WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 63 호 [불황기 인사전략] 불황을 이겨내는 조직문화 체계적 원가 절감 전략 세워야 '있으나 마나' 한 리더가 돼라 [위기 때 빛난다‘반전의 리더십’]④‘리더의 결단’침몰하는 회사를 1등 기업으로 2008.12.08~2008.12.12일까지의 기사모음입니다.

[불황기 인사전략] 불황을 이겨내는 조직문화 명예퇴직 신중하게 접근해야 ◆경영 컨설팅◆ 많은 기업들이 불황기에 인사나 교육과 관련된 예산을 우선적으로 삭감하고 인력 감축에 대한 논의를 시작한다. 하지만, 조직의 장기적인 성장 관점에서 바라볼 때 세심한 인재관리를 통해 긍정적인 조직문화를 유지하는 기업만이 불황이라는 긴 터널을 통과하는 과정에서 차별적인 경쟁력을 확보한다. 헤이그룹에서는 전사 관점에서의 포괄적인 의미를 갖고 있는 조직문화에 대한 연구와 더불어 단위 조직 관점에서의 조직 분위기라 할 수 있는 조직풍토와 리더십, 그리고 조직 성과와의 상관관계에 대한 실증적인 연구를 진행해왔다. 조직풍토란, 조직 내에서 효과적인 업무 수행에 직접적으로 영향을 미치는 단위 조직의 전반적인 환경 및 분위기에 대한 개인의 인식수준을 의미하며 이는 가시적인 규칙뿐 아니라, 조직 내에서 암묵적으로 인정되고 있는 규범적 행동 등을 포함한다. 조직풍토는 목표수준, 명확성, 유연성, 책임성, 공정성, 조직몰입의 6개 요소로 구성된다. 헤이그룹의 다년간에 걸친 연구에 따르면 이러한 조직풍토는 조직 성과에 30% 이상의 영향을 미치고 있음을 보여주고 있다. 긍정적인 조직풍토가 직원들의 조직몰입과 동기부여에 직접적인 영향을 주고 있다는 점과 더불어 장기적 관점으로 조직의 잠재능력을 키울 수 있다는 측면에서 불황기에 조직풍토는 매우 중요한 의미를 지닌다. 현재와 같은 전반적인 경기침체의 시점에서 조직의 풍토를 변화시킨다는 것은 구성원 모두가 자신의 역량을 최대한으로 발휘할 수 있는 환경을 조성한다는 의미다. 이런 측면을 고려해 봤을 때 조직풍토는 오히려 불황기일수록 우선적으로 다뤄져야 할 과제임에 틀림없다. 불황 극복을 위한 긍정적인 조직풍토 조성을 위해서는 아래의 몇 가지 사항을 반드시 고려해야 한다. 첫째, 불황기일수록 조직의 명확한 방향 제시와 더불어 목표수준에 대한 공유가 필수적이다. 안정적인 시기에는 재무 성과, 그리고 그 결과에 따른 보상이 구성원들에게 충분한 동기부여의 요인이 될 수 있다. 그러나 성과가 좋지 않은 시기에 조직의 구성원들은 막연하게 불안해하게 되고, 불황 탈피를 위한 조직의 새로운 목표나 방향성 제시를 요구하게 된다. 경제 상황에 상관없이 지속적으로 명확한 가치체계를 보여주고 이에 대한 실행이 뒤따른다면 조직에 대한 신뢰가 형성될 수 있다. 불황기에 형성된 이러한 신뢰나 자신감은 향후 경기가 좋아졌을 때 필요한 인재들의 이탈을 미연에 방지하는 효과를 가져다준다. 불황기에 가치를 상실하고 단순히 ‘생존’만이 당면 과제인 기업과 장기적인 비전을 공유하고 싶은 직원들이 어디 있겠는가. 둘째, 불황기를 긍정적인 조직풍토를 형성하는 리더십의 개발에 투자하는 기회로 활용해야 한다. 긍정적인 조직풍토를 조성하는 리더가 환경의 변화에도 불구하고 지속적으로 탁월한 성과를 창출한다. 이러한 리더들은 장기적인 관점에서 명확한 비전과 목표를 제시하고, 팀원들이 창의적인 아이디어를 낼 수 있는 유연한 환경을 조성함으로써 조직의 협력과 구성원의 몰입을 이끌어낸다.

