우리회사 성과향상을 위한 연봉제 설계 사례 2002. 06. Creating Competitive Advantage Through Strategic Human Resource Management 한국표준협회컨설팅 시춘근 수석위원 02-3463-2994 / 019-245-6110

PART Ⅰ : 인적자원관리의 변화와 연봉제 PART II : 우리회사의 모습 PART III : 우리회사의 연봉제 PART IV : 우리회사의 평가제도

PART Ⅰ 인적자원관리의 변화와 연봉제

HR Issues ! 31% “요즈음 (미국) 경영자들을 잠 못 이루게 하는 Issues는?” 경 쟁 ? 앞으로의 경제? PART Ⅰ: 인적자원관리의 변화와 연봉제 “요즈음 (미국) 경영자들을 잠 못 이루게 하는 Issues는?” HR Issues ! 31% 25% 22% 12% 10% 회사의 장래? 경 쟁 ? 앞으로의 경제? 이익, Cash Flow 등 재무 관련? 자료 : The Globe and Mail, The Executive View (Oct. 27, 1999)

“The Best” 일하고 싶은 회사의 조건 1.존경과 신뢰의 기업문화 정착 ( respect & Trust Culture ) PART Ⅰ: 인적자원관리의 변화와 연봉제 “The Best” 일하고 싶은 회사의 조건 -인재 확보, 유지 model 1.존경과 신뢰의 기업문화 정착 ( respect & Trust Culture ) 조직운영 mechanism 전반에 침투되어 하나의 규범화 된 기업 문화로 작동하고 있음 skill 보다 soft 역량 (competency)을 증시, 이를 위한 선발 과정, 채용이 이루어 지고 있음 2. 성과와 연계환 보상 계약 관계 형성 ( Business, Performance & Compensation Engagement ) Partnership에 기초하여 기업 성과의 공유 개념이 담긴 performance-based pay 개인 업적에 따른 차등보상의 성과 연봉제 + profit sharing 3. 일과 삶에 대한 균형 있는 배려 ( work & life balance ) 급여, 복리후생, 경력개발, 근무 분위기 등 금전적/비 금전적 보상을 인재 및 특성에 맞게 “total reward” 보상수준/보상수단의 다양화 4. 통찰력과 감성적 지능을 겸비한 leadership의 확보/육성 ( insightful & Emotionally Intelligent Leadership )

임금만 많이 주는 문제는 해결되는가? F. Herzberg의 2요인 측면(위생요인, 동기요인)에서 볼때 PART Ⅰ: 인적자원관리의 변화와 연봉제 임금만 많이 주는 문제는 해결되는가? F. Herzberg의 2요인 측면(위생요인, 동기요인)에서 볼때 현재는 직무만족도가 비교적 높은 편(3.59)으로 나타났지만 직무의 불만족을 야기시키는 요인이 높아 근무 태만, 이직율 등으로 연결될 가능성이 있슴. 위생요인이 충족되지 않으면 동기요인도 작용할 수 없으므로 위생요인을 통해 동기요인을 작용시켜야 함. <예시자료> 위생요인(Hygene Effectors) 동기요인(Motivators) 8 7 6 5 4 3 2 1 8.성장기회 7.업무책임부여 6.능력발휘 기회 5.일의 성취감 2.71 3.33 3.06 3.21 4.근무환경 3.인간관계 2.급여수준 1.회사방침 3.01 3.67 2.72 2.71 만족 보통 불만족 불만족 보통 만족 이직 지각 결근,태만 생산성 향상 직무불만족 증가 직무만족 증가

경쟁력 있는 인재의 활용,유지,채용을 지원하는 임금제도의 절대적 필요 PART Ⅰ: 인적자원관리의 변화와 연봉제 경쟁력 있는 인재의 활용,유지,채용을 지원하는 임금제도의 절대적 필요 현재의 연공급 임금제도에서는 ‘ 악화가 양화를 구축 ’ 하는 결과를 초래하게 됩니다 유능한 인력 저능한 인력 High 업적/능력 ＞임금수준 업적/능력 ＜ 임금수준 A B 불공정성 지각 상대적 불만족 증가 불공정성 미화(조작) 상대적 만족 연공급제 업적 능력 연봉제 투입노력 저하 퇴직(전직) 현실 안주 D C 잠재적 경쟁인력 질적저하 초래 저급 인력 양산 Low 자질 High

