정부 혁신 관리 매뉴얼 정부혁신의 성공적 실행을 위한 - Version 1.0 - 혁신관리전문위원회 적응 믿음 변화의 5단계 혁신에 대한 열정적 참여 믿음 변화의 5단계 혁신방향에 대한 확신과 몰입 두려움 실패에 대한 두려움 혼란 인지 혁신이 자신의 미래에 어떤 영향을 미칠지에 대한 혼란 경험 불충분한 정보로 혁신에 대한 이해 부족 경험 혁신관리전문위원회

Table of Contents 제 1 장 정부 혁신관리 이해하기………………… 2 제 2 장 혁신 점화하기 ………………………… 제 1 장 정부 혁신관리 이해하기………………… 2 제 1 절 혁신관리 이해 …………………………………… 4 제 2 절 정부 혁신의 필요성과 방향 ……………………… 8 제 3 절 정부혁신관리 매뉴얼 구성……………………… 11 제 2 장 혁신 점화하기 ………………………… 12 제 1 절 냉철한 상황 인식하기 …………………………… 14 제 2 절 기관장에 의한 혁신점화하기 ………………… 18 제 3 절 강력한 혁신주체 형성하기 …………………… 22 제 4 절 위기 공유하는 방법 만들기 …………………… 28 제 3 장 혁신 설계하기 ………………………… 33 제 1 절 위기원인 구체화하기……………………………… 35 제 2 절 혁신비전 만들고 공유하기……………………… 36 제 3 절 혁신과제 도출하기 ……………………………… 40 제 4 절 혁신 추진계획 수립하기(미 작성) ……………… ? 제 4 장 혁신 실행하기 ………………………… 53 제 1 절 과제 해결 팀 구성하기 …………………………… 55 제 2 절 과제 관리하기 ……………………………………. 60 제 3 절 혁신 커뮤니케이션 하기 …………………………. 65 제 4 절 과제해결보고서 작성하기 ………………………. 69 제 5 절 문제해결방법 습득하기 …………………………. 71 제 5 장 혁신 내재화하기 ……………………… 76 제 1 절 전략과제 내재화하기 …………………………… 78 제 2 절 개선과제 내재화하기 …………………………… 94 제 6 장 혁신장애 극복과 저항 관리하기……… 103 제 1 절 혁신이 안 되는 이유와 극복방안………………… 105 제 2 절 효과적인 저항관리 전략 실행하기……………… 110

제 1 장 정부혁신 관리 이해 하기 제 1 장 정부혁신관리 이해하기 제 1 절 혁신관리 이해 제 1 장 정부혁신관리 이해하기 제 1 장 정부혁신 관리 이해 하기 제 1 절 혁신관리 이해 제 2 절 정부혁신의 필요성과 방향 제 3 절 정부혁신관리 Process

제1장 ‘정부혁신관리 이해하기’에서는 본 매뉴얼과 혁신관리를 이해하는 데 필요한 기초 지식을 다루고 있음 제 1 장 정부혁신관리 이해하기 혁신관리 이해하기 개요 제1장 ‘정부혁신관리 이해하기’에서는 본 매뉴얼과 혁신관리를 이해하는 데 필요한 기초 지식을 다루고 있음 핵심 성공 요인(CSF) 혁신관리 이해 혁신이란? 묵은 제도나 방식을 고쳐서 새롭게 하는 것 혁신관리란? 혁신이 일어날 수 있도록 혁신의지를 불러 일으키고, 적절한 혁신 안이 마련될 수 있도록 유도하며, 이러한 일련의 과정이 장애 없이 진행될 수 있도록 행하는 총체적 관리 혁신의 정의와 속도 혁신, 혁신관리 및 정부혁신 관리의 개념에 대하여 명확히 이해하고 그 구성요소의 특징을 아는 것이 중요함 왜 정부혁신이 필요한 가에 대한 다양한 배경을 이해하고 이를 공감해야 함 혁신관리의 전반적인 절차와 각 모듈의 개념과 특징을 이해해야 함 정부혁신 관리 이해하기 정부혁신 필요성과 방향 정부혁신 필요성 새로운 시대적 요구 정부혁신의 방향 고객(국민)잉여가 극대화되는 방향 혁신관리 프로세스 혁신관리 프로세스 혁신 진행 단계별 4개의 모듈(혁신점화  혁신설계  혁신실행  혁신내재화)과 혁신장애극복  저항관리 모듈 1개

+ = 革 新 革 新 제 1 장 정부혁신관리 이해하기 제 1 절 혁신관리 이해 1.1.1 혁신과 혁신관리 개념 혁신의 개념 제 1 장 정부혁신관리 이해하기 제 1 절 혁신관리 이해 1.1.1 혁신과 혁신관리 개념 혁신의 개념 혁신이란 묵은 제도나 방식을 고쳐서 새롭게 하는 것을 의미함. 혁신의 개념 革 革 + 新 = 新 고칠 革 새로울 新 革新 정부혁신이란 새로운 행정관행을 설계하고 실행/평가하며 이를 조직 내에 성공적으로 정착시키는 것으로 말할 수 있음. 즉, 국가경쟁력과 국민만족(고객잉여)을 높이기 위하여 과거에는 행하지 않았던 새로운 행정관행(조직문화, 제도, 업무 프로세스, 조직구조, 관리기법 등)을 정부 부문에 도입하여 실행하고 정착시켜나가는 총체적 활동을 의미함. 들여다 보기 Osborne & Plastrik (1998)의 정부혁신 정의 : 정부혁신이란 공공 조직의 효과성, 능률성, 적응성, 개혁성을 극적으로 증대시키기 위해 공공 체제나 정부 조직을 근본적으로 변형하는 것을 의미함. 이는 공공조직의 목적, 유인체제, 책임성, 권력구조 및 조직문화를 변화시켜야만 달성 될 수 있음. 개선과 혁신 : 일반적으로 개선은 긴 기간 동안 점진적으로 변화하는 것을 가리키고, 혁신은 짧은 시간에 근본적으로 변화하는 것을 가리킴. 그러나 이러한 개선과 혁신의 구분은 접근 방법에 대한 관점의 차이에서 비롯된 것으로 보임(예, 일본의 일부 제조기업은 끊임 없는 점진적 개선으로 경쟁력을 확보한 경우이고, 미국의 일부 기업은 단기간 내 급진적 혁신을 통하여 경쟁력을 확보한 경우로 볼 수 있음. 이 중에서 어느 모델이 더 성공적이라고 이야기하기는 곤란함). 따라서 정부혁신에서 의도적으로 개선과 혁신을 엄밀하게 구분하는 것 보다, 국가경쟁력과 국민만족(고객잉여)을 높이기 위한 정부부문의 모든 노력을 혁신활동으로 칭함으로써 혁신추진방법의 다양성을 수용하는 것이 바람직하다고 여겨짐.

제 1 장 정부혁신관리 이해하기 혁신관리의 개념  혁신 내재화하기  혁신 점화하기  혁신 설계하기  혁신 실행하기 제 1 장 정부혁신관리 이해하기 혁신관리의 개념 혁신관리란 혁신이 일어날 수 있도록 혁신의지를 불러일으키고 (혁신점화), 적절한 혁신안이 마련될 수 있도록 유도(혁신설계, 혁신실행, 혁신내재화)하며, 이러한 일련의 과정이 장애 없이 진행(혁신저항관리)될 수 있도록 행하는 총체적 관리를 말함. 혁신의 개념  혁신 내재화하기  혁신 점화하기  혁신 설계하기  혁신 실행하기  혁 신 저 항 관 리 하 기 혁 신 관 리 바람직한 상태 현 상태 비전 실행전략 조직구조 업무프로세스 비전 실행전략 가치관/조직문화 관리(인사)제도 업무프로세스 가치관/조직문화 조직 구조 관리(인사)제도 체계적인 혁신관리의 중요성 실패한 (경영)혁신 프로젝트의 원인 중 90%가 조직적, 인적 요소를 충분히 고려하지 않았기 때문으로 알려져 있음. 따라서 혁신 프로젝트를 성공적으로 완수하기 위해서는 반드시 인적 요소를 포함한 체계적인 변화관리활동이 수반되어야 함. 성공적인 변화는 사람에게 일어나는 것이 아니라, 사람을 통해서 일어남. 체계적인 혁신관리란 바로 혁신활동이라는 배가 거친 항해 과정에서 나타나는 변화무쌍한 위기 상황들을 조직 구성원과 함께 극복하고 무사히 항구에 도착할 수 있도록 하는 체계적인 항해 기술임. 들여다 보기 인수합병 후 조직통합 실패율 : 70~90% 대규모 기업 재구축(Large Scale Transformation) 실패율 : 60~70%. 리엔지니어링 프로젝트 실패율 : 70~80% 포춘지가 선정한 1,000대 기업에서도 리엔지니어링의 성공률이 50% 이하 일반기업에서는 그 성공률이 20% 정도

