ⓒ AMOREPACIFIC Human Resources 태평양의 연봉제 도입과 정착 June 28, 2005

Global total care provider of AMOREPACIFIC Vision – 2015 Global Top 10 Global total care provider of BEAUTY & HEALTH 고객이 원하는 상품과 서비스, 수준 높은 가치 제공 Beauty Health

비전달성의 성공요인 – 인사부문의 혁신 태평양은 2015년 Global Top 10이라는 글로벌 비전을 성공적으로 수행하기 위해서는 새로운 인사전략에 바탕을 둔 인사부문의 혁신이 필수적인 요인으로 판단 시장전략 마케팅전략 재무전략 사업수행전략 태평양의 비전 달성 인사전략 Missing Piece? 인사부문의 혁신

인사부문 가치체계의 변화 태평양이 접한 새로운 경영환경은 전통적인 인사부문의 가치체계 및 임직원(인적자원)의 역할변화를 요구하고 있음 직원의 인식 인사체계 및 가치 경영환경 직원의 충성 고도의 중앙집권화 통제적 구조와 문화 획일적 정책 및 제도 고도성장기 제한적 경쟁 Regulated Market 산업화 안정된 미래 성장기 변혁기 저성장기 경쟁심화 Deregulated Market 정보화 지식경영 불확실한 미래 직원의 경영참여 분권화된 구조 자율과 책임 경영 다양한 Business Needs를 수용할 수 있는 제도 및 체계

기대/보상관계(Deal)의 변화 ㈜태평양의 새로운 경영전략과 직원의 가치관 변화에 따라 Deal 즉, 회사가 직원에게 기대하는 것과 직원이 회사에 기대하는 보상의 관계가 변하고 있으며, 이러한 새로운 기대/보상관계를 반영할 인사제도의 혁신이 요구됨 태평양의 기대 (회사가 직원에게 기대하는 것) 직원의 기대 (직원이 회사에 기대하는 것) 조직에 대한 충성심 근면성 평균 정도의 직무수행 성실한 근무수행자세 안정적인 직장 제공 점진적인 임금인상 재정적인 안정 보장 획일적인 급여 지급 Old Deal 도전과 창의적 행동/사고 고객중심적 행동/사고 조직에 필요한 역량 개발 기업가치의 공유 및 적용 고부가가치 창출 도전적인 직무 기회 교육연수 및 경력개발 능력 성과에 따른 합리적 보상 유연한 근무환경 원활한 커뮤니케이션 New Deal

새로운 평가/보상체계의 구축 평가 보상 태평양은 새로운 평가체계와 보상체계를 구축함으로써 가장 효과적으로 새로운 가치체계를 형성하고 이를 조직구성원에게 체득화 시킬 수 있음 평가 보상 성과달성 능력개발 피드백 차별보상 성과지향 책임경영 인재육성 평가와 보상시스템은 가장 기본적이고 핵심적인 인사기능으로서 조직 구성원의 가치와 행동양식의 변화를 가장 효과적으로 이끌어 낼 수 있는 분야임

태평양 연봉제 추진과정 –1기 ■ 연봉제 도입 1기 1994년 1995년 1996년 1997년 1998년 인사체계 재정비 직군 특성에 따른 평가체계 수립 1급(부장,차장) 연봉제 도입 및 시행 2급(과장) 연봉제 확대 및 시행 연구직 확대 적용 ■ 연봉제 도입 2기 (新인사제도 도입) 2001년 2002년 2003년 2004년 2005년 新인사제도 도입 변화관리 Staffing Re-design 영업 인센티브 제도 재설계 경영자 보상 재설계 해외 보상 체계 재설계

