WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 288호 직원에 동기부여하고 싶나 `작은 전진` 맛보게 하라 다국적기업 성공 열쇠는 각본은 없다, 협상할땐 즉흥적인 재즈연주자처럼 독일 제품이 신뢰를 얻는 이유

직원에 동기부여하고 싶나 `작은 전진` 맛보게 하라 `리더십 대가` 아마빌 美하버드대 경영대학원 교수 한번의 퇴보 회복하는데는 세번의 전진이 필요하다 # 야신(野神)으로 불리는 김성근 고양원더스 감독은 지옥훈련으로 유명하다. SK와이번스 감독 시절 훈련 장면을 담은 `지옥의 펑고` 동영상이 아직도 인터넷에 떠 있다. 동영상에서는 김 감독이 공을 쳐 내야로 보내면 수비수가 공을 잡는 펑고 훈련이 끝없이 반복된다. 내야수인 최정은 "살인적이다. 숨을 못 쉬겠다"고 말한다. 김 감독이 내뱉는 말도 가혹하다. 공을 놓친 최정에게 "너 때문에 한국시리즈 2년 연속 탈락이다"라는 말까지 한다. 하지만 선수들은 가혹해 보이는 그를 믿고 따른다. 지옥훈련을 받아들이겠다는 동기부여가 돼 있다. # 수많은 관리자들에게 김 감독은 신기한 존재다. `지옥의 펑고` 동영상을 본 한 관리자는 "그의 지옥훈련처럼 직원들에게 일을 시키고 말까지 고약하게 하면 직원들의 업무 동기는 땅바닥으로 떨어질 것 같다"고 말한다. 이런 김 감독이 선수들에게 동기를 부여하는 비결은 무엇일까 궁금해 한다. 김성근 감독은 만년 하위 팀을 선두 팀으로 탈바꿈시킨 것으로 유명하다. 꼴찌였던 쌍방울을 맡아 2위로 올려놓았다. 스타급 선수들이 없던 SK를 맡아서는 한국시리즈 우승을 세 차례나 했다. 꼴찌 선수가 그의 밑에서 일등으로 변신한 셈이다. 김 감독의 자서전 `꼴찌에서 일등으로`라는 제목 그대로다.  덕분에 평범한 선수들도 김 감독과 함께라면 프로선수로서 앞으로 `전진`할 수 있다는 믿음을 가졌다. 그래서 프로선수에겐 생명과 같은 `승리`를 쟁취할 수 있다고 믿게 됐다.  선수들이 지옥훈련에 동기부여가 됐던 것도 같은 이유에서였다. 혹독한 훈련을 통해 매일 자신들의 야구가 조금씩 전진하고 있다고 믿었기 때문이다. 국내 최고 마무리 투수 중 한 명이었던 정명원이 "훈련을 쉬는 날이 없었다. 오대산에서 새벽이고 밤이고 행군했다. 하지만 김 감독은 믿고 따르기만 하면 된다는 믿음을 줬다"고 회상하는 것도 그래서다. 

김 감독의 리더십 사례는 테레사 아마빌 미국 하버드대학교 경영대학원 교수의 연구 결과와 정확히 일치한다 김 감독의 리더십 사례는 테레사 아마빌 미국 하버드대학교 경영대학원 교수의 연구 결과와 정확히 일치한다. 아마빌 교수팀은 3년 동안 238명의 전문직 직장인들로부터 일기를 받아 이들의 내면 생활을 추적했다. 그 결과 아마빌 교수는 "직원들이 자신의 업무에서 `전진`하고 있다는 느낌을 가질 때 최고로 동기부여가 된다는 사실을 발견했다"고 말했다. 이를 일컬어 아마빌 교수는 `전진의 원리`(Progress Principle)라고 명명했다. 이는 결국 리더들이 직원들의 전진을 도와야만 동기부여에 성공할 수 있다는 뜻이다. 김 감독이 가혹한 말과 훈련에도 최고의 리더가 된 비결은 `전진의 원리`를 실천했기 때문이다. 전진의 원리는 한국 기업에 시사하는 바가 크다. 한국 직장인들은 업무에 대한 동기부여가 선진국에 훨씬 못 미치기 때문이다. 열심히 일하는 직원 비율이 11%뿐이라는 게 증거다. 갤럽 조사에 따르면 이 비율이 영국은 17%, 캐나다 16%, 스웨덴 16%, 독일 15% 등에 이른다. 세계 평균도 13%다. 한국 기업들이 전진의 원리를 따른다면 업무 몰입도를 선진국 이상으로 올릴 수 있을 것이다. 매일경제 MBA팀은 최근 아마빌 교수를 인터뷰해 기업들이 전진의 원리를 실천할 수 있는 방법을 물었다. 