제 1 장 정부혁신관리 이해하기 1.1.2 혁신의 정도와 혁신의 속도 혁신의 정도(범위) 제 1 장 정부혁신관리 이해하기 1.1.2 혁신의 정도와 혁신의 속도 혁신의 정도(범위) 혁신의 정도는 변화가 일어나는 폭으로 설명할 수 있음. 기존의 방식(패러다임)을 고수하면서 업무를 개선하는 경우를 부분혁신이라고 말할 수 있음. 실무계층에서의 자기일 또는 부서중심의 일 잘하기가 여기에 해당됨. 부분혁신에는 변화저항이 거의 일어나지 않거나 매우 적게 일어남. 외부컨설팅은 필요 없거나 필요에 따라 소규모로 행해질 수 있음. 기존의 방식자체(패러다임)를 변경하는 혁신을 전체 최적화 혁신이라고 함. 새로운 비전과 전략의 마련이 필요함. 기관장 수준의 결단이 요구 되는 혁신임. 증상을 개선하는 수준이 아닌 본질적이고 근원적인 문제를 치유하기 위한 것이 목적임. 외부 전문가의 도움을 받는 것이 좋음. 높은 변화저항이 예상됨. 따라서 저항관리가 혁신관리의 핵심으로 등장함. 혁신의 개념 넓음(Broad) 변화 (혁신)의 폭 좁음(Narrow) 부분혁신 전체(시스템) 최적화 혁신 패러다임 기존 패러다임 패러다임 변경 혁신 정도 개선수준/증상적 치유 본질적/근원적 치유 혁신 오너 실무/중간 계층 중간/조직상층 계층 외부 컨설팅 필요 없음(단, 필요시) 도움 받는 것이 필요 변화 저항 낮은 수준 상당히 높은 수준 좀 더 부연 설명하면, 전체 최적화 혁신은 조직의 비전, 전략, 조직구조, 조직문화/제도, 과업(업무), 프로세스 등의 전 부문을 변화시키거나 혹은 상당히 많은 부문을 변화시키는 혁신을 말함. 부분혁신 은 부서 또는 부서간이나 개인의 업무처리방식을 변경하는 것을 말함. 회의하는 방법의 개선이나 부서간의 의견조율이나 업무 프로세스 개선 등이 여기에 속함. 단, 프로세스의 경우 전부처적인 프로세스를 변경하는 경우는 전체 최적화 혁신으로 분류할 수 있음.

제 1 장 정부혁신관리 이해하기 혁신의 속도(시간 축) 들여다 보기 제 1 장 정부혁신관리 이해하기 혁신의 속도(시간 축) 혁신의 속도는 시간 축 관점에서 일정기간 동안 얼마나 변화를 많이 일으켰는가를 의미함. 따라서 급진적 혁신을 1회 실시하고 긴 시간 동안 거의 변화를 수행하지 않는 조직보다, 점진적 혁신이지만 끊임없이 변화를 실행한 조직이 시간 축을 놓고 보면 변화의 속도가 빠를 수도 있음. 따라서 혁신의 양은 한번의 혁신 폭(변화의 양)보다 누적된 혁신의 양(변화의 양)이 중요함. 혁신의 개념 간헐적 혁신 패턴 반복적 개선 패턴 급진적 변화 점진적 변화 변화 정도 변화 정도 거의 변화 없음 0년 + 2년 +2.5년 +4년 +5년 0년 + 0.5년 + 1년 + 1.5년 + 2년 + 2.5년 시간(Time) 시간(Time) 들여다 보기 변화를 실행하는 방법은 일반적으로 카이젠 방식과 리엔지니어링 방식 두 가지가 있을 수 있음. 카이젠 방식은 현업 참여에 의한 개선을 반복적으로 실행함으로써 혁신의 누적 양을 늘리는 방식임. 리엔지니어링 방식은 Top-Down 방식으로 단기간에 많은 혁신의 양을 만들어 내는 방식을 의미함. 어느 방식이 맞다기 보다 두 접근 방법을 어떻게 활용하여 혁신의 누적양을 키우는가가 중요함.

제 1 장 정부혁신관리 이해하기 제 2 절 정부혁신의 필요성과 방향 1.2.1 정부혁신의 필요성 정부 혁신의 필요성 제 1 장 정부혁신관리 이해하기 제 2 절 정부혁신의 필요성과 방향 1.2.1 정부혁신의 필요성 정부 혁신의 필요성 모든 혁신의 필요성은 우리를 둘러싸고 있는 환경변화에서 비롯됨. 환경이 변하지 않고 정체되어 있다면 혁신은 불필요함. 정부혁신의 필요성도 정부환경의 변화에서 비롯됨. 산업사회를 중심으로 한 과거의 아날로그 시대에서는 정부가 중심이 되고 정부가 이끌어 가는 것이 자연스러운 현상이었음. 하지만 지식과 정보를 기반으로 하는 디지털 시대에서는 기업이나 민간의 역할이 더 중요해지기 시작함. 사회 역시 수평적 네트워크형태로 변모하기 시작함. 이러한 환경에서는 과거 아날로그 시절의 정부관행은 오히려 기업과 민간의 효율성을 저해하는 요소로 등장함. 이를 새로운 시대적 요구에 맞추지 못하거나, 게을리 할 경우 정부는 그 자체로 존재가치를 잃어버리게 됨. 혁신의 개념 정부혁신 새로운 틀 새로운 의식 새로운 관행 최우선 국가적 과제 아날로그 시대 디지털 시대 빠른 변화의 속도 패러다임의 변화 산업사회 지식기반 정보사회 수직적 권위주의 사회 수평적 Network 사회 새로운 시대적 요구 정부혁신의 등장 배경 기업가적 정부 모델에 대한 공감대 확산 : 기업가 정신과 민간 경영관리 기법의 도입을 통한 정부행정 서비스의 질을 높여야 한다는 인식이 확산되고 있음. 행정환경 변화에 따른 자발적 대응의 필요성과 당위성에 대한 공감대가 늘고 있음. 또한 기존 행정서비스의 낮은 품질에 대한 자성과 보다 질 높은 행정 서비스 제공에 대한 인식의 전환이 시작되고 있음.

혁신 고객가치 Max 고객희생 를 구현하지 못하는 상태 를 구현하는 상태 제 1 장 정부혁신관리 이해하기 제 1 장 정부혁신관리 이해하기 1.2.2 정부혁신의 방향 상태변화가 혁신 혁신은 필연적으로 상태변화를 수반하게 됨. 고객잉여(=고객가치/고객희생)의 극대화(Maximize)를 실현시키지 못한 상태에서 이를 구현할 수 있는 새로운 상태로의 변화가 혁신이라고 말할 수 있음. 즉, 고객의 희생을 최소화시키기 위해 과거에는 행하지 않았던 새로운 행정관행(조직문화, 제도, 업무 프로세스, 관리기법 등)을 조직 내로 도입 실행하는 과정이라고 말할 수 있음. 이를 통해 고객이 우리의 존재가치를 인정하도록 하는 것이 혁신의 주 목적임. 따라서 조직문화상태가 변하는 경우는 문화혁신, 업무처리방식의 상태가 변하는 것은 업무혁신, 제도상태가 변하는 것은 제도혁신 등으로 부를 수 있음. 이러한 상태변화가 잘 일어날 수 있도록 하는 것이 혁신관리의 목적임. 목적가치를 극대화하고 혁신의 개념 고객가치 Max 고객희생 를 구현하지 못하는 상태 를 구현하는 상태 조직구조 업무프로세스 비전 실행전략 가치관/조직문화 관리(인사)제도 혁신

혁신의 방향 Maximize 고객 잉여   고객가치 고객의 지불가격(희생) 제 1 장 정부혁신관리 이해하기 제 1 장 정부혁신관리 이해하기 고객(국민)잉여의 극대화가 정부혁신의 방향 제대로 된 혁신이 일어나기 위해서는 혁신방향을 제대로 설정하여야 함. 혁신방향은 한마디로 고객(국민)의 잉여를 극대화하는 방향으로 설정되어야 함. 고객(국민)잉여란 고객의 가치와 이를 위해 고객이 지불하는 가격(희생) 간의 비율을 말함. 즉, 혁신은 나의 가치를 극대화하고 나의 편리성을 극대화(나의 희생을 최소화)하는 것이 아니라 고객의 가치를 극대화하고 고객의 희생을 최소화하는 관점에서 진행되어야 함. 이를 통해 고객이 우리를 항상 필요로 하게 만드는 것이 혁신임. 혁신을 다시 정의하면 고객의 가치를 극대화하고 고객의 희생을 최소화시키기 위해 과거에는 행하지 않았던 새로운 행정관행(조직문화, 제도, 업무 프로세스, 관리기법 등)을 조직 내로 도입 실행하는 과정이라고 말할 수 있음. 이를 통해 고객이 우리의 존재가치를 인정하도록 하는 것이 혁신의 주 목적임. 혁신의 개념 혁신의 방향 Maximize 고객 잉여 고객가치  올리고 고객의 지불가격(희생)  내리고

제 1 장 정부혁신관리 이해하기 제 3 절 정부혁신관리 매뉴얼 구성 매뉴얼 구성 제 1 장 정부혁신관리 이해하기 제 3 절 정부혁신관리 매뉴얼 구성 매뉴얼 구성 본 매뉴얼은 혁신 관리 단계를 4단계로 구분하고, 각 단계별 주요 활동 사항과 이슈를 4개 모듈로 정리하였으며, 전 단계에 걸쳐 발생하는 혁신저항요인에 대한 체계적인 관리 사항을 1개 모듈로 정리하였음. 혁신의 개념 모듈 4 : 혁신 내재화하기 모듈 3 : 혁신 실행하기 1) 전략과제 내재화 모듈 2 : 혁신설계하기 1) 과제 해결팀 구성 2) 개선과제 내재화 모듈1 : 혁신 점화하기 1) 위기원인 구체화하기 2) 과제관리/커뮤니케이션 1) 냉철한 상황인식하기 2) 혁신비전 구축 및 공유 3) 과제해결보고서 작성 2) 기관장에 의한 혁신점화 3) 혁신과제 도출 4) 문제해결방법 습득 3) 강력한 혁신주체 형성 4) 혁신 추진계획 수립 4) 위기공유방법 구축 모듈 5 : 혁신장애 극복과 저항 관리하기 혁신이 안 되는 이유와 극복방안 효과적인 저항극복 전략