연봉제 도입배경 및 목적 As-is To-be 도입목적 능력주의 중심(개별적, 차별적) 연공서열 중심(집단적, 통일적) 연봉제 도입배경 및 목적 As-is To-be 연공서열 중심(집단적, 통일적) 조직 정체로 인한 21C 초일류 기업으로 진입 장애 연공서열에 의한 자동승급 급여 Table에 의한 일괄 임금조정 능력에 대한 보상 왜곡 능력주의 중심(개별적, 차별적) 능력개발 및 공정한 보상을 통한 의식개혁 및 능력주의 실현 능력자가 대우 받는 조직으로 변신 개인의 능력과 업적에 따른 임금 차등화 객관적이고 공정한 평가문화 확립 도입목적 높은 목표에 도전(행동지향, 실험정신, 자율성)해서 능력 향상을 도모 도전 의욕을 뒷 받침하기 위해 공정한 평가를 통하여 공정한 처우 및 보상을 하는 제도

연봉제를 위한 준비작업 인사체계 정비(94년 새로운 인사제도 도입) 평가문화를 확립(95년 신인평가제도 도입) 최고경영자의 이해 및 전폭적인 지원 사전정보 유포에 의한 종업원의 수용 태세 유도 간부 대상 세미나 등에 토의 주제 부여로 공감대 형성 단계적으로 연봉제 대상자를 선정 연봉제 관련법과의 관계를 검토

인사관리 체계의 구성 기존 인사관리체계는 직종이 복잡하게 구성되어 있음에도 직종별 구분, 관리가 이루어지지 않아 동일한 직급체계 사용  전임직군으로 분리 이전까지 직종의 특성을 고려하지 않고 동일한 기준으로 평가하여 승진을 실시함으로써 상대적인 신분상의 불이익을 해소하고, 개인의 능력에 따라 인사급여상의 적절한 처우를 해줌으로써 축적된 개인의 능력을 지속적으로 활용할 수 있도록 하였고, 인사 발탁의 폭도 넓힘. 전임직군 연봉제 실시 대상에서 제외

연봉의 구성 최초의 설계에 있어서 기본 전제 사항 1. Plus-sum 방식 2. 모델의 단순화(연령, 학력, 경력, 근속 등 사회적 통념에 따른 통속적인 요소 배제) 3. 개인의 능력이나 업적에 따라 임금 차등 4. 매년 정기적인 업적평가 결과를 토대로 개인별 연봉을 결정 As-is To-be 임 금 총 액 기본급 고정상여 공통 제수당 (직위, 가족, 근속, 기술) 법정 및 기타 수당 성과상여 표준연봉 업적가급 연봉 외 수당 특별 및 성과상여

태평양 연봉제 추진과정-2기 ■ 연봉제 도입 1기 1994년 1995년 1996년 1997년 1998년 인사체계 재정비 직군 특성에 따른 평가체계 수립 1급(부장,차장) 연봉제 도입 및 시행 2급(과장) 연봉제 확대 및 시행 연구직 확대 적용 ■ 연봉제 도입 2기 (新인사제도 도입) 2001년 2002년 2003년 2004년 2005년 新인사제도 도입 변화관리 Staffing Re-design 영업 인센티브 제도 재설계 경영자 보상 재설계 해외 보상 체계 재설계

이전 급여체계 일반 태평양의 현행 기본급은 일반직의 경우 직능급, 2등급 이상, 기술연구원은 연봉제 시행 태평양의 현행 기본급은 일반직의 경우 직능급, 2등급 이상, 기술연구원은 연봉제 시행 회사와 직원의 성과를 극대화하기 위하여 1996년과 1999년에 각각 연봉제와 기술연구원 별도의 연봉제 도입 - 성과주의 문화정착 - 직원 직무만족도 및 역량 향상 - 공정하고 객관적인 평가문화 확립 1999년 BSC시상을 도입하여 성과주의 보상체계를 강화 각 부문 및 기능의 특성에 따른 다양한 수당 및 시장제도 운영

이전 연봉제의 문제점 연공 서열식 직급체계 , 평가 구조 보상만 연봉제 실시 직무  목표설정  평가  보상 인사 단위제도에 대한 개별적인 개선활동 : 인사제도 이슈에 대해 개별 개선활동 중심 직급, 평가, 보상 등의 연계 구조가 약함 새로운 연봉제의 도입 직무  목표설정  평가  보상 사업전략과 연계된 인사전략의 수립을 통해 통합 인사제도(Integrated HR System) 구축 일반직 전 직무에 확대 실시

