WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 113 호 2010년 경영전략 “돌다리도 두들겨 보고…” 마음 열면 누구나 스티브 잡스 된다 “직원들의 이타적 욕구 자극하라” [DBR]“회복기엔 외부인재 영입보다 내부 발탁이 먼저” [희망 담금질… 기능이 미래다] 현대모비스 '품질대학' 2009.12.22~2009.12.30일까지의 기사모음입니다.

2010년 경영전략 “돌다리도 두들겨 보고…” 2010년 경영전략 “돌다리도 두들겨 보고…” “돌다리를 두드리는 심정으로 내년을 맞는다.” 기업 경영진들은 올 한 해 너나 할 것없이 시련의 시간을 보냈다. 금융 위기와 경기 침체의 한파 속에 판매 부진과 수익 감소를 온 몸으로 감당해야 했다. 이들은 “내년에도 지속적인 경기 회복을 장담할 수 없어 모든 결정에 신중을 기할 수 밖에 없다”고 입을 모았다. 이런 가운데 2010년에 대한 희망의 목소리들도 들려온다. 최악의 시련을 견뎌낸만큼 내년에는 뭔가 달라질 것이란 기대감이다. 월스트리트저널(WSJ)은 29일 세계 주요 기업 CEO들의 입을 통해 내년 산업계의 동향과 경영전략을 미리 살펴봤다. ▶ 유비무환 =세계적인 건설기계업체 캐터필러의 짐 오웬스 CEO는 ‘유비무환’의 정신으로 내년을 준비하고 있다. 캐터필러는 올 해 판매수입이 작년대비 40%가량 줄어들 것으로 예상될 만큼 고난의 한 해를 보냈다. 캐터필러는 그러나 신속한 구조조정으로 흑자기조를 유지할 수 있었다. 오웬스는 “힘든 시기를 잘 견뎌낸 덕분인지 최근에는 오바마 행정부의 경기부양책과 중국의 수요증가 등으로 업황이 살아나고 있다” 며 내년에 업황이 개선될 것으로 예상했다. ▶ 위기가 기회 = 캐롤 바르츠 야후 CEO는 2009년을 변화의 한 해로 삼고 위기에 대처해 왔다. 바르츠는 내년에도 이같은 위기경영을 이어갈 계획이다. 중소기업들이 자금난에서 헤어나지 못할 경우 미국 경제가 침체국면에서 헤어나기 어려울 것이란 판단에서다. 바르츠는 그러나 ‘위기는 기회’라는 경영철학을 위안삼는다. “나는 위기를 즐긴다. 위기는 모든 사람들에게 자극을 주기 때문”이라고 그녀는 강조했다. ▶ 버블에 대비할 때 =올해 경기 침체의 무풍지대가 있었다면 그 곳은 다름 아닌 중국의 부동산 시장이다. 중국 최대 부동산개발업체인 차이나반크는 올 3분기까지 작년대비 32%의 매출성장을 이뤘다. 순이a익도 30%나 늘었다. 왕시 CEO는 “아직 도시화가 진행 중인 중국에서 부동산 시장은 여전히 전망이 밝다” 고 자신했다. 왕시는 그러나 “중국 30개 이상의 도시에서 버블 현상이 엿보인다” 며 단기적으로는 거품 붕괴에 대비해야한다고 강조했다. ▶ 블루오션에 올인 =CBS는 올해 야심찬 성장 계획을 세웠으나 경기 침체로 광고수주가 급감하면서 힘든 한 해를 보냈다. 레슬리 문베스 CEO는 고비용 프로그램을 줄이고 직원들의 연봉을 삭감하는 노력으로 올 한 해를 버텼다. 문베스는 “다가오는 한 해는 온라인 컨텐츠가 중요한 이슈로 등장할 것”이라며 수익모델 제고가 미디어업계의 과제라고 지적했다. ▶ 최악의 시나리오를 준비 =금광전문업체인 프로포트맥모란은 올해 대박을 터트렸다. 구리와 금 등을 생산하는 이 업체는 올해 구리와 금 값을 보수적으로 전망하고 이에 대비한 비용 절감 전략을 폈으나 구리와 금 값이 기대 이상으로 급등하면서 큰 돈을 벌었다. 리차드 애드커슨 CEO의 내년 경영전략도 보수 경영이다. 그는 “상품 가격은 변동 폭이 크기 때문에 내년에도 가격 하락에 대비한 경영전략을 구사할 것”이라고 말했다. 양춘병 기자/yang@heraldm.com