제 2 장 혁신 점화하기 제 1 절 냉철한 상황인식하기 제 2 절 기관장에 의한 혁신점화하기 제 3 절 강력한 혁신주체 형성하기 제 4 절 위기공유 방법 만들기

제 2 장 혁신점화하기 혁신점화하기 개요 제2장 ‘혁신점화하기’에서는 변화에 둔감한 의식상태를 깨워 ‘자! 혁신하자’는 분위기를 만들어내고, 혁신을 추진할 강력한 추진조직을 구성하는 단계임. 핵심 성공 요인(CSF) 냉철한 상황인식 하기 찾는 고객이 없다면 어떤 조직도 망할 수 있다는 인식 상황 인식하는 방법 냉철한 상황인식의 사례 KOTRA 사례/조달청 사례 상황인식과 위기 인식의 출발은 반드시 기관장에서 시작되어야 함 심층적 분석결과에 의한 자료보다 감성에 호소할 수 있는 함의된 문구 개발이 중요 상황인식과 위기 메시지를 일관되고 반복적으로 전달하는 것이 중요 기관장과 한 몸처럼 움직이는 힘있는 혁신추진조직을 구성해야 함 기관장에 의한 혁신 점화하기 혁신 점화자로서 기관장의 모습 냉소주의 극복하기 기관장의 직접대화하기 기관장의 혁신점화 사례 KOTRA 사례 혁신 점화 하기 강력한 혁신주체 형성하기 한 몸처럼 움직이는 혁신주체 형성하기 혁신주체 구성사례 : KOTRA 사례 혁신주체들이 필수적으로 알아야 할 사항 혁신주체 관리하기 위기 공유하는 방법 만들기 변화수용자 이해하기 구성원과 대화하기 : 커뮤니케이션 프로그램 운영 엘리베이터 설득방법 만들기 구성원 교육하기

“찾는 고객이 없다면 어떤 조직도 망할 수 있다” 제 2 장 혁신 점화하기 제 1 절 냉철한 상황(위기) 인식하기 2.1.1 혁신의 시작으로서 냉철한 상황 인식 왜 상황(위기) 인식이 중요한가? 혁신의 시작은 부처와 부처 구성원에 대한 냉철한 자성에서 출발되어야 함. 현상에 대한 막연한 낙관주의, 고객 요구 사항에 대한 무감각, 현행 관행이 통할 것이라는 막연한 추론 등은 현실에 대한 냉철한 직시를 통하여 극복되어함. 우리 부처의 존재 의의에 대하여 의문을 제기하는 고객(국민)의 목소리와 불만을 가감 없이 구성원에게 전달하는 것이 구성원의 기존 사고를 깨우는 출발점임. 우리부처에 대한 무용론이 대두되면 공조직도 망할 수 있다 회피하거나 숨기지 말고 그대로 전달 상황인식의 단초 상황인식과 위기감은 우리 조직이 고객으로부터 받는 외면과 질타, 외부 이해관계자로부터 받는 외면과 질타를 겸허하고 냉철하게 수용하는 데서 출발함. 또한 내부 구성원간에 널리 퍼져 있을 수 있는 무감각과 변화 불감증으로부터 위기징후를 발견할 수도 있음. 혁신의 시작(예) “찾는 고객이 없다면 어떤 조직도 망할 수 있다”

KOTRA 무용론 대두 제 2 장 혁신 점화하기 2.1.2 상황인식의 사례 KOTRA 사례 제 2 장 혁신 점화하기 2.1.2 상황인식의 사례 KOTRA 사례 공기업 중 KOTRA는 2000년까지 고객만족도 및 공기업 경영평가에서 항상 최하위를 맴도는 문제아이였음. 외부의 평가는 KOTRA의 존재가치에 심각한 의문을 제기하고 있었음에도 구성원들은 이에 대한 인식을 하지 못하고 있었음. 공기업은 망할 리 없다는 인식이 팽배해 있었기 때문임. KOTRA의 혁신은 고객이 우리를 버리고 있다는 문제의식을 기관장 이하 모든 구성원이 공유하는 것에서 시작하였음. KOTRA의 무용론이 제기되고 있고 우리가 망해가고 있다는 인식을 세우기 시작하면서 KOTRA는 혁신에 나설 수 있게 되었음. 외부의 평가 KOTRA는 무엇을 위해 존재하나? (정체성 위기) “KOTRA를 칭찬하는 기사를 썼더니 수출업체들로부터 비난이 쏟아지더라.” [ 모 언론사 기자의 KOTRA 칭찬기사 게재 후일담 ] “형광등수출업체인데 직물 바이어를 소개시켜 주더라. KOTRA가 왜 있는지 모르겠다.” [ 모 수출업체의 시장개척단 사업 참가 후일담 ] KOTRA 무용론 대두 내부의 인식 공기업은 망하지 않는다! (불감증) “잘 해 왔잖아? 지금도 잘하고 있는데 왜?”(매너리즘) “규정과 지침이 우선, 고객은 설득의 대상”(관료화) “잘하나 못하나 대우는 같고 청탁이 승진의 지름길” (선의의 경쟁 부재) 고객만족도 최하위 공기업 경영평가 연속 하위권

조직의 존폐 위기 제 2 장 혁신 점화하기 조달청 사례 제 2 장 혁신 점화하기 조달청 사례 조달청 역시 KOTRA와 유사한 경험을 하였음. 정부기관이라는 안일한 인식은 결국 조달청의 폐지론으로 이어지면서 존폐위기를 경험하게 됨. 조달청의 혁신 역시 고객이 우리를 버리고 있다는 문제의식을 하기 시작하면서 임. 조달청의 무용론이 제기되고 있고 우리가 망해가고 있다는 인식을 세우기 시작하면서 조달청도 혁신에 나설 수 있게 되었음 수요 기관에 대한 시각 고객이 맡긴 일을 권한이라고 생각 조달청 편의위주의 처리 급하거나 번거롭거나 어려운 계약은 회피 낮은 품질, 다양성 부족, 신속하지 못한 계약, 형식적인 A/S 등 조직의 존폐 위기 조달 사업 실적의 계속적인 감소 정부조직 개편 시 마다 항상 감축대상으로 논의 조달 업체에 대한 시각 계약상대방일뿐 고객으로 생각하지 않음 복잡한 조달 절차 입찰, 계약과 관련된 수많은 서류 관 우월적인 행태와 각종 계약조건 등 조달실적 15.3조 15.2조 14.4조 1997 1998 1999

제 2 장 혁신 점화하기 2.1.3 상황 인식하기 가이드 라인 상황 인식하도록 만드는 방법 성공사례 들여다 보기 제 2 장 혁신 점화하기 2.1.3 상황 인식하기 가이드 라인 상황인식하기 가이드 라인 상황 인식하도록 만드는 방법 전 구성원이 상황을 인식하고 위기감을 느끼고 혁신에 동참하도록 유도하기 위한 다양한 활동이 수행되어야 함. 상황인식과 위기 공유가 성공적으로 이루어지기 위해서 아래의 가이드라인을 참고하는 것이 필요함. 관련 기관에 비해 가장 취약한 부문을 관리자들이 직시하도록 유도해 당황하게 만들거나, 조직 내 사치성 낭비요소가 될 만한 것을 제거하거나(임원실 축소, 고위층 식당, 고위층 전용 엘리베이터…) 많은 직원들이 민원인들의 불만이 담긴 비디오를 시청하게 하거나, 민원 현장에서 고객들의 원성을 직접체험할 수 있도록 하거나, 업무 처리 중에서 구성원들이 관행적으로 수행하는 현장을 시청각 자료로 찍어서 공개적으로 피드백하는 등. 성공사례 들여다 보기 POSCO는 마스터 플랜 수립 이전에 상황인식과 위기감 조성을 위해 다양한 프로그램 운영 임원 및 핵심 관리자 대상 34차례 워크샵 실시 경영혁신 홍보용 포스터와 엽서 제작 배포 경영혁신(PI) 용어 해설집 제작 배포 경영혁신 자료실 설치 앨블렘 제작 등 (자료원 : 디지털 포스코, 2001. p.250) POSCO 엽서 제작(예) 뒤처질 것인가? 앞설 것인가?

