WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 38 호 [이성용의 전략 경영] (4) Six Sigma 성공하려면? 글로벌 기업 구매혁신으로 원자재가 급등 뛰어넘는다 (창간기획)STX 인재경영, `1+1=10`을 만들다 [진단과 분석]개인과 조직의 변화만이 살길이다 2008.5.19~2008.5.23일까지의 기사모음입니다.

[이성용의 전략 경영] (4) Six Sigma 성공하려면? 협력사도 같이 참여해야 지난 몇 년간 한국에서 가장 큰 화두가 된 경영 혁신 기법 중 하나가 식스시그마였다. 식스시그마라는 툴을 기업 경영에 적용하는 방법에 대해 자세히 살펴보기에 앞서 ‘시그마’라는 개념을 통계적인 관점에서 명확히 짚고 넘어가는 것이 중요할 것 같다. 시그마라는 개념은 여타 경영 툴과 마찬가지로 비교적 단순한 개념에서 출발한다. 머리숱이 평균 정도인 사람의 머리카락을 하나씩 뽑아 평균 길이를 잰다고 가정해보자. 이때 머리카락의 길이는 통계학에서 말하는 ‘정규 분포’를 그리게 된다. 정규 분포에서의 곡선은 평균값과 편차로 구성된다. 다시 말해, 머리카락의 길이는 각각 다르지만, 머리카락을 뽑을수록 평균값으로 수렴한다. 물론, 가끔은 매우 예외적인 길이의 머리카락이 있을 수 있으나, 예상하다시피, 그럴 가능성은 매우 낮다. 수학적인 관점에서 1시그마는 평균으로부터의 분산 정도를 의미한다. 시그마값 산출 방법에 대해서 자세히 보지는 않겠다. 다만 평균에서 멀어질수록 시그마값은 비례해 높아진다. 비즈니스 세계에서 이례적으로 긴 머리카락, 또는 평균으로부터의 편차는 불량 또는 결함으로 인식된다. 시그마경영은 결국 이런 변동성을 줄여 경영 시스템 전반의 예측성을 높이는 것이 목표다. 연필 생산업체를 운영한다고 가정하면, 동일한 길이의 연필을 생산하고자 할 것이다. 평균 길이에서 벗어난 연필은 불량으로 간주된다. 타이핑 오류도 그렇다. 보고서를 작성할 때, 완벽한 보고서는 오타가 전혀 없을 것이다. 하지만 인간은 실수를 저지르게 마련이다. 시그마는 표본의 크기가 100만개라고 했을 때 에러가 발생할 확률을 나타내며, 6시그마는 100만개의 시도 중 3.4개의 불량 또는 에러가 발생하는 것을 의미한다. 4시그마는 30페이지 분량의 기사에 하나의 오타가 나는 것을 의미한다. 5시그마는 백과사전 전집에 하나의 오타가 나는 것을 의미하며, 6시그마는 책이 빽빽이 들어찬 소규모 도서관에 하나의 오타가 있는 것을 뜻한다. 시그마 관련 한 가지 흥미로운 점은 인간의 IQ에도 적용 가능하다는 점이다. 인간의 평균 IQ는 일반적으로 생각하는 것보다 훨씬 낮다. 평균 IQ 가 100 정도라고 하는데, 시그마는 약 15를 의미한다. 이는 인구의 50% 이상이 100 이하의 IQ를 가지고 있다는 것을 의미하며, 68%의 IQ가 85~115인 것을 의미한다. 한 가지 흥미로운 점은, 자신의 IQ가 100 이하라고 이야기하는 사람을 한 번도 만나본 적이 없고, 대부분의 사람들이 자신의 IQ가 115 이상이라고 이야기한다는 점이다. 주변에 똑똑한 사람들만 있었거나, 이 중 일부는 거짓말을 했을 것이다. 한국 기업들이 식스시그마를 성공적으로 도입하기 위해 해결해야 하는 과제 중 하나는 같이 일하는 협력업체 또는 벤더(판매업자)도 식스시그마에 참여해야 한다는 점이다. 일례로, 자동차 조립 공장에 식스시그마를 도입하기 위해서는 부품 제조업체도 결함이 없는 우수 업체가 되지 않고서는 식스시그마의 목적이 무효화되고 만다. 사회 전체적으로도 결함이 없는 양질의 부품과 서비스를 기대하고, 그 이하의 것은 용인하지 않는 분위기를 조성해야 한다. 전문가들은 한국이 2.5시그마 수준이라고 입을 모은다. 귀하의 사업은 몇 시그마인가?