연봉제 도입의 지향점 - 성과중심의 조직문화 구축 PART Ⅰ: 인적자원관리의 변화와 연봉제 Ⅰ 프로젝트에 대한 이해 연봉제 도입의 지향점 - 성과중심의 조직문화 구축 파레토 법칙에 의하면…”핵심인력의 20%가 전체성과의 80%를 좌우한다”는 것입니다. 연봉제 역시 개인의 기여도를 향상시킴으로써 회사와 개인의 성장발전을 동시에 고려하는 동기부여형 제도입니다. 따라서 고 업적자에는 충분한 보상을 해주고, 저 업적자에게는 분발을 촉구하여 고성과를 낼 수 있도록 하는 것입니다. 기여도 (공헌도) 80% 기여도 곡선 (공헌도) 고업적자 (20%) 높은업적에 따른 높은보상 낮은업적에 따른 낮은보상 보통업적자 (60%) Exit 저업적자 (20%) 능력 인력 80% 20% 인력이동방향

PART II 우리회사의 모습

1. 인사전략 및 인재상 1-1. 비전(안) 21C 통신사업의 초일류 파트너 GRAND VISION 경영자의 의지 성장방향 사업구조 전개방향 기술 전개방향 고객과 주주 고객과 동반성장을 통한 정보통신분야 Total Solution Provider 구현 내실을 기반으로 한 성장추구 RF 부품사업을 기반으로 정보통신분야로 사업 영역확대 정보화 사회를 선도하는 기술역량제고 고객의 만족과 주주의 미래가치를 창조하는 신뢰 받는 기업

1-2. 중점 추진 전략 경영목표 경영정책 핵심영역 중장기 또는 단기 전략 수익경영 제품 기술 사람 혁신 성장 Global Business화 생산기술의 선진화 미래시장을 위한 신규사업추진 경영의 Simple화 주식가치의 안정화 고객만족 구성원 만족 주주만족

고객만족, 구성원만족, 주주만족을 위한 수익경영 실현에 필요한 일류 인재 집단화를 실현하는 전략적 인사 시스템 구축 1-3. 인사전략 고객만족, 구성원만족, 주주만족을 위한 수익경영 실현에 필요한 일류 인재 집단화를 실현하는 전략적 인사 시스템 구축 통신사업의 초일류 파트너 Vision Goal 고객만족 구성원만족/주주만족 HR Objectives 전문성을 보유하여 성과를 창출하는 인재 집단 Core Value Performed by Mission / Strategy / KPI PSP (Professional, Service Quality, Performance-Oriented) HR Strategy 성과지향형 인사제도 √ 개인역량의 조직 역량화 √ 전문인력의 육성 및 활용 √ 인사제도의 객관성/투명성 제고 √ 현업중심의 평가 처우 강화 √ 공정한 평가에 의한 차별적 보상 평 가 보 상

1-4. 인재상 ▶ 적극적인 자기개발을 통해 국제적인 수준의 업무수행 능력을 발휘하는 사람 1-4. 인재상 ▶ 적극적인 자기개발을 통해 국제적인 수준의 업무수행 능력을 발휘하는 사람 치열한 국제 경쟁 속에서 지속적인 번영과 생존을 위해서는 세계 어디에서도 통할 수 있는 전문지식과 능력을 갖추어야 하며, 이것은 맡은 업무의 성과를 통해서 발휘되어야 함. ▶ 탁월한 서비스 능력으로 고객의 가치를 창조하는 사람 탁월한 서비스 기술과 마인드로 고객의 가치를 극대화할 수 있는 역량을 보유하고 고객중심 일 처리를 함으로써 내.외부 고객을 감동시킬 수 있도록 함. ▶ 가시적인 성과와 목표달성을 통해 조직의 가치를 극대화하는 사람 자신이 달성해야 할 목표를 명확히 인식하고 끊임없는 도전정신과 창의력으로 성과를 이루어 내고 성과의 가치를 중요하게 여길 수 있도록 함.

