리더십과 동기부여 Wisdom21 Management Consulting www.wisdom21.co.kr

동기부여 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 직원들의 성과는 외부요인으로만 좌우되는가? 직원들의 성과는 개인역량으로 충분한가? ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 직원들의 성과는 외부요인으로만 좌우되는가? 직원들의 성과는 개인역량으로 충분한가? 경영자 및 관리자의 관리방식도 성과에 영향을 미치는가? 경영자 및 관리자의 리더십은 직원성과에 어떻게 영향을 미치는가 ? 그렇다면 리더십의 바람직한 방향은 ?

관리자의 리더십이 구성원의 생산성에 상당한 영향을 미친다. 동기부여 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 리더십과 조직성과의 관계 관리자의 리더십 관리자의 리더십유형 구성원 인 지 행동/성과 영 향 관리자의 리더십이 구성원의 생산성에 상당한 영향을 미친다.

동기부여 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 긍정적 인식 부정적 인식 성 과 미달 상사의 신뢰부족 목표달성 동기부여 성 과 달 성 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 관리자의 긍정적/부정적 인식의 효과 긍정적 인식 부정적 인식 인지 전달 인지 전달 선순환 악순환 성 과 미달 상사의 신뢰부족 목표달성 동기부여 성 과 달 성 의기소침/실패회피 기대 부응적 행동

동기부여 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 1단계 1단계 2단계 3단계 4단계 5단계 6단계 7단계 8단계 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 동기부여 결여시의 단계별 발생 문제 1단계 1단계 처음에 상사와 직원의 관계는 긍정적이거나 최소한 중립적이다. 처음에 상사와 직원의 관계는 긍정적이거나 최소한 중립적이다. 2단계 상사는 자신이 인식한 직원의 단점에 따라 행동을 취한다. 3단계 직원에 대한 시간과 통제, 감독을 강화하고 구체적 지시를 내린다. 4단계 의사결정 전 보고를 의무화하거나 근거의 보완요청, 회의 중에 심하게 비판한다. 5단계 모든 보고의 의무화로 직원은 상사의 신뢰와 확신의 결여로 인식하게 된다. 6단계 상사의 부정적 기대의 인지로 자신의 사고와 능력에 대해 의심하게 된다. 7단계 자율적인 의사결정을 하거나 스스로 어떤 행동을 하려는 동기를 상실하게 된다. 8단계 상사는 직원의 이러한 소극적 행위, 머뭇거림을 무능력한 것으로 이해한다.

동기부여 9단계 직원이 좋은 성과를 거두면 상사는 외부적 환경요인이나 일과성으로 간주한다. 10단계 상사는 직원의 재량권을 제한하며 일상적 교류를 유보시킨다. 11단계 더욱 공공연하게 직원에 대한 좌절감등 부정적 발언을 자주한다. 12단계 직원은 기계적으로 업무를 수행하며 스스로 방어하기 위해 노력한다. 13단계 비일상적인 의사결정을 모두 상사에게 의존하거나 상사와의 접촉을 회피한다. 14단계 상사는 감시하고 의심하며 재학인하는 등 감독과 통제활동을 강화한다 15단계 상사는 통제에 더 많은 시간을 소모하며 직원은 좌절과 분노로 인해 폐쇄적이 되거나 회사를 그만두게 된다.

동기부여 외부 및 동료와 단절하고자 하는 경향을 보임 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 동기부여가 안된 직원의 특징 외부 및 동료와 단절하고자 하는 경향을 보임 ☞ 단절은 이성적 감정적 외부와의 차단을 의미함 ☞ 최선을 다하던 일을 그만두게 한다. ☞ “알겠습니다” “시키는 일만 기계적으로 처리한다.” ☞ 강화되는 부정적 피드백으로 상사와의 접촉을 줄여 나간다. ☞ 자신의 이미지를 더 이상 훼손하지 않도록 하는 일에 관심을 갖는다. 즉, 자신의 한계 노출을 두려워하여 회피하고자 한다. ☞ 마지막으로, 방어적이 된다. “아니오” 즉, 자기 합리화에 많은 에너지를 쏟아 부으며, 실패에 대해 비난 을 예견하고 사전에 변명거리를 찾아낸다.