둘째, 불황기를 긍정적인 조직풍토를 형성하는 리더십의 개발에 투자하는 기회로 활용해야 한다 둘째, 불황기를 긍정적인 조직풍토를 형성하는 리더십의 개발에 투자하는 기회로 활용해야 한다. 긍정적인 조직풍토를 조성하는 리더가 환경의 변화에도 불구하고 지속적으로 탁월한 성과를 창출한다. 이러한 리더들은 장기적인 관점에서 명확한 비전과 목표를 제시하고, 팀원들이 창의적인 아이디어를 낼 수 있는 유연한 환경을 조성함으로써 조직의 협력과 구성원의 몰입을 이끌어낸다. 따라서, 리더들이 상황에 적합한 리더십을 발휘할 수 있도록 CEO를 포함한 이사회에서 지속적인 모니터링과 피드백을 제공해야 한다. 셋째, 핵심인재에 대한 개발과 육성을 체계적으로 진행해야 한다. 불황기를 현명하게 극복하는 CEO의 경우 이러한 위기를 조직의 경쟁력을 더욱 탄탄하게 만드는 기회로 인식한다. 따라서 일괄적인 인원 감축을 하지 않는다. 반대로 단기적인 시각에서 접근하는 CEO들의 경우 이러한 시기에 핵심인재를 잃기 쉽다. 특히, 명예퇴직 프로그램 같은 경우는 매우 신중하게 접근해야 한다. 기존의 리더계층이 갖고 있던 노하우나 경험들이 사라짐으로써 잠재적인 손실은 오히려 더 커질 수 있기 때문이다. 실제로 경제침체기 때마다 명예퇴직 과정에서 우수 인력을 잃게 되는 경우를 자주 관찰할 수 있었다. 경기가 회복됐을 경우 우수한 인재를 제대로 확보하고 있는 기업이 결국 좋은 위치를 선점하게 된다는 것을 잊어서는 안 된다. ■ 현장사례 - 애플·페덱스, 직원 제일주의가 불황 타개 해법 포천지와 헤이그룹이 공동작업을 통해 선정하는 가장 존경받는 기업은 포천지 선정 글로벌 500 기업들을 대상으로 인재관리, 경영의 질, 혁신 등을 포함한 9가지 측면에 대해 기업 경영진, 산업별 애널리스트 등 전문가들의 평가를 통해 매년 발표하고 있다. 2008년에는 아이팟과 아이폰 열풍을 몰고 온 애플(Apple)이 혁신, 경영의 질 등의 측면에서 1위의 평가를 받아 세계에서 가장 존경받는 기업으로 선정됐다. GE, 도요타, 버크셔해서웨이, P&G, 페덱스 등의 기업도 상위권에 올랐다. 최근 헤이그룹은 이들 존경받는 기업들이 조직문화 측면에서 경기침체에 대응하는 방법을 조사했다. 비교해보니 일반 기업에 비해 일관적이고 명확성에 기반을 둔 조직문화, 리더십의 육성을 통한 구성원의 동기부여와 충성도 확보, 핵심인재에 대한 안정적 유지 측면에서 차별적인 특성을 나타내고 있었다. 애플의 경우 명확한 전략과 일관적인 실행을 통해 불황기에 요구되는 구성원들의 자발적인 변화 의지와 혁신적인 조직풍토를 동시에 장려해왔다. 애플의 CEO 스티브 잡스는 존경받는 기업 선정 과정에서의 인터뷰에서 중요한 성공요인 중 하나로 백화점식 사업 확장보다는 소비자의 기호를 최우선으로 하는 원칙에 기반을 둬 소수의 메이저 제품에 집중했던 점을 꼽고 있다.