다음은 아마빌 교수와의 일문일답이다. －방대한 분량의 일기를 수집해 분석했는데. ▶3개 산업의 7개 기업, 26개 프로젝트 팀에서 일하는 238명의 전문직 직장인들을 섭외했다. 그리고는 몇 년 동안 이들로부터 자신들의 직장 생활에 대한 일기를 받아 분석했다. 날짜로 따지면 거의 1만2000일에 이르는 분량이었다. 내가 이 연구를 시작한 데에는 분명한 동기가 있었다. 직장에서 사람들이 언제 행복하게 되고, 동기부여를 받는지, 언제 생산적이 되고, 창조적이 되는지를 알기 위해서였다. －어떻게 전진의 원리를 도출했나. ▶1만2000일 중 직원들이 `최고`라고 생각하는 날들만 가려냈다. 그리고는 이런 날에 직원들이 일기에 쓴 내용을 분석했다. 그 결과, 자신의 일에서 전진했을 때 직원들의 감정이 가장 크게 고양된다는 것을 알게 됐다. 직원들은 내면적으로 동기부여가 돼 자신의 업무를 더욱 깊이 파고 들었다. －당신이 말하는 전진은 꼭 크고 중요한 전진이어야 하는가. ▶전혀 그럴 필요가 없다. 전진의 원리는 일상적이거나 점진적인 작은 전진에도 그대로 적용된다. 다시 말해 큰 승리가 아닌 `작은 승리`(small wins)만으로 충분하다는 뜻이다. 이는 일기 분석을 통해 확인한 사실이다. (김 감독의 선수들도 지옥훈련을 통해 큰 전진을 한 게 아니다. 매일의 점진적이고 작은 전진이 쌓인 것이다.) 영화 `어바웃 타임(About Time)`에서 주인공 팀은 과거로 시간 여행을 할 수 있다. 그의 아버지도 마찬가지다. 어느 날 아버지는 유언을 남긴다. `오늘 하루를 살고 잠 잘 시간이 됐을 때 다시 아침으로 돌아가라. 그런 다음 똑같은 날을 다시 살아보라`는 내용이었다. 처음에는 긴장과 불안으로 보이지 않던 삶의 행복이 두 번째 날에는 보인다고 했다. 팀은 아버지의 유언을 지킨다. # 처음 살아본 하루＝팀이 변호사로 일하는 로펌 회의실. 상사가 팀의 동료 루퍼트가 쓴 보고서에 화를 낸다. "이게 네가 할 수 있는 최선이냐?" 팀과 루퍼트는 우울한 얼굴로 하루를 시작한다. 둘은 법원에도 지각할 뻔했다. 피곤한 얼굴로 선고를 기다린다. 다행히 무죄 판결이 나왔다. 팀은 안도의 한숨을 쉰다. 퇴근 후 아내에게 "힘든 하루였다"고 말한다.

# 다시 살아본 하루＝상사는 역시 루퍼트의 보고서를 보고 화를 낸다 # 다시 살아본 하루＝상사는 역시 루퍼트의 보고서를 보고 화를 낸다. 그러나 팀은 `(이 상사는) 완전 악질 또라이`라고 쓴 메모를 보여주며 루퍼트를 위로한다. 둘은 웃으면서 하루를 시작한다. 역시 법원에 지각할 뻔했지만 표정은 좋다. 이번에도 무죄 판결이다. 팀은 루퍼트와 재판 관계자를 껴안으며 기쁨을 나눈다. 팀은 아내에게 "좋은 하루였다"고 말한다.  영화 `어바웃 타임`이 시사하는 바는 분명하다. 같은 일을 당해도 우리 내면이 어떻게 받아들이느냐에 따라 행복감은 완전히 달라진다는 것이다.  애초 팀은 상사의 비판을 부정적으로 받아들인다. 재판에 이겼지만 그저 안도할 일로만 받아들인다. 그러나 두 번째 삶에서는 상사의 비판을 웃어넘긴다. 재판 승리는 그에게 정말 기쁜 일이다. 그 결과, 팀의 감정도 완전히 달라진다. 두 번째 삶에서 팀은 기쁨을 만끽하고 동료애를 나눈다. 덕분에 팀은 일이 더욱 재미있어졌다. 법정에 지각할 뻔했지만 `법정 건물이 아름답다`고 감탄할 정도다. 업무에 대해 확실하게 동기부여가 된 것이다.  이처럼 우리는 매일 직장에서 사건을 어떻게 인식(percetpion)하느냐에 따라 감정(emotion)이나 동기부여(motivation)가 크게 달라진다. 테레사 아마빌 하버드대학교 경영대학원 교수는 인식ㆍ감정ㆍ동기부여의 3가지 요소를 통틀어 `내면의 직장생활(inner work life)`이라고 불렀다. 아마빌 교수는 "1만2000일 분량의 일기를 분석한 결과, 내면의 직장생활이 좋고 나쁘냐에 따라 동기부여ㆍ행복감ㆍ생산성ㆍ창조력이 크게 달라진다"고 했다. 영화 속 주인공이 딱 그런 경우다. 