동기부여 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 관리자의 잘못된 인식과 처방 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 관리자의 잘못된 인식과 처방 일반적으로 관리자들은 직원들에게 부정적인 감정을 전달했다는 사실을 인식하거나 인정하지 않는다. 직원에 대한 관리자의 솔직한 심정은 감추기 어렵다. 직원에 대한 관리자의 부정적 느낌은 잘 전달된다. 직원에 대한 관리자의 긍정적 기대는 잘 전달되지 않는다. 가장 우수한 팀장 밑에 우수인력을 배치하는 경우에도 팀장이 상사의 긍정적 기대를 인식하지 못하는 경우 조직변경만으로 성과향상은 이루어 지지 않는다. 관리자의 높은 기대와 높은 생산성을 유발하는 관건은 조직구성을 달리하는 방식보다는 직원의 동기부여 방식에 달려 있다.

동기부여 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 일류 리더가 되는 방법 기대의 현실화를 믿고 긍정적 기대를 강화하라. ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 일류 리더가 되는 방법 기대의 현실화를 믿고 긍정적 기대를 강화하라. 긍정적 자기존중과 자기확신을 갖고 조직관리를 하라. 경영자 및 관리자의 자기실현 예언은 직원이 기대를 확신하고 납득하기에 충분한 산업지식과 직무기술을 획득하고 있을 때 가능하다. 지연된 금전적 보상보다는 즉시적 가치인정을 활용하라. 단, 개인적 가치를 고려해야 한다. 긍정적 강화는 매일 일어나야 한다. 관계개선을 위한 공개적인 커뮤니케이션을 구축하라.

동기부여 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 동기부여 리더십의 출발 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 동기부여 리더십의 출발 성과가 좋은 직원과 그렇지 않은 직원의 차이점은 그들이 어떻게 보상 받는가에 있지 않고 어떻게 대우 받는가에 있다. 당신이 존중해 준 만큼 존중 받게 된다. 직원들이 조직에 진정으로 헌신하기를 원한다면 당신도 그들에게 그렇게 해주어야 한다. 잘했다는 말을 듣지 못하면 사람들은 그 반대를 가정하게 된다.

◆ 이런 대화 스타일이 동기부여를 불가능하게 한다. ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 이런 대화 스타일이 동기부여를 불가능하게 한다. “칭찬할 기회와 지시나 명령의 기회를 혼동하지 말라” 대단히 수고했습니다. 잘 된 것 같습니다. 그런데 한가지 주의할 것은 이렇게 했더라면…. 좀더 시간을 냈더라면 결과는 더 좋아졌을 것 같습니다. 말하는 사람은 긍정, 듣는 쪽은 부정

동기부여 ■ 동기부여의 수단 ◆ 리더십 유형 진단 진단의 내용은 부하의 관리 스타일에 대한 것으로 각 문장은 A와 B의 ■ 동기부여의 수단 ◆ 리더십 유형 진단 진단의 내용은 부하의 관리 스타일에 대한 것으로 각 문장은 A와 B의 두 가지 평가의 합이 5가 되도록 설계되어 있습니다. 반드시 A와 B를 그 정도에 따라 합이 5가 되도록 다음의 보기와 같이 동시에 평가하여야 합니다. 평가요령 1. A에 전적으로 찬성하면 A – 5, B – 0 2. A에 상당히 찬성하면 A – 4, B – 1 3. B보다는 A를 더 찬성하면 A – 3, B – 2 4. A보다는 B를 더 찬성하면 A – 2, B – 3 5. B에 상당히 찬성하면 A – 1, B – 4 6. B에 전적으로 찬성하면 A – 0, B – 5 주의사항 반반으로 생각하여 2.5 대 2.5로 표현하지 않도록 한다. 반드시 정수로 평점을 기입한다.

동기부여 1. 부하를 관리함에 있어서 기대하는 바를 분명히 말한다. A : 그리고 그것이 이루어질 때가지 상세하게 지도한다. B : 그러나 사람에게는 잘하는 것과 잘하지 못하는 것이 있으므로 기대에 100% 부응하리라고는 생각하지 않는다. 2. 업무지시를 할 때 대상자를 불러서 A : 대상자 자신이 계획을 세워서 실시하도록 업무지시만 한다.. B : 본인의 생각을 먼저 말하고 부하에게 계획을 세우도록 한다.