아울러 애플은 닷컴거품의 붕괴 과정을 거치면서도 인위적으로 대규모의 인력을 감축하지 않았고, 내부의 우수인재 유지가 가장 중요한 원칙이라는 측면을 조직 내에 명확하게 공유했다. 이러한 경기침체기에 연구개발(R&D)에 대한 적극적인 투자와 인재관리를 강조하고 장기적인 관점에서의 전략을 일관성 있게 추진해 애플은 불황기 이후에 혁신적인 제품을 잇따라 출시하면서 다른 경쟁사보다 우위를 선점할 수 있었다. 미래의 성장과 발전에 초점을 맞추고 있는 존경받는 기업들은 장기적인 관점에서의 접근이 불황 극복을 위한 지름길은 아니지만 궁극적으로는 올바른 방법이라는 점을 그간의 경험을 통해 실질적으로 증명해 보였다. 존경받는 기업들이 경쟁사들과 차별화되는 가장 중요한 특징 중 하나가 우수인재의 확보와 리더십의 개발이다. 세계 최대의 항공배송 업체인 페덱스의 경우, 유능한 인재의 발굴과 리더의 양성에 집중적인 투자를 해오고 있다. 경기침체의 상황에서도 직원 교육에 지속적인 투자를 아끼지 않는 것도 사람을 통해 이러한 위기를 극복할 수 있다는 믿음 때문이다. 페덱스에서는 간부급인 매니저가 되면 예외 없이 미국 멤피스 본사에 있는 리더십 연구소에서 교육받게 된다. 특히, 페덱스는 외부로부터 인력을 채용하기보다는 우선적으로 내부에서 인재를 발굴하는 정책을 유지해오고 있다. 페덱스에서 가장 중요한 인사 정책 중 하나인 PSP(People·Service·Profit) 정책은 고객을 가장 잘 아는 사람은 내부에서 육성된 직원이며, 이러한 직원들을 회사가 지속적으로 육성하고 체계적으로 관리해야 궁극적으로 이익도 커진다는 측면을 강조하고 있다. 한편, 내부 중시의 인사 정책에서 나타날 수 있는 한계점을 철저한 리더십 개발과 이에 대한 체계적인 리뷰 시스템으로 극복하고 있다. SFA(Survey·Feedback·Action)제도는 직원들의 리더들에 대한 평가 시스템으로, 이를 통해 리더십에 대한 책임을 강조할 뿐 아니라 절대적인 상하관계를 조성하기보다는 대화와 자유로운 조직 분위기를 자연스럽게 유도하고 있다. 이러한 페덱스의 ‘직원 제일주의(People are First)’ 경영은 불황기에서도 직원들의 동기부여와 로열티의 제고를 통해 궁극적으로 성과를 극대화시키는 효과를 가져오고 있다. [이호준 헤이그룹 서울사무소 이사] [본 기사는 매경이코노미 제1484호(08.12.10일자)에 게재된 기사입니다] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

체계적 원가 절감 전략 세워야 경제 위기 시대 생존법 최근 HR 서비스 회사가 일이 없어 도산했다. 그 회사는 거래처 다변화 측면에서 위험 분산(Risk Portfolio)을 하지 못한 상태로 국제통화기금(IMF) 관리체제 때보다 더 큰 경제 상황에 직면했는데 결과는 직원 1280명을 실업 상태로 내몰았고 각종 세금도 연체된 상태다. 그 회사는 주로 자동차 회사의 일부 라인을 도급 운영 중이었고 자동차 회사는 구조조정의 칼날을 아웃소싱(외주화) 인력에서부터 착수한 까닭에 어쩔 수 없는 상황에 직면한 것이다. 업종별로 어렵지 않은 곳이 없을 정도로 심각한 상태다. 풍랑이 거세고 파도가 높다. 이럴 때 기업들이 선택할 전략을 추론해 보자. 불황기에 원가 절감을 모색할 수 있는 대표적 방편은 아웃소싱이다. 환율과 유가 동향이 다소 부담스럽긴 하지만 신규 투자 없이 저렴한 비용으로 물량을 확보할 수 있기 때문이다. 그동안 TV 부문에서 외주 생산을 꺼려 왔던 삼성전자는 최근 비용 절감을 위해 세계 1위 TV 아웃소싱 업체인 TPV를 비롯해 퀴스다 타퉁 등에 액정표시장치(LCD) TV 생산을 맡기고 있다. 