제 7 장 누구나 전략가가 되어야 한다. [계획화와 통제화]

제1절. 전략기획팀 업무 1. 전략기획의 업무 전략기획팀은? 기획은 기업의 지속성장을 위한 중장기 사업전략을 수립 경영기획을 수립 기획은 기업의 지속성장을 위한 중장기 사업전략을 수립 회사 비전달성을 위한 경영방침도 수립 전사 사업을 분석 각 사업별 주요 현안에 대해 적극적으로 협업, 조정 역할 혁신적인 조직문화가 이뤄지도록 추진 경영혁신 활동 및 조직 활성화를 위한 조직문화 관리 중장기 발전 로드맵(Road map)을 수립 신규 사업 발굴 및 신규투자 타당성 검토 대외 리스크 관리업무 전사 투자관리 및 주요 전사 경영관련 업무

제1절. 전략기획팀 업무 전 사업장의 주요현안들을 점검 경영층의 사업운영에 방향을 제시 경영실적 및 경영층 지시사항에 대한 이행 관리 기타업무 전사 조직 평가 시행 및 조직 활성화를 위한 사내 핵심가치 내재화 및 업무 몰입도 향상 업무 전사 장단기 사업목표 달성을 위한 진행사항 점검

제2절. 경영계획 1. 계획의 중요성 계획(Planning)은? 1) 계획화의 의의와 중요성 계획(Planning)은? 경영관리기능의 시작으로서 마지막 과정인 통제에 연결되어 관리기능 순환 사이클의 출발점 계획이란 조직이 지향하게 될 목표를 명확히 하여 조직 구성원으로 하여금 그 목표에 도달하게 하는 구체적인 행위의 방향과 방법을 설정 계획은 경영환경의 변화가 빠르고 불확실해 질수록 그 필요성이 증대 계획은 장래 활동방향의 지침

제2절. 경영계획 계획의 중요성? ① 장래의 불확실성이 커지고 급격하게 환경이 변화할 때는 계획수립은 방향 감각을 제공한다. ② 계획은 기본적으로 기업 목표달성을 지향하므로 경영자의 계획수립 활동은 자연히 그들의 노력과 정열이 기업목표 달성으로 집약되게 한다. ③ 계획을 통하여 기업의 경제적 운영을 가능케 함으로서 계획수립은 최소비용으로 최대효율을 달성하는데 필수 불가결하다. ④ 계획은 통제의 기초가 되며 기준이 되어 진다.

제2절. 경영계획 2) 계획화의 특성 ① 계획화는 목적과 목표에 공헌한다. ② 계획화 우선성의 원칙이다. ③ 계획화는 경영계층의 권한과 그들의 상급자에 의해 정해진 방침의 내용에 따라 그 특성과 범위가 달라지기는 하나 모든 계층의 관리자가 다해야 하는 기능이다 ④ 계획화의 효과는 목적과 목표를 달성하기 위한 투입된 공헌의 양으로 측정되므로 계획은 최소의 비용으로 최대의 효과를 올리도록 설계되어야 한다.

제2절. 경영계획 3) 경영계획의 유형 (1) 기간 단기계획, 중기계획, 장기계획 (2) 범위 전략계획(Strategic plan), 운영계획(Operational plan) 전략계획의 특징은? ① 조직전체의 활동계획이 포함되고 있다. ② 최고 경영층이 주로 주관하고 있다. ③ 위험하고 불확실한 환경 하에서도 계획이 수립된다. ④ 장기적인 계획이다. ⑤ 기업의 장기목표와 관련되어 있다.

제2절. 경영계획 운영계획의 특징은? ① 주로 조직의 하위단위 부서의 활동을 계획한다. ② 확실성 하에서의 계획을 수립한다. ③ 주로 단기적인 계획과 관련이 있다. ④ 하위경영계층이나 종업원들이 주로 관련된다.