2. 임금체계 현황 및 개선방향 2-1. 임금체계 현황 급여의 구성 및 결정 직급별 호봉제 2-1. 임금체계 현황 급여의 구성 및 결정 • 직급별 호봉에 따른 연공서열형 임금체계이며, 복잡 다양한 수당제도와 상여금 및 지원금 제도를 가지고 있음 • 성과에 따른 변동임금체계가 아닌 고정급형태로 운영되고 있음 • 매년 2호봉씩 승급 • 연봉과 호봉제 혼용 - 관리자는 연봉제 시작 • 연구수당의 상여금 포함계산 - 수당의 상여금 산정으로 급여의 2중 혜택 - 직무급이 아님에도 직종간 급여차이 심하고 이의 근거로서의 연구직의 직무,개발성과 평가, 개인능력평가, 조직기여도 평가 없음 • 급여결정 기준의 불명확 항목 호봉제/월급 연봉제 기본급 직급별 호봉제 관리자 연봉 산입 제수당 -직책.직무.연구.장려 자격.위험.현장.출납 직책.연구수당의 연봉산입 상여금 (기본급+연구수당) *600% 연봉산입 직급별 호봉제 200 180 160 140 120 100 80 60 직급별 35호봉 1년 2호봉 승급 1급감 1급을 2급갑 2급을 3급갑 3급을 4급갑 5급갑 부장 차장 과장 대리 계장 대졸 전졸 고졸

현행 급여구성항목 기본급(61.6%) 연장수당(6.9%) 직무수당(4.3%) 월 고정수당 (17.7%) 연구수당(1.7%) 상여금 (20.7%) 기타수당 ( %) 직무수당(4.3%) 연구수당(1.7%) 직책수당(1.5%) 통근수당(1.8%) 생산장려수당(0.7%) 자격수당(0.5%) 기타 수당(0.3%) (기본급+연구수당) * 600% 연월차,생리수당( ) 야근.특근수당( ) 연장수당(6.9%)

2.2 급여수준 분석 직급간 급여 수준비교 년간급여 부장 차장 과장 대리 계장 대졸 전졸 고졸 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 단위:천원 (16.6%) 58850 50451 44940 (12.5%) (32.4%) 48150 42775 36594 48792 36856 29532 (12.2%) (18.3%) (21.7%) (16.9%) 33814 28569 23273 (20.9%) (38.2%) (24.89%) 26656 21896 20904 25475 21064 18284 23617 17083 15821 (16.7%) (22.7%) ( 4.7%) 16964 14536 13574 (15.2%) ( 8.0%) ( 7.1%) 부장 차장 과장 대리 계장 대졸 전졸 고졸 ( 2001총액7%인상안 적용: 임금인상 4.5% +호봉 2.5% )

2.3 임금체계 개선 방향 종업원의 안정적 생활보장과 동기부여를 통해 급여의 본래 취지인 경영수단으로써의 제 역할을 찾는 것이 그 주된 개선 방향임. 현황 및 문제점 종합 개 선 방 향 급여 수준 • 타사 대비 비교적 높은 수준임 • 직종간 큰폭의 급여차 및 직급간 역전현상 - 능력/성과가 아닌 수당에 의해 발생 • 임금에 대한 만족도는 비교적 높은 편 이지만 생산성으로 연결된다고 보기 는 어려움. • 동기유발 강화 - 안정적 생활 보장과 동기부여 - 업적/능력에 상응하는 보상 • 효율적 급여 관리(단순화 추구) - 급여 체계의 단순화 - 직종간 급여의 전략적 접근 연봉제 확대 사원-부장 급여 체계 • 연공급 및 고정급 성격이 강함 • 급여의 동기부여 특성 미흡 • 고정 O/T를 부여하면서, 별도의 야근/특근수당을 지급 - 급여의 2중지급 • 생활 보장 및 동기부여 항목의 구분이 안됨 • 긍정적 보상 중시 - 긍정적 이미지 제고(Plus Sum) • 탄력성 확보 - 성과에 따른 차등폭의 유연성 강화 - 보상의 탄력성 확보로 우수인재 확보 및 육성