◆ 현장사례…포스코, PI 성공으로 수십억달러 절감 식스시그마가 비즈니스 세계에 도입된 지는 꽤 오래 됐다 ◆ 현장사례…포스코, PI 성공으로 수십억달러 절감 식스시그마가 비즈니스 세계에 도입된 지는 꽤 오래 됐다. 식스시그마는 도요타의 TQM(전사적품질관리) 및 JIT(Just In Time) 시스템이 전 세계적으로 유명한 경영 기법으로 자리 잡기 훨씬 이전에 도요타에 의해 도입됐다. 하지만 식스시그마 확산의 주역은 GE와 모토로라였다. GE의 잭 웰치 전 회장은 일련의 구조조정을 추진한 뒤 생산성 및 고객 서비스 강화로 눈을 돌렸다. 고객 관련 문제점들을 파악하는 과정에서 그는 문제의 상당 부분이 부품 결함, 특히 제트엔진과 의료사업부의 상품 결함에서 생긴다는 점을 파악했다. 하지만 너무나 세부적인 문제라 최고경영진이 모든 과정을 추적하고 관리하기란 불가능했다. 직원들이 자체적으로 이런 문제를 파악하고 해결할 수 있는 프로세스를 구축하는 것이 시급했다. 식스시그마는 직원들이 체계적인 방법으로 결함을 파악하고 이를 해결할 수 있도록 교육하기 위한 노력의 산물이었다. 식스시그마라는 개념을 명확히 정립하고 이를 확산시킨 것은 바로 모토로라였다. 심지어는 사내 교육센터를 통해 다른 회사 직원들에게 식스시그마 교육을 제공하기도 했다. 식스시그마 전문가를 지칭하는 ‘블랙벨트(Black belt)’라는 용어도 모토로라에 의해 대중화됐다. 오늘날 서구 제조기업 중 생산직 직원을 대상으로 어떠한 형태로든 식스시그마 교육을 제공하지 않는 기업은 찾아보기 힘들다. 모토로라와 GE는 식스시그마 도입 이후 최소 20%의 생산성 향상 효과를 봤다고 주장한다. 모토로라, 블랙벨트 제도로 20% 성과향상 한국의 경우, 삼성전자는 마쓰시타와 소니를 벤치마킹해 얻은 교훈을 토대로 식스시그마를 수년 전에 도입했다. 식스시그마 도입 이후 브라운관 공장의 결함은 사라지다시피했다. 하지만, 국내에서 식스시그마 확산에 가장 큰 기여를 한 주인공은 현대자동차다. 정몽구 회장의 리더십 아래 현대자동차는 식스시그마 프로그램을 전사적으로 도입했고, 이를 모든 그룹으로 확산시켰다. 당시 현대자동차는 브랜드 가치도 낮았고 전 세계적으로 높은 불량률 때문에 골치를 앓고 있었다. ‘저렴한 자동차는 수리 비용이 많이 든다’라는 것이 업계에 통용되는 법칙이었고, 문제점을 조기에 포착한 현대자동차는 미국에서 10년 무상 보증 기간이라는 과감한 전략을 취했다. 이는 당시 3년 보증 기간을 제공하던 메르세데스벤츠와는 비교도 되지 않을 정도로 긴 기간이었다. 흥미로운 사실은, 10년 무상 보증을 처음 도입했을 당시에도 높은 결함률 문제는 해결되지 않은 상태였다는 점이다. 이후 수년간에 걸친 식스시그마 프로그램을 통해 현대는 결함률을 낮추고 고객의 인식을 바꿀 수 있었다. 자동차 가치의 80% 이상이 벤더에 의해 창출된다는 점을 고려했을 때, 식스시그마의 성공적인 실행을 위해서는 모든 1차 벤더를 대상으로 식스시그마를 도입해야 했고, 이는 매우 어려운 작업이었다. 현대자동차가 꾸준히 시장점유율을 확대하고 다른 자동차 업체들로부터 존경을 받는 이유 중 하나는 식스시그마를 기반으로 한 품질 운동 때문이다. 한국 기업의 상당수는 불리는 이름은 다를지 몰라도 경영 기법의 주요 요소로 식스시그마를 도입하고 있다. GS칼텍스도 이를 매우 성공적으로 추진한 기업 중 하나다. 허동수 회장의 진두지휘 아래 GS칼텍스는 주문 이행 프로세스의 괄목할 만한 개선을 이뤘다. 전문가들이 꼽는 가장 성공적인 사례는 포스코다. 내부적으로 프로세스 개선(PI)이라고 불리는 이 프로그램은 이구택 회장의 지휘 아래 도입된 것으로 업계에서 가장 널리 알려진 경영 혁신 사례 중 하나다. 철강 업체 중 단기에 이런 과감한 혁신을 추진한 기업은 없다. 3년이라는 상대적으로 단기간에 포스코는 불량률을 0에 가깝게 낮추었고 이로써 포스코는 세계적으로 가장 효율적인 프로세스를 갖춘 철강 업체라는 명성을 얻었다. 비용 절감 규모는 수십억달러에 이르고, 무엇보다 업계의 벤치마킹 대상이 됐다는 점이 중요하다. “식스시그마는 프로세스 최적화를 가르쳐 주기보다 마인드 최적화를 가르쳐 준다. 제조업체는 완벽함 이하에 만족하면 안된다”라고 한 재계 임원의 말은 새겨들을 만하다. [베인앤컴퍼니 코리아 대표] [ⓒ 매일경제] 포스코는 3년 만에 불량률을 0에 가깝게 낮췄다.