Compensation Philosophy 보상의 기본철학

Aligned employee behaviors that yield improved business results 새로운 보상관련 이슈 사업 관점 인사 이슈 인사 전략 방향 구성원 관점 인사 이슈 전문역량 제고 우수 인재 확보 및 유지 장기적 관점 부문간/ 부문 내 팀웍 강화 부문/ 기능별 특성에 맞는 유연한 인사제도 전사적 협력/팀웍 활성화 우수한 감성 보유 인재의 전략적 확보 및 육성 인사 관련 구성원 니즈의 다양화 Career Vision의 추구 업계 1위 기업에 근무하는 자부심에 대한 기대 인사 시스템별 방향정립 (채용/개발/성과관리/ 보상) Aligned employee behaviors that yield improved business results

보상체계 설계방향 보상 체계 관련 Issue 보상 체계 설계 방향 직무 및 역할의 상대적 가치에 따른 보상의 차별화 직무 및 역할의 상대적 가치에 따른 보상의 차별화 우수한 감성 보유인재의 전략적 확보 및 육성을 지원 각 직무간의 내부 형평성 정립 ■ 내부형평성 우수인력의 확보 유지 육성을 지원 부문 기능별 특성에 맞는 유연한 보상 시스템 대외 경쟁력 확보에 대한 정의 ■ 대외경쟁력 성과 및 역량에 따른 보상의 차별화 부문 기능별 특성에 맞는 성과평가 시스템과 연계 평가의 공정성 확립 ■ 공정성 전사적 협력 및 팀웍 활성화 보상구조 재정의 ■ 효과성 관리체계 개선 다른 인사시스템과 연계 (역량개발, 경력개발) 운영 효율성 및 일관성 확보 ■ 효율성 / 통합성

Our Goal . . . . Align the reward system with key drivers. 보상체계 전체상 (Framework) 사업전략 수행과 연계되는 보상체계의 수립 Corporate 사업전략 방향 Individual 기업가치 지표 주요 성과동인 (Value Driver) 성과관리 체계 보상체계 부문별 재무 인센 티브 고객 역 량 평 가 Balanced Scorecard 프로세스 기본급 직원 Our Goal . . . . Align the reward system with key drivers. FOCUS Employee would create meaningful wealth for himself by creating meaningful wealth for the company.

Required Organization Capabilities 보상철학 Key Business Drivers 태평양은 직원이 회사의 성공을 이끄는 가장 중요한 자산이라고 믿고 있으며, 다양한 보상기회(Total Reward) 제공을 통해 회사의 성과를 구성원과 공유 Required Organization Capabilities HR Success Drivers 총보상 People System 급여 복리후생 Process Culture Structure 기본급 인센티브 국민연금 의료보험 학자금 PEOPLE CHARACTERISTICS Attract Develop Engage Retain D E A L 경력개발 성과관리 교육훈련 사무환경 리더쉽 일/생활의 균형 교육 및 개발 근무환경

새로운 보상 전략 각 직무간의 내부형평성 유지 대외 경쟁력 확보 평가의 공정성 및 차별적 보상 보상구조 재정의 직무분석 및 직무평가를 통하여 직무의 상대적 가치를 반영한 직무등급 체계를 설계 상대적가치가 높은 직무를 수행할 수록 이에 상응하는 높은 보상의 기회를 제공 우수 인력의 확보,유지,육성을 지원하기 위하여 외부시장에서의 임금경쟁력 유지 보상전략 회사의 성공에 기여한 직원의 성과에 따라 차별화 된 보상을 제공 직원과 조직의 성과를 향상시키고 활력 있는 조직문화를 조성 성과를 향상시킬 수 있는 요소를 직원들에게 명확히 전달할 수 있는 보상체계 수립을 위하여 현재의 다양한 목적을 가진 보상요소를 단순화 평가의 공정성 및 차별적 보상 보상구조 재정의