제2절. 경영계획 (3) 이용 빈도 일시적 계획과 지속적 계획으로 구분 일시적 계획은? 지속적 계획은? 특별한 상황 때문에 설계되고 그와 동등한 형태로 다시 사용되지 않는 계획 실행계획, 프로젝트(Projects) 그리고 예산(Budgets)등 지속적 계획은? 계속해서 이용할 수 있도록 수립된다. 따라서 이것은 조직의 방침, 절차 그리고 법칙 등 장기적 조직운영을 위해서 기본체계를 갖추는 계획

제2절. 경영계획 4) 경영자계층 상위경영층에 의해서 설정된 계획은 중간관리층과 일선관리층의 계획수립을 제한하는 행동체계를 설정 최고경영층은 조직 전체에 적용되는 지속적 계획을 수립하기 위하여 장기 전략계획에 많은 시간을 소비 중간관리층은 일선관리층의 기능적 또는 부문적 업무에 적절한 중기목표 달성을 위한 계획수립에 관심 일선관리층은 그들의 하위부문을 중간관리층과 최고경영층의 계획목표와 연결시키는 세분화된 단기화 계획에 비중을 두고 추진

예측, 목표와 목적, 방침, 프로그램, 수순, 절차, 예산이 포함 제2절. 경영계획 2. 계획화의 구성요소와 과정 1) 구성요소 계획화의 구성요소는? 예측, 목표와 목적, 방침, 프로그램, 수순, 절차, 예산이 포함 (1) 예측 예측(Forecast)은 계획 설정의 기초가 되는 정보의 수집과 장래를 예지하려는 조직적인 시도 (2) 목표와 목적 목적(Objective)은 경영활동의 궁극적인 목표이며, 경영활동을 위한 도표 목표는 계획수립의 종점일 뿐만 아니라, 조직, 지휘, 통제가 추구하고 있는 목적 기업목표는 기업의 기본계획을 구성하는 것이기도 하며 전 종업원의 정신적 지주가 될 수 있는 것

제2절. 경영계획 (3) 방침 방침(Policy)은? 행위에 관한 원칙 또는 규정(Rule) 의사결정에 있어서 사고와 행동을 이끌어가는 하나의 일반적인 지침으로서 정책 방침은 행위의 원칙 또는 지도원리 같은 것이어서 계속적으로 일어나는 여러 사태에 계속적으로 적응 가능한 성질의 것 방침은 의사결정이 이루어지는 한계를 정하여 주며, 또한 의사결정이 목표에 일관성 있게 기여할 수 있도록 보장 방침의 설정은 행위의 원칙을 내용적으로 규정하는 것 방침에는 기본방침과 보조적 방침이 있다. 기본방침은 사회의 장래에 대하여 장기적으로 영향을 미치는 방침이고, 보조적 방침은 기본방침을 보조하고 있다.

제2절. 경영계획 (4) 프로그램 프로그램(Program)은? 방침을 구체화하고 목표를 달성하기 위하여 목표나 방침과 긴밀히 결부되어 진행되며 구체적으로는 수순, 절차, 예산으로 연계 프로그램은 사실상 실행하고자 하는 것의 목표, 방침, 절차, 규칙, 직무할당, 취해야 할 단계 등 해야 할 자원 및 그 밖에 주어진 행동과정을 수행하는데 필요한 요소들의 복합체

제2절. 경영계획 (5) 수순과 절차 수순(Schedule)은? 프로그램이 구체화된 것 프로그램에 시간적 순서가 가미된 것 프로그램은 무엇을 할 것인가를 표시 절차(Procedure)는? 수순에 방법이 가미된 것 프로그램에 시간적 순서가 가미된 것 수순은 언제 할 것인가를 밝히며 절차는 어떻게 할 것인가를 밝힌 것

제2절. 경영계획 (6) 예산 예산(Budgets)은? 장차 기대되는 결과를 수치로서 추산한 것 일정한 기간에 특정의 활동을 위해 마련해 놓은 재무적 자원의 이용 명세서 수치적으로 표시된 실시계획

제2절. 경영계획 2) 계획화의 과정 (1) 기회의 인식(Being aware of opportunity) 계획의 출발점은 문제나 기회의 올바른 인식부터 기회란 해결해야 될 문제의 발생을 의미 기회의 인식은 계획의 전제 (2) 목표 설정(Establishing objectives) 기업 전체에 대한 목표를 수립하고 이에 따라 각 부문별 목표를 세우는 것 장차 가능한 기회에 대한 명확하고 완전한 이해 자기회사의 장점과 약점에 비추어 본 현재위치의 파악 해결하고자 하는 문제점과 그 이유의 이해 및 얻고자하는 것에 관한 지식