글로벌 기업 구매혁신으로 원자재가 급등 뛰어넘는다 ◆글로벌 비즈 트랜드 / 구매혁신 어떻게 - 선진국은 지금◆ 지난해부터 원유를 비롯한 국제 원자재 가격이 고공행진을 하면서 세계 경제에 먹구름을 드리우고 있다. 원자재 가격 급등은 기업 입장에서는 심각한 원가 인상 압박요인이 된다. 원가 인상 요인을 줄이기 위해 요즘 기업들이 관심을 기울이는 것이 바로 `구매 혁신(Cost Cut)`이다. 제조업체의 경우 원가의 60%가량을 차지하는 구매 비용을 낮추는 만큼 경쟁력을 키울 수 있기 때문이다. 앞으로 2회에 걸쳐 글로벌 기업들의 구매혁신 사례를 통해 한국형 구매혁신 모델을 찾아보는 기획을 연재한다. ◆노키아, 모듈방식으로 개발원가 30% 줄여 = 노키아는 주요 휴대폰 업체 가운데 가장 싼 휴대폰을 팔면서도 가장 많은 이윤을 남기는 기업이다. 비결은 원가를 중시하는 구매 전략에 있다. 노키아의 휴대폰 조립공정을 보면 수백 개의 작은 부품이 한데 모여 큰 단위의 부품인 `모듈(module)` 방식으로 설계된다. 작은 부품들을 모아 모듈을 만드는 것은 외주로 해결하고, 노키아는 모듈만 모아 최종 제품을 조립하는 방식이다. 노키아는 휴대전화 새 모델을 개발할 때 자동차를 만드는 제조공정과 유사한 방식을 사용한다. 노키아 휴대전화 제품들은 S30, 40, 60, 80 등의 이름이 붙어 있다. 같은 차체로 여러 모델을 만드는 자동차회사처럼 기반이 되는 휴대전화의 플랫폼을 통일하고 여기에 다른 부가기능을 붙여 신제품을 출시하는 것이다. 표준화된 플랫폼을 사용하기 때문에 모델 개발비용이 상대적으로 적게 든다. 또 기본 기술은 같지만 모양이나 기능이 다른 신제품들을 빠르게 만들 수 있는 장점이 있다. 예를 들어 S60 플랫폼으로는 44개 기종으로 7억대의 제품이 만들어졌다. 노키아의 방식은 설계를 개별적으로 할 필요가 없기 때문에 시간과 비용을 절감할 수 있다. 이런 방식으로 2006년 말 기기 판매의 12%였던 기기당 연구개발(R&D) 비용은 8%대로 떨어졌다. 제품 개발 사이클은 기존 공정에 비해 20%, 판매가 대비 제품 개발 원가는 30% 줄어드는 효과를 거뒀다. 노키아는 전 세계에서 다양한 공급처를 확보해 품질과 원가 경쟁력을 확보하고 부품의 재사용을 최적화시킨다. 특히 규모의 경제로 구매, 유통, 운영 원가에서 이득을 얻는다. 판매되는 기기가 많을수록 부품표준화를 통해 공급 사슬을 따라 조달되는 부품 수는 점점 줄어든다. ◆NEC, 부품공급사 절반줄여 경쟁력 향상 = 미국 화학업체 다우케미컬은 지난해 4월 영업과 마케팅에서 성과를 인정받던 핵심 인재를 부사장급의 최고구매책임자(CPO) 자리에 앉혔다. 그의 밑에서 전 세계 구매업무를 담당하는 직원만 800명에 달한다. 이들은 세계 170여 개 국가에 나가 있는 구매 네트워크를 통해 저렴하고 품질 높은 원자재를 찾는 데 각자의 지식을 공유하고 있다. 다우케미컬은 90년대 중반부터 그룹 차원의 구매전략을 세웠다. 이 회사가 원자재 구입 등으로 지출하는 돈은 매년 150억달러로 연매출의 35%를 차지한다. 구매분야 지출을 어떻게 합리적으로 가져가느냐에 따라 다우케미컬의 수익에 큰 효과를 미칠 수 있다는 판단에서다. 일본 자동차업계는 일찌감치 구매혁신을 통한 원가절감을 체질화하는 데 성공했다. 2005년 도요타는 구매 부문 전문가를 사장에 앉히는 등 일반적인 기업들과는 달리 구매를 전략적으로 중요시하는 태도를 보였다. 