+ “Fair & Simple” 새로운 보상 Message Pay for Job 개인 기본급(기본 연봉) Pay for Performance Teamwork Incentive “Fair & Simple”

Base Pay 기본급 체계

기본급 체계 재구축 Framework 개인별 보상 기본급 체계 인센티브 기본급 전략 직무등급 체계 직무평가 직무분석 연공 중심의 직급 및 보상체계에서 경영전략 실행과 연계하는 직무/역할을 기본으로 하는 직무등급체계와 성과중심의 보상체계로 전환 개인별 보상 기본급 체계 인센티브 기본급 전략 보상구조 정립 성과평가 체계 대외 경쟁력 (시장임금조사) 직무등급 체계 직무평가 내부형평성 인사전략 경영전략 직무분석

직능급제와 직무성과급제 비교 직능급(연공급) 체계 직무성과급체계 특 징 내부 형평성 중시 내부 노동시장 중심 승진 승격중심 연공중심의 직급별 임률에 따른 집단급 외부 경쟁력 중시 노동시장의 유연화 직무 및 역할의 상대적 가치 중심 개개인의 성과와 역량에 따른 보상의 차별화가 가능한 개별급 장 점 신분적 연공가치를 존중 신분질서 유지 직무와 역할에 대한 인식정착 우수 전문인력의 양성 및 활용 고임금 저 인건비 유지 과 제 비누적 방식의 성과가급으로서 성과와 역량 개발에 대한 동기 부여가 미흡함 전문화의 요구에 부합하기 어렵다 고 직급화에 따른 인건비 부담가중 직능의 신장이 있을 경우에만 승급으로 연결 되어야 하지만 연공중심으로 운영 공정하고 객관적인 성과관리 체계수립 대외 경쟁력 계량체계 정비 직무분석 및 직무평가 경험 축적 내부 인력시장 중심의 인사관행 탈피 직군간 애매한 차별의식타파

직무 및 성과 중심의 새로운 기본급체계는 우수한 인력의 확보 및 동기부여를 통해 과거 보상체계와 비교 직무 및 성과 중심의 새로운 기본급체계는 우수한 인력의 확보 및 동기부여를 통해 경쟁력 우위를 확보하기 하기 위한 체계임 직능급(연공급) 체계 새로운 기본급 체계(직무급) 기본급 기본급 평균(또는 그 이상)의 성과자 연공에 따른 임금 상승 승진으로 인한 임금 상승 근무년수 근무년수 승진지향적 구조 승진정책에 의한 보상의 차별화 수직적인 직위/직책에서 연공이 보상을 결정하는 요소 신분적 연공서열 의식 강조 기여도(성과) 지향적 구조 공헌도(성과)에 의한 보상의 차별 현재의 직무/역할에서 역량의 개발 및 발휘가 보상을 결정하는 중점 요소 승진자체가 더 높은 보상을 보장하는 것은 아니고 도전적인 새로운 직무/역할에서 역량을 발휘할 수 있는 기회를 제공

직무 평가를 통해 내부 형평성 강화 직무평가를 통하여 조직 내에 있는 각 직무(JOB) 및 역할(ROLE)간의 상대적인 가치와 일관성을 가지고 지속적이고 체계적으로 정의하고 측정하여 내부형평성을 확보 직무 및 역할의 상대적인 가치가 높을수록 직무등급이 높으며, 직무 등급이 높을수록 그에 상응하는 높은 보상기회를 제공