제2절. 경영계획 (3) 계획전제의 수립(Premising) 계획 설정을 위한 기초가 되는 예측자료, 기본방침, 기존의 계획안 등을 지칭 물론 시장의 종류, 가격, 제품종류, 원가, 조세정책, 환경 등 (4) 대체안의 검토 전체와의 조화와 목표달성과의 관계를 감안한 후 비교하고 검증 잠재화된 형식으로 표면화되지 않고 있으나 최적의 합리성을 가지고 있는 대안을 발굴해내는 것 (5) 대체안의 평가 대안에 대한 장단점을 비교 평가하는 단계로서 계획의 전제와 목표를 감안하여 제 요인들을 비교 평가한 뒤 종합적으로 제기된 대안들을 평가

제2절. 경영계획 (6) 대체안의 선택 (7) 파생계획의 수립 (8) 예산편성 행동과정을 선택하는 단계로서 계획이 선택되는 시점, 즉 의사결정이 이루어지는 시점 (7) 파생계획의 수립 보완적 성격을 가지는 실행계획을 파생계획이라 일컬으며 이 계획수립이 바로 최종 단계 (8) 예산편성 예산편성에 의한 계획을 숫자화 하는 것 조직전체의 예산은 총수입과 총비용, 순이익, 대차대조표 간 항목의 예산들로 구성

제2절. 경영계획 3. 전략적 경영계획 1) 전략적 경영계획의 개념 전략(Strategy)은? 희랍의 ‘Strategos’ 이른바 ‘장군의 기술’에서 유래 ‘기업에 있어 전략이란 장기적 목적과 목표를 설정하고 이를 성취하기 위하여 자원의 할당 배분을 포함하여 제반 경영활동을 수행하는 것’ 쿤츠(H. Koontz)는 전략 ① 포괄적인 목적을 달성하기 위해 전반적인 행동계획과 자원의 전개 ② 조직목적과 이를 달성하기 위해 동원된 자원의 프로그램 및 이들 자원의 획득과 사용 및 배분의 관리에 관한 지침 ③ 기업이 기본적인 장기목적의 결정과 이들 목표의 달성에 필요한 행동 계획과 자원배분의 선택이라 하고 있다.

제2절. 경영계획 경영 실무에서 전략이라는 용어? 첫째, 전략이라는 용어는 외부의 환경변화에 대처하는 방법이라는 의미 내포 둘째, 일선 경영자에게 주어지는 과업의 효율적인 운영을 위해서 작성되는 운영계획과는 대조적으로 최고 경영층의 관점에서 수립되는 계획의 의미

제2절. 경영계획 2) 전략적 계획의 중요성 전략적 계획수립은? 기업규모가 거대화되고 기업환경이 복잡화 내지는 경직화 될수록 그 필요성이 증대 (1) 조직규모의 복잡화와 거대화 국제기업, 다국적기업, 초국적기업 등 기업 활동의 범위가 이미 국적까지 초월하여 발전 경제수준이 고도화됨에 따라 기업 활동의 대상인 고객의 욕구가 다양화와 세계화 기업조직의 복잡화와 거대화

제2절. 경영계획 (2) 기업환경의 불확실성 우리가 살고 있는 시대를 불확실성의 시대라고 할 만큼 예측하기 어렵다 기업과 관련된 환경의 변화 첫째, 자원에 대한 문제다. 많은 자원을 보유하고 있는 나라에서는 자원을 도구화하고 자원에 대한 횡포를 하고 있다. 둘째, 소비자 의식의 변화이다. 셋째, 급격한 기술의 변화이다. 기술의 발전은 인간의 생활을 크게 변화시키고 있다.

제3절. 경영통제화 1. 통제의 의의와 중요성 1) 통제의 의의 통제(Control)란? 경영자가 여러 가지 일들이 계획된 대로 혹은 바람직한 방향으로 진행되고 있는지를 확인 또는 이상이 있을 때 바로 고치려 하는 과정 통제화(Controlling)? 경영활동이 계획된 대로 실행될 수 있도록 과정과 결과를 측정하여 계획과의 차이를 분석하여 수정 및 보완하는 과정 계획 없이는 통제란 불가능

제3절. 경영통제화 2) 통제의 중요성 (1) 경영환경의 변화 (2) 불확실성 (3) 기업규모의 증대 (4) 능력의 한계 경영자는 환경변화에 의해서 발생하는 위험이나 기회에 보다 쉽게 대응 (2) 불확실성 불확실성에 적절하게 대처하기 위해서 계획이나 목표 등을 수정해야 할 통제 시스템이 요구되며 이때 통제의 기능을 발휘 (3) 기업규모의 증대 기업의 규모가 대형화되고 비대화됨으로서 더욱 복잡한 조직구조를 가지게 되며 이에는 적절한 통제가 필요 –분권화 추진 (4) 능력의 한계 복잡하고 예측할 수 없는 환경 하에서는 예측오류가 발생하거나 판단하기가 어려울 때 실수를 예방하기 위해서 통제기능이 필요