만년 적자에 시달렸던 닛산이 화려하게 부활한 것은 구매 혁신을 통해 가능했다. 더욱 흥미로운 것은 닛산의 구매혁신이 일본 전자업체에도 영향을 줘 업계에 일대 구매혁신 바람이 일어났다는 점이다. NEC가 2001년 자사의 3000여 공급사를 절반으로 줄인 것을 시작으로 2004년 소니가 4700여 공급사를 1000여 사로 줄이겠다는 신경영 계획을 발표했다. 이어 캐논이 5700여 부품업체를 3000여 곳으로 줄였으며 마쓰시타는 3000여 공급업체 수를 2000여 사로 줄이는 계획을 단행했다. 이 같은 일련의 움직임에는 공급사를 집약하거나 혹은 우수한 업체 위주로 정예화해 원가경쟁력을 확보하겠다는 공통된 목표가 깔려 있다. ◆ 구매가 더욱 중요해진 기업 환경 = 한 기업에서 구매가 매출의 5%를 차지한다고 치자. 그런데 구매과정에서 낭비요소를 제거해 50억원의 비용을 절감했다면 이는 1000억원의 매출 증가 효과를 창출한 것과 같다고 할 수 있다. 비용절감의 중요성을 단적으로 보여주는 대목이다. 모든 기업이 똑같지는 않지만 구매 프로세스는 기업이 원가를 줄일 수 있는 가장 매력적인 대상이다.

전자제품이나 자동차 등은 일상적인 생활용품이 되면서 일반적으로 판매가격이 떨어질 수밖에 없다 전자제품이나 자동차 등은 일상적인 생활용품이 되면서 일반적으로 판매가격이 떨어질 수밖에 없다. 가격 하락, 즉 판매가격 하락은 업계에는 채산성의 하락을 의미한다. 이로 인해 제품 매출이 늘어도 영업이익이 나빠지게 된다. 가격 인하 압박을 견디려면 유연한 원가구조를 구축해야 한다. 전자제품은 시간이 갈수록 가격이 떨어지게 돼 있다. 노키아는 판매가격 하강 곡선에 맞춰 원가도 우하향 곡선을 그리며 유연하게 낮아진다는 점이 특징이다. 그러나 한국 기업의 원가 곡선은 대부분 계단형 모습을 그리며 낮아진다. 원가 하락 압력에 대한 반응이 그만큼 느리다는 얘기다. ◆ 총소유비용에서 원가 줄일 여지 찾아야 = 기업, 특히 제조기업의 가치흐름은 대개 R&D, 기획, 구매, 제조, 생산, 물류, 서비스 등으로 진행된다. 이런 가치흐름에서 가장 중요한 단계는 무엇일까. 브랜드의 중요성으로 본다면 디자인이나 서비스 단계라고 할 수 있지만 비용 측면에서 본다면 구매 단계가 가장 핵심이다. 특히 전체 매출 원가의 60%를 구매가 차지하고 있으며 좀 더 확장하면 구매에 따른 물류와 R&D(인건비 포함) 등의 공급사슬 관리부분이 기업 활동 원가의 90%에 달한다. 당연히 비용절감을 얘기하려면 이 부분에 초점을 맞춰야 한다. 구매 비용을 줄이려면 구매를 발생하게 하는 구조를 고쳐야 한다. 역설적으로 들릴지 모르지만 많은 기업이 간과하고 있는 대목이다. 노키아를 비롯해 많은 선진 기업은 모듈 조립방식을 택하거나 제품의 설계와 제조에 아웃소싱을 활용한다. 이는 첨단 기술에 뒤처지지 않으면서 동시에 구매원가를 낮추기 위한 전략적 검토의 결과다. 비용을 줄이기 위해서는 제품의 설계에서 제조 판매에 이르는 전 과정을 통해 제품 한 대당 투입되는 전체 비용 개념인 총소유비용(Total Cost of Ownership)의 관점에서 원가를 파악하고 줄일 수 있는 여지를 찾아야 한다. 다시 말해 아웃소싱을 해도 임금이 상대적으로 낮은 곳에서 조달되고 있는지, 신제품 출시기간은 단축되고 있는지, 협력업체의 원가구조는 합리적으로 설계돼 있는지 등 제품이 만들어지고 팔리는 모든 영역을 세심하게 들여다봐야 한다는 말이다. ■공동기획 : 엑센츄어 [이승훈 기자][ⓒ 매일경제]