제 2 장 혁신 점화하기 제 2 절 기관장에 의한 혁신 점화하기 2.2.1 혁신점화자로서 기관장 역할 제 2 장 혁신 점화하기 제 2 절 기관장에 의한 혁신 점화하기 2.2.1 혁신점화자로서 기관장 역할 위기 전도사로서 기관장의 역할 중요성 혁신의 긴 여정에 불을 지피는 사람은 기관장임. 기존 혁신연구 자료에 따르면 기관장의 상황 인식과 위기 인식이 부족하고, 기관장의 위기 전파자 역할 수행이 충분치 못한 경우 혁신 실패 확률이 매우 높은 것으로 나타남. 따라서 기관장이 뒤로 숨고 아랫사람이 나서서 행하는 혁신이 성공할 확률은 매우 낮다고 판단됨. 위기 전도사로서 기관장의 주요 역할 해당 부처의 현 상황과 위기를 객관적으로 인식하고, 전 구성원에게 전달할 메시지를 독자적인 논리구조로 간결하게 정리. 월례사, 주례사, 간부회의, 홈페이지 기고, Letter 등 활용 가능한 모든 매체를 이용하여 반복적이고 일관되게 메시지 전달. 기관장 자신의 습관, 태도, 행동 및 사고방식 중에서 기관장부터 솔선해서 버려 할(혁신해야 할) 아이템을 5~10가지 로 정리하여 전 직원에게 공지(서면 혹은 전자메일). 기관장이 구성원과 직접 대화할 수 있는 장을 만들고 메시지를 전달. GE 사 잭 웰치 사례 취임 초 만신창이가 된 GE 혁신에 앞장서서 진두 지휘한 사람은 최고 경영자인 잭 웰치 회장이었으며, 그는 현 상황에 대한 자신의 인식과 위기를 전 구성원에게 전파시킴으로써 거대 조직인 GE 사의 경영혁신운동을 점화시켰음. 현실을 직시하라. 과거에 집착하거나 당신이 바랐던 대로 보려고 하지 마라. 변화하지 않으면 안 되는 상황에 놓이기 전에 먼저 변화하라.

“고객은 무슨 고객, 우리가 왜 저런 사람들에게 머리를 숙여야 하나” “자기가 무슨 힘으로 혁신을 할 수 있나” 제 2 장 혁신 점화하기 2.2.2 구성원 냉소주의 극복 기관장이 앞장선다고 하여 바로 혁신에 대한 반응이 오는 것은 아님. 구성원들은 기관장이 외치는 혁신의 목소리를 공허하게 받아들일 때가 많음. 그럴수록 기관장은 확고한 의지를 보여주어야 함. 기관장의 의지가 제대로 전달되지 않으면 혁신은 시작될 수 없음. 때와 장소를 가리지 말고 혁신의 의지를 전달하여야 하며, 지속적이고 확실한 메시지 전달을 통하여 냉소주의를 극복하는 것이 중요함. “장관이 새로 오면 의례 그런 거지 뭐” “고객은 무슨 고객, 우리가 왜 저런 사람들에게 머리를 숙여야 하나” “자기가 무슨 힘으로 혁신을 할 수 있나” “뭘 어떻게 우리를 평가한다는 거야” “시키는 대로 하면서 사는 거지, 무슨 혁신” 냉소주의 예 ※ 신임 사장 취임식 참석 L처장 ※ “그 동안 잘해 왔다고 생각하고 있었는데, 왜 망할 수 밖에 없다고 하는지 이해가 되지 않았습니다. 그리고, 우리 조직의 CEO가 외부의 막강한 인사 청탁을 거부할 수 있을지에 대해 회의감도 함께 들었습니다.”

제 2 장 혁신 점화하기 2.2.3 기관장의 직접대화하기 기관장이 느끼는 만큼 구성원들은 부처의 위기상황을 인식하지 못할 수 있음. 이를 올바르게 전달하는 것이 성공적 혁신의 첫 번째 열쇠임. 따라서 기관장은 모든 매체를 동원하여 우리의 상황을 구성원들에게 전달하여야 함. 이를 위해서는 구성원들과의 대화가 필수적임. 아침의 조회시간이나 전자 메일을 이용하는 것도 좋은 방법임. 하지만 가장 좋은 방법은 소규모의 사람들 (부서단위가 좋음)과 직접 만나 대화하는 것임. 진솔하게 우리 부처의 실상을 알리고 새로운 방향을 전달하면서도 한편으로 구성원들의 목소리를 직접 듣는 것이 목적임. 이것을 게을리 하고 단상에서만 소리 높여 혁신을 이야기 하는 것은 공염불이 될 수 도 있음. 가능하다면 하부조직단위의 전 구성원들을 만나는 것이 중요함. 소규모 또는 1:1 로 혁신에 구애 없이 직접 대화하는 것이 효과적임.

제 2 장 혁신 점화하기 2.2.4 기관장의 혁신점화 사례 KOTRA 사례 제 2 장 혁신 점화하기 2.2.4 기관장의 혁신점화 사례 KOTRA 사례 KOTRA 경영혁신이 단기간에 성공하게 된 배경에는 CEO의 강력한 혁신점화 활동이 있었기 때문임. 아래에서 알 수 있는 바와 같이 KOTRA 사장은 위기 상황을 직시하고 혁신하지 않으면 KOTRA도 공멸할 수 있다는 메시지를 전 구성원에게 기회가 있을 때마다 일관되고 반복적으로 전달함으로써 혁신의 불씨를 성공적으로 지필 수 있었음. CEO의 혁신 메시지 메시지 전달 매체 메시지 1 : “변하지 않으면 KOTRA도 망할 수 밖에 없다” - 위기의식 취임사 메시지 2 : “꿩 잡는게 매, 성과 없는 사업은 폐지” - 성과주의 간부회의 메시지 3 : “고객이야말로 우리의 존립기반이다.” – 고객중심 경영 조회사 메시지 4 : “일한만큼 철저히 보상 받도록 하겠다” – 평가와 보상원칙 혁신회의 메시지 5 : “모든 인사청탁은 직을 걸고 근절하겠다” – 공정, 투명인사 원칙 간부직원 대상 메일

제 2 장 혁신 점화하기 제 3 절 강력한 혁신주체 형성하기 2.3.1 혁신 추진 조직 체계 구성 제 2 장 혁신 점화하기 제 3 절 강력한 혁신주체 형성하기 2.3.1 혁신 추진 조직 체계 구성 한 몸처럼 움직이는 혁신추진 조직 구성 성공적인 혁신에 있어서 또 하나의 중요한 요인은 기관장과 한 몸을 이루는 강력한 혁신추진팀을 두는 것임. 혁신추진팀은 기관장의 혁신의지, 혁신방향과 비전을 철저히 공유하는 사람들로 혁신을 위한 전략과 방법론을 제공하는 역할을 함. 이를 위해 혁신 추진팀은 혁신 벤치마킹 등을 통해 우리 부서에 적절한 혁신방법을 제공하여야 함. 또 다른 혁신주체로 혁신리더를 두는 것임. 부처의 혁신이 업무현장에서 일어날 수 있도록 하는 것이 혁신리더의 역할임. 혁신리더는 부서장급에서 선정하는 것이 좋음. 가능하면 전 부서장을 혁신리더화 하여야 함. 혁신리더는 혁신과제를 개발하고 이를 실행시키는 중요한 역할을 담당하게 됨. 한편으로 기관장-혁신추진팀-혁신리더의 삼자는 부처 혁신의 콘트롤 타워로서 역할을 하여야 함. 진행되고 있는 혁신의 방향성을 점검하고 문제점을 인식하여 이를 교정하고 구성원들을 독려할 수 있도록 하는 것이 콘트롤 타워의 역할임. 하부조직에는 혁신주진간사 또는 CA(change agent)를 두는 것이 좋음. 이들은 부서 내에서의 혁신의 전파와 타 구성원들의 혁신수용성을 높이는 역할을 하게 됨. 혁신방향과 비전제시 기관장 혁신전략과 방법론 수립 한 몸처럼 혁신 추진팀 혁신활동의 모니터링/지원 Control Tower 혁신활동의 일선 지휘 혁신 Leader 혁신수용성의 전파 CA CA CA CA CA 혁신추진 Target(전구성원)

제 2 장 혁신 점화하기 혁신 추진조직 구성원 선발 기준 제 2 장 혁신 점화하기 혁신 추진조직 구성원 선발 기준 혁신 과정은 대단히 복잡하고 시간도 오래 걸리고 제발 피해갈 수 있었으면 하는 순간들로 가득 차 있음. 따라서 이러한 과정을 헤쳐나가기 위해서는 아래의 선발요건에 부합되는 구성원을 혁신 추진조직원으로 선발하는 것이 매우 중요함. 혁신이 한직으로 분류되어 조직 내 그저 그런 사람을 혁신요원으로 선발하거나, 모호한 상황에서 과도한 스트레스를 이기지 못하고 설득과 커뮤니케이션을 잘 하지 못하며 사고가 경직된 사람을 혁신요원으로 선발하면 혁신이 실패할 확률이 높음. 혁신 추진요원 선발 요건 윤리적 기준에 근거한 조직 내 구성원으로부터 신망을 받는 사람 혁신 컨셉에 대한 이해 정도가 높은 사람 사람들의 동기 및 활동에 대한 이해 정도가 높은 사람 기존 사고와 문화 등 고정 관념에 도전할 수 있는 능력이 있는 사람 명확하면서도 열정적으로 커뮤니케이션 할 수 있는 능력을 갖춘 사람 강인한 정신력과 유연한 사고를 할 줄 아는 사람 대내외 이해관계자로부터 스폰서십을 구할 줄 아는 사람 결과에 근거하여 보상을 받고자 하고 성공으로부터 만족을 얻고자 하는 사람 기준