동기부여 3. 의견이 맞지 않는 부하를 지도할 때는? A : 우선 부하의 의견을 이해가 갈 때 가지 잘 듣고 다음에 자신의 의견을 제시하여 해결안이 나올 때까지 시간을 들여서 대화한다. B : 우선적으로 의견의 상충점을 이해한 후 차이점을 중심으로 자신의 생각을 잘 설명하고 이해 납득 시킨다. 4. 새로운 업무의 처리 방법에 대하여 설명하고 있을 때 부하가 다른 의견을 제시한다면 A : 그 생각도 듣지만 최종적으로는 자신이 결정한다. B : 그 생각을 잘 듣고 강요하지 않고 자발적으로 잘 따라 오도록 한다. 5. 부하가 업무에서 같은 실수를 두 번 반복 했을 경우 A : 더 이상 실수가 없도록 스스로 생각하게 한다. B : 주의해서 일을 하도록 반성을 시킨다.

동기부여 6. 수립된 업무계획의 실시에 있어서 A : 부하가 의욕적으로 일할 수 있는 상황을 만들어 준다.. B : 부하가 불필요한 노력을 하지 않도록 방향설정을 가이드 하고 실시과정에 가능한 많은 질문을 하는 것이 효과적이다. 7. 업무지시에 있어서 부하들의 생각은 일반적으로 A : 세세한 것 까지 신경을 써주고 가르쳐 주어야 한다고 생각한다. . B : 부하들이 경험을 쌓을 수 있도록 상사가 배려를 해주면 되지 세세히 가르쳐 주지 않아도 좋다고 생각한다. 8. 업무가 완료되었을 경우 A : 부하 스스로 업무의 수행과정을 되돌아 볼 수 있게 한다. B : 업무과정에서의 장단점을 확인하여 피드백하고 종료한다.

동기부여 9. 업무결과를 평가할 때에 A : 평가포인트가 된 사실이나 행동을 부하자신에게 판단하도록 하고 그것을 중심으로 이후의 업무활동에 반영하도록 한다. B : 부하에게 평가포인트가 된 사실이나 행동을 지적하고 그것을 중심으로 이후의 업무활동에 반영하도록 한다.

동기부여 스타일 질문 코칭형(C) 지시형(D) 혼합형 1 A B 2 A B 3 B A 4 A B 5 A B 6 B A 7 A 8 A B 9 B A 합계

동기부여 리더십 스타일의 편중 경향 평가 C – D = + 10 이상 : 상당히 “C형”에 편중 경향이 있다. C – D = - 5 ~ - 9 : 약간 “D형”에 편중 경향이 있다. C – D = - 10 이하 : 상당히 “D형”에 편중 경향이 있다.

동기부여 ◆ 동기부여능력 진단 분 야 체크항목 매우 그렇다 보통 이다 그렇지 않다 의사소통 분 야 체크항목 매우 그렇다 보통 이다 그렇지 않다 의사소통 1. 리더에게서 지속적으로 정보를 받아 자신에게 맡겨진 업무를 확실히 알고 있는가? 2. 제일 먼저 처리할 업무를 알고 있는가? 3. 업무의 목표를 명확하게 알고 있는가? 4. 책임감을 확실하게 알고 있는가? 5. 일정과 마감을 명확하게 알고 있는가? 6. 회사에 기여한 부분에 대해 적절하게 인정 받고 포상 받았다고 느끼는가? 코칭 7. 업무에 시달릴 때 지원을 받고 있는가? 8. 업무가 힘들 때 지도를 받고 있는가? 9. 업무의 결과에 대해 피드백을 받고 있는가? 10.새로운 책임을 맡았을 때 지원을 받고 있는가 11.새로운 책임을 맡았을 때 지도를 받고 있는가? 12.새로운 일의 결과에 대한 피드백을 받은 경우가 있는가? 13.자신의 목표를 정할 때 본인이 직접 관여하는 경우가 많은가?