지난 11월 20일 기업 설명회를 가진 LG전자의 정도현 부사장도 “아웃소싱을 확대하기 위해 태스크포스팀을 구성했다”며 “특히 저가용 휴대전화 생산에 아웃소싱을 많이 활용할 것”이라고 밝혔다. 박용만 두산인프라코어 회장은 “위기는 또 다른 기회”라며 “인수·합병(M&A)을 통해 새로운 성장 동력을 확보할 수 있는 상황이 올 것”이라고 내다봤다. 포스코의 이동희 부사장은 “내년에는 철강 가격 하락 등으로 일부 경쟁력이 떨어지는 업체들을 중심으로 매물이 많이 나올 것”이라며 “요즘 해외 철강사들의 주가를 유심히 살펴보고 있다”고 말했다. 삼성은 아예 계열사별로 별도의 M&A 전략을 수립하기로 의견을 모은 상태다. 기업들은 내년 경영 여건이 대단히 어려울 것이라는 전망을 선선히 받아들이고 있다. 위기 상황을 전제로 대응책을 마련한다는 자세다. 경기 침체가 깊어지면서 기업들의 재고 부담이 커지고 있다. 구본무 LG 회장은 최근 그룹 임원 세미나에서 “금융시장 혼란으로 인한 경기 침체와 소비 둔화가 단기간 내에 나아질 조짐이 보이지 않는다”며 “환율과 금리 변화에 따른 리스크에 보다 철저하게 대비해 달라”고 당부했다. GS칼텍스는 이른바 ‘시나리오 경영’을 가동하기 시작했다. 거시경제 지표를 최악, 적정, 최선 등의 세 가지로 정해 놓고 최악의 경우에도 수익력을 극대화할 수 있는 방안을 찾고 있다. 전자 자동차 철강 등의 분야에서 3분기보다 4분기 실적이 더 나쁠 것이라는 예측이 많은 이유는 재고 부담 때문이다. 글로벌 경기 침체의 심화와 ‘크리스마스 특수(特需)’ 실종으로 일부 기업들의 창고가 미어터진다는 얘기까지 나오고 있는 실정이다. 선진국들은 경기 침체에 대비해 개발도상국을 비롯한 신흥시장 공략을 가속화한다는 방침이다. 최지성 삼성전자 정보통신총괄 사장은 내년도 휴대전화 판매 목표를 올해보다 25% 이상 늘리면서 “러시아 인도 브라질 중동 시장 등을 집중 공략할 계획”이라고 설명했다. 중국 전자 회사인 하이얼의 장루이민 회장은 경제 상황이 어려울 때나 좋을 때나 항상 떨고 있다고 얘기한다. 또한 언제나 창업 초기의 정신 상태를 유지하며 기업을 경영하는 것은 등산과 같아서 도달할 위치가 높을수록 위험은 더욱 커진다고 말한다.

어떤 사람이든 “이제 됐다, 설마”하는 순간 그에게는 내리막길이 된다는 것을 역사에서나, 주위에서 많이 본다 어떤 사람이든 “이제 됐다, 설마”하는 순간 그에게는 내리막길이 된다는 것을 역사에서나, 주위에서 많이 본다. 기업은 경사면에 있는 공처럼 언제든지 뒤로 굴러갈 수 있는 상황이다. 기업이 크게 성장한 후 한 번이라도 신중하지 않으면 모든 일이 무너지고 만다. 사람이 초심을 잃고 명예와 이익을 좇을 때 그가 내리는 정책은 변질되고 편협해진다. 그래서 경영자는 매일 노력하고 매우 신중하게 모든 일을 처리해야 한다. 실물경제가 어려운 상황에서 인적자원(HR) 차원의 핵심 인재의 역할이 확대되기도 하지만 중대한 위기를 맞을 수도 있다는 것을 알아야 한다. 이상철·위드스탭스 대표이사 약력: 쌍용그룹 비서실. 국회의원 보좌관. (주)위드스탭스 홀딩스 대표(현). HR아웃소싱 협의회 의장(현). 입력일시 : 2008년 12월 10일 14시 45분 45초