제 2 장 혁신 점화하기 변화요원 자가 평가 질문지(예) 변화 요원 자가 평가서 제 2 장 혁신 점화하기 변화요원 자가 평가 질문지(예) 혁신추진조직의 팀원들은 수시로 아래의 자가 평가 질문서를 체크하여 자신의 점수가 어느 정도인지를 파악하고 보다 높은 점수를 얻기 위한 방향으로 노력을 전개하는 것이 필요함. 변화 요원 자가 평가서 성명 일자 문항 아니다 그렇다 점수 1. 금번 정부혁신이 성공할 것이라는 신념을 갖고 있다. 1·········2·········3·········4·········5·········6·········7········8········9········10 2. 정부혁신의 필요성과 우리부처의 비젼에 대해 명확히 알고 있다. 3. 사람들이 자신의 말에 귀 기울이고 신뢰한다. 4. 사람들이 혁신과정을 잘 이해할 수 있도록 충분한 시간을 할애하여 현업사람들을 수시로 만나서 설득하고 있다. 5. 현장의 혁신관련 요구사항을 혁신추진팀에 신속하고 정확하게 전달하고 있다. 6. 자신의 혁신담당 업무 상사와 원만한 관계를 유지하고 있다. 7. 혁신업무를 담당하면서 새롭게 시도했거나, 자신의 잘못된 행동 중에서 그만 둔 행동이 1가지 이상 있다. 8 바람직한 행동 유형에 대해 다른 사람들과 충분히 커뮤니케이션하고 바람직한 행동 유형을 실천을 통해 보여준다. 9 복잡하고 모호한 상황을 회피하기보다 변화과정에서 당연한 현상으로 받아 들이고 있다. 10 똑같은 질문이 반복되어도 한결같이 자세하게 답변해 준다. 계

※ 해외 무역관 근무 중 사장의 추천요청 메일을 받은 K차장 ※ 제 2 장 혁신 점화하기 혁신 추진조직 구성 사례 : KOTRA 혁신 시작 단계에서 조직내 엘리트를 중심으로 강력한 혁신 추진팀과 Change Agent 를 구성함. 혁신 추진팀 구성 : 2001년 5월, 혁신을 갈망해 왔던 엘리트들을 중심으로 혁신팀 (미래전략연구팀) 구성 사장 직속으로 기획 조정실의 핵심멤버 5명으로 구성  ‘1일 4시간씩’ 집중 회의, 토론을 통해 혁신 방향 정립  주변 직원들을 대상으로 1:1 맨투맨식의 혁신바람 일으키기 시작 ※ 혁신추진팀 L부장  ※ "처음에는 철옹성 같이 느껴졌습니다. 무엇보다 직원들의 무관심과 냉담함이 가장 어려웠습니다. 가끔씩은 나만 혁신하나? 하는 의문도 들었습니다. 하지만, 방도가 없었습니다. 내가 몸담고 있는 직장이 무너져 가고 있다는 위기감이 어느 때 보다 컸기 때문이었습니다.” 기관장 혁신 추진팀 (미래전략 연구팀) CA ※ 해외 무역관 근무 중 사장의 추천요청 메일을 받은 K차장  ※ "내가 선정한 사람이 미래의 KOTRA를 이끌 사람이라 생각하니 정말 조직도를 다시 보게 되더군요. 꼼꼼하게 다시 보고 다시 생각하여 직원들의 순위를 메겨 사장님께 개인 메일로 제출하였습니다. 그리고 누구를 추천했는지에 대해서는 당시 사장님과의 약속에 따라 아직까지 아무에게도 밝히지 않았습니다” Change Agent 구성 : 직급별 Best-10을 골라, 현장의 혁신 주도그룹으로 육성 선발 요령 : 국내외 60명의 직원에게 개인메일로 직급별 Best-10 추천 요청 선정된 30명의 직원에게 사장의 친서와 함께, 손을 잡고 함께 뛰어줄 것을 요청함

혁신주체(혁신추진팀원)들이 필수적으로 알아야 할 사항 제 2 장 혁신 점화하기 2.3.2 혁신 주체 관리하기 혁신주체(혁신추진팀원)들이 필수적으로 알아야 할 사항 혁신주체들은 부처혁신의 전체적 모습을 그리고 있어야 함. 이를 위해서는 혁신 주체들은 아래 보는 바와 같은 질문에 대하여 충실한 해답을 항상 준비하고 있어야 함. 혁신주체가 고민하고 답을 주어야 할 주제 어느 국면까지 혁신하여야 하는가? 전체 최적화 혁신과 부분혁신 과제를 어떻게 추출할 것인가? 이들을 누가 추진할 것인가? 이들 혁신과제에 대한 진도관리와 보고는 어떻게 할 것인가? 구성원들을 어떻게 설득할 것인가? 혁신에 대한 성과보상 어떻게 할 것인가?

혁신리더와 CA 관리하기 혁신 추진팀은 보직을 부여 받는 형태를 띠지만 혁신리더와 CA들은 보직을 부여 받는 것은 아님. 현업을 수행하면서 부가적인 업무를 수행하게 됨. 따라서 이들에 대하여는 별도의 관리와 동기부여가 필요함. 특히 평가와 보상이 매우 중요함. 평가는 상대평가를 통해 건전한 경쟁심 유발을 유도하는 것이 필요함. 혁신 Leader 혁신추진간사(CA) 각 부서별 구성 관리 프로세스 주요 내용 양 성 (SKILL UP) 활동 (역할수행) 교체 및 해임 평 가 및 보상 □ 1단계 (양성과정) □ 2단계 (Skill Up과정) 혁신의지 제고 혁신에 대한 소정 Program 이수 보수교육 Mind 강화 및 Skill 교육 □ 혁신 Leader □ Change Agent (CA) 혁신 실행과 일선에서의 모니터링 소속 부서 내 CA 활동지원 혁신관련 Communication 참여 부서 혁신과제개발 부서내 혁신활동 주도 혁신리더 보좌 혁신조직 Communication 참여 □ 평가 □ 보상 평가원칙 : 상대평가 평가주기 : 연2회(상·하반기) 평가방법 : 계량화된 평가요소 월별 일정액의 활동비 지원 CDP 관리 활동 우수자 포상 등 □ 교체 □ 해임 임기 : 원칙 1년, 연임 가능 이동, 장기부재 등 역할 수행 불가시 교체

제 2 장 혁신 점화하기 제 4 절 위기 공유하는 방법 만들기 2.4.1 변화 수용자 이해하기 제 2 장 혁신 점화하기 제 4 절 위기 공유하는 방법 만들기 2.4.1 변화 수용자 이해하기 구성원의 변화수용 사이클 이해하기 혁신에 대하여 구성원들이 반감을 갖는 것은 당연한 현상임. 일반적으로 구성원들은 혁신인지->혼란->두려움->믿음->적응 이라는 5단계의 심리적 변화를 경험하게 됨. 이러한 단계를 이해하지 못하고 구성원들을 혁신대상으로만 인식하는 것은 혁신실패의 가장 큰 원인이 됨. 혁신을 성공시키기 위해서는 구성원들에게 충분한 정보를 제공하고 이해를 구하는 것이 매우 중요함. 이러한 취지에서 구성원들을 체계적으로 설득하고, 교육하고 구성원들과 대화하는 것은 매우 중요함. 혁신방향에 대한 확신과 몰입 혁신에 대한 열정적 참여 실패에 대한 두려움 혁신이 자신의 미래에 어떤 영향을 미칠지에 대한 혼란 경험 불충분한 정보로 혁신에 대한 이해부족 경험 변화의 5단계 인지 믿음 두려움 적응 혼란

2.4.2 구성원과 대화하기 : 커뮤니케이션 프로그램 운영 제 2 장 혁신 점화하기 2.4.2 구성원과 대화하기 : 커뮤니케이션 프로그램 운영 커뮤니케이션 수단들 기관장과 혁신주체들은 끊임없이 구성원들과 대화하여야 함. 아래 보는 바와 같이 3가지 커뮤니케이션 수단이 주로 사용됨. 글로 하는 것은 영구적이고 많은 정보를 저렴하게 제공한다는 특징이 있음. 그렇지만 극적이지는 못함. 이벤트는 극적인 효과가 있음. 우리 부처나 구성원들의 문제를 가장 잘 보여주는 비디오 등이 매우 효과적임. 워크샵을 통해 문제점과 혁신방향을 공유하는 것도 좋음. 부처만의 고유한 혁신구호를 사용하는 것도 좋은 방법임. 초청강의도 유용한 수단임. 1:1 커뮤니케이션은 혁신을 시도하는 순간부터 이루어져야 함. 시간과 장소에 구애됨이 없이 기관장과 혁신주체는 만나는 모든 구성원들에게 혁신신념을 전달하여야 함. 매우 효과적인 방식임.  글로 하는 커뮤니케이션 각종 혁신자료, 현수막, 혁신 알림글 (벽면, 화장실 등), 게시판, 팜플렛, 혁신 뉴스레터  이벤트로 하는 커뮤니케이션 웍샵, 깜짝 비디오(국민들의 원성을 담는 등), 캠페인, 혁신구호, 스티커, 초청강의 등  1대1로 하는 커뮤니케이션(직접대화하기) 엘리베이터 설득, 시간과 장소와 무관한 1:1 대면 커뮤니케이션 등