동기부여 분 야 체크항목 매우 그렇다 보통 이다 그렇지 않다 문제해결과 도전의식 분 야 체크항목 매우 그렇다 보통 이다 그렇지 않다 문제해결과 도전의식 14.의사결정 및 절차에 관여한 경우가 많은가? 15.의사결정에 도움이 될만한 해결책을 제공한 경우가 있는가? 16.자신의 업무에서 권한과 통제력을 갖고 있다고 느끼는가? 17.자신의 업무에 관련해 성취감과 만족감을 느끼는가? 18.자신의 기술과 재능이 100% 업무에 발휘되었다고 느끼는 경우가 많은가? 19.현재 업무에 만족하는가? 지속적 교육 20.업무수행에 필요한 지식과 기술을 모두 갖고 있다고 생각하는가? 21.새로운 책임 및 업무를 맡았을 때 적절한 교육을 받는가? 22.경력을 발전시키는 데 도움이 될만한 교육기회를 제공 받은 경우가 있는가? 합계점수

동기부여 평가 매우 그렇다 : 18~22점 상당한 자질이 있는 리더이나 낮은 점수 분야를 보완할 필요가 있다 매우 그렇다 : 18~22점 상당한 자질이 있는 리더이나 낮은 점수 분야를 보완할 필요가 있다 매우 그렇다 : 9~17점 그런대로 괜찮은 편이나 보통이다 또는 그렇지 않다라고 표시한 항목에 대해 전력을 다하여야 한다. 매우 그렇다 : 0~8점 리더십 스타일을 과감하게 바꾸어야 한다.

동기부여 ■ 좋지 않은 동기부여의 수단 4가지 The Negative Motivation style (부정적 동기부여) ■ 좋지 않은 동기부여의 수단 4가지 The Negative Motivation style (부정적 동기부여) 해야 할 일을 하지 않았을 때 나타날 나쁜 결과를 생각하게 하여 동기를 부여하는 것 예 : 지각을 자주하면 직장에서 쫓겨날 텐데. 지금 차를 손보지 않으면 차가 아주 망가질 텐데. 숙제를 하지 않으면 내일 학교에서 야단맞을 텐데. 부정적인 것을 생각하는 것은 불쾌하기만 할 뿐 실제로 빨리 조치를 취하도록 Motivate 되지 않는 것이 보통이다. 그렇지 않은 사람도 더러는 있지만, 회피해야 될 것을 생각하는 방법으로 Motivate하는 사람은 일을 하고 나서도 스트레스나 나쁜 기분이 남는 것을 경험하는 경우가 많다.

동기부여 ◆ 대응방법 이런 경우 문제는 "Out of frying pan and into the fire"란 격언처럼, 당장 회피해야 할 것에 몰두한 나머지 더 나쁜 일이 다가오고 있는 것을 모를 수도 있다. ◆ 대응방법 Negative Motivator 에게는 Positive Motivation을 추가해 주는 것이 효과적이다. 일을 다 했을 때 얼마나 만족스럽고 흐뭇한 가를 생각하는 것이다. 싫어하는 것, 나쁜 것 대신에 좋아하고 원하는 것을 생각하는 방법이다.

동기부여 2. The "Dictator" Motivation style (독재자식 동기부여) ◆ 대응방법 준엄하고 불쾌한 음성으로 명령함으로써 Motivate 하는 스타일. 어렸을 때의 극성스러운 부모의 음성, 과거에 상급자들로부터 들었던 닥달하는 음성들이 이에 속한다. 이 방법에는 주로 "하세요", "해라" ,"해야만 해", "하지 않으면 안돼" 등이 주로 사용된다. 대개의 경우 이 같은 책망과 명령을 들으면 "하기 싫은" 감정이 따르게 마련이며, 오히려 게으름을 피우게 된다. ◆ 대응방법 명령하는 듯한 준엄하고 딱딱한 목소리 대신에 초대(제안)하듯이 부드럽고 권유하는 음성으로 바꾸는 것이 좋다. "하세요", "해라" ,"해야만해" ,"하지 않으면 안돼", 대신에 "∼하면 참 멋질거야", "∼하면 참 쓸모 있을거야", "∼하면 좋을텐데" 등으로.