'있으나 마나' 한 리더가 돼라 [사람&경영]나 없어도 세상은 돌아간다 모 기업 MBA 과정에서 독서 토론을 진행하고 있다. 책을 읽고 거기에 대해 토론을 이끌어내고 진행하는 것이 내 임무이다. 30명쯤 되는 인원인데 직급은 차장에서 전무까지 다양했다. 연수원에 들어온 지 2주쯤 되었다는데 얼굴이 맑았다. 골치 아픈 현업을 잊고 경영학 관련 수업을 받으니 힘은 들지만 새로운 느낌이라 좋단다. 독서 토론은 이런 식으로 진행했다. '리더십, 미래예측, 커뮤니케이션, 고객만족 등 정해진 아젠다에 적합한 책을 선정한다. 이 책을 나누어 주고 읽게 한다. 요약하고 이 책을 중심으로 토론을 진행한다. 여기서 배운 것을 어떻게 업무에 적용할지를 얘기하면서 결론을 낸다.' 다른 수업과 달리 강의는 거의 없고 그들이 발표하고 나는 거기에 대해 코멘트를 하고 재미있게 논의를 진행해야 한다. 첫 시간은 친목을 도모하기 위해 몇 가지 주제를 주고 이야기를 나누게 했다. 우선 '현업을 떠나 수업을 듣는 기분'에 대해 질문을 했다. 이들은 다음과 같은 답변을 주로 했는데 다들 비슷한 심정이라 그런지 많이 웃었다. "너무 바빴기 때문에 입소 전에 거의 밤을 새워 가면서 일을 했습니다. 처음 1주일간은 일 때문에 가끔 전화가 오더니 금주 들어 완전 전화가 끊겼습니다. 이메일도 거의 없습니다. 섭섭하더군요. 나 아니면 안 되는 줄 알았는데 잘 돌아가는 것 같습니다." 임원으로 입소한 분은 이렇게 얘기한다. "처음 연수원에 들어간다고 할 때 부하직원들이 자주 보고를 하겠다더니 거의 보고가 없는 겁니다. 할 수 없이 제가 거꾸로 전화를 했습니다. 근데 아무 일 없고 잘 돌아가니 안심하고 공부 열심히 하라는 얘기를 하더군요." 대부분 이와 비슷한 얘기를 했다. 결론은 "내가 없어도 잘 돌아간다"는 것이다. 리더십에는 네 종류가 있다. 많이 들어본 얘기이다. 똑똑하고 부지런한 똑부, 똑똑하고 게으른 똑게, 멍청하고 부지런한 멍부, 멍청하고 게으른 멍게… 이 중에 최악은 멍청하고 부지런한 멍부이다. 멍청한 사람은 가만히 있는 게 도와주는거다. 이런 사람은 움직일수록 사고가 많이 난다. 최고는 똑똑하고 부지런한 똑부가 아니라 똑똑하고 게으른 똑게이다. 왜 그럴까? 상사는 지름이 큰 톱니바퀴이고 부하직원은 작은 톱니에 비유할 수 있다. 그런데 큰 톱니바퀴가 빨리 돌면 작은 톱니바퀴는 허벌나게 돌다 지쳐 쓰러지기 때문이다. 하지만 주변에 똑부가 너무 많다. 아니 대부분이 그렇다. 다들 화장실 갈 시간도 없을 만큼 바쁘다. 일이 많아서 부지런할 수밖에 없는 측면도 있지만 자신이 나서지 않아도 좋을 일에 나서기 때문에 바쁘다. 쓸데없는 일을 많이 벌이고 그런 일에 시간을 많이 쓴다. 우선순위가 잘못된 경우도 많다. 안 해도 좋을 회의도 많이 한다. 쉬는 것에 죄책감을 느끼기도 한다. 큰 톱니가 빨리 도니 그 밑에 수많은 톱니들은 정신없이 돈다. 도대체 왜 이렇게 바빠야 하는지 이해도 하지 못한 채 열심히 돈다. 그렇게 정신없이 살다 보니 바쁜 이유도 모른다. 습관이 되면 "내가 없으면 지구는 돌지 않을 것"으로 착각까지 한다. 하지만 이들이 없어도 세상은 돌아간다. 아니 이들이 없으면 세상은 더욱 잘 돌아갈 수 있다. 리더십의 원시 단계는 사람들로 하여금 두려움을 느끼게 하는 단계이다. 두려움 때문에 그를 따르는 단계이다. 다음 단계는 늘 의식할 수밖에 없는 단계이다. 그 다음 단계는 그 사람이 있어야 돌아가는 것이다. 끝까지 없어서는 안 되는 리더십으로 조직을 이끌 경우 조직은 그 한 사람이 없으면 안 되는 나약한 조직이 되고 만다. 말 그대로 그 사람이 없으면 조직은 붕괴된다. 최고 단계는 리더의 존재를 잊게 만드는 것이다. 있으나마나한 리더가 최고의 리더이다. 왜 하나님은 안식년을 만들었을까? 너 없어도 된다는 사실을 보여주기 위해서이다. 하루쯤 쉬어도 대세에 지장이 없다는 것을 보여주기 위해서다. 가끔 쉬면서 자신을 돌아보라고 반성하라고 준 것이다. 나 없으면 안 되는 일은 없다. 나 없으면 안 된다는 것은 큰 교만이다. 있으나 마나한 리더가 많이 나오길 기대해 본다. 한근태 한스컨설팅 대표 | 12/11