－내면의 직장생활과 전진의 원리는 밀접한 관계가 있을 것 같다 －내면의 직장생활과 전진의 원리는 밀접한 관계가 있을 것 같다. ▶내면의 직장생활을 긍정적으로 이끄는 가장 중요한 요인이 바로 전진이다. 직장인들이 `베스트`로 꼽은 날에 어떤 일이 있었는지 조사하면 전진이 1위로 나온다는 게 증거다. 둘은 고리(loop)처럼 연결돼 있다. 내면의 직장생활이 좋으면 사람은 더욱 생산적이고 창조적이 된다. 덕분에 전진할 가능성이 더욱 높아진다. 전진의 결과로 내면의 직장생활은 더욱 좋아진다. 그 결과 또다시 전진하게 된다. 이 같은 전진의 고리(Progress Loop)가 제대로 돌아가면 회사와 직원 모두 윈윈(win-win)할 수 있다. (기업은 성과를 내고 직원은 행복해지기 때문에 양쪽에 모두 득이라는 뜻이다.) 전진의 고리야말로 고성과 기업의 비밀 병기다. (그러나 아마빌 교수에 따르면 관리자들은 아직도 전진의 원리가 얼마나 중요한지 깨닫지 못하고 있다. 이는 아바밀 교수가 세계 12개 기업 669명의 관리자들을 대상으로 실시한 설문조사 결과다. 단지 5%의 관리자만이 동기부여를 위해 직원들이 업무에서 전진하도록 돕는 게 가장 중요하다고 응답했다.) －전진의 고리를 활용해 성과를 내고 있는 기업의 예를 들어달라. ▶우리가 연구한 7개 기업 중 한 회사가 있다. 우리가 `오레일리 코티드 머티리얼스(O`Reilly Coated Materialsㆍ이하 오레일리)`라고 부르는 기업이다. 오레일리에서는 관리자들이 직급을 불문하고 부하 직원들이 업무에서 전진하도록 돕는 기술이 뛰어나다. 직원들이 내면의 직장생활을 긍정적으로 유지할 수 있도록 적극 돕는다. 우리가 오레일리의 4개 프로젝트 팀을 조사한 결과, 전진의 고리가 효과적으로 작동하고 있었다. 직원들은 정기적으로 긍정적인 감정과 강력한 동기부여를 경험했다. 비록 프로젝트 진행 중에 여러 차례 기술적인 퇴보를 경험했지만 자신의 업무에서 일관되게 전진했다. 오레일리는 우리가 조사한 7개 기업 중 지금도 최고의 성과를 보이고 있다. －전진이 그토록 중요하면 그 역도 성립하지 않을까. 퇴보는 내면의 직장생활을 부정적으로 바꾸는 가장 중요한 요인일 것 같다. ▶퇴보는 전진과 정반대 효과를 낸다. 내면의 직장생활을 악화시킨다. 그 부정적인 힘은 전진보다 훨씬 강력하다. 한 번의 퇴보로 악화된 내면의 직장생활을 원위치하려면 2~3번의 전진이 필요하다. 자기 업무에서 뒷걸음질치는 경우만 퇴보인 것은 아니다. 업무에서 정체되거나 가로막히는 경우도 퇴보다. －동기부여에는 작은 전진 다시 말해 `작은 승리`로 충분하다고 했다. 내면의 직장생활 전체를 긍정적으로 이끄는 것도 마찬가지인가. ▶그렇다. 일기를 분석한 결과, 사소한 사건 중 28%가 내면의 직장생활에 매우 중요한 영향을 미친 것으로 나타났다. 이는 관리자들에게 시사하는 바가 크다. 크고 도전적인 목표를 향해 가는 도중에 작고 성취 가능한 임시적인 목표를 부하 직원들에게 제시해야 한다는 것을 뜻하기 때문이다. 그렇다고 큰 승리가 작은 승리보다 못하다는 것은 아니다. 큰 승리는 드물다. 제약산업에서는 특히 그렇다. 반면 작은 승리는 일상적이다. －전진 외에 내면의 직장생활에 영향을 미치는 요인들은 무엇인가.