제3절. 경영통제화 3) 통제의 요소 통제에는 기본적 요소 통제의 기준, 업무 수행의 측정, 시정조치 (1) 통제의 기준 통제를 하려면 그 조직이 달성하려는 목표를 명확하게 반영할 수 있는 측정의 대상을 밝혀야함 (2) 업무수행의 측정 업무진행이 계획대로 실행되었는지 확인하고 만일 차이가 있게 되면 시정 조치하게 되고 그것을 감독의 예외적인 조치 (3) 시정조치 통제는 가능한 한 계획상의 차이가 실제로 발생하기 이전에 시정되도록 함

제3절. 경영통제화 4) 통제의 원칙 (1) 목적과 성격에 따른 원칙 (2) 통제구역에 따른 원칙 (3) 통제과정에 관한 원칙 목적이 확실한 원칙 하에서 효과적인 수정행동을 할 수 있게 계획과 실적 간의 편차를 밝히고 그 사유를 알고 통제 (2) 통제구역에 따른 원칙 경영자의 개별적인 직위, 책임, 능력 및 욕구 등을 충분히 반영 (3) 통제과정에 관한 원칙 계획에 대한 실적을 정확히 평가하기 위한 객관적인 표준 설정

제3절. 경영통제화 2. 통제의 유형과 과정 1) 통제의 유형 인공두뇌적 통제(Cybernetic control) 자동적인 통제 비인공두뇌적 통제(Non cybernetic control) 사전적 통제(Feed-forward control) 통제시점 동시적 통제(Concurrent control) 사후적 통제(Feed-back control)

제3절. 경영통제화 2) 통제의 과정 피어슨은? ① 표준의 설정 ② 업적결과의 측정 ③ 업적과 표준간의 비교 ④ 수정조치

제3절. 경영통제화 3. 경영 통제 시스템 1) 효과적인 통제시스템의 특성 (1) 타당성 (2) 적시성 (3) 경제성 객관적으로 측정할 수 있고 또 측정하는 내용과 통제하려는 내용이 일치됨 (2) 적시성 통제는 적기에 가능한 한 신속하게 이루어져야 한다 (3) 경제성 중요한 것은 철저히 관리하고 중요도가 낮은 사항은 그에 상응하는 방법 (4) 유연성 좋은 통제시스템은 상황에 따라 신축성 있게 적절한 조치를 취할 수 있어야 한다.

제3절. 경영통제화 (5) 이해의 용이성 (6) 합리적 기준 (7) 전략적 고려 (8) 예외적인 상황의 강조 경영자와 종업원들이 통제시스템을 이해하지 못한다면 아무런 소용이 없다. (6) 합리적 기준 통제는 종업원들이 의욕을 잃지 않고 도달 가능한 수준에서 설정 (7) 전략적 고려 전략적으로 중요한 내용은 보다 더 많은 통제 (8) 예외적인 상황의 강조 경영자들은 모든 활동을 통제할 수 없기 때문에 예외적인 사항인 전략적 통제에 중점 둠

제3절. 경영통제화 (9) 복수기준 (10) 시정조치 (11) 수용가능성 복수기준에 의한 통제를 실시할 경우 한 가지 기준에 의한 통제가 발생할 수 있는 통제초점의 편협성을 줄여 줄 수 있다. (10) 시정조치 차이를 수정할 수 있는 조치까지 제시 (11) 수용가능성 조직구성원들에 의해서 통제가 긍정적으로 잘 수용될 수 있도록 설계

제3절. 경영통제화 2) 효과적 통제를 위한 요인 (1) 조직규모 조직규모가 작은 경우에는 비공식적이고 사적인 통제방식에 많이 의존 조직의 규모가 커지게 되면 보다 공식적인 수단에 의존 (2) 경영계층과 업무의 성격 직위가 높은 사람일수록 평가하는 기준이 많이 필요 직위가 낮을수록 단순한 기준과 측정하기 쉬운 기준으로 평가 (3) 분권화 정도 하위 경영자에게 권한을 위임할수록 아래로부터 많은 피드백을 받게 되므로 통제의 수와 심도가 증대 분권화가 낮을수록 통제의 수가 줄게 된다.