3. 평가체계 현황 및 개선방향 3.1 평가체계의 구조와 운영 3.1 평가체계의 구조와 운영 능력.태도 항목을 중심으로 한 정성적 인사고과제도이며, 고과 결과는 승진/승격 및 차등승급에 활용함. 능력급 연봉제를 적용하는 관리자에 대해 능력평가를 실시함 운영내용 평가요소가 전략 및 인재상과 연계가 부족 부문별/계층별 특성 반영 미흡 고과요소의 구체성이 미흡 1. 평가항목 : 능력 2. 평가요소 : 2개 계층별로 각 12개의 평가요소를 설정하고 배점을 달리 하여 반영함 3. 평가비중 : 1차 2차 각 50% 4. 평가활용 : 승진/승격 및 차등승급 (고과등급과 승격추천기준 불일치) 5. 실시시기 : 인사고과 년 2회 6. 평가결과 : 상위등급 치중(관대화 경향) 승격자 상위등급 고과 * 육성면담표 양식 있음 - 평가 등급별 분포 비율 (인원배분) • 중간등급인 : “B”등급의 비율이 40%로 낮아 평가결과의 안전성이 떨어짐 (평가체계가 불완전한 경우는 더 심함.)

3.2 평가체계의 개선방향 • 본질적 과업수행에 대한 평가 • 역할 및 수행기능에 맞추어 고과요소 재설정 3.2 평가체계의 개선방향 • 본질적 과업수행에 대한 평가 • 역할 및 수행기능에 맞추어 고과요소 재설정 • 능력 및 육성 그리고 성과 중심의 평가체계로의 전환(성과지향 풍토) - 육성.동기부여를 위한 피드백 - 보상과의 연계 - MBO와 조직업적의 연계 • 평가의 객관성.공정성을 제고 - 평가과정상의 합리성 제고 - 평가지표의 정량화 - 평가척도의 개발

PART III 우리회사의 연봉제

 1. 연봉구성 체계 연봉 구성 안 대리이하 과장이상 기본급 제 수당 연구수당 상여금600% 총 연 봉 -평가등급별 차등지급 -누적 연봉외 급여 선임수당,연월차수당 기본 연봉 집단성과급 -대표이사 결정 -경영성과+조직/개인업적 -연봉의 20%내에서 차등 기 본 급 평가연봉 -기 본 급 -상 여 금 -고정O/T -제 수당 제 수 당  고정상여 법정수당 법정수당 복리후생비 복리후생비

1-1. 기본연봉 가. 기본연봉 = 기준임금 + 고정상여금600% + 수당 나. 직급별 Pay Band 설정  직급별로 현재의 직급별 평균기본연봉을 100으로 하고, 직급별 상하 20%씩 Pay Range를 설정하여 그 범위 내에서 고과등급별 개인별 차등지급 단, Pay Range상의 하한이 현재의 최소액을 상회하는 경우에는 현재를 하한으로 함.  연봉제 시행 초기에는 Pay Range를 벗어나는 사람에 대해 예외를 두어 한시적으로 운영 단, 회사의 정책상 예외를 두지 않을 경우에는 Pay Range를 모두가 포함할 수 있도록 매년 조정 가능.

( 2001총액7%인상안 적용: 임금인상 4.5% +호봉 2.5% ) 급여분포도 및 직급별 Pay Range 년간급여 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 단위:천원 58850 50451 44940 48150 42775 36594 44,230 36856 29,532 34,280 28569 23,273 26280 21896 20,904 25,280 21064 18,284 20,500 17083 15,821 17,440 14536 13574 부장 차장 과장 대리 계장 대졸 전졸 고졸 ( 2001총액7%인상안 적용: 임금인상 4.5% +호봉 2.5% )

2. 개인별 연봉 결정안(연봉운영방식) 2-1. 연봉 조정 2-1. 연봉 조정 1) 기본연봉을 평가에 의해 결정하여 개인별 차등지급하고, 누적방식 채택  현재 Base-up+ Step-up에 의한 일률적 인상  Base-up에 의한 임금인상  Step-up에 의한 자연증가  인사평가에 의한 개인별 차등인상 - 차등인상 재원 : 임금인상율 인건비 총액 ( Base-up+ Step-up ) 2) 연봉조정 시기 : 매년 3월1일, 년 1회 조정(평가완료시기 : 2월 중) Base-up에 의한 임금인상률 확정을 2월말까지 해야 함 3) 연봉적용기간 : 매년 1월1일 ~ 12월 31일 2-2. 연봉지급방법 1) 연봉의 1/12를 매월 균등 지급하고 2) 연봉외 급여는 매월 균등 지급 3) 집단성과급은 지급결정시 년말에 1회 지급