마음 열면 누구나 스티브 잡스 된다 ‘Hip-Hop’에서 배우는 창조경영 ⑤ 창조경영의 핵심은 열린사랑 지금까지 창조경영의 6가지 원리와 개인과 조직의 창의성을 높이기 위한 방법에 대해 살펴봤다. 이번에는 창조경영에 필요한 리더십에 대해 공유하고자 한다. 이미 관료주의에 익숙한 대기업 문화를 바꾸기 위해서는 창조경영 원리를 적용한 제도와 인프라를 만드는 것 못지않게 리더십의 창조적 전환이 중요하다. 불확실성의 시대에 ‘적응력이 높은 창조혁신 조직’을 만들기 위해서는 전통에 얽매인 절차와 방법을 철저히 바꿀 수 있는 ‘열린 사랑의 리더십’이 필요하기 때문이다(그림1 참조). ‘창조 카리스마’와 ‘열린 사랑의 리더십’ ‘비보이를 사랑한 발레리나’는 우리나라에서 제작된 뮤지컬로, 세계무대에서 ‘창의적인 발상’으로 호평을 받은 작품이다. 특권계층을 대표하는 클래식 발레리나가 비보이와의 간절한 사랑을 이루기 위해 발레를 포기하고 소외계층의 문화인 힙합을 배우고, 열린 사랑의 힘으로 힙합 그룹의 역차별이라는 장애물을 뚫고 사랑을 이룬다는 스토리다. 김영한은 ‘스티브 잡스의 창조 카리스마(2006)’를 다섯 가지로 정리하며 다음과 같이 요약했다(그림 1 참조). “스티브 잡스의 성공과 실패의 차이는 그가 ‘스스로 자신을 바꿀 수 있는 힘’을 가졌다는 데서 찾을 수 있다. 그가 끊임없는 노력을 통해 늘 변화를 추구하는 창조력과 사람을 움직이는 카리스마를 지녔다는 점은 분명 성공의 커다란 원동력이었다.” 비보이를 사랑한 발레리나와 애플의 CEO 스티브 잡스가 지닌 공통점은 무엇일까. 자기 밥그릇을 먼저 포기하는 열린 마음을 갖고 스스로를 변화시켰다는 점이라고 생각한다. 힙합이 ‘21세기의 클래식 문화’로 자리 잡고, 애플이 실패를 거울삼아 부활하게 된 배경에는 모두 창조적 카리스마와 열린 사랑이 함께했기 때문이라고 본다. ‘창조적 혁신 리더십’도 학습으로 높일 수 있다 삼성경제연구소의 정태수는 스티브 잡스의 창조적 리더십을 인재 발굴, 도전의식 자극, 권한의 파격적 위임 등 세 가지로 정리했다. 특히 애플의 디자인 철학인 ‘단순한 세련미와 사용 편의성’에 천재적인 능력을 가진 젊은 인재, 조나단 아이브(현재 애플의 부사장, 발굴 당시 24세)를 발굴해 세계적인 디자이너로 키운 것이 애플 성공신화의 배경이라고 강조했다.

한편 개리 하멜(2008)은 경영의 미래를 위한 창의성 동력으로 부동심(不動心), 참신한 원칙, 실험정신의 세 가지를 제안했다 한편 개리 하멜(2008)은 경영의 미래를 위한 창의성 동력으로 부동심(不動心), 참신한 원칙, 실험정신의 세 가지를 제안했다. 즉 기득권을 버리고 관습과 싸우는 부동심으로 새로운 경영원칙(그림 2, ‘경영 DNA의 재정립’ 참조)을 과감히 받아들이며, 변두리 또는 변칙, 예외에서 배우는 실험정신을 가지라는 것이다. 여기에 필자가 제안한 HIP-HOP 순환의 두 가지 특성이 반영된 리더십, 즉 ‘열린 마음으로 대화와 토론을 즐기는 리더십’과 ‘협업을 촉진해 집단의 지혜를 높이고 적극 활용하는 리더십’이 더해진다면 창조혁신을 위한 ‘열린 사랑의 리더십’이 완성될 것이다. 스티브 잡스 같은 천재적인 리더만이 할 수 있다는 생각을 버려야 한다. 리더십 교육프로그램도 이런 점을 고려해 두 가지 측면에서 개선돼야 한다. 첫째로, ‘열린 사랑’의 개념을 이해하고 실천하려는 의지와 열정을 불러일으키는 교육이 돼야 한다. 