(창간기획)STX 인재경영, `1+1=10`을 만들다 "M&A가 STX 성장의 출발점이 된 것은 사실입니다. 하지만 성장의 역사 이면에는 강덕수 회장이 강조하는 핵심인재들이 있습니다. M&A도 결국 사람이 하는 것이니까요."   STX의 고위 관계자는 최근 급속도로 성장하고 있는 STX그룹의 성장동력에 대해 주저없이 '핵심인재'를 꼽았다.   ◇강덕수 회장의 '멸치와 가물치論' "서울에서 싱싱한 멸치회를 맛보려면 가물치가 꼭 필요하다. 멸치란 놈은 성질이 급해 이동하는 과정에 대부분 죽어버린다. 그렇지만 가물치 한 마리만 수조에 풀어 놓으면 바닷가에서 서울까지 옮겨와도 생생하게 살아 남는다"  수없이 많은 멸치들이 생존을 위해 활발하게 움직이도록 하는 가물치와 같은 존재가 중요하다는 게 강 회장의 판단이다. 그는 "좋은 인재는 잘못된 전략조차 좋은 효력을 발휘하게 할 수 있지만 그렇지 않은 직원은 좋은 전략조차 실패하게 만든다"고 말할 만큼 우수 인재에 대한 욕심이 남다르다. 실제로 강 회장은 신입사원 면접을 반드시 직접 챙긴다. 여의치 않을 경우엔 화상면접으로라도 직접 대면한다.   또 각종 공식 간담회와 주제발표회, 비공식 모임 등에 자주 참석해 신입사원들의 아이디어를 그룹 경영에 채택한다. 그룹 사가(社歌)제작, 신사옥과 연수원 건립, 기족봉사단 운영 등이 그 예다.   일반적으로 소비재 기업에 비해 STX와 같은 '중후장대' 산업을 영위하는 기업은 대외 홍보에 소홀한 것이 일반적이다. 하지만 강 회장은 생각이 달랐다. 기업의 이미지가 좋아야 고급 인재들이 몰려온다는 것이 그의 지론이다.   이같은 강 회장의 방침에 따라 STX(011810)는 e스포츠단을 운영하는 등 좀 더 소비자들에게 다가가기 위한 기업 이미지 홍보에 심혈을 기울였다. 그 결과, STX그룹은 올해 한 취업전문 포털이 조사한 '대학생들에게 이미지가 좋은 기업'부문에서 KT 등을 제치고 7위에 올랐다.  ◇강덕수 회장, 핵심인재 육성으로 '속도경영' 완성한다  "무엇보다 현장 중심 경영과 속도경영이 중요하다. 이것이 STX의 고속성장의 근간이 되는 경영원칙 중에 핵심이다" STX의 성공신화를 일군 또 하나의 포인트는 현장과 속도다. 하지만 이같은 현장과 속도에도 인재를 중시하는 강 회장의 경영 스타일이 녹아있다. 제대로 된 인재를 뽑아 그들을 필요로 하는 현장에 적절히 배치해야만 기업성장의 속도가 배가된다는 것이 그의 지론이다.   강 회장은 평소 현장을 누비는 CEO로 유명하다. 그는 1년에 절반 이상을 국내외 사업장이 있는 진해, 창원을 비롯, 중국 대련 생산기지와 유럽, 아시아 등에 있는 50여개 해외 법인 및 지사를 방문한다. 그리고 이곳에서 현지의 우수인력을 채용한다. 그는 "현장을 알아야 속도경영이 가능하다"며 "급변하는 경영환경 속에서 현장 흐름을 알고 무엇을 뒷받침해야 할지를 파악해야 빠르게 전략을 세우고 행동에 옮길 수 있기 때문"이라고 말했다.   그의 말처럼 빠르게 전략을 세우고 집중하기 위해서는 인재들의 역할이 중요하다. 우수한 인재가 없다면 그의 이런 전략을 감당해낼 수 없기 때문이다. 강 회장의 이런 리더십 덕분이었을까. STX그룹은 창사 7년여만에 첫 설립시에 비해 매출은 62배, 자산 25배, 수출은 180배가 늘어나는 성과를 거뒀다. 재계순위도 12위(공기업 제외)로 급격히 성장했다.