2-3. 조정수당 한시 적용 기본연봉이 직급별 Pay Range의 상한을 초과한 경우, 향후 2년간 예외적으로 인정하여 1차년도는 초과금액의 100%, 2차년도는 50%, 3차년도부터 0로 적용. 단, 조정수당의 운영여부는 회사의 정책에 따라 정할 수 있음. 2-4. 평가등급별 인상비율(고과차등폭) 당해년도 Base-up+ Step-up 자연증가율을 평균으로 하여  연봉결정 등급은 S.A.B.C.D 5단계로 구분함.  등급별 인원비율 : S=5%, A=15%, B=60%, C=15%, D=5%  평가등급별 인상배율 연봉결정등급 (고과등급) 등급별 인원비율 등급별 인상배율 S A B C D 5% 15% 60% 1.6 1.3 1.0 0.7 0.4

3. 계층별 업적/능력평가 등급의 조정율 3-1. 계층별 업적/능력평가등급의 적용기준 3-2. 평가등급 결정 상위직책은 하위직책에 비해 상대적으로 조직(부서, 팀 등)의 업적 책임이 더 요구됨 하위직책은 상위직책에 비해 상대적으로 능력발휘가 더 요구됨 팀장 및 미직책자(부/차/과장) 팀원 구분 부서장 업적평가 60% 50% 40% 능력평가 40% 50% 60% * 팀원은 향후 연봉적용대상을 감안한 것임 3-2. 평가등급 결정 - 부서장은 팀장, 팀원의 개인별 점수를 집계하여, 부문장에게 전달, 부문장은 부문내의 부서장, 팀장, 팀원의 점수를 집계 - 점수의 조정은 원칙적으로 실시하지 않음. 그렇지만 조정이 필요한 경우 * 1단계 : 부문장이 각 부서 단위의 평가결과점수(특히 능력/태도고과)를 보고 관대화/가혹화 경향이나 중심화 경향이 있는 팀에 대해서는 재고과 요구 및 주의 * 2단계 : 부문장의 재고과에도 불구하고 고과왜곡현상이 있다고 판단될 경우, 인사부서의 협조를 받아 강제 조정실시 인원규모가 적은 경우 등급 S A B C D 등급 S A B C D 비율 5% 15% 60% 15% 5% 비율 20% 60% 20% * 부문별 업적정도에 따라 대표이사가 등급별 ±5%범위내에서 조정할 수 있음

4. 연봉 수준관리 4.1 관리 필요성 1) 임금의 경쟁력 확보 2) 임금수준의 장기적 예측 및 인건비 관리 타 경쟁사에 비해 우수인력의 유지 및 확보가 가능하도록 전략적 연봉수준 관리 필요 2) 임금수준의 장기적 예측 및 인건비 관리 현재의 연봉수준이 앞으로 어떤 형태로, 어느 정도 소요되는지 파악하여 예측성을 높이고, 허용되는 인건비 부담을 파악하여 전략적 대응 가능 4.2 연봉의 정책적 관리 • 현 연봉수준 비교:당사의 직급별 현재 연봉수준[최소(초임) – 평균 – 최대]파악,경쟁타사와의 대상별 수준 비교 • 전략적 연봉수준 결정 - 시장임금선(Market Line)과 회사 연봉수준의 어디에 맞출 것인가를 결정 * ‘시장임금선’이란 경쟁타사의 평균 연봉수준 Market Line Ⅲ 1갑 시장임금선(Market Line)을 회사 연봉수준의 어디에 맞출 것인가? Market Line Ⅱ Market Line Ⅰ 1을 2갑 ⅰ) 선도전략 : Market LineⅠ = 회사 최저 연봉수준 ⅱ) 중간전략 : Market LineⅡ = 회사 평균 연봉수준 ⅲ) 후발전략 : Market LineⅢ = 회사 최고 연봉수준 ⅳ) 혼합전략 : 회사에서 특정지급에 따라 ML을 탄력적으로 (Hybrid) Max AVR Min

PART IV 우리회사의 평가제도

1. 평가시스템의 운영체계 핵심가치 평 가 인사제도와의 연계 성과급 부서 성과평가지표 성과평가등급 Performance 평 가 인사제도와의 연계 성과급 부서 성과평가지표 성과평가등급 Performance 성과평가 개인 성과평가지표 능력급 승진 Professional 이동 배치 역량평가등급 역량평가 역량평가지표 Service 교육