데이비드 호킨스 박사는 ‘의식혁명(1997)’에서 ‘의식의 지도’를 통해 “조건 없는 사랑의 상태에 이르러 사랑을 주는 것이 생활화된 사람(500의 에너지 수준)의 생각은 저절로 좋은 방향으로 개선돼, 결국은 자아 향상(700~1000의 최고 에너지 수준)이 일상생활 자체가 된다”고 했다. 둘째로, 리더들이 자신의 권한을 과감하게 위임하고, 조직의 구성원과 협업해 새로운 가치를 창조하도록 유도하는 교육이 돼야 한다. 데본 리는 ‘콜래보 경제학(2008)’에서 “애플이 공개적으로 말하는 디자인 경쟁력에 속지 말라”라고 강조한다. 즉 아이팟의 성공 요인은 애플이 말하는 디자인 때문이 아니라, MP3를 채우는 콘텐츠 프로바이더(음반업체나 가수)와 함께 시너지 효과를 창출했기 때문이라는 것. 즉, 수익을 나눌 수 있는 협력 네트워크를 창출하기 위한 노력이 성공을 이끌었다는 것이다. 상호 신뢰 속 복안적 균형이 창조경영의 핵심 DNA 개리 하멜은 대부분의 대기업에는 통제 위주의 현대 경영 원칙과 21세기 적응력 지향의 새로운 경영 DNA가 건전한 긴장을 일으키며 공존할 것이라고 예측했다(그림 2 참조). 또한 창조경영의 원리와 제도를 제대로 운영하고 실천하는 것은 결국 사람이므로, 리더와 관리자, 일반 구성원 모두가 상호 신뢰 속에 복안(複眼)적 균형을 최고의 가치로 받아들이고 실천해야 한다. 곤충류와 갑각류의 눈은 복안으로 가느다란 낱눈(個眼)이 벌집 모양으로 모여서 형성되는데 한 번에 다양한 방향을 동시에 살필 수 있는 특징이 있다. 이에 비유해서 흔한 상식이나 판에 박힌 사고에 얽매이지 않고 생각하는 방법을 ‘지적 복안 사고법’이라고 부른다. 사람의 눈은 아쉽게도 복안이 아니라 낱눈(個眼)이므로 협업을 통해 집단의 복안이 작동할 수 있도록 자기와의 관계 속에서 다른 사람의 생각도 다시 한 번 살펴 집단 지혜를 끌어내야만 한다. 창조경영이 성공하기 위해서는 상호 신뢰를 바탕으로 팀워크와 협업이 일상화되어 복안적 균형이 자유스럽게 이뤄지는 조직문화를 정착시켜야 한다는 것이다. 결론적으로 ‘상호신뢰 속의 복안적 균형’은 필자가 주장하는 창조경영 원리의 핵심 DNA가 돼야 하며, 그래야만 개리 하멜이 주장하는 ‘적응력이 높은 창조적 혁신조직’을 위한 경영 DNA 재정립도 가능할 것이라고 생각한다.

■ 한자에서 배우는 창조경영 `愛` 천재들의 성공비결은 ‘열린 마음’ ‘의식혁명(1997)’의 저자인 데이비드 호킨스 박사는 천재성과 창조성의 잠재력에 대한 결론을 다음과 같이 요약했다. “유명하거나 유명하지 않은 천재들의 공통적인 의견은 ‘네가 제일 좋아하는 분야에서 네가 할 수 있는 최선을 다하라.’ 또한 성공한 사람들의 공통적인 특징은 ‘마음이 열려 있고, 따뜻하고, 성실하고, 성공이라는 것을 하나의 책임’이라고 생각한다.” 사려 깊고, 다른 사람들을 사랑하고, 친절을 베풀 줄 아는 사람들에게는 많은 친구들이 따르기 때문에 성공할 가능성이 높다는 것이다. 愛(사랑할 애)의 한자를 분해하면 ‘爪(손톱 조)＋덮을 멱(冪의 머리 부분은 민갓머리이면서 뜻은 덮어 가리다)＋心(마음 심)＋攵(칠 복)’으로 구성됨을 알 수 있다. 우선 사랑이란 손톱(爪)으로 집어내듯 세밀한 관심을 가지고 선택해야 하며, 보호막을 덮어(冪), 마음속(心)에서 잘 자라도록 또는 관계가 잘 되도록 북돋아 주며 기다려야(攵) 함을 의미한다. 여기서 ‘칠 복(攵)’은 본래 ‘뒤처질 치(攵)’와 같은 의미를 갖고 있음에 주목해야 한다. 진정한 사랑은 집착하고 강요하는 ‘닫힌’ 것이 아니라 ‘열린’ 마음으로 기다려야 한다는 것이다. 愛(사랑할 애)를 다른 관점에서 분해하면 ‘受(받을 수)＋心(마음 심)’으로도 볼 수 있다. 그냥 받기만(受) 하는 것이 아니라, 마음(心)을 한가운데 두고 받는 것(愛)이 사랑이라는 뜻으로 해석할 수 있다. ‘겸허해하고 감사할 줄 아는 사람들은 천재의 능력을 계속적으로 발휘하지만 교만한 사람들은 그들의 재능을 잃거나 자신들의 천재성이 오히려 걸림돌이 되어 파멸한다’는 호킨스 박사의 설명을 덧붙이면 ‘마음을 한가운데 두고 받는다’는 것이 무엇을 의미하는지 보다 분명해질 것이다. [강태영 포스코경영연구소 경영경제Fellow·경제학박사]