STX그룹은 또 최근 세계 1위 크루즈선 건조사인 '아커야즈'의 최대주주로 올라섰으며 메이저 석유사와 함께 해외유전개발 사업에 본격 진출, 아제르바이잔과 북유럽 지역에서 유전개발을 진행 중이다. 강 회장의 리더십이 빛을 발하는 대목이다. ◇"한우물만 판다..원칙에 충실한 M&A" STX그룹이 성장할 수 있었던 출발점이 M&A였다는 것에는 재론의 여지가 없다. 하지만 그것은 출발점이었을 뿐, 오늘날 STX의 위상은 M&A한 기업을 제대로 크게 성장시킨 리더십이 있었기에 가능했다.    STX는 여타 기업들의 M&A와는 다른 면이 있다. 바로 원칙에 충실하다는 점이다.   강 회장에게는 "시너지가 큰 연관 산업 진출을 통해 조선·해운 전문기업으로서 도약한다"는 명확한 원칙과 기준이 있었다. 그리고 그는 이 원칙과 기준을 따라 줄 인재를 이미 확보하고 있었다. STX그룹은 인재를 바탕으로 한 지속적인 투자와 정도경영으로 성장해왔다. 강 회장은 지난 2001년 법정관리 중이던 STX조선(067250)(옛 대동조선)을, 2002년에는 STX(011810)에너지(옛 산업단지관리공단에너지), 2004년에는 STX팬오션(028670)(옛 범양상선)을 차례로 사들이면서 사세를 확장했다. 하지만 외형 부풀리기 보다 실제로 그룹에 득이 될만한, 성장이 가능한 회사만을 엄선했다. 이 과정에서 핵심인재의 역할이 중요했던 것은 두말할 나위 없다. 결국 STX그룹의 비약적 발전 뒤에는 인재를 중시하는 강 회장의 강력한 리더십이 작용했던 셈이다. 이에 따라 STX그룹은 '조선기자재-엔진제조-선박건조-해상운송'으로 이어지는 탄탄한 사업 포트폴리오를 구성할 수 있게 됐다. 업계 관계자는 "처음 STX그룹이 과감한 M&A를 통해 성장을 시도할 때만해도 여타 중견기업마냥 그저 덩치만 불리려는 것이라는 게 업계의 지배적인 의견이었다"며 "하지만 STX의 M&A전략은 결국 자사의 가치를 극대화하고 내실을 다지는 방향으로 전개됐다"고 말했다. 이처럼 STX그룹의 성장에는 '핵심인재 육성'이라는 원칙이 그 한 가운데에 서 있다. STX가 성장의 발판으로 삼았던 M&A에도, 현장경영과 속도경영에도 강 회장의 '인재중심' 리더십이 자리하고 있다.    이제 강 회장의 '인재 리더십'을 바탕으로 글로벌 기업으로의 도약을 준비하는 STX. 향후 전개될 그들의 행보에 업계의 관심이 모이고 있는 이유다.

