 해서 책임을 지려는 의지와 능력, 구성원들이 갖는 과업과 관련 된 교육과 경험 등을 총칭함, 구성원들의 일에 대한 능력과 동 기를 말함. 구성원들의 성숙도에 따라 리더십 유효성이 달라진다. M1 구체적인 기술이 결여되어 있고, 직무 수행에 대한 능력과 의욕도 없다. M2 직무를 책임질 수 없는 수준이지만, 과업수행을 위한 의지는 있다. M3 직무에 관한 경륜과 수행력을 갖추었지만, 확실하게 책임 질 수는 없다. M4 직무에 관한 경륜과 자신감도 있으며, 직무 수행의 능력과 의욕도 겸비한다.

3.상황적 리더십 이론 (situational leadership theory) 상황적 리더십 이론은 구성원들의 성숙수준에 적합한 리더십 유형을 적용함으로써, 구성원들이 성숙한 인간으로서 자아실 현 욕구를 충족시킬 수 있는 동시에 조직의 성과도 극대화시킬 수 있다고 보고 있다. 성숙도에 대한 개념이 애매하며, 다른 중요한 상황변수들을 제 외시킨 채 성숙도라는 하나의 상황변수에만 의존함으로써 지 나치게 현상을 단순화시켰다는 비판을 받고 있다.