▶긍정적인 요인으로 촉매(catalyst)와 영양소(nourisher)가 있다 ▶긍정적인 요인으로 촉매(catalyst)와 영양소(nourisher)가 있다. 부정적 요인으로는 방해제(inhibitor)와 독소(toxin) 등이 있다. 촉매는 업무를 직접 지원하는 관리 측면의 조치를 뜻한다. 전략적 목표를 설정하거나 목표 달성을 위해 직원들에게 자율권을 부여하는 것 등이다. 방해제는 촉매의 반대 조치다. 불명확한 목표, 마이크로매니지먼트 등이다. 영양소는 내면의 직장생활을 직접 지원하는 조치다. 부하 직원에 대한 존경, 이들의 노고에 대한 인정 등이 대표적인 예다. 독소는 영양소의 정반대다. 부하 직원의 공을 무시하고 괴롭히는 행위를 뜻한다. 관리자들은 부하 직원들에게 지속적으로 촉매와 영양소를 제공해야 하며 방해제와 독소는 삼가야 한다. －그러나 당신은 "많은 관리자들이 독이 되는 업무 환경을 스스로 창조한다"고 지적했다. 이런 관리자는 어떻게 대처해야 하는가. ▶어떤 관리자가 계속해서 방해제와 독소를 뿌린다면 해고할 필요가 있다. 그러나 해고에 앞서 그 관리자에게 효과적인 관리 방법을 가르쳐야 한다. 자신의 행동 때문에 부하 직원들의 내면의 직장생활이 나빠지고 있다는 것을 인식한다면 스스로 개선하려 할 것이다. 내가 쓴 책 `전진의 원리`를 읽는 게 좋은 출발점일 수 있다. ■ 직원들이 무력해지는 4가지 이유 일에서 전진이 있을 때 가장 크게 동기부여가 된다는 `전진의 원리`가 성립하려면 한 가지 조건이 필요하다. 그 조건에 대해 테레사 아마빌 하버드대 경영대학원 교수는 "직원들이 업무를 통해 의미 있고, 가치 있는 무언가에 기여하고 있다는 인식을 가져야 한다는 것"이라고 설명했다. 결국 가치 없는 업무를 하고 있는 직원에게는 전진의 원리가 적용되지 않는다는 뜻이다. 그렇다고 해서 사회에 깊은 영향을 미치는 일만 의미 있는 게 아니다. 아마빌 교수는 "내 일이 내게 중요한 누군가, 예를 들어 나 자신 또는 내 가족, 동료 등에게 도움이 된다는 인식을 갖는 게 가장 중요하다"고 말했다. 그러나 현실에서 많은 관리자들은 직원들을 비참하게 만든다. `내가 하는 일은 의미나 가치가 없구나`라는 느낌을 들게 한다. 아마빌 교수에 따르면 관리자들은 4가지 방법을 통해 직원들에게 무력감을 심는다. 부하가 애써 내놓은 아이디어를 무사하는 게 첫째다. 직원의 아이디어에 어떤 가능성이 있는지 탐색하기보다는 `좋다, 나쁘다`를 평가하는 데 급급한 관리자가 이런 유형이다. 둘째는 부하에게 업무에 대한 통제권을 주지 않는 것이다. 지시사항과 우선순위를 쉽게 뒤집고 부하의 업무에 시시콜콜 간섭하는 상사가 꽤 많다. 셋째는 부하 직원에게 `내 일은 미래에 인정받을 가능성이 없구나`라고 느끼게 만드는 것이다. 의도적이지는 않지만 상당수 상사들은 의식하지 못한 채 이런 실수를 저지른다. 넷째는 부하 직원 능력에 비해 너무 사소한 일을 맡기는 상사다. 사소한 일이라고 생각하는 일에 의미부여를 할 수 있는 직원은 많지 않다. ■ she is… 테레사 아마빌(Teresa Amabile)은 하버드대 경영대학원 교

수 겸 연구 디렉터다. 스탠퍼드대학교에서 심리학 박사 학위를 받았다 수 겸 연구 디렉터다. 스탠퍼드대학교에서 심리학 박사 학위를 받았다. 경영 전문 사이트 `싱커스50(Thinkers 50)`이 선정하는 세계 50대 경영 사상가 중 22위에 올랐다. 그의 책 `전진의 원리`는 리더십 분야 필독서다. 로버트 서튼 스탠퍼드대 교수로부터 리더라면 반드시 읽어야 할 책 1위에 꼽히기도 했다. <출처: 매일경제>

다국적기업 성공 열쇠는 - 장 클로드 르그랑 로레알그룹 다양성 총괄 디렉터 다국적기업 성공 열쇠 글로컬라이제이션 다문화 인재가 답이죠 세계화(globalization)와 지역화(localization)를 동시에 진행하는 글로컬라이제이션(glocalization)은 다국적 기업의 영원한 숙제다. 본사 경영 전략을 살려 시장을 확장하되 각 지역 기호에 맞는 경영 전술을 쓰는 것은 쉽지 않다. 1990년대 독일에 진출한 월마트 실패 사례는 글로컬라이제이션의 어려움을 방증한다. 월마트는 미국인에게 경영을 맡기며 직원들에게 모두 영어를 쓸 것을 강요하다 결국 소비자에게 외면을 받고 철수했다. 프랑스 화장품 기업 로레알그룹이 글로컬라이제이션 과제를 해결하기 위해 꺼낸 카드는 다문화 인재였다. 다양한 국가에서 생활해 여러 나라 문화와 언어에 익숙한 인재를 적극 채용했다. 로레알그룹에 3~4개 국어 능통자가 많은 것도 그래서다. 로레알의 다문화 인재들은 각자 개인 차원에서 다양성을 구현하고 있다는 점이 강점이다. 반면 다른 기업들은 다양한 국적의 직원들을 채용한다지만 각 직원으로서는 다양성이 약하다. 모국 문화만 잘 알 뿐 다른 나라에 대해서는 잘 모르기 때문이다. 다문화 인재는 현지 시장에 대한 이해가 높으면서도 본사 문화와 철학도 몸에 익힌 인재다. 그들은 본사의 구심력과 해당 지사의 원심력 사이에서 팽팽한 균형을 맞추는 역할을 하고 있다. 장 클로드 르그랑(JeanClaude Le Grand) 로레알그룹 다양성 총괄 디렉터는 "로레알그룹은 다양성과 다문화 인재가 혁신과 영감의 원천이라 믿고 있다. 이들의 풍부한 문화적 경험과 조정 능력은 로레알이 전 세계에서 좋은 성과를 낼 수 있는 원동력"이라고 말했다. 다음은 장 클로드 르그랑 총괄 디렉터와 일문일답.