제 2 장 혁신 점화하기 2.4.3 엘리베이터 설득방법 만들기 엘리베이터 설득 메시지 개발 제 2 장 혁신 점화하기 2.4.3 엘리베이터 설득방법 만들기 엘리베이터 설득 메시지 개발 혁신주체들은 누구와 만나더라도 부처혁신의 당위성을 설파할 수 있어야 함. 이를 연습하기 위하여 GE는 엘리베이터 설득을 고안하게 됨. 혁신에 긍정적이지 못한 구성원과 엘리베이터를 같이 탔다고 가정하고 그를 설득할 수 있는 짧지만 강력한 메시지를 개발하려는 것이 엘리베이터 설득의 목적임. 엘리베이터를 같이 타는 시간이 매우 짧음으로 90초 이내에 간결하면서도 핵심적인 메시지를 혁신주체들은 설파할 수 있어야 함. 1. 부처혁신에 대하여 의구심을 갖는 구성원과 혁신주체가 엘리베이터에 같이 탔다고 가정. 2. 그에게 혁신이 왜 필요한지를 설명하고자 함. 3. 90초 이내 전달하고자 하는 바를 효과적으로 설명할 수 있는 메시지를 개발 개요 설득문 예시 1. 우리 부처는 지금 ________________________ 문제에 부딪쳐 있습니다. 이것 때문에 정부가 바뀔 때 마다 우리 부처는 도마 위에 오를 겁니다. 2. 이 문제를 해결하는 것이 우리 혁신의 근본적 목적입니다. 우리 부처의 존재가치를 우리가 주장하는 것이 아니라 다른 사람들이 주장하게 만드는 것이 우리 혁신의 목적입니다. 3. 이번 혁신이 완성되면 우리의 모습은 _____________ 와 같이 변화할 것이라고 확신합니다. 4. 도와주십시오. 귀하의 도움이 절실합니다

제 2 장 혁신 점화하기 2.4.4 구성원 교육하기 혁신 추진조직 교육하기 제 2 장 혁신 점화하기 2.4.4 구성원 교육하기 혁신 추진조직 교육하기 혁신이 효과적으로 일어나기 위해서는 전 구성원들에 대한 지속적인 교육이 필요함. 특히, 혁신추진팀, 혁신리더, CA들은 혁신관련교육들을 우선적으로 실시하여야 하며 기관장은 이들과의 직접적인 대화를 가능한 많이 갖는 것이 좋음. 혁신추진팀->혁신리더->혁신추진간사(CA)순으로 강도 높은 교육이 필요함. 혁신 추진팀은 혁신설계와 혁신관리와 관련된 심도 있는 교육이 필요함. 가능하면 잘하고 있는 타 기관이나 사기업에 대한 벤치마킹을 많이 하여야 함. 혁신리더는 혁신의 전략적 방향을 숙지하여야 함. 여기에 혁신실행을 위한 리더십교육, 혁신도구교육, 실행되고 있는 혁신에 대한모니터링 교육 등이 필요함. 혁신추진간사(CA)의 경우는 혁신 마인드를 형성시킬 필요가 있으며 부서 내에 있어서의 혁신리더를 보좌하기 위한 기초 교육(혁신 프로젝트의 이해, 혁신도구의 이해, 혁신모니터링)이 필요함. 구성원 교육 Flow 벤치마킹 혁신설계 혁신관리 교육 혁신도구교육 혁신의 전략적 개념과 혁신 프로젝트이해 혁신실행 리더십 교육 혁신 도구 교육 혁신 모니터링 교육 혁신 Mind 형성 외부전문가 활용 혁신실행을 위한 도구 교육 혁신 Project 이해 혁신리더 혁신추진간사(CA) 구성원 전 구성원의 혁신 Mind강화 혁신추진팀 모든 혁신활동에 대한 체계적 전파를 통한 혁신활동의 활성화 구성원 교육 방향 전 구성원의 직급별 순차적 교육 실시 체계적인 교육프로그램 마련 - 일정, 조직, 강사, 교재 등 구체화 - 연수원과 연계 - 필요시 Outsourcing 검토

제 2 장 혁신 점화하기 구성원 교육하기 성공사례 들여다 보기 제 2 장 혁신 점화하기 구성원 교육하기 구성원들에 대하여는 혁신 마인드를 심는 것은 배우 중요함. 왜 혁신이 필요한지 혁신은 어는 방향으로 진행되는지를 알려주어야 함. 가능하면 혁신의 큰 방향을 설정할 때 구성원들의 폭넓은 참여가 필요함. 워크샵 등이 방법임. 워크샵을 하는 과정에서 상당 부분의 교육이 일어남. 성공사례 들여다 보기 POSCO는 경영혁신(PI 프로젝트)추진 시 반복 교육을 통해 공감대를 형성하였음 PI와 ERP가 성공하기 위해서는 교육을 통해 직원들에게 그 내용을 전달하고 이해시켜야 합니다. 이해하면 참여하고, 또 참여하고, 또 참여함으로써 계속 추진할 수 있는 힘이 생기며, 이를 바탕으로 창의력이 발휘되는 선순환이 이루어지는 것입니다. “10번 이상 말하지 않으면 한 번도 말하지 않은 것과 같다”고 했듯이 반복적인 전달과 교육을 통해 공감대를 형성해 나가야 합니다. (자료원 : 디지털 포스코, 2001. p.308)

제 3 장 혁신 설계하기 제 3 장 혁신설계하기 제 1 절 위기 원인 구체화하기 제 2 절 혁신비전 만들고 공유하기 제 3 장 혁신설계하기 제 3 장 혁신 설계하기 제 1 절 위기 원인 구체화하기 제 2 절 혁신비전 만들고 공유하기 제 3 절 혁신과제 도출하기 제 4 절 혁신추진 계획 수립하기(미작성)

제 3 장 혁신설계하기 혁신설계하기 개요 제3장 ‘혁신설계하기’에서는 위기원인에 대한 분석과 분석 결과를 토대로 전 구성원이 공감할 수 있는 혁신비전을 설계하여 공유하고, 혁신을 실행하기 위한 혁신과제 도출과 추진계획을 수립하는 단계임. 핵심 성공 요인(CSF) 위기 원인 구체화하기 위기원인 자료 준비하기 기존자료 분석/Key Man 인터뷰 등 위기원인 분석하기 벤치마킹, Gap 분석 위기의 근본 원인을 새로운 시각에서 도출해야 함. 기관장의 적극적 참여 속에 전 구성원이 공감할 수 있는 혁신 비전 설정이 중요함. 비전 달성에 가장 부합되는 혁신과제를 도출하여 체계적으로 정리해야 함. 구체적인 목표와 시한이 포함된 혁신추진 계획을 수립해야 함. 혁신비전 만들고 공유하기 혁신비전설정 방향 혁신비전 사례 좋은 비전의 만들기 비전 공유하기 혁신 설계 하기 혁신과제 도출하기 혁신과제 유형 이해하기 핵심중점과제(전략과제) 도출하기 선정기준 및 선정 절차 워크샵을 통한 과제 도출하기 개선과제 도출하기 개선과제 도출방향 낭비제거 관점에서 개선과제 도출하기 개선과제 도출과 운영사례 : 삼성종합화학 개선과제 검토 및 선정 방법 혁신추진 계획 수립하기 추진계획 수립 방향 혁신계획 추진시 고려요인

제 3 장 혁신 설계하기 제 1 절 위기 원인 구체화하기 위기원인 구체화 필요성 제 3 장 혁신 설계하기 제 1 절 위기 원인 구체화하기 위기원인 구체화 필요성 혁신의 설계는 우리가 직면하고 있는 위기 원인들을 냉철한 시각에서 구체화하는 것에서 시작함. 아래 사례는 KOTRA가 혁신을 수행하면서 왜 KOTRA에 위기가 오게 되었는가를 분석한 것임. 세상이 우리에게 위협적으로 변하고 있음에도 기업문화는 무사안일을 벗어나지 못하고 있었으며 사고방식은 고객이 아닌 우리중심에서 벗어나지 못하였고 의사결정은 경직되어 모든 사람들이 해바라기식의 성향을 가지고 있고 부서간 이기주의가 심각하였다고 밝히고 있음. 여기에 인사청탁과 연공만이 판치는 성과시스템이 기름을 부었다고 진단하고 있음. 이러한 원인진단은 부처의 혁신방향을 설정할 때 가이드 라인의 역할을 하게 됨. KOTRA의 위기 원인구체화 (예) 무사안일 1 공급자 중심 2 경영진과 직원간의 비전 공감대 부족 위기의식의 부재 백화점식 전시형 사업 나열 수요자 니즈 무시 KOTRA의 위기원인 중앙 집중형 조직구조 현장에 대한 몰이해 부서 이기주의 연공서열주의, 인사청탁 만연 성과평가시스템 부재 경직된 조직구조 3 역량강화 시스템 부재 4