제3절. 경영통제화 (4) 조직문화 조직문화가 자율과 참여기회가 주어지는 개방적인 상황일 경우의 비공식적 지시적 내지 권위적인 문화는 공식적이며 외적으로 강요된 통제 (5) 활동의 중요성 활동이 중요할수록 그에 비례하여 통제의 정도도 완벽 활동의 내용이 상대적으로 중요하지 않은 부분은 완급

제3절. 경영통제화 4. 통제기법 1) 중요 통제시스템 재무통제, 예산통제, 품질통제, 재고통제, 생산통제 및 정보통제시스템 등 다양한 시스템을 사용

제3절. 경영통제화 2) 재무통제 (1) 재무제표 재무제표(Financial statement)는? 조직 내 재화와 용역의 흐름을 재무적으로 평가함으로서 재무 상태를 알려주게 됨 대차대조표(Balance sheet) 손익계산서(Income statement) (2) 비율 분석 비율분석(Ratio analysis) 또는 재무비율분석(Financial ratio analysis)은? 재무제표상의 항목들 간의 제 비율을 계산하여 이것과 비교 기준이 되는 표준 비율을 상호 비교

제3절. 경영통제화 (3) 재무 감사 재무감사(Financial audit)? 외부감사(External audit) 재무제표의 신빙성과 공정성을 확인하고 경영자의 의사결정을 위한 기반이 되는 재무통제와 직접적으로 관련을 갖는 통제 외부감사(External audit) 공인회계사(CPA : Certified public accountant)에 의해 수행되며 주로 조직의 재무적인 회계와 재무제표의 독립적인 평가를 포함하는 확인과정 내부감사(Internal audit) 감사실이나 재무부서의 전문스태프 등과 같은 내부구성원에 의하여 조직운영 효율성과 재무제표를 검토

제3절. 경영통제화 3) 예산 통제 (1) 예산의 의의 예산이란? 예산의 특징 일정한 기간에 계획된 활동을 수행하기 위하여 분배된 자원들에 대한 특정 계획을 계량적 및 재무적으로 나타내는 것 예산의 특징 ① 예산은 일반적으로 화폐단위로 표시된다. ② 예산은 자원을 제공하고 지원 받는 사람 사이의 약속을 나타낸다. ③ 예산은 공식적인 승인절차가 필요하다. ④ 예산의 변경은 특별한 상황 아래서만 이루어진다 ⑤ 예산은 통상 1년을 기간으로 한다.

제3절. 경영통제화 (2) 예산의 형태 ① 운영예산(Operational budgets) 예산기간내의 각 책임단위조직을 위한 재무계획을 나타내는 계산서로서 수익과 비용을 포함한 운영활동을 반영 수익예산, 경비예산 및 이윤예산 ② 재무예산(Financial budgets) 조직이 현금을 어떻게 획득하고, 이 현금을 어떻게 사용하는가를 표현한 예산 현금예산과 대차대조표 예산

제3절. 경영통제화 (3) 예산편성과정 ① 예산의 편성 ② 예산의 집행 ③ 예산차이 분석 ④ 예산편성의 새로운 접근법 부문예산이 기업전체로서의 경영활동에 종합적인 체계로서 편성 ② 예산의 집행 경영자는 업무활동이 예산대로 집행되는가에 대한 주의가 필요 ③ 예산차이 분석 예산차이가 발생하게 된 원인과 그 차이에 대한 책임의 소재 등을 밝히는 예산통제 상의 핵심적 역할 ④ 예산편성의 새로운 접근법 PPBS접근법

제4절. 경영전략 1. 경영전략 이해 1) 경영전략의 의의 전략(Strategy)은? 외부환경의 변화에 대처하는 방식 유사한 경쟁업체의 등장에 따른 대응전략 정면대결로 아니면 우회로 선회 할 것인가 그 상황에 따라 필요한 대응방법 고위경영자의 관점에서 보는 것으로 이것은 계획 상황과 환경에서 조직이 나아갈 방향과 필요하고 중요한 활동목표를 정함

제4절. 경영전략 2) 경영전략의 정의 전략의 요소들 ① 전략은 어떤 특정한 활동의 선택이다 ② 전략은 방향을 제시하는 것이다. ③ 조직이 몇 개의 전략을 설정한 경우에 하나의 전략의 틀 속에 통합되어야 한다.