대외경쟁력 확보전략 관련산업의 국내외 경쟁관계를 고려하여 10개 비교 대상회사 선정 - 경영전략 및 보상전략에 따라 국내외 장업계 및 관련 Global 기업을 선정하여 Benchmark 비교대상회사와 직무등급을 고려하여 중위(50%ile)수준의 급여경쟁력(정책선)을 유지함. 단, 새로운 보상체계의 도입에 따른 비용부담 및 급진적인 급여인상을 지양하기 위하여 우수성과자를 중심으로 매년 단계적으로 접근 향후, 이원 직무등급체계의 유연한 운영을 통하여 부문 기능별 특성에 따른 영업, 연구 및 순수 마케팅의 보상을 차별적으로 적용가능 경영전략 실행에 꼭 필요한 Hot skill은 노동시장의 환경에 따라 유연하게 정의하고 운영

보상요소의 단순화 과거 직능급 과거 연봉제 현재 연봉제 기본급 표준연봉 연봉 (기본급) 고정상여 업적가급 연봉외 수당 각종수당 (가족,근속,기술,직위) 업적가급 설날 귀향여비, 김장보조, 기타 기타부가급여 법정수당 (연월차, 시간외) 연봉외 수당 연봉외 수당 기타수당 변동성과상여 인센티브 성과상여

기본급 체계 기본급(백만원) 최대기본급 중간기본급 급여정책선 급여범위 최소기본급 Overlap P5 P4 P3 P2/L2 100 90 최대기본급 80 70 중간기본급 60 급여정책선 50 급여범위 40 30 최소기본급 Overlap 20 10 P5 P4 P3 P2/L2 P1/L1 직무등급

급여정책선 변동에 따른 Pay Band Shift 기본급(w,000) 100,000 90,000 80,000 급여정책선 70,000 최대값 N+1 년 60,000 50,000 중간값 40,000 급여범위 30,000 N 년 20,000 최소값 10,000 P5 P4 P3 P2/L2 P1/L1 직무등급

기본급 조정 직원의 기본급은 지속적으로 대외 경쟁력,성과 및 역량의 향상,경제상황의 변화에 따라 발전함 4. 승진조정 3. 성과조정(Merit Increase) 상위 직무등급으로 이동 적용 개인의 성과(회사의 성과에 대한 기여도)를 반영 1. Structure 조정 2. 기본조정 비교대상회사의 급여변동을 반영하여 급여정책선을 조정 (등급별 기본급 중간값,최대값, 최소값 조정) 전직원에게 동일하게 적용 (직군별, 직무등급별 차별가능) 정액 또는 정률로 조정 소비자 물가 인상률, Structure 조정률 등을 반영 동일 직군, 등급에 속한 모든 직원에 동일하게 적용 정액 또는 정률조정 Year 2 Year 1

성과구역 및 기본급 인상 개념도 우수 성과자 직무등급 상승(승진)에 의한 임금인상 평균 성과자 해당 직무등급 내 임금인상 (직원의 10%-20% 해당) 직무등급 상승(승진)에 의한 임금인상 평균 성과자 (직원의 70%-80% 해당) 해당 직무등급에 진입 (채용 또는 승진) 해당 직무등급 내 임금인상 (평가등급에 의해 차등인상)

성과구역 최대값 Range의 상위 1/3 범위 비교회사의 50분위수(50%ile) 이상의 임금수준 지속적으로 우수한 역량 및 성과를 발휘하는 직원을 위한 보상범위 경영상의 필요에 의해 특별 경력직원을 관리, 채용할 때 제공될 수 있는 보상범위 동일 직무등급에서 장기한 체류한 직원의 보상 범위 상위 1/3 Range의 중위 1/3 범위 해당 직무등급에서 요구하는 업무 지식 및 역량을 갖춘 후 보통 또는 우수한 역량 및 성과를 발휘하는 대다수의 직원들을 보상하기 위한 범위 회사의 대외 임금경쟁력 유지를 위해 비교기준이 되는 범위 중위 1/3 중간값 Range의 하위 1/3 범위 신입직원 또는 해당 직무등급에 새로 승진하여 직무에서 요구되는 최소한의 자질을 갖춘 직원에게 제공되는 보상 범위 해당 직무등급에서 요구하는 업무 지식 및 역량을 학습중인 직원 또는 성과의 개선이 요구되는 직원에게 제공되는 범위 하위 1/3 최소값