2. 평가절차 1단계(전년말) 2단계(년 중) 3단계(익년초) 목표설정 목표업무수행 업적평가 역량평가 회사목표 부문목표 최종평가 회사목표 2차평가 부문목표 고과자 피고과자 협의 목표달성 진척체크 (주관부서) 정기점검 피드백 (직속상사) 1차평가 부.과 목표 면담 면담 목표설정 목표업무수행 업적평가 역량평가 개인목표 연봉 반영 취합 및 등급결정

3. 능력평가 * 핵심역량요소 추출 팀내 핵심요원을 추춣하여 회사의 비전/전략달성을 위한 핵심가치 및 핵심역량의 구체화된 평가요소토론 추출 해당직무/계층별 요구되는 자질 및 태도요소에 대한 의견수렴 해당계층/직능별 핵심요원들에게 요구되는 지식, 능력, 태도요소에 대한 설문조사 실시 해당본부별 W/S결과 도출된 본부별 주요 평가항목 팀내 토론 설문조사 본부 W/S결과 직 능 영 업(S) 생 산(P) 기술(D) 지 원(M) 계 층 간부 (2급이상) 일반사원 (3급이하)

역량모델에 의한 능력평가 항목

역량진단도구 역량명 : 1. 계획수립 정확하고 효율적인 업무결과를 위하여 사전에 자원 및 사람을 배분 할당하고 시행 착오를 최소화하여 목표(계획)를 달성 할 수 있는 능력 목표달성에 대한 절차, 단계를 이해한다. 극히 한정된 범위 내에서 기초 자료를 수집한다. 수준 1 목표달성에 필요한 취지 또는 목적 등의 기본적 방향을 이해하고 업무상 장애요인을 통제할 수 있다. 과거 사례나, 경험을 토대로 기초 자료를 수집한다. 수준 2 목표에 대한 목적 및 절차 단계를 이해하고 과거 사례 또는 분석을 통하여 필요한 실천방법을 찾아낼 수 있다. 과거 사례 또는 경험을 분석하여 필요한 자료를 재 생산한다. 수준 3 목표에 대한 목적 및 절차 단계를 숙지하고 분석결과를 토대로 시행착오를 최소화하여 가장 효율적이고 합리적인 계획수립을 위하여 사전에 인력 및 시간, 재원 등을 할당 할 수 있다. 과거 사례 또는 경험이외에 미래를 예측할 수 있는 자료를 수집활용 한다. 수준 4 계획을 수립하여 그 결과를 미리 예측하고 평가할 수 있고, 향후 방향을 제시할 수 있다. 자료에 얽매이지 않고 자신의 뚜렷한 신념 및 주관을 동원 가능한 객관적 자료를 총망라 하여 자료를 수집 활용한다. 수준 5

역량명 : 2. 대인관계 업무 분위기가 우호적 작업 풍토를 유지하도록 조성하고 촉진함 자기 장,단점을 파악한다. 자신에 대한 타인의 의견을 수렴한다. 수준 1 수준 2 자신의 의견을 적극 표현하여 상대를 이해 시킨다. 상대방과의 의사 소통 시 우호적인 분위기를 조성한다. 대화 시 개방적인 분위기를 조성한다. 상대방을 이해하려는 마음을 갖는다. 주제를 쉽게 파악할 수 있도록 조리 있는 표현력을 갖는다. 수준 3 수준 4 상대에 따라 다양한 통신 채널을 효과적으로 선택하여 사용한다. 타인이 작성할 문서를 평가 조언한다. 업무 분위기를 우호적인 작업 풍토를 조성한다. 타인 및 타 조직이 쉽게 동참할 수 있도록 논리적으로 의견을 제시한다. 수준 5