“직원들의 이타적 욕구 자극하라” ‘모든 전쟁은 정석으로 맞서고 변칙으로 승리한다.’ 중국 병법 칠서 중 가장 뛰어난 병서라는 손자에 나오는 이 구절을 실제 전쟁에서 확실하게 증명해 준 인물이 있다. 바로 ‘칭기즈칸’이다. 그가 이끄는 몽골군의 전술은 공격, 유인, 기습이라는 간단한 패턴으로 이뤄진다.하지만 몽골군에게는 타의 추종을 불허하는 스피드를 갖춘 기병들이 있었다. 몽골군의 주력군이기도 했던 이들은 일일 최대 행군속도가 200㎞에 달할 정도로 날랬다. 이 같은 속도는 유럽군이 미처 대비할 여유를 주지 않았다. 여기에 바로 맞붙는 백병전이 아니라 유인하고 몰면서 치고 빠지기에도 능했다. 손자가 말하는 ‘정석으로 맞서고 변칙으로 승리하다’는 병법으로 유감없이 실력 발휘했던 셈이다. 초경쟁 시대다. 적자생존의 논리는 전장뿐 아니라 시장에서도 벌어진다. 지금과 같은 금융위기에서는 두말할 나위 없다. 미 경영대학원 ‘와튼스쿨’ 출신으로 한국경제연구원 초창기 멤버로 활동했던 이면희 CEO 코치(박사)는 내년에 CEO가 갖춰야 할 리더십을 말하면서 경영자들이 몽골군의 칭기즈칸의 병법을 유심히 살펴볼 필요가 있다고 강조한다. 그에 따르면 몽골군은 경영학에서 말하는 효과성, 효율성뿐만 아니라 기업 경쟁력을 갈음하는 창조성까지 경쟁우위를 갖췄다. 치고 빠지기 전략이 바로 경영학의 ‘효과성’과 연결된다. 명분보다 ‘이기는 것’에 집중하는 것이다. ‘효율성’ 측면도 빠지지 않는다. 10만명이 안 되는 적은 군사로 1억명이 넘는 유라시아 전체를 정복하고 호령했기 때문이다. 하지만 기업 경쟁력에서 효과·효율성은 이제 한물 간 얘기가 되고 있다. 차별화를 통한 ‘창조성’이 어마어마한 보상을 가져다주기 때문이다. 이런 차별화가 주는 가장 큰 선물은 ‘독점’이다. 몽골군은 스피드라는 차별화된 강점으로 유럽군의 혼을 빼놓았다. 스피드의 장점은 다양한 전략과 전술이 가능하다는 것. 스피드 변화를 통해 무궁무진한 새 조합을 만들어 낼 수 있었다는 얘기다. 이런 칭기즈칸의 변화무쌍할 수 있었던 창조적인 병법을 CEO들이 주목해야 한다고 이 박사는 강조한다. 이제 단순히 효율성과 효과성으로는 공급이 넘쳐나는 시장에서 한계에 봉착할 수 밖에 없기 때문. 이에 이 박사가 주는 답이 바로 ‘집단지성(창의성)’이다. 집단지성이란 다수가 참여해 상호간 협력하거나 경쟁하는 과정을 통해 얻게 되는 집단의 지적 능력을 말한다. 이는 앞으로 정보를 갖고 있다고 해도 경쟁우위를 점할 수 없다는 고민에서 출발하는 것. 직원들이 갖고 있는 정보를 서로간의 자극을 통해 새롭게 조합하거나 타사와 다른 방법으로 만드는 시도로 창의적 아이디어를 도출하게 해야 경쟁력을 높일 수 있다는 얘기다. 프로필 / 연세대를 나와 미시간대학(BBA), 휴스턴 텍사스주립대(MBA)에서 수학한 이면희 박사. 그는 펜실베이니아대학 와튼스쿨에서 금융경제학을 전공했으며, 한국경제연구원 연구원, 덕성여대 강사, 국민투자자문 수석연구위원을 지냈다. 옥션의 창업멤버이기도 하며 현재 (주)지텔컴 부회장, 원어데이 고문직을 맡고 있다.