제 3 장 혁신 설계하기 제 2 절 혁신 비전 만들기 혁신 비전 설정의 방향 제 3 장 혁신 설계하기 제 2 절 혁신 비전 만들기 혁신 비전 설정의 방향 부처 혁신은 부처가 처한 본질적인 문제를 해결하기 위한 혁신비전과 혁신방향을 설정하는 데에서 출발함. 현재 당면하고 있는 위기의 원인을 제거하기 위한 방향이 혁신방향임. KOTRA는 세계일류의 무역/투자 전문기관으로 변하는 것을 비전으로 삼고 이를 달성하기 위하여 고객과 성과중심을 혁신방향으로 설정함. 설정된 혁신방향을 구체화하는 것이 혁신전략임. KOTRA의 경우 5가지의 혁신전략을 수립함. 현장중심, 역량중심, 성과중심, 실적중심 그리고 프로세스 개선을 통한 효율중심이 혁신전략으로 수립됨. 혁신방향설정과 혁신전략은 가능한 구성원들의 컨센서스를 도출하는 방식으로 진행되는 것이 좋음. 기관장과 구성원이 참여하는 워크샵을 통하여 도출하는 것이 이상적임. 모든 것을 ‘고객’과 ‘성과’를 중심으로 혁신방향 설정 혁신전략 수립 조직 : 현장 중심 인사 : 역량 중심 사업 : 성과 중심 평가 : 실적 중심 프로세스: 효율중심 고 객 가치를 창출하는 세계 최고 무역 전문기관 비전 설정 KOTRA 사례

제 3 장 혁신 설계하기 조달청의 혁신 비전 사례 비전/혁신방향 혁신방법 혁신전략 제 3 장 혁신 설계하기 조달청의 혁신 비전 사례 아래 사례는 조달청의 혁신 비전과 혁신전략의 사례임. 조달청은 혁신의 큰 방향을 잡기 위한 비전을 설정하며, 혁신방법으로는 모든 이해관계자를 통한 열린 개혁을 추진하였음. 혁신전략으로는 프로세스, 인적자원, 조직구조, 조직문화를 모두 바꾸는 혁신(전체 최적화 혁신)을 택하였음. 비전/혁신방향 혁신방법 혁신전략

Vision에는 명쾌한 사상과 장기적 관점 및 일체감이 있어야 함. 제 3 장 혁신 설계하기 좋은 비전 만들기 좋은 비전의 조건 좋은 비전이란 명쾌한 사상이 나타나 있고, 장기적 관점이 반영되어 있어야 하며, 전 구성원의 일체감을 불러일으킬 수 있는 것임. 즉, 상상할 수 있고, 모두가 원하는 것이어야 하며, 실행할 수 있고 쉽게 전파할 수 있어야 함. “만일 내가 5분 이내에 비전을 설명하여 다른 사람들의 이해와 흥미를 보이는 반응을 보이지 못한다면, 아직 다음 단계로 넘어가서는 안 된다” Vision에는 명쾌한 사상과 장기적 관점 및 일체감이 있어야 함. 경영이념(가치관) 대담하면서 구체적 목표 부처미션과 부합 비전은 1분 정도의 시간에 읽을 수 있는 한 페이지 이내의 분량으로 명확하게 표현될 수 있어야 함. 비전은 사람들의 몰입을 이끌어내는 마음을 움직이는 힘이 있어야 함. 큰 폭의 혁신을 실현시킬 수 있을 만큼 대담해야 함. 명쾌한 사상 [ 구성] 전 구성원이 원하는 것이어야 하고, 쉽게 전파할 수 있는 것이어야 함. 이해와 참여의식을 높일 수 있는 교육/커뮤니케이션 필요 Vision 항상 장기적인 영향에 의한 환경변화를 고려함 [ 시간] [공유화] 일체감 장기적 관점

제 3 장 혁신 설계하기 비전 전파하기 새로운 비전을 전 구성원에게 전파하고 구성원의 이해와 참여를 이끌어내는 것이 좋음. 새로운 비전이 소수 사람만이 알고 있거나, 전 구성원이 냉소적으로 바라보고 있을 경우 성공적인 혁신이 이루어지기 어려움. 비전을 성공적으로 전파하는 데 있어서 아래의 가이드라인을 참고하는 것이 필요함. 비전 전파하기 가이드 라인 쉬운 용어 사용 : 전문용어나 기술적 용어 사용을 피할 것 은유, 유추, 그리고 사례 활용 : “말로 묘사하는 그림”은 천 마디 낱말보다 좋음 다양한 방법과 기회의 활용 : 크고 작은 회의, 메모와 신문기사, 공식적이거나 비공식적인 접촉 등 모든 매체 활용 반복 : 비전과 같은 새로운 아이디어는 여러 번 반복해서 들어야만 마음 깊숙이 뿌리를 내림 솔선수범에 의한 리더쉽 : 비전과 일치하지 않은 중요 인사의 언행은 다른 의사 전달도 망쳐 버림. 모순처럼 보이는 사실은 분명히 해명할 것 : 앞뒤가 안 맞는 것처럼 보이는 것을 충분히 해명하지 않으면, 모든 의사 전달에 대한 신뢰성이 떨어짐. 먼저 경청한 뒤, 뜻을 전달해야 함 : 양방향 의사 전달 방식이 일방 통행식 의사전달 방법보다 항상 좋음 원칙

제 3 장 혁신 설계하기 제 3 절 혁신과제 도출하기 3.3.1 혁신과제 유형 이해하기 혁신과제 유형 업무관련문제 제 3 장 혁신 설계하기 제 3 절 혁신과제 도출하기 3.3.1 혁신과제 유형 이해하기 혁신과제 유형 혁신과제는 혁신의 폭에 따라 핵심중점과제(전략과제)와 개선과제로 분류할 수 있음. 핵심중점과제(전략과제)는 전체 최적화 혁신을 위한 과제임. 개선과제는 부분혁신을 위한 과제임. 하지만 혁신과제의 규모는 단순히 혁신이 일어나는 폭만을 설명하는 것은 아님. 핵심중점과제(전략과제)는 ‘올바른 일을 하는 것(Do right things.)’과 관련이 있음. ‘우리 부처가 현재 하고 있는 일들이 외부환경(고객)이 요구하는 일을 정말하고 있는가’ 또는 ‘그런 일을 하기 위한 시스템으로 구성되어 있는가’를 질문하는 데서 혁신과제가 도출됨. 따라서 이러한 혁신과제는 조직 하층부보다는 기관장을 포함한 의사결정 상층부에서 쉽게 찾을 수 있음. 따라서 이를 톱다운(Top-down) 과제라고도 함. 개선과제가 될 수록 ‘일을 올바르게 하는 것(Do things right.)’과 관련이 있음. 현재하고 있는 일을 효율적으로 하기 위한 혁신임. 실무계층에서 관찰이 수월함. 개선과제는 보텀업(Bottom-up) 과제라고도 함. 개선과제는 현재의 부처 시스템을 유지하면서 혁신이 일어나는 것이므로 본질적인 변화는 아님. 따라서 현재의 시스템이 잘못되어 있다면 아무리 개선을 잘한다고 하여도 잘못된 혁신을 열심히 하는 것일 수도 있음. 그렇다고 개선과제가 불필요한 것은 아님. 개선을 지속적으로 하는 것은 구성원들에 대한 혁신수용성을 높여주고 혁신긴장을 가지게 해주는 기능이 있음. 또한 세밀한 부분까지 혁신을 수행함으로 세밀한 군살빼기 혁신을 일으키는 데 매우 중요함. 업무관련문제 부처의 시스템적 문제 (Do right things) (Do things right) 좁음(Narrow) 넓음(Broad) 변화 (혁신)의 폭

제 3 장 혁신 설계하기 3.3.2 핵심중점과제(전략과제) 도출하기 핵심중점과제 도출 방향 제 3 장 혁신 설계하기 3.3.2 핵심중점과제(전략과제) 도출하기 핵심중점과제 도출 방향 핵심중점과제는 혁신비전과 혁신방향을 최대한 반영하여 대규모의 혁신을 전략적으로 수행하기 위한 과제를 말함. 이를 위해서는 우선 현 상태(As-is)와 미래상태(To-be)를 구체화하는 것이 중요함. 이는 두 상태간에 차이가 있음을 구성원들에게 인식시키는 것이며, 혁신이 구체적으로 어떤 상태를 지향하는가를 보여주는 것임. 큰 관점에서의 혁신과제가 여기에서 도출되어짐. 이러한 작업은 외부 컨설팅 회사에게 맡기고 주관부처는 관망을 하는 경우가 많은데, 이는 혁신을 성공시키지 못하는 한 원인이 될 수 있음. 비록 외부 컨설턴트의 도움이 있다고 하여도 현 상태와 미래상태를 올바르게 설정하기 위해서는 구성원들의 참여를 유도하여야 함. 컨설턴트의 진단을 중심으로 워크샵을 추진하는 것도 좋은 방법임. 현 상태와 미래상태에 대한 비교는 아래 예와 같은 요령으로 작성할 수 있음. KOTRA 사례 AS-IS (기존 패러다임) TO-BE (새로운 패러다임) 조 직 (현장중심) 본사중심의 조직운영 고객이 있는 현장조직 강화 사 업 (성과중심) 고객수요와 상관없는 건수 중심 고객이 원하는 사업을 고객이 만족할 때 까지 평 가 (실적중심) 건수위주 양 평가 사업실적 및 고객만족도 중심 평가 인 사 (역량중심) 연공서열 위주, 성과와 무관 평가결과에 의한 객관적 인사 / 보상