[진단과 분석]개인과 조직의 변화만이 살길이다 정확한 미래 분석력과 과감한 추진력 잘 나가던 증권가 샐러리맨에서 경영자로 변신을 시도한 그는 정확한 미래 분석력과 과감한 추진력으로 간접투자의 열풍을 일으켰다는 평가를 받고 있다. 그는 외환위기로 국가적인 큰 위기를 겪고 있는 지난 1997년에 미래에셋캐피탈과 1998년 국내 제1호 자산운용사를 설립하고 국내 최초의 뮤추얼펀드인 '박현주펀드1호'를 출시했다. 간접투자시대를 연 것이다. 당시 500억원 규모의 박현주펀드1호는 2시간30분 만에 매진됐다. 또 연이어 5호까지 3500억원어치가 팔리는 등 큰 성공을 거뒀다. 이듬해에는 미래에셋증권을 설립하고 위탁수수료를 대폭 인하했다. 또 증권회사로는 처음으로 자산종합관리계좌를 선보이는 등 혁신적인 경영을 선보였다. 그의 이러한 변화혁신형 리더십은 미래에셋그룹을 불과 10년 만에 8개의 계열사를 갖춘 우리나라 최대의 자산관리기관으로 성장시켰다. 올 6월말 기준으로 미래에셋그룹의 자기자본은 2조2564억원으로 창업 당시 미래에셋캐피탈의 자기자본인 100만원의 225배에 달한다. "현재 500억 달러 규모의 운용자산을 5년 안에 3배인 1500억 달러로 늘리겠다." 최근 박 회장이 월스트리트저널(WSJ)과의 인터뷰에서 밝힌 말이다. 아시아 금융시장이 폭발적인 성장을 하는 가운데 공격적으로 해외 진출을 시도하겠다는 의지다. 10년이라는 짧은 기간 자기자본 225배 증가, 주식형펀드 시장 점유율 30% 초과라는 성과를 이룬 박 회장이기에 불가능한 일도 아니다. 미래에셋그룹은 홍콩, 싱가포르, 중국, 인도에 해외법인과 사무소를 운영하고 있다. 또 올해 안에 베트남에 현지 합작증권사를 설립할 계획이다. 그의 배짱과 추진력이 다시 한번 기대되고 있다. "99℃에서 멈추지 말고 100℃까지 끓여라" 김재우 아주그룹 부회장은 변화혁신의 이미지가 누구보다 강한 CEO로 불린다. 벽산그룹 부회장 출신으로 외환위기 시절 부실기업으로 전락한 (주)벽산을 1년 만에 알짜기업으로 회생시킨 '구조조정의 대명사'로 평가받기 때문이다. 김 부회장은 벽산을 회생시키기 위해 40년 동안 주력해오던 석고 보드 사업을 외국 회사에 매각하는 혁신을 단행했다. 직원들의 불만이 컸지만 그는 생존을 위해 모든 것을 버리는 과감한 결단을 내렸다. 박현주 미래에셋그룹 회장, 김재우 아주그룹 부회장 … 변화혁신형 리더 대표 주자 대학생이 선호하는 CEO 유형 ② 변화혁신형 리더 급변하는 경제 및 기업 환경 속에서 개인과 조직의 변화와 혁신을 이끌어내는 일은 생존 확률을 높이는 필수 요소다. 변화혁신형 리더는 이러한 환경에서 기존의 자원을 통해 새로운 가치나 부를 창출해내는 능력이 뛰어난 유형을 말한다. 변화를 감지하고 예측해 나가기 위해 끊임없이 보고 듣는 노력을 기울인다는 것이 가장 큰 특징이다. (주)휴넷의 리더십 모델 분석 자료에 따르면 대표적으로 박현주 미래에셋그룹 회장과 김재우 아주그룹 부회장 등을 꼽을 수 있다. 박현주 미래에셋그룹 회장은 금융권이 배출한 대표적인 스타 CEO다. 1990년대 초, 33세의 나이에 동원증권 중앙지점 최연소 지점장, 압구정지점장 등을 거치면서 전국 증권사 중 약정 1위를 차지한 신화적인 존재다. 재태크의 상징으로 부각된 펀드를 대중화한 주역도 바로 박 회장이다. 박 회장이 변화혁신형 리더의 대표적인 사례로 꼽히는 가장 큰 이유는 미래 자본 시장의 새로운 변화를 이뤘기 때문이다.