－로레알이 다른 기업에 비해 적극적으로 다문화 인재 확보에 나서고 있는 이유는 무엇인가. ▶화장품 제품이라는 특성 때문이다 －로레알이 다른 기업에 비해 적극적으로 다문화 인재 확보에 나서고 있는 이유는 무엇인가. ▶화장품 제품이라는 특성 때문이다. 화장품 시장에서는 획일적인 아름다움의 기준은 존재하지 않는다. 고객 특성과 각 지역 시장 문화에 따라 셀 수 없을 정도로 다양한 아름다움이 존재한다. 프랑스 랑콤, 미국 키엘, 영국 보디숍, 일본 슈에무라가 모두 우리 브랜드다. 이렇게 광대한 시장을 획일적인 전략으로는 접근할 수 없을 것이다. 파리지앵, 뉴요커, 한국인 속성을 모두 이해하는 사람들이 로레알그룹 직원으로서 키엘 제품을 한국 시장에 팔 수 있다. －다문화 인재가 투입된 팀이 개발에 참여해 성공적인 반응을 얻은 상품의 예를 들어달라. ▶시판사업부 제품개발팀에는 총 22개국 출신 직원들이 포진해 있다. 우리 제품들은 다문화 인재로 구성된 지역 허브(regional hub)팀이 개발하거나 그들에게서 영감을 받아 탄생했다. 프랑스 시장을 겨냥한 가르니에(Garnier) `컬러 내추럴` 염색약은 중동 지역에서 생활한 적이 있는 다문화 인재가 개발한 제품이다. 중동에서는 자연에서 추출한 식물 성분을 선호하는 것에 힌트를 얻었으며 프랑스에서도 좋은 반응을 얻었다. 로레알파리의 `엘세브 토탈리페어5`도 브라질 시장에 대해 잘 알고 있는 다문화 인재가 개발해 유럽에서 히트를 한 제품이다. －다문화 인재를 처음 트레이닝할 때 어떠한 점을 가르치는가. ▶로레알 정체성과 개별 시장에 대한 지역성 간 균형이다. 로레알 직원이라면 기업가 정신과 혁신을 추구하는 기업 문화의 정체성을 이해해야 한다. 또한 로레알은 전 세계 130개국에서 화장품을 팔기 때문에 현지 문화에 대한 이해가 중요하다. 국외 지사에서 근무하는 모든 로레알 직원들은 현지 국가 언어를 배워 구사하고 현지 문화에 익숙해지도록 고용 계약서에 명시하고 있다. －3가지 이상 언어나 문화를 잘 알아야 한다는 조건을 붙이면 아무래도 인재풀이 그만큼 줄어든다. 다문화 인재 채용이 이러한 제한을 넘을 만한 실익이 있다고 보는가. ▶로레알 직원은 현지 지사 경험이 많기 때문에 다문화 인재 풀이 넓다. 또한 우리는 다문화 인재를 뽑는 것에서 나아가 직접 키우고 있다. 이미 로레알 본사 임원 중 상당수는 다문화 인재다. 지사에서는 소수 일부 직책을 다양성 인재로 채우고 나머지는 우수한 현지 인력들을 채용한다. 그들 잠재력이 입증되면 다시 본사로 불러 다문화 인재로 성장할 수 있는 기회를 제공한다. <출처: 매일경제>

각본은 없다, 협상할땐 즉흥적인 재즈연주자처럼 - `협상의 기술` 저자 마이클 윌러 하버드대 교수 재즈음악은 `즉흥성(Improvisation)`으로 유명하다. 아무리 오래된 재즈뮤지션 팀이라고 해도 서로의 마음을 완벽하게 읽을 수 있는 것이 아니라서 자칫 삐끗하는 불협화음을 낼 위험은 언제나 존재한다. 하지만 노련한 재즈뮤지션들은 이를 당연하게 받아들인다. 서로의 연주와 상황에 귀를 기울이며 그때그때 맞는 연주법과 스타일을 찾아 대응하는 것이다. 마이클 윌러 하버드대 경영대학원 교수는 협상은 모름지기 재즈음악과 같아야 한다는 독특한 주장을 폈다. 협상은 딱딱하고, 때론 엄숙하기까지 한 분야다. 특히 기업과 기업, 기업 내 사람들 간의 협상은 서로의 생존을 건 치열한 싸움과 같다. 보통 협상에 임하기 전 몇 개의 시나리오를 짜놓고, 변화하는 상황에 대해 치밀하게 준비하는 것이 일반적이다. 그런데 왜 윌러 교수는 협상을 `즉흥성`에 기반하는 재즈음악에 비교했을까. 그는 매일경제 MBA팀과의 인터뷰에서 "협상은 사람들의 생각과 달리 절대 예측될 수 없고, 각본을 짜 준비할 수 없는 것"이라면서 "재즈음악가들처럼 평소엔 치열한 기본기를 닦은 후 실전에 들어가면 순간순간의 상황을 재빠르게 포착해 즉각적이면서도 즉흥적으로 대응하는 것"이라고 말했다. 