[위기 때 빛난다 ‘반전의 리더십’] ④‘리더의 결단’ 침몰하는 회사를 1등 기업으로 최고경영자(CEO)의 리더십은 두 가지 순간에서 빛을 발한다. 경제성장이 상승국면일 경우 어떻게 매출과 수익을 극대화하기 위해 투자를 감행할 것인가에 대한 결단이 요구된다. 그러나 지금처럼 경제가 최악의 상황일 때와 비교하면 이는 행복한 고민일 수도 있다. 글로벌 경제위기가 지구촌을 휘몰아치면서 최고경영자(CEO)들의 고뇌도 깊어지고 있다. 쇠락하는 기업의 체질을 바꾸기 위해 살을 도려내는 구조조정을 단행함과 동시에 위기를 극복하고 다시 글로벌 절대강자로 거듭날 수 있는 액션플랜을 결정해야 하는 순간 CEO는 적막한 외로움에 빠진다. 지금 국내 기업뿐 아니라 전 세계 CEO들이 바로 이 같은 사선에 서서 결단의 리더십을 발휘해야 하는 기로에 서 있다. 요르마 올릴라(노키아), 나카무라 구니오(마쓰시타), 앤드루 그로브(인텔), 조지 피셔(코닥), 얀티머(필립스)는 바로 이 같은 결단의 리더십을 십분 발휘에 위기에 빠졌던 기업을 1등 기업으로 다시 만들어낸 결단의 리더십을 소유했던 CEO들이다. ■결단의 리더십으로 발상의 전환 ‘핀란드’ 하면 떠오르는 게 바로 휴대폰 제작기업 노키아다. 그러나 이 회사는 1865년 펄프업체로 출발했다. 노키아는 1970년대 대대적인 사업 확대로 금속, 화학, 가전제품, 전자·통신기기 등을 보유한 거대 기업으로 성장했지만 백화점식 사업확장과 소련의 붕괴에 따른 주력시장 약화로 120여년 노키아 역사상 최악의 위기를 맞았다. 끝내 1988년 인수합병(M&A)으로 무리하게 사업을 벌여 왔던 최고경영자(CEO) 카리 카이라모가 자살하는 사건까지 벌어졌다. 하지만 1992년 새 CEO로 선출된 요르마 올릴라가 기업 모태인 제지를 비롯해 가전, PC 사업 등을 과감히 접고 휴대폰 사업에 역량을 집중했다. 그 결과 노키아는 당당히 세계 휴대폰시장 점유율 1위를 달성하고 핀란드의 대표적인 기업으로 거듭났다. 요르마 올릴라의 이같은 결단의 리더십은 당시 상당한 반향을 일으켰다. 기업의 모태인 제지를 포기하는 것뿐만 아니라 당시 세계적인 시장점유율을 확보하고 있던 케이블사업마저 정리했기 때문이다. 캐시카우에 대한 욕망을 포기한다는 건 쉬운 일이 아니다. 그러나 올릴라 회장은 모토로라의 텃밭인 미국 시장을 공략하기 위해 이 지역 소비자 성향을 철저히 분석해 작고 가벼우며 디자인 감각이 있는 신개념 휴대폰을 개발해 시장에 내놨다. 특히 아웃소싱을 통한 원가절감, ‘원천기술-연구개발(R&D)-제조’로 이어지는 수직 계열화를 통해 휴대폰 가격을 대폭 낮춰 대중화에도 성공했다. 이스트만 코닥의 회생 스토리에도 CEO의 결단의 리더십이 자리잡고 있다. 1980년대까지 사진영상 분야 점유율 80%대를 차지하며 시장을 주도하던 세계 초일류 기업 이스트만 코닥은 90년대 들어서 위기를 맞으면서 창업 후 116년 만에 처음으로 외부수혈을 단행했다. 위기관리형 리더인 조지 피셔 회장은 90년 이후 필름산업의 사양화가 급격한 경영활동에 악영향을 준 것으로 인식하고 기업의 체질개선과 새로운 기업비전을 모색하는 두 가지 전략을 동시에 수행했다. 우선 기존사업을 정리하고, 이스트만 코닥에서 핵심역량을 보유한 사업으로 전 세계 시장을 확대하는 전략을 수행했다. 이에 제약·가정소비재·의료기기 등 시너지 효과를 내지 못하는 사업을 과감히 정리하고, 기존 브랜드를 개도국 시장에 특화해 판매하는 데에 주력했다. 또한 디지털 이미지 사업에 대한 비전을 세워 미국·유럽 등 선진국 시장에는 새로운 브랜드 이미지를 확충해 세계시장 공략을 강화한다.