이 박사는 CEO들이 조직원들이 집단지성을 발휘할 수 있도록 동기유발을 해야 한다고 강조한다 이 박사는 CEO들이 조직원들이 집단지성을 발휘할 수 있도록 동기유발을 해야 한다고 강조한다. 하지만 여기서 간파해야 하는 게 있다. 동기유발할 수 있는 매개체가 달라지고 있다는 것. 예전에 ‘머슴은 밥으로 잡는다’고 했다. 하지만 이제 그들은 밥만으로는 절대 움직이지 않는다. 더 이상 대한민국은 헝그리한 국가가 아닌 길로 접어들고 있다는 얘기다. 이 박사는 직원들의 이타적인 욕구를 자극해야 한다고 말한다. 이를 이 박사는 ‘4.0 CEO’로 이름 지었다. 1.0 CEO가 모험심을, 2.0 CEO가 사람관리를, 3.0 CEO가 기능조정에 탁월했다면 4.0 버전에서는 주변에 감동을 주는 CEO라야 한다는 것. 감성을 자극받은 직원들이 조직 성과를 최대로 끌어올릴 아이디어들을 토해낼 수 있다는 논리다. 그러면서 이 박사는 최근 미국에서도 마케팅 키워드가 되고 있는 ‘제너레이션 지(Generation G)’를 주목해야 한다고 말한다. 여기서 G는 그린이라기보다 Generosity(베품)에 더 가깝다. 이는 기업들이 단순히 자선기금(Charity)을 마련하는 것을 뛰어넘어 환경과 사회적 책임, 참여까지 범위를 넓힌 것. 예컨대 미국 톰스(Toms)라는 신발회사는 자사 신발을 한 켤레 사면 어려운 아이들에게 신발을 무상으로 나눠준다고 광고한다. 이는 참여까지 유도하는 공존과 감성의 리더를 시대가 원하고 있다는 점을 방증하는 대목이다. 베푸는 리더십이 말처럼 쉽지는 않다. 특히 지금과 같이 글로벌 금융위기가 가시지 않은 상황에서 생존이라는 화두를 기업들이 피해갈 수 없다면 더욱 그러하다. 이에 이 박사에게 경쟁에서 살아남는 법을 물었다. 최근 《경쟁의 법칙》이라는 책까지 펴낸 이 박사는 하나의 시장에는 늘 3개 기업만 생존한다며 3위를 할 수 없다면 생존을 위해 다른 시장을 찾아야 한다는 답을 내놨다. 집 주변 피자집조차 3개면 충분하다는 말이다 직원들로부터 “영적으로 존경받을 만 하다”라고 평가받는 CEO가 조직을 효율적으로 운영할 수 있을 겁니다. 사람의 욕구가 그만큼 변화하고 있는 것이지요. 베푸는 ‘짱’이 직원들 아이디어를 샘솟게 할 것으로 생각합니다. 그러면서 이 박사는 수요를 만드는 것도 CEO 능력이라고 강조한다. 대기업과 무모하게 싸워 출혈만 낼 것이 아니라 전략적으로 후퇴해 수요가 있는 시장을 만들어낼 수도 있어야 한다는 것. 그러기 위해 물건을 팔지 않고 공짜로 줄 수도 있다는 역발상도 필요하다고. 예컨대 통신시장이라면 아프리카로 진출해 자신의 브랜드를 알릴 수도 있다는 얘기다. 공짜로 휴대폰을 나눠주면 일단 시장이 형성되는 것은 물론, 휴대폰을 받는 고객들에게는 인식 마케팅을 펼친 셈이 되는 격. 수익이 문제 될 수 있지만 일단 시장을 선점했으니 광고나 대기업 로고를 붙여주는 방식으로 수익을 빼낼 수 있다는 계산이다. 이 박사는 독불장군식으로 경영하는 시대는 갔다고 강조한다. 실제 역사적으로 위대한 발견이나 발명도 뛰어난 천재 한명이 이룬게 아니라는 것.