제4절. 경영전략 경영전략의 특징 ① 경영전략은 기업과 관련된 가장 본질적인 문제를 다룬다. ② 경영전략은 일상적인 의사결정과 관련된 세부계획의 기본 골격이 된다. ③ 경영전략의 수립은 다른 여타 계획들과 비교하여 시간이 많이 소요된다. ④ 경영전략은 기업의 모든 에너지와 자원이 소요되는 최우선적 과제이다. ⑤ 경영전략은 최고경영자의 적극적 관심과 참여가 요구되는 최고경영층의 경영활동이다.

제4절. 경영전략 [사례]"위기 앞에 주눅들지 말자” 세계적 불황이 가속화되고 있는 가운데 최평규 S&T그룹 회장이 빠른 판단과 적극적인 도전 정신을 강조했다. 최 회장은 지난 23일 S&T모티브 부산공장에서 'S&T그룹 임원 비상전략회의'를 열고 "기업은 위기 앞에 주눅 들거나 주저앉으면 안된다"며 "싸워서 이기든지 아니면 도망가든지 빠른 판단을 해야 한다"고 밝혔다. 최 회장은 계열사의 위기 대응 사례를 듣고 '임기응변'의 의미를 풀어서 위기 대응 전략을 설명했다. 그는 "위기가 이미 온 것은 사실이지만 세상일은 늘 변하는 법이라서 언제든지 약점이 강점이 되고 위기가 기회로 변화될 수 있는 것"이라며 "중요한 것은 그런 변화의 타이밍을 포착하고 과감하게 결단해 도전해야 한다"고 말했다. 최 회장은 "정확한 타이밍은 경험에 의존한 추측이나 혼자 책상에 앉아서 세운 가설로는 포착할 수 없고 허위정보를 마치 진실인 양 생각해 타이밍을 잡으면 실패할 수밖에 없다"고 강조했다. 그는 "최근의 제조업 위기 상황은 경제가 일본과 같이 장기적인 저성장으로 가는 과정이라고 보기 때문에 지극히 현실적인 경영전략을 세워야 한다"며 "삼십육계 같은 현실적인 교훈을 주는 고전 병법서도 참고할만하다"고 설명했다. 삼십육계에는 '도망가는 것도 상책'이라는 전략을 포함할 정도로 현실적인 측면이 있는 만큼 기업 경영에 좋은 참고가 된다는 얘기다(내일신문 뉴스, 2016.03.25).

제4절. 경영전략 2. 경영전략의 구성요소와 과정 1) 경영전략의 구성요소 ① 영역 : 기업(조직)의 현재와 미래 환경과의 상호관계에 있어서 활동범위를 가리킨다. ② 자원전개 : 기업의 목표달성을 위해 필요한 제자원의 전개수준과 패턴, 독자능력들이다. ③ 경쟁 우위성 : 제자원이나 영역결정을 통해 경쟁자에 대하여 전개하는 독자적인 경쟁지위를 말한다. ④ 시너지 : 자원의 활용이나 영역결정에서 나타나는 상승효과이다.

제4절. 경영전략 3. 전략의 유형 1) 성정전략 (1) 내부성장전략(집약적 성장전략) (2) 외부성장전략 ① 통합적 성장전략 집약적 또는 집중적 성장전략은 특정의 단일 제품이나 서비스, 기술 및 시장에 초점을 맞추고 동일한 사업영역 내에서 경영노력을 집중하는 전략 (2) 외부성장전략 타 회사와의 기술제휴, 개발이 끝난 신제품의 취득, 타 회사의 흡수·합병 등의 방법 ① 통합적 성장전략 ② 다각화 성장전략

제4절. 경영전략 2) 축소전략 (1) 방향전환 (2) 부분매각 (3) 해산 또는 청산전략 경영의 난관을 해쳐나가기 위하여 원가절감, 경비절감, 조직 재편성 등 다운사이징(Downsizing) 전략 (2) 부분매각 비용을 절감하고 운영상의 능률을 개선하며 핵심사업에 노력을 집중할 목적으로 내부조직을 일부 떼어내어 분리설립(Spin-off)하거나 독립적인 영업부분을 매각(Sell-off)하는 전략 (3) 해산 또는 청산전략 기업조직의 자산을 완전히 매각하거나 파산선언을 통하여 경영활동 자체를 중단하는 전략

제4절. 경영전략 3) 안정전략 현재의 경영활동을 그대로 유지하려는 전략으로 현상유지 전략 4) 결합전략 하나 이상의 다른 전략을 동시에 적용하는 전략으로 일반적으로 기업 내의 각 사업부가 각기 다른 전략을 채택하는 방법