기본급 결정요소 상위 중위 하위 기본급은 다음의 4가지 요소가 유기적으로 연계되어 결정 각 직무간의 상대적인 가치를 반영하고 있는 직무등급 임금의 대외 경쟁력을 반영하고 있는 기본급 범위(Salary Grade) 회사의 지불능력 및 소비자 물가상승률을 고려한 인상률 예산 회사의 성공에 기여한 공헌도(성과) 직무등급 성과구역 기본급 인상률 기준표(예시) 기본급 인상률 예산 P1 P3 P5 상위 중위 하위 5~4% 3~2% 1~0% 0% 8~6% 5~3% 2~1% 10~8% 7~5% 4~2% 평가등급 : 우수 양호 보통 부족 S A B C 종합평가 --------- 기여도(성과)

기본급 인상 8 % 4% 5% 1% 상위 중위 하위 Structure 조정 최소값 조정 임금협상 타사 동향 기본조정 2% 각 직무등급별 동일인상 5% 기본급 인상률 기준표 E A M B 3% 1% 개인별 조정 조정예산 성과조정 상위 중위 하위 5~7% 3~5% 1~4% 0~2% 8~10% 2~5% 0~3% 10~11% 7~9% 4~6% Hot Skill Retention

Incentive 인센티브 체계

사업전략의 성공적인 실행에 구성원이 주도적으로 참여하기 위한 기본조건 인센티브의 목적 사업전략의 성공적인 실행에 구성원이 주도적으로 참여하기 위한 기본조건 회사의 사업목표를 달성하기 위해 자신이 해야 할 역할을 이해하고, 자신의 업무수행이 실제로 사업목표를 달성하는데 어떠한 영향을 미치는지 알고 있다고 대답한 직원 중 91%가 회사의 성공을 적극 돕고 싶다고 대답 반면에, 사업 목표와 자신의 역할을 이해하지 못하고 자신의 업무수행이 사업목표달성에 별다른 영향을 주지 않는다고 대답한 직원들은 23%만이 회사의 성공에 적극적으로 기여하고 싶다고 대답 - Towers Perrin Workplace Index

인센티브 지급의 관점 인센티브 제도는 구성원의 재량권 범위(Empowerment) 내에서 회사, 팀 또는 개인의 재무적 목표를 명확히 제시(Line of Sight)하고, 그 성과를 반영하여 개인별 또는 팀별로 차등 보상하는 성과급(Performance based Reward) 제도 급여체계 반영요소 관점 경영성과급 회사 성과 단기적 재무성과 관점 인센티브 개인/팀 성과 기본급 (Base Pay) 장기적 관점에서 직무 및 역할의 가치증대에 대한 동기부여, 경력 및 역량 개발 지원 개인성과(기여도)

인센티브의 개념 As-is To-be Engagement 수준 Line of Sight Empowerment Reward 구성원 자신, 팀, 부문의 업무목표와 회사의 사업 목표와의 정합성(Alignment)을 명확히 공유 구성원이 성과 및 역량 향상을 위한 중요한 의사결정을 내릴 수 있는 재량권 부여(Empowerment) 성과를 공유 (Share Success)할 수 있는 다양한 기회제공 As-is Rewards To-be Line of Sight Engagement 수준 Involvement Involvement

인센티브 구성의 기본요소 Incentive Plan Pay Mix Leverage Mechanics 성과지표 Selling Role 별 인센티브 비중 Pay Mix 성과 수준별 인센티브 지급 범위 - Threshold - Target - Maximum Leverage Mechanics 인센티브 구조 (유형 & 방식) 인센티브 지급 시기 Incentive Plan 성과지표 유통 경로 / 직급별 성과지표 설정 지표별 가중치 설정