발명왕이라는 에디슨의 경우도 그가 천재여서라기 보다 특허를 잘 낸 결과라는 게 그의 설명이다 발명왕이라는 에디슨의 경우도 그가 천재여서라기 보다 특허를 잘 낸 결과라는 게 그의 설명이다. 주변사람들과 같이 만든 발명품을 에디슨이 잘 포장해내는 일을 했다는 것이다. 한글을 만든 세종대왕의 경우도 마찬가지. 집현전 학자들의 밤샘 노력이 없었다면 이뤄질 수 없었던 것이다. 지금 특출한 천재가 만들어 냈다고 생각하는 수학이나 물리학 법칙도 그는 원래 다른이들이 사용하던 이론을 발견한 수준일 것이라고 말한다. 이 역시 이 박사가 강조하는 집단지성의 힘과 일맥상통하는 셈. 그는 CEO는 직원들이 창의적인 일을 할 수 있도록 보조를 맞춰주면 된다고 했다. 그 일환으로 이 박사는 잘 놀줄 아는 CEO가 되야 한다고 말한다. 폼 잡고 있는 CEO가 위에 있어서는 직원들이 자유로운 집단지성을 나누기 곤란할 것. 더구나 직원들과 함께 스스럼 없이 어울려 놀 수 있다면 더 말할 나위없을 터이다. 이는 또 기업에 위기가 닥쳐도 전 직원들이 똘똘 뭉쳐 고통을 나눌수 있는 토대가 된다는 것. 그는 “옛 아버지나 CEO들이 힘든 것을 숨기다 골목에서 혼자 우는 것도 직원들에게는 감동적인 얘기가 될 수 있는 것”이라며 “직원들이 영적으로 움직이게 해야 진정 역량 있는 CEO로 인정받게 될 것”이라고 말했다. 김성배 기자 sbkim@asiae.co.kr

[DBR]“회복기엔 외부인재 영입보다 내부 발탁이 먼저” 박형철 머서코리아 공동 대표 - 린다 마이어스 SK㈜ 상무 ‘경기회복기의 인재관리법’ 전문가 대담 글로벌 인사관리 전문가인 린다 마이어스(오른쪽) SK㈜ 상무와 박형철 머서코리아 공동 대표는 “경기회복에 신속하고 적극적으로 대응하려면 외부 인재의 영입과 활용 못지않게 내부 인재의 육성도 중요하다”고 강조했다. 최훈석기자 ○ 박형철 대표 - 좋은 인재 오래 붙잡아두려면 CEO보다 중간관리자 역할 더 중요… 직원 세분화해 맞춤 관리해야 ○ 마이어스 상무 - 무작정 외부인재에 매달리면 우수 내부인재 떠날 가능성 높아… 조직 내 육성이 훨씬 바람직해 경기가 회복세를 보이면 기업들은 치열한 인재 쟁탈전을 벌인다. 하지만 경기가 좋아졌다고 무작정 외부 인재 영입에만 관심을 갖는 것은 바람직하지 않다. 경기침체기에 속으로만 분노를 삭였던 우수한 내부 인재들이 회사를 떠날 확률이 높기 때문이다. 글로벌 인재관리 및 육성 분야의 전문가인 린다 마이어스 SK㈜ 글로벌인재관리(GTM) 담당 상무와 박형철 머서코리아 공동대표는 “외부 인재를 영입하기 전 우리 회사에 어떤 기능이 필요하며, 현재 이 기능을 수행할 수 있는 인재가 조직에 존재하는지부터 파악하라”고 말했다. 이들은 특히 “조직 전체의 성과보다 개인의 성과를 중시하고 이에 맞는 경력 개발을 도와주는 맞춤형 직원 관리가 필요하다”고 조언했다. 동아비즈니스리뷰(DBR)는 경기회복기 기업의 인사전략 수립에 도움을 주기 위해 마이어스 상무와 박 대표와의 대담을 마련했다. 주요 대담 내용을 정리한다 ○ 교육 및 복리후생 강화로 위기 후유증 극복 ▽린다 마이어스 상무(마이어스)=경기회복기의 인재 육성 방법은 경기침체기와 달라야 한다. 우선 경영진이 ‘그간 위기를 극복하느라 다들 고생 많았다’는 메시지를 반드시 전 직원에게 전달해야 한다. 일부 직원은 침체기에 회사에서 느낀 불안감과 나쁜 기억들을 오래 간직하기 때문이다. 일부 경영자는 다시 불황이 찾아올 것을 염려해 경제 상황이 좋아져도 위기의식을 조장하려 든다. 매우 부적절한 행동이다. ▽박형철 대표(박)=금전적 보상 수준을 높이기보다는 경기침체 때 삭감했거나 중단했던 각종 복리후생 및 교육 개발 프로그램을 되살리는 게 먼저다. 