역량명 : 3. 직무리더십 목표를 달성하기 위해 부하직원 통솔 및 업무 추진 능력 리더십이 필요한 이유와 연구원의 기본적인 자질에 대해 알고 있다. 해당부서와 관련 부서의 상호관계 이해관계를 알고 있다. 조직내의 업무 분위기를 이해 한다. 수준 1 리더십과 부서의 분위기 등을 이끌어 간다. 회사의 비전과 발전 방향에 대해 명확히 인식한다. 올바른 조직간 상호 관계를 개선 할 수 있다. 수준 2 수준 3 수행하는 프로젝트의 난이도, 수량을 고려하여 부서원의 업무를 골고루 분석한다. 진행하고 있는 프로젝트의 일정을 관리하고 업무의 흐름에 대해 적적한 속도 조절이 가능하다. 부서원의 권한을 확대 시키고 책임과 권한을 부여한다. 부서원과 부서장 사이에 나타나는 의견차나 이해관계를 부서간 업무 관련 회의를 통해 문제 해결 한다. 수준 4 목표를 달성하기 위해 부서를 통솔하고 각 개인이 업무 추진을 수행할 수 있도록 업무 분장을 명확히 하고 실적 결과에 대한 평가 및 비전을 제시한다. 부서원의 장점을 발굴하여 칭찬을 아끼지 않음으로써 성취욕구를 고취 시킨다. 모든 부서원들로부터 존경심을 갖도록 한다. 수준 5

4. 성과평가 4-1. 성과평가시스템의 Location 성과목표관리 프로세스 이루어야 할 성과 도출 성과목표 수립(Goal Setting) 전략 성과목표 보유핵심 역량파악 비전 수립 (수정보완) 사업구조 조정전략 (필요핵심역량) 경쟁전략 (경쟁우위요소) 경영방침 CSF KPI 목표수준 단기사업 성과목표 F/B 성과분석 및 피드백 성과 평가 성과목표 수행 성과목표배분/실행목표수립 미달성 해결주체 & 해결방안 수립 성과 미달성 원인 분석 개인별 성과목표 및 실행계획 팀/파트별 성과목표 및 실행계획 실별 성과목표 및 실행계획 전략수정 장애요인 제거방안 기술측면 조직측면 프로세스 측면 인력측면 성과달성 정도 측정 (Quality, Cost, Delivery, Service) 개인공헌도 계획 목표수준 일정계획 성과목표 수립 핵심업무 선정 CSF/KPI 도출 실행계획 수립 성과목표 수립 핵심업무 선정 CSF/KPI 도출 실행계획 수립 ※ CSF(Critical Success Factor ; 핵심성공요소) / KPI(Key Performance Indicator ; 핵심성과지표)

4-2. 성과평가의 종류 평가종류 직책자 성과평가 부서원 성과평가 평가대상 부서장  - 팀장  - -  평가등급 4-2. 성과평가의 종류 평가종류 직책자 성과평가 부서원 성과평가 평가대상 부서장  - 팀장  - 부서원(무보직 포함) -  평가등급 5등급(S,A,B,C,D) 5등급(S,A,B,C,D) 평가횟수 전체에 대한 성과평가는 년 2회 실시 - 단, 각 평가항목에 대한 실행계획을 기준으로 매월 과정관리를 위한 평가를 실시함. 차상위자 평가 직책자 성과보상 차등 부서원 성과보상 차등 평가단계 평가활용

5. 신 평가제도 운영체계(안) 5-1. 평가절차 1) 평가시스템 운영 절차 구분 평가표 작성 평가 평가결과 등급결정 평가결과 활용 부서장성과평가 부서원성과평가 대표이사의 경영전략제시에 따른 목표설정 회사 및 부문의 지침을 토대로 목표설정 팀별 설정 부서장과 부서원 합의 비전/전략과 연계하여 평가항목 설정 부문장 부서장 부서장 연봉조정에 반영 승격 연계 (평가항목별 점수X 가중치)의 합 차상위자 1.2차평가 팀장 부서원의 연봉조정에 자기평가/1.2차 평가 면담을 통한 평가결과 공유 성과평가 연봉 조정에 반영 승격/교육훈련 연계 평가항목별 점수의 합 (조정 후) 자기평가 1차 및 2차 상사평가 능력평가 (능력평가항목을 조정할 필요가 발생할 경우)

［ 성과평가자］ ［ 평가자별 역할 ］ 피평가자 업적평가 평가자 성과평가 평가자별 가중치 배분 1차 평가자 2차 평가자 확인/조정자 1차 평가자 2차 평가자 부서장 임원 - 대표이사 100% - 팀장 부서장 임원 대표이사 60% 40% 팀원 해당 팀장 해당 부서장 임원 60% 40% ［ 평가자별 역할 ］ 평가자 평가자 역할 1차 평가자 ■ 목표설정 면담 및 합의 ■ 목표달성을 위한 육성면담 ■ 성과평가 면담 및 업적평가 ■ 독립평가/절대평가 2차 평가자 ■ 성과평가 면담 및 업적평가 ■ 독립평가/절대평가 확인자 ■ 평가자의 공정성, 객관성을 확인 및 조정을 실시하며, 평가에 하자가 있을 경우 평가자에게 재평가를 명함