동기부여 3. The "Imaging Doing It" Motivation Style (힘든 과정 상상식 동기부여) 그 일을 하는 과정(어렵고 힘드는 광경)을 생각에 떠올리게 하는 경우이다. ◆ 대응방법 완성된 결과 (작품, 광경)를 상상하게 하는 것이 좋다. 아울러 완성한 일이 얼마나 가치 있는 일인가 하는 것을 동시에 생각하게 하면 더욱 좋다. 별로 가치가 없는 것이라면 할 필요도 없었는지 모른다. 완성할 가치가 있는 것이라면 그 가치를 영상에 떠올리는 것이 Motivate 하는데 크게 도움이 된다.

동기부여 4. The Overwhelm Motivation Style (불가항력식 동기부여) 해야 할 일 전체를 하나의 큰 뭉치로 영상에 떠올릴 때. 그리고 그 일의 한계도 분명치 않아서 혼란스럽고 흐릿할 때 사람은 그 일 자체에 압도당하기 마련이다. 집안 전체를 청소하는 것을 하나의 큰일이라고 생각하면 일의 양에 압도될 수 있다. 또 논문을 쓰는 일, 책을 쓰는 일등을 지금 완성해야 할 하나의 큰일로 생각할 때, 그것은 불가능 한 일로 생각 되어지는 것도 당연하다고 할 수 있다. 사람이 일에 압도 되는 것을 느낄 때 그것을 시작하는 것마저도 힘들게 느껴지고, 미루어지게 마련이다.

동기부여 ◆ 대응방법 1. 일의 영상을 멀게 그리고 작게 하는 것 2. 일을 작은 부분으로 분할하는 것 먼저 일이 완성되었을 때의 전체적인 모습을 상상한다. 그리고는 일 전체를 완성하기 위해서 일을 어떻게 작은 부분으로 나눌 것인가를 생각하게 한다. 예 : 집안 전체를 청소하는 경우 1. 잘 청소되고 정돈된 상태를 상상한다. 2. 작은 부분으로 나눈다. 먼지 털기, 창, 바닥, 안방.... 3. 그 중의 한가지씩 완성된 상태를 상상한다...... 그렇게 해서 한 번에 한 가지씩 Motivate 한다. 이렇게 하면 엄청난 일의 양에 압도되는 대신, 몇 가지의 조그마한 일들이 있을 뿐이고, 그것은 자기가 쉽게 할 수 있을 것으로 여겨진다.

◆ 진나라의 예양 : 선비는 자기를 알아주는 사람을 위하여 죽는다. 동기부여 사례 1 ■ 춘추전국시대의 주요 인물의 동기부여 사례 ◆ 진나라의 예양 : 선비는 자기를 알아주는 사람을 위하여 죽는다. - 예양의 동기부여 : 범씨와 중행씨를 섬기다 가 지백을 섬김 지백이 전쟁에서 패하자 지백을 죽인 조나라의 조양자를 암살하고자 하나 실패하고 결국은 죽음을 당함 범씨와 중행씨는 예양을 보통사람으로 대했으나 지백은 국사로 대해주어 예양을 감동시켜 목숨까지 버리며 충성함 ◆ 주나라의 문왕과 강태공 : 신상필벌론 - 신상필벌의 동기부여 : 상은 많은 사람이 보는 데서 주고 벌은 사람들이 보지 못하는 데서 주어야 사람들이 동기부여 됨

동기부여 사례 1 ■ 춘추전국시대의 주요 인물의 동기부여 사례 ◆ 秦나라의 왕 목공 : 굶주림에 고생하는 백성의 처지를 살핌 ■ 춘추전국시대의 주요 인물의 동기부여 사례 ◆ 秦나라의 왕 목공 : 굶주림에 고생하는 백성의 처지를 살핌 - 300인의 결사대 동기부여 : 적군에게 포위되어 목숨이 위태로울 때에 300인의 결사대가 포위망을 뚫음 이들은 목공의 애마를 잡아먹었으나 목공이 용서를 해준사람들 ◆ 초나라 장수 자발과 좀도둑 : 사람은 쓰기 나름 - 좀도둑의 동기부여 : 제나라와의 싸움에서 연 전연패한 초나라를 구함 모두가 경멸하는 좀도둑을 진영에 받은 결과 좀도둑이 적진에 들어가 적진의 물건을 들고나와 적장이 결국에는 자기 목숨도 위험하다고 판단해 철수