경쟁사보다 앞서 나가려면 직원들의 역량 강화가 필수적이다. ▽마이어스=경기회복기에는 금전적 보상에 대한 직원들의 기대가 높다고 생각하는 경영자가 많다. 하지만 직원들이 항상 더 많은 돈을 원하는 건 아니다. 여행, 휴가, 교육기회, 미래에 대한 비전이 돈을 대신할 수도 있다. 지급 방식을 바꿔 연봉 수준을 낮게 책정하고, 일정 수준의 성과를 달성했을 때만 보너스를 지급해도 된다. 돈보다 더 중요한 건 직원들이 회사에 느끼는 개인적 유대감이나 상사의 인정이다. 글로벌 인사관리 전문가인 린다 마이어스(오른쪽) SK㈜ 상무와 박형철 머서코리아 공동 대표는 “경기회복에 신속하고 적극적으로 대응하려면 외부 인재의 영입과 활용 못지않게 내부 인재의 육성도 중요하다”고 강조했다. 최훈석기자

▽박=좋은 인재를 오래 붙잡아두려면 최고경영자보다 중간관리자의 역할이 더 중요하다 ▽박=좋은 인재를 오래 붙잡아두려면 최고경영자보다 중간관리자의 역할이 더 중요하다. 최고경영자가 모든 직원들의 개별 관심사와 희망사항을 알 수는 없다. 직원들이 회사에 어떤 점을 바라는지, 승진, 돈, 여가, 자기계발 중에서 더 큰 가치를 부여하는 대상이 무엇인지를 포착하고 이를 반영해 줄 사람이 바로 중간관리자이기 때문이다. ○ 외부 인재 유치보다 내부 인력시장 활성화가 먼저 ▽마이어스=통상 경기회복기에 외부의 핵심 인재를 유치하려는 경쟁이 심해진다. 그러나 외부 인재를 영입하기 전에 우리 회사에 어떤 기능이 필요하며 현재 이 기능을 수행할 인재가 조직에 있는지부터 파악해야 한다. 우수한 역량을 지녔고 평판도 좋으며 오랫동안 탐내왔던 인재라고 해서 무턱대고 영입하면 곤란하다. 조직 내에 해당 업무를 맡을 인재가 존재하고 인재 육성에 필요한 기간을 감내할 수 있다면, 내부 인재를 발탁하는 게 먼저다. ▽박=체계적인 업적 및 역량 평가 체계, 효과적인 내부 공모과정이 합쳐진 내부 인력시장(internal labor market)을 형성하는 일이 매우 중요하다. 그래야 직원들이 다양한 업무 경험을 하면서 자신에게 맞는 직무를 찾고 더 나은 성과를 창출할 수 있다. HP와 같은 몇몇 선진 기업은 내부 공모 과정에서 해당 직무에 적합한 내외부 인재를 경쟁시켜 좋은 결과를 얻었다. ▽마이어스=핵심 인재에 대한 정의도 중요하다. 한국에는 사람 자체를 판별한 후 핵심 인재와 비(非)핵심 인재를 나누는 경향이 있다. 핵심 인재는 회사에 꼭 필요한 핵심 업무를 맡은 사람이다. 아무리 우수한 역량을 가졌더라도 회사에 실질적으로 기여하는 업무를 맡지 못하거나, 관련 역량을 지니지 못했다면 핵심 인재가 아니다. ▽박=글로벌 기업들은 회사의 핵심 업무를 수행하는 사람이나 그 업무를 곧 이어받을 사람을 핵심 인재라고 여긴다. 오랫동안 회사 내 인적자원을 여러 각도로 평가하고 적절한 업무를 부여하며 이에 대한 성취도를 근거로 업무를 재분배해야 핵심 인재를 자연스럽게 추출할 수 있다. ○ 이제는 ‘직원 맞춤 경영’ 시대 ▽마이어스=한국 기업은 효과적인 인재 육성과 관리를 위해 개인별 성과 관리를 해야 한다. 이번 불황에서도 보듯 조직 전체의 성과가 나쁜 상황에서도 누군가는 좋은 성과를 낸다. 직접적인 수입을 창출하지는 않지만 비용 절감이나 업무 프로세스 간소화 등을 담당하는 사람들이 대표적이다. 하지만 이런 사람들은 조직 내에서 눈에 잘 띄지 않을 때가 많아 핵심 인재로 클 기회를 놓칠 수 있다. 조직원 전체와 회사의 발전을 위해서는 직원들의 연령, 욕구, 경력단계 등에 따른 개인별 맞춤형 관리와 육성 노력이 반드시 필요하다. ▽박=‘하나의 방식을 모든 상황에 적용할 수는 없다(One size does not fit to all)’는 말이 있다. 