［ 능력평가자 ］ ［ 평가자별 역할 ］ 피평가자 능력평가 평가자 능력평가 평가자별 가중치 배분 1차 평가자 2차 평가자 확인/조정자 1차 평가자 2차 평가자 부서장 임원 - 대표이사 100% - 팀장 부서장 임원 대표이사 60% 40% 팀원 해당 팀장 해당 부서장 임원 60% 40% ［ 평가자별 역할 ］ 평가자 평가자 역할 1차 평가자 ■ 자기계발목표 설정 면담 및 합의 (직속상사) ■ 능력평가 ■ 독립평가/상대평가 2차 평가자 ■ 능력평가 ■ 독립평가/상대평가 확인자 ■ 평가자의 공정성, 객관성을 확인 및 조정을 실시하며, 평가에 하자가 있을 경우 평가자에게 재평가를 명함

5-2. 평가결과의 활용 1) 활용 기본방향  성과평가결과와 능력평가결과의 활용방향은 신분적 보상과 금전적 보상 측면에서 설계함  성과평가 결과는 연봉을 결정하는데 직접 반영함으로써 성과주의 강화  능력평가는 지속성 및 누적적인 특성을 고려하여 승급반영의 주요 요소로 설계하여 능력개발 촉진 연봉 조정(연봉제 대상) 성과평가 결과 반영 종합평가(성과평가+능력평가) 결과 반영 성과평가 승격 체류기간 동안의 평가결과 년도별 반영비율 적용 종합평가(성과평가+능력평가) 결과 반영 능력평가 교육훈련 전환배치 능력평가 결과 Feedback 해외연수, 핵심인력 교육 등

2) 승격 반영 승격심사 반영 기준 • 능력과 성과를 측정하는 가장 중요하고 일반적인 요소로서 승격심사요건 중 가장 높은 비중 적용 • 능력평가 결과와 성과평가 결과를 모두를 반영하되 직급별 반영비율 차별화 - 승격심사를 위한 평가결과는 직급을 기준으로 함 - 상위직급일수록 성과평가에 많은 비중을 부여하고 하위직급에서는 능력평가에 많은 비중 부여 • 과거 인사평가 성적에 대한 반영은 현행 과거 누적제도를 적용 3) 임금 반영 1안 성과평가결과 만을 연봉결정에 반영 2안 성과평가결과와 능력평가결과를 연봉결정에 반영

6. 향후 추진과제 능력평가시스템의 성공적 정착 평가업무 운영 성과평가시스템의 성공적 정착 • 목표관리제를 조기에 정착시키는 것은 매우 어려운 일임을 인식하고 단계적으로 계획을 세워 지속적 추진 • 전략과 경영목표가 명확히 설정되고 지속적 수정, 보완 • 전략과 경영목표가 구성원 개인의 목표까지 연결 • 과정관리를 위한 System의 정비 - 주간, 월간계획 수립 추진 - 주기적 면담(목표달성 여부, 장애요인 확인 및 해결방안 수립 등) • 회사, 부문, 부서, 팀 및 개인의 목표가 명확히 설정되고 목표달성 여부가 주기적으로 점검될 것 • 평가항목의 내용 타당성 향상 - 평가결과와 경영실적과의 관련성을 지속적으로 분석하여 평가성적과 성과와의 상관성이 높은 평가항목을 꾸준히 개발 능력평가시스템의 성공적 정착 • 평가항목이나 행위사례는 회사의 전략 및 경영방침을 반영하여 매년 20∼30%를 새롭게 대체하는 것이 평가항목의 진부화를 방지할 수 있다. • 일상적 업무수행 시에 구성원들이 관찰하고 경험하게 되는 ‘바람직한 행위사례’와 ‘바람직 하지 않은 행위사례’를 수집하여 주관부서에 제공할 수 있는 장을 마련한다. 평가업무 운영 • 평가표 작성에서 결과반영 등 평가의 전과정을 전산화하여 자료의 신뢰도 향상과 평가에 따르는 비용 및 인력을 절감