그는 우리나라에서도 곧 출간될 `협상의 기술: 혼돈의 세계에서 어떻게 즉각 합의를 도출해내나(The Art of Negotiation : How to Improvise Agreement in a Chaotic World)`를 작년에 펴냈다. 다음은 그와의 인터뷰 내용이다. －최근 펴낸 저서에서 기존 협상에서 `바이블`과도 같았던 `윈윈` 전략이나 강경협상론을 철저하게 부정했다. ▶비단 윈윈전략이나 강경협상론만을 부정한 것은 아니다. 협상에서 `단 하나의 옳은 방법이 있다`고 믿는 모든 협상방법이나 방식을 부정한 것이다. 우리는 점점 더 복잡하고 다양한 상황에 부딪히게 되고, 그것을 일일이 예측해서 다 시나리오를 쓸 수 없다. 협상파트너가 바뀌고, 추가되고, 줄어드는 케이스도 허다하다. 오늘날의 협상은 한마디로 표현하면 `놀라움(Surprise)` 그 자체다. 그렇기 때문에 하나의 옳은 방법이 있을 수가 없다. 예기치 않게 튀어나오는 것들에 대해 즉각적이면서도 재빠르게 대응할 수 있는 능력을 키우는 것이 중요하다. `나는 ○○협상 스타일을 가졌어`라고 하는 것도 무의미하다. 자신의 협상 스타일은 변화하는 상황에 따라 그에 맞게 변화시켜야 하기 때문이다. 언제나 같은 협상 스타일을 가지고 있는 것은 재앙이다. －협상에 하나의 방법, 하나의 길이 있다고 믿는 것을 부정하면서 협상을 시나리오화할 수 없다고도 했다. 하지만 준비는 필요하다. 어떻게 해야 하나.

▶협상에 대한 기본적인 정보는 모두 알고 있어야 한다 ▶협상에 대한 기본적인 정보는 모두 알고 있어야 한다. 협상이 진행됨에 따라 바뀌는 상황이나 상대 등이 있다고 해도 기본 준비가 되지 않으면 아예 대응조차 할 수 없다. 스스로의 한계선과 규범, 기술 등을 충분히 숙지하고 지켜야 한다. 최고와 최악의 상황은 마음속에 둬야 한다. 협상이라는 것 자체가 언제나 내가 이길 수는 없는 것이다. 또 상대방의 카드를 내가 모두 알고 있다는 자만심을 버려야 한다. 결국 최고의 준비 방법은 상황이 어떻게 무르익느냐에 따라 바로바로 전환할 수 있는 능력을 가지는 것이다. －하지만 사람들이 협상에 들어갈 때 어느 정도 예상하는 바는 있지 않나. ▶물론 그렇다. 하지만 보통의 사람들은 자신을 과신하고, 상대방을 얕본다. 그리고 상대방의 패를 어느 정도 자기가 알고 있다는 착각을 한다. 예를 들어보자. `조만간 있을 협상에서 4번째로 제시할 안은 무엇인가`라는 질문을 받는다면 어떻게 대답할 것인가. 당연히 답은 `상대방의 반응과 상황에 따라 달라질 것이므로 그때까지는 나도 모른다`가 돼야만 한다. 하지만 놀랍게도 기존엔 많은 사람들이 4번째, 5번째 안, 심지어는 10개가 넘는 안을 미리 만들고 예측하려고 했다. 하지만 이는 어쩌면 부질없는 일이라고 할 수 있다. 또 협상은 하나의 답을 내는 과정만은 아니다. 궁극적으로는 `합의안`을 내놔야 하겠지만, 그 과정에서 일어날 많은 일들, 그리고 협상을 진행하는 방식에 따라서도 파생되는 결과는 달라질 수 있다. 이는 합의안뿐 아니라 합의안 이후에도 영향을 미친다는 이야기다. －즉흥적 협상을 강조하며 재즈뮤지션의 예를 들었다. ▶협상은 재즈음악과 같다고 생각한다. 아티스트 한 명이 솔로 연주를 시작하면 다른 연주자들이 즉흥적으로 그를 보조하거나, 때로는 리드를 바꿔가며 음악을 만들어낸다. 그들이 모두 친한 친구여서, 서로의 마음을 다 읽을 정도의 사이여서 그게 가능한 것인가. 그렇지 않다. 그들 사이에서도 경쟁심리가 있고, 심지어 무대 밖에서는 서로 말도 섞지 않을 정도로 사이가 나쁜 사람도 있다고 한다. －특히 재즈뮤지션 마일스 데이비스의 예를 많이 드는 것으로 알고 있다. ▶그는 전설의 트럼펫 연주자인데 "나는 편안한 사람들 사이에 둘러싸여 있는 것을 좋아하지 않는다. 편안한 사람들은 함께 일하는 데 있어선 사실 도움이 안 된다"고 말했을 정도다. 그의 코멘트가 시사하는 것은 창조라는 것은 서로 다른 의견과 `신경질적`이라고 할 정도의 충돌 사이에서 나올 수 있다는 것이다. 만약 모든 사람의 의견이 일치한다면, 그 어떤 위험도 없을 것이다. 위험이 없다는 것은 우리가 늘