핵심 고객에 주력하기 위해 고객집단 세분화를 추진하던 기업들이 결국에는 일대일 맞춤 서비스를 제공하는 쪽으로 변하듯, 기업들도 직원 세분화(employee segmentation)에 주력해야 다양한 분야의 능력 있는 인재를 많이 키울 수 있다. ▽마이어스=‘글로벌 인재=영어를 잘하는 사람’이라는 태도도 버리면 좋겠다. 어학 실력보다는 세계에서 무슨 일이 일어나는지 진정으로 궁금해 하고 관심을 가지는 사람이 글로벌 인재다. 실비오 베를루스코니 이탈리아 총리의 피습 사진이 실린 신문을 읽고 있었는데 주위에서 그를 알아보는 사람이 거의 없었다. 가끔 한국 사람들이 국제 문제에 너무 무관심해서 놀랄 때가 있다. ○ 박형철 대표는 연세대에서 사회학 학사와 경영학 석사 학위를 취득하고, 미 테네시주립대에서 경영학 박사 학위를 받았다. 앤더슨컨설팅, 대우경제연구소를 거쳐 머서코리아의 한국지사장 겸 공동 대표로 재직하고 있다. ○ 마이어스 상무는 미국 하버드대에서 석·박사 학위를 받았으며 컨설팅회사 프라이스 워터하우스 쿠퍼스(PWC), 제약회사 와이어스 등에서 20년 넘게 글로벌 인재개발 및 관리 업무를 담당해 왔다. 2008년 초부터 SK에 몸담고 있다. 하정민 기자 dew@donga.com

[희망 담금질… 기능이 미래다] 현대모비스 '품질대학' 기대 넘는 기술 속속 개발 해외 車업체서 러브콜 쇄도 "운전 중 졸음을 쫓는 아이디어 누가 고민하고 있을까?" 졸음 운전자의 잠을 깨우는 첨단부품 '차선 이탈 경고 시스템'을 다룬 현대모비스의 TV 광고에 나오는 문구이다. '드라이빙 사이언스(Driving Science)'라는 슬로건처럼 모비스는 과학적 운전을 위한 첨단 부품 개발에 온 힘을 쏟고 있다. 김병건 품질기획팀 과장은 "자동차 생산 비용 중 70%가 부품 등 재료비가 차지하고 있으며 부품의 경쟁력이 결국 완성차의 경쟁력을 좌우"한다며 "고객이 만족하는 수준이 아니라 고객이 미처 기대하지 못했던 놀라운 품질을 제공하는 게 목표"라고 말했다. 모비스의 부품들이 쓰인 현대자동차는 미국 시장 조사가 기관인 제이디파워의 새 차 품질조사에서 1위에 올랐고 모비스는 미국, 유럽 등 품질 기준이 까다로운 완성차 회사들로부터 같이 일하고 싶다는 요청을 받고 있다. 모비스 기술력의 원천은 깐깐하고 고집스러운 품질 교육. 브레이크, 에어백, 전장 등 모든 분야에서 최고 전문가들이 기술 인력을 대상으로 교육을 실시하고 있는데 '사내 품질혁신대학'이 그 밑바탕이다. 모비스는 품질 전문가와 개선 전문가 양성을 통해 회사 안팎에 품질 문화를 확산시키기 위해 2002년 품질 교육을 전담할 기구로 '품질대학'을 만들었다. 모든 직원이 3년에 걸쳐 3회 이상 이곳의 품질 교육 프로그램에 참여했다. 해외 현지 공장 직원들, 국내외 협력사 핵심 인원도 품질 교육 추진 로드 맵에 따라 교육을 받고 있다. 처음에는 기초-심화-향상 과정으로 나눠 진행하던 교육을 2007년 품질혁신대학으로 이름을 바꾸고 전문가-혁신 과정을 추가해 확대했고 올해에는 소양과정(1∼4단계)-필수과정(5∼6단계)-자격과정(7단계)으로 개편했다. 회사 내 자동차 기술 전문가를 강사로 매주 품질 관련 세미나를 열고 있는데 글로벌 품질 경쟁력을 갖춘 모비스형 품질 경영 체제를 확보하는 데 큰 기여를 하고 있다는 게 회사 내부의 평가이다. 특히 2006년부터는 모든 임원들이 먼저 나서 '품질이 곧 기업의 경쟁력이자 비용 절감의 시작'이라는 이름 아래 '6시그마 혁신 활동'을 적극 펼쳐가고 있다. 이영건 품질경영실장은 "유럽에서 원하는 차와 미국서 원하는 차가 다르듯 고객에게 맞는 '매력 품질'을 제공할 수 있는 기술 인재를 키우는 게 목표"라고 밝혔다. 특히 직원 스스로 교육에 적극 참여할 수 있도록 임직원들이 적극 독려하는 한편 열심히 하는 이들에게 인센티브도 줬다. 그 결과 모든 직원에게 품질 마인드를 심어주고 품질경영시스템에 대한 이해도를 높였고 연간 130억 원을 줄이는 성과도 거뒀다.