Target Plan (例) 성과 측정 후 실제 Incentive 지급액 성과 목표설정 목표 인센티브 Leverage 기본급의 10 ~ 15% 인센티브 인센티브 인센티브 Pay Mix 기본급 기본급 기본급 기본급 기본급 Maximum 수준 혹은 그 이상의 성과 달성 Target Incentive의 200% 지급 성과목표 100% 달성 (Target수준의 성과) Target Incentive의 100% 지급 성과목표에는 미달했 으나, Incentive를 받을 수 있는 최소 수준의 성과 달성 Target Incentive의 50% 지급 최소 성과 수준 미달(Threshold 수준 미달) Incentive 지급 않음

인센티브 구조 Maximum(Cap) 인센티브 지급률 267% (250%) Incentive Zone 150% 비영업 부문 영업부문:목표 달성 점 이후 기울기를 급격하게 함으로써 동기유발 촉진 Maximum(Cap) 인센티브 지급률 267% (250%) Incentive Zone 150% 비영업 부문 100% Target 50% Threshold 17% (25%) 80% 100% 120%

Incentive 지급을 위한 최소한의 사업목표(Circuit Breaker) 설정 전략과제에 대한 전사 차원의 목표공유 및 일관된 Teamwork 향상을 위하여 Incentive 지급을 위한 최소한의 사업목표(Circuit Breaker) 설정 영업이익 목표대비 달성률 제조원가 물류투입비 ..

Incentive 지급률 : 기본급 대비 지급률 지급범위 : Target(100%) 대비 지급 범위 인센티브 지급율 지급률은 경영진 Incentive 제도와의 일관성 유지 및 선진기업의 일반적인 기준에 따라 차등적용 성과 영업 (DR,DI) 비영업(DS, IS) 지급 범위 1,2 등급 지급률 3,4 등급 지급률 지급 범위 1,2 등급 지급률 3,4,5 등급 지급률 Maximum 267% (250%) 40% 25% 150% 22.5% 15% Target 100% 15% 10% 100% 15.0% 10% Threshold 17% (25%) 2.5% 2.5% 50% 7.5% 5% Threshold 미만 0% 0% 0% 0% 0% 0% Incentive 지급률 : 기본급 대비 지급률 지급범위 : Target(100%) 대비 지급 범위 영 업 : 분기지급(연 4회) : 70%씩 지급 후 연말 확정 정산 (지급범위의 괄호는 3,4등급) ※ 전임직은 기존의 인센티브 제도 유지 (지급범위, 지급률) 비영업 : 반기지급(연 2회) : 70%씩 지급 후 연말 확정 정산

Incentive 계산 방법 X = 평가지표 : 회사성과목표 회사 실적 (달성률) X Incentive 지급률 X 회사성과지표 가중치 Incentive 지급률 평가지표 : 부문성과목표 부문 실적 (달성률) Incentive 지급률 부문성과지표 가중치 Incentive 지급률 + 평가지표 : 팀성과 목표 팀 실적 (달성률) Incentive 지급률 팀 성과지표 가중치 Incentive 지급률 + Incentive 지급률 합계 Incentive 지급률 합계 개인 기본급 개인 Incentive 지급 금액 X =

Example 총보상 결정 사례

총보상 결정사례 성 명 : 홍길동 나 이 : 38세 입사년도 : 1989년 기 본 급 : 37,000천원 성 명 : 홍길동 나 이 : 38세 입사년도 : 1989년 기 본 급 : 37,000천원 직무등급 : 시판영업 Specialist 근 무 지 : 시판 00지점 성과구역 : 중위(1/3) 구 분 : 영업담당