■과감한 기업풍토 혁신 필립스는 1891년 네덜란드의 전원도시 아인트호벤에서 출발했다 ■과감한 기업풍토 혁신 필립스는 1891년 네덜란드의 전원도시 아인트호벤에서 출발했다. 승승장구하던 필립스도 수차례 위기를 맞는다. 1970년대 두 차례의 오일쇼크와 1970년대 후반부터 내놓은 VTR와 CD가 일본업체에 밀리면서 25억달러 적자를 기록했다. 이에 필립스는 경영혁신 활동과 신세계화 전략으로 불리는 ‘센추리온(CENTURION)’ 운동을 통해 전사적인 대규모 구조조정을 단행했다. 구조조정 칼을 거머쥔 얀티머 필립스 회장은 “새로운 기술변화 추세와 상품화 전략에서 대응력을 잃은 필립스가 만성 적자의 늪에 빠져 멸종 직전의 공룡의 모습과 같다”면서 생존을 위해 과감한 개혁조치를 단행했다. 우선 기술지상주의 구호에 매달려 있던 연구개발 부서를 정비했다. 필립스는 30만명의 직원 중 20%를 줄이고 수십 개에 달했던 사업부서를 가전제품, 전략적 부품, 전자시스템, 서비스의 4개 분야로 통합하고 경쟁력 없는 사업은 매각했다. 마쓰시타가 모방의 기업풍을 버리고 창조의 기업으로 재탄생하기까지는 나카무라 구니오 전 사장의 결단의 리더십이 크게 작용했다. 그는 시장의 후발자로서 기회를 엿보다가 재빨리 선발자를 따라잡던 기존 경영방식을 과감히 포기했다. 대신 창조경영을 그 자리에 심었다. 일차적으로 마쓰시타는 전통적인 강점인 대리점 시스템부터 과감히 혁신했다. 재고물량 조절로 밀어내기식으로 운영해 온 대리점들을 70% 이상 없애고 제품 경쟁력에 승부를 걸었다. 이는 사내 위기의식을 고조시켰고 각종 히트제품을 만들어 냈다. 제품별 사업부제를 정착시켜 전문성을 높였고 생산시스템을 유연하게 만들어 혁신적인 제품을 경쟁사보다 빨리 시장에 내놓을 수 있는 경쟁력을 구축했다. 인텔의 앤드루 그로브는 1963년 미국 버클리대에서 전자공학 박사학위를 받은 뒤 당시 세계 최고의 하이테크연구소 벨랩(벨연구소)의 손길을 뿌리치고 페어차일드 반도체라는 신생기업을 선택했다. 이곳에서 고든 무어를 만나 두 사람은 5년 뒤 독립해 인텔을 만들었다. 그로브는 87년 인텔의 최고 경영자가 되면서 현재 컴퓨터의 품질보증 마크가 된 ‘인텔 인사이드’ 캠페인을 벌였다. 인텔은 글로벌 네트워크를 이끌어가는 선도 기업이다. 이 같은 인텔의 성장은 그로브가 기존 틀에서 벗어난 사고방식, 풍부한 상상력, ‘5분 지각 시말서’로 상징되는 엄격한 도덕성을 기반으로 한 리더십을 발휘한 데서 찾을 수 있다. /jjack3@fnnews.com 조창원기자 ■사진설명=인텔은 최고경영자(CEO)의 창의적이고 결단력 있는 리더십을 통해 글로벌 절대 강자로 자리매김하고 있다. 인텔이 11월 18일 서울 양재동 EL타워에서 최상급 데스크톱 프로세서인 인텔 코어 i7프로세서를 발표했다. /사진=서동일기자 ※ 저작권자 ⓒ 파이낸셜뉴스. 무단 전재-재배포 금지