하던 대로 하면 된다는 것이며 결과적으로는 혁신을 위한 기회를 놓치게 되는 것이다. 협상도 마찬가지다 하던 대로 하면 된다는 것이며 결과적으로는 혁신을 위한 기회를 놓치게 되는 것이다. 협상도 마찬가지다. 또 PON(Program on Negotiation at Harvard Law Schoolㆍ하버드대 로스쿨 협상 프로그램)에서 최고의 협상가상을 받은 리처드 홀브룩 대사 역시 "협상은 재즈와 같다. 즉흥적이고, 어디로 가야 할지 알지만, 어떻게 가야 할지는 그 누구도 모르며, 유연한 것이다"라고 말했다. －재즈음악처럼 즉흥적이면서도 훌륭했던 협상에는 어떤 것이 있나. ▶제이 셸던은 개인투자회사 매니저였다. 그는 몇 년 전 미국 중서부 지역에 있는 작은 케이블TV회사를 사들였다. 그는 이 업계에 대해 잘 알지 못했지만, 그 회사를 인수하기 위해 800만달러 정도가 적정하다고 판단했고, 실제로 이 회사를 인수한 후 흑자를 내고 있었다. 1년 후 셸던은 이 업계에서 더 성장하고 싶다는 생각이 들었고, 추가로 업체를 인수하기로 마음먹었다. 그리고 자신들이 쓸 수 있는 액수는 최대 1200만달러 정도로 잡았다. 그리고 인근의 회사와 협상을 시작했다. 그러나 두 달간의 지루한 협상에도 불구하고 좀처럼 인수금액 문제에 있어 타협하지 못했다. 회사의 오너는 오히려 "이봐요. 내가 언제 회사를 팔겠다고 했습니까? 당신이 사겠다고 온 거 아닙니까. 나를 제대로 협상 테이블에 앉히려면 1500만달러 정도는 제시해야 할 거요. 그래도 팔까 말까지"라고 배짱을 부렸다. 하지만 셸던의 입장에서 이런 요구는 너무나 터무니없었다. 셸던은 포기하고 떠나려는 순간 그 회사 오너에게 물었다. "당신네 회사 가치가 1500만달러라면, 우리 회사 가치는 어느 정도 될 것 같습니까?" 이에 그 회사 사장은 "우리보단 좀 못하지만 1400만달러 정도는 되겠죠"라고 답했다. 셸던은 여기서 협상을 완전히 뒤집을 패를 쥐었다. 그는 `사려는 사람`이 아니라 `팔려는 사람`으로 스스로를 전환시켰다. 그는 그로부터 1년도 지나지 않아 자신의 회사 가치를 올려 시장지배력을 확장했고, 너도나도 셸던의 회사 인수에 욕심을 내기 시작했다. 셸던은 자신을 구매자에서 판매자로 전환시키는 즉흥적인 협상능력을 보여준 셈이다. －하지만 협상은 항상 성공하진 않는다. ▶항상 합의에 이르는 소위 `성공하는` 협상가는 두 가지 중 하나로 볼 수 있다. 실제로 제대로 된 `합의`를 이룬 것이 아니거나 서로에게 도움이 안 된 `합의 아닌 합의`를 했거나다. 노(No)라고 거절해야 하는 것에 대해 예스(Yes)라고 했을 가능성도 크다. 결국 너무 쉽게 합의를 이루는 쉬운 협상만 한 것이 아닌지 돌아볼 필요가 있다. 또 협상이라는 것은 `시간 게임`이기도 하다. 효율적으로, 정해진 시간 내에 어떤 과정을 거쳐 결과를 내느냐가 중요하다. 좋은 결과가 나올 가능성이 높아도 정해진 시간을 초과하면 과감하게 테이블을 박차고 나올 필요도 있다. 이건 실패가 아니라 `출구전략`에 가깝다. 제대로 된 협상을 할 수 없다면 `박차고 나오는 용기`도 필요하다. ■ Who he is… 마이클 윌러 하버드대 경영대학원 교수는 협상과 경영윤리, 리더십, 의사결정을 가르치는 이 분야의 전문가다. MBA 프로그램에서 협상학을 필수과목으로 만든 사람이기도 하다. 그는 하버드대 로스쿨에서도 객원교수로 `명상과 합의도출`이라는 과목을 가르치고 있기도 하다. 최근 `협상의 기술(The Art of Negotiation)`이라는 책을 펴냈으며 이 밖에도 10여

권의 저서를 집필했다. 하버드대 `협상전문대학원(Consensus Building Institute)`의 공동 원장을 맡고 있기도 하다. <출처: 매일경제>