◆ 강태공과 무왕 : 용감하게 싸우는 군대를 만들기 위해서는 동기부여 사례 1 ■ 춘추전국시대의 주요 인물의 동기부여 사례 ◆ 강태공과 무왕 : 용감하게 싸우는 군대를 만들기 위해서는 - 솔선수범의 동기부여 : 예장(禮將), 역장(力將), 지욕장(止慾將) 부하들이 죽기를 좋아하거나 부상을 두려워 하지 않는 것이 아니라 자기의 어려움을 알고 함께하기 때문에 목숨을 걸고 싸운 것이다. ◆ 월나라의 구천 : 개구리를 후대 - 구천의 용기있는 자 동기부여 : 미물일지라도 용기있는 개구리에게 경의를 표한 구천이니 용맹한 병사들에게 더욱 후대할 것이란 생각을 모두가 갖게 함

동기부여 사례 2 ■ 이순신 장군의 사례 ◆ 이순신 장군의 어록 ■ 이순신 장군의 사례 ◆ 이순신 장군의 어록 1. 집안이 나쁘다고 탓하지 마라. 나는 몰락한 역적의 가문에서 태어나 가난 때문에 외갓집에서 자라났다. 2. 머리가 나쁘다고 말하지 마라. 나는 첫 시험에 낙방하고 서른둘의 늦은 나이에야 겨우 합격했다. 3. 좋은 직위가 아니라고 불평하지 마라. 나는 십사년 동안 변방 오지의 말단 수비장교로 돌았다. 4. 윗사람의 지시라 어쩔 수 없다고 말하지 마라 나는 불의한 직속상관들과의 불화로 몇 차례나 파면과 불이익을 받았다. 5. 몸이 약하다고 고민하지 마라 나는 평생 동안 고질적인 위장병과 전염병으로 고통 받았다.

동기부여 사례 2 6. 기회를 주지 않는다고 불평하지 마라 나는 적군의 침입으로 나라가 위태로워진 후에야 마흔 일곱에 제독이 되었다. 7. 조직의 지원이 없다고 실망하지 마라 나는 스스로 논밭을 갈아 군자금을 만들었고 스물세 번 싸워 스물세 번 이겼다. 8. 윗사람이 알아주지 않는다고 불만을 갖지 마라 나는 끊임없는 임금의 오해와 의심으로 모든 공을 뺏긴 채 옥살이를 해야 했다. 9. 자본이 없다고 절망하지 마라 나는 빈손으로 돌아온 전쟁터에서 열두 척의 낡은 배로 삼백 척의 적선을 막았다. 10. 옳지 못한 방법으로 가족을 사랑한다 말하지 마라 나는 갓 스물의 아들을 적의 칼날에 잃었고 다른 아들들도 전쟁터로 보냈다. 11. 죽음이 두렵다고 말하지 마라 나는 적들이 물러가는 마지막 전투에서 스스로 죽음을 택했다.

동기부여 사례 2 ■ 이순신 장군 리더십의 원천 8Q 1. MQ(Multi Quotient) 다양지수 : 전인적 르네상스 칼라형 멀티 플레이어 이순신은 한산도가를 비롯한 수많은 시문을 지을 만큼 문학적 역량이 뛰어난 반면 거북선을 만들고 신무기 개발에 주력하는 등 과학 기술 분야에도 막힘이 없었다. 그는 해전의 달인이었지만 육전(陸戰)에도 모르는 것이 없었다. 이러한 다양한 능력은 미술, 과학, 의학 등에 고루 뛰어났던 레오나르도다빈치를 비롯한 르네상스 인물들에 뒤지지 않는다. 2. PQ(Passion Quotient) 열정지수 : 혼(魂)의 정신으로 무장한 프로페셔널 그는 경영컨설턴트 톰 피터스가 말한 ‘자신의 일에 대한 편집증적인 열정’을 가지고 있었다. 해전을 앞둔 밤이면 어김없이 꿈속에서까지 전투를 생각했고 밤낮없이 나라와 백성을 왜군에게서 지켜내겠다는 생각만으로 가득한 프로페셔널이었다. 그리하여 마침내 세계 해전사의 ‘온리 원’ 이자 ‘넘버 원’의 제독이 되었다.