평가결과 종합 종합 평가등급 판정 가이드 업적 평가* 기본급 인상률 결정 종합 평가 등급 역량 평가  최종평가등급  Key Driver KPI 가중치 (%) 목표 수준 (Target) 실적 기술 평가 B M A E  종합 평가등급 판정 가이드 최종평가등급 업적 평가*  업적 역량 B M A E 기본급 인상률 결정 B B B~M M~A A~E 종합점수 :  [개별항목 평가점수(1~4) x 가중치] ( ) 점 종합 평가 등급 M B M A E 2.4 업적 평가 등급 B M A E A B M A E 업적 종합 등급판정 가이드 E 3.5이상  A 2.5이상~3.5미만 조정시 조정근거 획기적인 역매판매을 통하여 회사 수익에 기여함(50억) M 1.5이상~2.5미만 E B~M M A~E E 기본급 인상률 결정 Matrix B 1.5미만 B M A E 상위중위 하위 가중평균점수를 구한 후, 가이드에 따라 종합등급 부여 외부 상황 변화 등으로 인해 산출한 점수에 의한 평가등급을 조정하는 것이 공정성 측면에서 필요하다면 1차 상사가 객관적인 근거를 기입한 후에 조정가능. 단, 차상위자의 confirm필요. 기본급 인상률 결정을 위한 종합평가 등급은 업적에 비중을 더 두고 판정함. 역량평가가 처음 도입됨. 역량평가를 보상과 강하게 연계 시키는 경우 육성 및 배치를 위한 기본자료로의 활용 목적이 희석될 우려가 있음. 2차 평가자 수준에서 피평가자에 대한 평가배분율 적용** O 역량항목 해당여부 Target 수준 자기평가 상사평가 평가근거기술 고객지향 O 3 3 3 역량 평가 역량 평가 등급 B M A E 대부분의 역량에서 Target수준에 미달됨 대부분의 역량에서 Target수준을 충족함 대부분의 역량에서 Target수준을 충족하고, 일부는 초과함 대부분의 역량에서 Target수준을 초과함  * 조직 업적 평가도 개인 업적 평가와 동일한 평가종합 방식 적용 ** 다음 장 참조

기본급 예산배정 (예시) 예시 Structure 조정 최소값 조정 4% 임금협상 타사 동향 10% 기본조정 2% 각 직무등급별 동일인상 인사팀 제공 5% 기본급 인상률 기준표 E A M B 개인별 조정 3% 조정예산 1% 성과조정 상위 중위 하위 5% 3% 1% 0% 8% 2% 10% 7% 4% Hot Skill Retention* 우수 성과자 및 “Hot Skills” 보유자 등 전략적으로 특별한 관리가 필요한 직원(예: 전산관련, High Potential)이나 직무수행자에게 추가로 배분할 수 있는 임금인상 예산을 확보하기 위해서 별도의 예산 배정

홍길동 기본급 조정 N 년도 기본급 N+1 년도 기본급 37,000천원 41,070천원 4. 승진조정 0% 상위 직무등급으로 이동 적용 3. 성과조정(Merit Increase) 5% 개인의 성과(회사의 성과에 대한 기여도)를 반영 1. Structure 조정 4% 2. 기본조정 2% 비교대상회사의 급여변동을 반영하여 급여정책선을 조정 (등급별 기본급 중간값,최대값, 최소값 조정) 전직원에게 동일하게 적용 (직군별, 직무등급별 차별가능) 정액 또는 정률로 조정 소비자 물가 인상률, Structure 조정률 등을 반영 동일 직군, 등급에 속한 모든 직원에 동일하게 적용 정액 또는 정률조정 Year 2 Year 1

홍길동 기본급 인상률 결정 기본급은 다음의 4가지 요소가 유기적으로 연계되어 결정됨 직무등급=>S3 기본급 범위(Salary Grade)=>중위 1/3 회사의 지불능력 및 소비자 물가상승률을 고려한 인상률 예산=>6% 회사의 성공에 기여한 공헌도(성과)=>5% 직무등급 성과구역 기본급 인상률 기준표(예시) 기본급 인상률 예산 P1 P3 P5 상위 중위 하위 5% 3% 1% 0% 8% 2% 10% 7% 4% 평가등급 : 6% 우수 양호 보통 부족 E A M B 5% 종합평가 --------- 기여도(성과)

인센티브 계산 시트

홍길동의 평가 및 보상관련 사항 평가 업적평가 A 역량평가 M 종합평가 A 보상 2001년도 기본급 37,000천원 인센티브 3,988천원 총 보상 40,988천원 2002년도 기본급 41,070천원