독일 제품이 신뢰를 얻는 이유 - 예외적 상황까지 감안한 검증절차 - 개별 부품은 물론 완제품도 테스트 - 기술력에 신뢰를 얹힐 수 있어야 독일 기업들은 남다른 신제품 개발프로세스를 채택하고 있다. ‘엑스 인 더 루프(x-in-the loop)’로 총칭되는 프로세스다. 이 프로세스는 제품 개발기간을 획기적으로 단축하는 동시에 신뢰성과 가격경쟁력도 높여주는 장점이 있다. ‘엑스’는 개발한 부품을 말하며, ‘루프’는 제품·사용자·사용환경처럼 새로 개발한 부품과 연계된 상황을 의미한다. 한국의 부품기업들은 일부를 제외하고는 자사가 개발한 부품의 신뢰성을 자체 검증만으로 끝내는 경우가 많다. 이 부품이 완제품에 장착됐을 때와 사용자의 다양한 사용습관, 특히 예외적인 상황에서 제대로 작동하는가에 대한 검증은 매우 취약한 편이다. 부품 자체에 대한 검증은 철저하지만 이 부품이 완제품에 들어가고, 사용자가 어떻게 사용하는가에 따라 발생하는 문제는 모두 파악할 수 없는 셈이다. 휴대폰으로 치면 조그만 칩에 대한 검증과 함께 완제품 안에서 제대로 작동하는지 확인해야 한다. 사용자가 매우 습하고 온도가 높은 환경에서 일할 수도 있고, 집에서는 아이들이 집어던질 수 있는 상황까지 감안해 그 신뢰도를 검증해야 하는데 그게 안되고 있는 상황이다. 사용 환경에 따라 그 어떤 치명적 문제가 발생할지 모르는 제품들이 시장에 쏟아져 나올 수 있다는 것이다. 필자가 최근 만난 유럽의 한 검증전문회사는 독일 자동차회사가 의뢰한 에어백 검증작업을 하고 있었다. 운전자가 안전벨트를 착용하지 않은 상태에서 사고가 났을 때를 가정해 에어백이 얼마나 빨리 터져야 운전자가 안전한가를 검증하는 일이었다. 아주 예외적인 상황(루프)까지 모두 사전에 검증하는 이런 프로세스가 바로 ‘엑스 인 더 루프’인 것이다. 이 프로세스의 핵심기술은 ‘시뮬레이션’이다. 시뮬레이션은 가상공간에서의 경쟁도구다. 독일과 같은 선진국은 자동차·전자·화학회사 등에서 신제품 개발기간을 단축하기 위해 가상공간에서 치열하게 경쟁하고 있다. 가상공간에서 검증한 데이터는 매우 요긴하게 사용된다. 실제 상황에서 검증한 데이터와 가상공간에서 검증한 데이터를 비교해 일치하는가를 확인한다. 독일은 가상공간과 현실공간을 모두 동원해 검증의 철저화를 기하는 것이다. 이런 가상공간과 현실공간을 포함한 통합 검증이 독일 제품을 우수하게 만드는 비결인 것이다. 선진국으로의 진입은 기업이 어떻게 새로운 경쟁 패러다임을 만들 수 있느냐에 달려 있다. 가격경쟁이라는 구(舊) 패러다임에서 벗어나 부가가치 경쟁이라는 신(新) 패러다임을 만들어야 한국이 선진국에 진입할 수 있다. 우리가 필요한 경쟁 패러다임은 기술력에 기초를 둬야 한다. 임금상승에 따른 압박감이 점점 기업을 위축시키고 있는 상황이다. 돌파구가 필요하다. 획기적인 원가절감을 꾀해야 한다. 독일 기업도 예전의 우리와 마찬가지 상황에 처했었다. 이를 제품개발 기간의 단축이라는 새로운 패러다임을 통해 획기적으로 원가를 절감했다. 우리가 배워야 할 점이다. 한국에서는 아무리 임금상승 억제를 외치고, 근로시간 단축의 문제점을 지적해도 소귀에 경 읽기가 된 지 오래다. 국회와 정치권은 각자 자기이익에 매몰돼 있을 뿐이다. 기업하기

힘든 나라가 됐다. 그러니 기업도 자구책을 찾아야 한다. 많은 기업인, 특히 중소기업 경영자들이 해외 이전을 고려하는 까닭이다 힘든 나라가 됐다. 그러니 기업도 자구책을 찾아야 한다. 많은 기업인, 특히 중소기업 경영자들이 해외 이전을 고려하는 까닭이다. 그러나 국내 제조기반이 무너지는 일이 생겨서는 안된다. 애국심에 호소하자는 것은 아니다. 기업의 경쟁력을 유지하기 위해서는 제조와 연구개발(R&D)기반이 국내에 함께 있어야 한다. 끊임없는 R&D로 개발한 기술과 신제품을 검증하는 테스트 베드가 있어야 하는데 바로 국내 제조기반이 이 역할을 할 수 있기 때문이다. 여기에 ‘엑스 인 더 루프’를 접목하면 제품 개발기간 단축, 품질 향상, 원가 절감의 세 마리 토끼를 잡을 수 있다. ‘엑스 인 더 루프’의 새로운 생태계가 조성돼 조립업체와 부품업체가 난공불락의 아성을 구축했으면 한다. <출처: 한국경제>