또 사업 효율성을 목표로 프로세스를 개선해 나갔다. 낙후한 전산 분야를 대대적으로 뜯어고치면서 IT부문에 과감하게 투자했다 또 사업 효율성을 목표로 프로세스를 개선해 나갔다. 낙후한 전산 분야를 대대적으로 뜯어고치면서 IT부문에 과감하게 투자했다. 그의 결정은 정확했다. 이후 벽산은 130여억원이 넘는 순익을 달성하는 우량기업으로 변화했다. 김 부회장은 "실의에 빠졌을 때 자책하기보다 스스로 사랑하며 이끌어 나가도록 노력해야 한다"며 "끊임없는 성장을 위해 현재의 나를 버리고 새로운 나를 채워야 한다"고 말했다. 그는 또 "변화와 혁신을 이루려면 미래를 예측할 수 있어야 한다"고 덧붙였다. 김 부회장은 변화와 혁신의 과정에서 '열정'도 매우 중요한 요소라고 강조한다. "99℃에서 멈추지 마라. 100℃로 끓는 내가 되도록 혼신의 열정을 쏟아 부으라." 자신의 재능을 키우도록 항상 준비하고 능력을 키워내라고 강조하는 김 부회장이 자주 쓰는 말이다. 그가 29세에 삼성물산 초대 런던 지점장을 지내고 32세에 사우디아라비아 1억 달러 수출 계약, 37세에 삼성그룹 최연소 임원에 오른 것도 이러한 열정의 결과다. '착안대국 착수소국(着眼大局 着手小局)'이란 바둑 용어가 있다. '대국적으로 생각하고 멀리 보되 실행은 한수 한수에 집중함으로써 작은 성공들을 모아나가는 것이 승리의 길'이라는 뜻이다. 무슨 일을 하든지 거시적 안목으로 큰 흐름을 읽은 다음 실행은 작은 것부터 구체적으로 하나씩 풀어가라는 의미로 김재우 부회장의 좌우명이기도 하다. 2005년 말 아주그룹으로 영입된 김 부회장은 아주산업·아주레미콘 등 건자재 분야를 맡아 새로운 변화와 혁신을 준비하고 있다. 문규영 아주그룹 회장의 전적인 신임을 받고 있는 그가 또 하나의 신화를 만들게 될지 관심이 높다. 위기 상황을 구성원들과 공유해야 잭웰치 전 제너럴일렉트릭(GE) 회장과 카를로스 곤 르노닛산 회장도 손꼽히는 변화혁신형 리더들이다. 잭웰치 회장은 변화혁신형 리더의 대명사다. 관료적이고 보수적이었던 비대한 공룡 GE를 단순하고 민첩한 조직으로 변모시켜 세계 최고의 기업으로 우뚝 서게 만들었다. 6시그마, 벽 없는 조직(Boundaryless), 워크아웃 등 이미 널리 알려진 혁신 기법들은 그에 의해서 창안됐거나 활성화됐다. 6시그마는 가장 대표적인 사례다. 불량률을 낮추고 풀질을 높이는 경영혁신 프로그램으로 제품이나 서비스의 불량을 100만개당 3.4개 이하로 줄이는 것이 목표다. 그는 모토로라에서 시작된 품질개선 방법론이었던 6시그마를 경영혁신 방법론으로 승화시켰다. 이를 통해 1998년에는 순이익의 10%가 넘는 약 10억 달러 정도를 절감할 수 있었다. 그는 혁신적인 리더십과 뛰어난 경영 능력은 GE의 기업 시장가치를 120억 달러에서 4500억 달러로 40배 가까이 끌어올렸다. 카를로스 곤 르노닛산 회장은 부실 덩어리인 닛산을 흑자 기업으로 바꿔 놓으며 일본의 대표적인 자동차 회사로서의 자존심을 살렸다. 카를로스 곤 회장이 선택한 방법은 '닛산회생계획(Nissan Revival Plan)'이다. 과감한 비용절감과 생산성과 효율을 높이기 위한 그의 구조조정은 혹독했다. 하지만 2조엔이 넘는 채무로 허덕이던 회사를 3311억엔의 흑자 기업으로 변화시키며 성공적인 결과를 보여줬다. 충분히 만족할 만한 직원 보상 제도와 직원들과의 자유로운 교류 등 그의 탁월한 리더십이 변화와 혁신에 대한 조직의 거부감을 최소로 낮췄다는 평가다. 조영탁 휴넷 대표는 "변화와 혁신은 리더 혼자서 완성할 수 없다"며 "변화를 넘어서 혁신까지 가능하게 하기 위해서는 현재의 위기 상황을 구성원과 분명히 공유해야 한다"고 말했다. 그는 또 "더불어 앞으로 나아갈 방향에 대해 분명히 제시하는 것이 필요하다"며 "이러한 과정에서 진정한 변화 혁신형 리더십이 발휘될 수 있다"라고 덧붙였다. 김대섭 기자 joas11@economy21.co.kr ⓒ 이코노미21 (http://www.economy21.co.kr) 무단전재 및 재배포 금지