동기부여 사례 2 3. EQ(emotional quotient) 감성지수 : 견고한 휴먼 네트워크를 구축한 인간미 그의 홀어머니에 대한 효성과 부모 잃은 조카들까지 친자식처럼 돌보는 따뜻한 마음은 곧 나라와 백성에 대한 사랑으로 이어졌다. 그는 백성들과 함께 울고 웃으며 전쟁을 치러냈다. 왜군을 전멸시킬 때도 패잔병들이 타고 도망갈 수 있는 배 한두 척은 꼭 남겨 두었다. 그들이 육지로 올라와 백성들을 해치지 않을까 해서였다. 4. IQ(Information Quotient) 정보지수 : 정보와 전략을 중시한 지식 기반 사고 이순신은 400년 전 이미 정보의 중요성을 철저하게 인식하고 있었다. 전라좌수사가 된 그가 가장 먼저 한 일은 정보 통신을 위한 연대(봉수대)를 세우는 일이었다. 정탐선과 정찰대로 적 정보를 파악했고 적 의 첩자를 역이용하기도 했다. 적과 아군의 배, 무기 등을 분석해 최선의 전략을 도출해냈다.

동기부여 사례 2 5. OQ(Originality Quotient) 창조지수 : 언제나 ‘세계 최고’, ‘세계 최초’를 지향했다 그는 세계 최초의 철갑선인 거북선을 발명할 정도로 창의적인 인물이었다. 천, 지, 현, 황의 대형 총통을 개발하여 배치하고 일본군에게서 노획한 조총을 연구해 정철 총통을 개발하기도 했다. 그리고 아이들의 놀이기구인 방패연을 신호수단으로 활용하는 등 기발한 창의력으로 전쟁을 승리로 이끌었다. 6. RQ(Recode Quotient) 기록지수 : 민족문화 유산이 된 기록정신의 보고, 난중일기 기록되지 않은 역사는 보존하기도 가치를 인정받기도 힘들다. 그는 토사곽란(吐瀉　亂)의 고통 속에서도 진중(陣中)에서 ？난중일기？를 썼다. 프랑스의 나폴레옹도 영국의 넬슨도 미국의 맥아더도 독일의 롬멜도 하지 못한 일이다. ？난중일기？는 왜란 당시의 시대상을 그대로 보여주는 훌륭한 민족문화의 유산이 되었다.

동기부여 사례 2 7. MQ(Moral Quotient) 도덕지수 : 혼탁한 요즘 세상에 한층 빛을 발한다 이순신은 ‘어항 속의 금붕어’처럼 투명한 사람이었다. 강직한 성품 때문에 그는 몇 차례의 파면과 백의종군을 겪어야 했다. 또한 출정 때마다 전투 진용을 바꾸어 부하들에게 공을 세울 기회를 골고루 제공했다. ‘공정한 선수 선발’로 변방에 머물던 한국 축구를 세계 4강의 반열에 올려놓은 히딩크 감독조차 놀랄 일이 아닌가? 8. CQ(change Quotient) 변화지수 : 변화에 능숙한 탁월한 위기관리 능력 변화지수란, 주변의 변화를 예견하고 탄력적으로 대응할 수 있는 능력을 말한다. 이순신 함대가 연전연승할 수 있었던 것도 그의 탁월한 CQ 때문이었다. 이순신은 일찍이 왜군의 내습을 예견하고 거북선을 건조하고 수군을 정예화 시키는 등 변화에 대비했다. 조정이 분열의 정쟁을 계속할 때 이순신의 변화지수는 위기의 조국을 구해냈다.

동기부여 사례 2 ■ 이순신 장군의 동기부여와 임파워먼트 ◆ 발탁인사 ◆ 청렴결백 ◆ 자신감의 공유 ◆ 솔선수범 ◆ 신뢰 ◆ 겸손 ◆ 부하 사랑 ◆ 비전의 공유