제 3 장 혁신 설계하기 핵심중점과제 선정 기준 핵심중점 과제 선정 시 아래의 기준과 체크리스트를 활용할 수 있음. 제 3 장 혁신 설계하기 핵심중점과제 선정 기준 선정 방법 핵심중점 과제 선정 기준 핵심중점 과제 선정 시 아래의 기준과 체크리스트를 활용할 수 있음. 이 때, 기관장과 핵심간부, 혁신추진팀이 참여하는 워크샵을 활용하거나 부처의 핵심목표와 부합 정도를 감안하여 중점과제를 도출하는 것이 필요함. 과제의 우선순위 정리에는 Pay-off Matrix주1) 기법을 활용할 수 있음. 1 국가 경영에 지대한 영향을 미치는 과제 각 부처의 장 Workshop 분임토의를 통한 공감대 형성 2 2004년 국정목표 달성을 위해 역량 집중이 필요한 과제 각 부처 기관장 목표계약 사업 중 선정기준 부합 과제 도출 3 성과개선을 위해 Management 강화가 필요한 과제 핵심과제 선정 Check List 전 정부차원 추진 핵심과제 1. Output의 내용이 무엇인가? 각 부처간 긴밀한 협조체제를 통하여 전 정부차원에서 추진하여 Best 목표 달성 참여정부 국정전략 추진에 대한 가시적 성과 실현 전 정부차원의 시너지효과 극대화 국민에 대한 참여정부의 신뢰도 향상 2. 최종산출물이 각 부처의 목표달성과 서로 잘 연계되어 있는가? 3. Output의 Timing이 이치에 합당하게 되어 있는가? 4. Milestone은 최종 Output 도출을 위해 적절히 연결되어 있는가? 각 부처별 추진 핵심과제 각 부처의 전문성 역량 강화를 통하여 최고의 경쟁력 확보 각 부처별 전문성 역량의 선택과 집중을 통한 성과 극대화 미래의 새로운 도약을 위한 각 부문의 기반 구축 5. Milestone이 Output을 지원하고 산출하기 위한 적절한 행동계획을 포함하고 있는가? 6. 각 사업의 담당자는 분명하며 업무량은 적절한가? 주1) 상세한 내용은 개선과제 정리하기의 p.52 참조

제 3 장 혁신 설계하기 핵심중점과제 도출 프로세스 제 3 장 혁신 설계하기 핵심중점과제 도출 프로세스 현업 조사를 통하여 핵심중점 과제를 도출할 경우 아래의 절차를 통하여 중점과제를 수집하고, 수집된 과제를 종합정리 할 수 있음. 선정 기본원칙 제시 부서별 핵심과제 접수 검토 및 수정 핵심과제 및 추진내용 확정 해당부서 통보 Management 과제선정 금년도에 각 부처가 반드시 달성해야 할 과제 작성방법 목적과 기대효과 명시 단계별, 구체적으로 작성 가능한 수치화. 계량화 산출물은 명확히 추진부서장 및 담당자 지정 월별 관리가 가능토록 작성 Vision, 국정방침, 워크숍 녹취록, 토론내용 참조 부서장 결재 후 해당 부처에서 취합 인트라넷으로 File로 접수 주요 검토사항 사업의 타당성 및 적합여부 실현 가능성 내용/Milestone의 적정성 타 부서와의 관계 우선순위의 적정성 (예산/기간 등) 누락과제 검토 해당부처와 협의하여 조정 평가주기/세부점검 및 보고방식 결정 핵심과제 품의 KPI 수정체결 여부 검토 공문으로 통보 진도상황 점검 장애요인 제거 필요 사항 지원

제 3 장 혁신 설계하기 핵심중점과제 도출 사례 아래 사례는 KOTRA에서의 핵심중점과제 도출 사례를 보여주고 있음. 혁신과제는 앞에서 설명한 As-is와 To-be분석에 의거하여 도출되어지게 됨. 핵심중점과제 도출의 경우, 전 부처적 관점에서 문제제기가 된 후 톱다운 전개를 통하여 (외부 컨설턴트의 도움을 받는 경우가 많음) 세부과제도출이 이루어짐. 이 경우에도 구성원들의 참여를 최대한 넓히는 것이 필요함. KOTRA 사례 전면적 대팀제 도입 : 36개 팀 → 18개 팀 고객 접점 국내외 현장 조직 및 기능 대폭 보강 해외 지역본부 및 지방사업본부 신설 본사 감축인력 현장 전진 배치 예산 및 평가권 이양, 현장 책임경영체제 구축 BSC / MBO 통합 시스템에 의한 Online 평가 창출 고객, 지원 성과, 프로세스 관점에서 종합평가 ( BSC ) 평가결과는 온라인상에서 단위조직 및 개인에게 실시간 Feedback 고객의 평가를 개인의 실적 평가와 연계 서비스 실명제 및 고객 평가제 시행 내부 공모 및 전문인력 외부 공모 상시화 승진 추천위원회 운영 동료직원(직급별 총 15명)에 의한 승진대상자 다면 평가 의무화 i-HR(통합인사관리시스템) 구축 MBO/BSC 평가결과 등 모든 실적을 통합관리, 인사의 투명성 및 공정성 제고 성과에 따른 확실한 보상 우수자 발탁, 실적이 나쁘면 간부직원도 팀원으로 모든 사업을 고객의 수요를 중심으로 재편 본사 중심의 사업기획 → 현장 특성과 고객의 수요에 의한 사업추진 전통사업일지라도 고객수요 미흡시 사업정리(회원제 등 21개 사업 폐지) 중소기업의 수요가 높은 지사화사업 대폭 확대 시행 현장 중심 조직 성과 중심 사업 실적 중심 평가 역량 중심 인사

업무 품질 개선 제 3 장 혁신 설계하기 전 부처적 프로세스 혁신 - Cycle Time 단축 - 업무의 정확성 제고 제 3 장 혁신 설계하기 전 부처적 프로세스 혁신 핵심중점과제의 하나로 전 부처적 프로세스 혁신을 들 수 있음. 정부부처의 많은 경우 조직경직성을 경험하고 있음. 이는 업무 스피드를 낮추고 업무 효율을 떨어뜨릴 뿐만 아니라 부서 이기주의를 낳게 하는 원인이 되기도 함. 이를 제거하기 위해서는 프로세스 혁신이 중요함. 업무 사이클의 단축, 업무의 정확성 제고, 프로세스의 단순화 그리고 고객관점에서 업무흐름을 재설계하는 것이 여기에 속함. 위의 예에서 보듯이 주로 대기업무나 보조업무를 과감히 삭감하는 것이 프로세스 혁신의 핵심임. 과제의 성격에 따라 외부 컨설턴트의 도움을 받아야 하는 경우도 있음. 주업무 불요한 작업의 배제 대기 보조업무 컴퓨터(IT) 활용 직렬을 병렬로 처리 업무 품질 개선 - Cycle Time 단축 - 업무의 정확성 제고 - Process 단순화 - 고객관점의 업무개선 Process 의 간소화

제 3 장 혁신 설계하기 3.3.3 개선과제 도출하기 개선과제 도출 방향 제 3 장 혁신 설계하기 3.3.3 개선과제 도출하기 개선과제 도출 방향 개선과제란 업무를 보다 효율적으로 달성하기 위하여 자신이나 부서 또는 부서 간의 일하는 방법과 수단을 바꾸는 모든 혁신과제를 의미함. 누구나 제기할 수 있는 문제이며, 주로 실무계층을 중심으로 제기됨. 어떤 종류의 문제도 제기가 가능함. 개선과제의 경우 과제간의 상충이 발생할 수 있기 때문에 이에 대한 주의가 필요함. 정상 일하는 방법은 여러 가지로 변경 이 가능하다. 정상으로 가는 길은 하나만이 아니다.

제 3 장 혁신 설계하기 워크샵을 통한 개선과제 도출하기 제 3 장 혁신 설계하기 워크샵을 통한 개선과제 도출하기 워크샵을 통하여 개선과제를 도출하는 방식은 짧은 시간에 효율적으로 개선과제를 도출할 수 있는 방법중의 하나임. 일반적으로 조별 워크샵 진행은 혁신과제의 선정 배경을 공유하고 선정과제의 문제점 및 원인 도출, 이를 극복하기 위한 개선방안 수립, 개선방안의 우선순위 결정을 통해 단기성공( Quick-win)과제를 선정하여 최종적으로 혁신과제 실천계획서를 작성 각 조에서 작성한 개선과제를 혁신 추진팀에서 총괄 수집하여 우선순위에 따라 개선과제를 정리할 수 있음. 워크샵을 통한 개선과제 도출 절차(예) 스텝 6 혁신과제 실천계획서 작성/ 발표 및 제출 스텝 5 정리 및 우선순위 결정 스텝 4 조별 상호 학습 스텝 3 혁신 아이디어 수립 스텝 2 문제점 진단 스텝 1 과제선정 및 배경공유 조별 혁신 과제의 정의 선정배경 공유 혁신과제에 대한 문제점과 이에 대한 원인 도출 혁신과제의 문제점 해결을 위한 혁신 아이디어 도출 Gallery Walk을 통해 워크숍에 참석한 모든 사람의 의견 수렴 과제 달성을 위한 실행방안 정리 및 우선순위 결정 단기성공(Quick-win) 과제선정 단기성공과제 달성을 위한 실천계획서 작성

제 3 장 혁신 설계하기 낭비제거 관점에서 본 개선과제 도출하기 제 3 장 혁신 설계하기 낭비제거 관점에서 본 개선과제 도출하기 7대 낭비업무 요소 개선과제의 대표적인 것이 낭비를 줄이는 것임. 낭비란 ① 도움이 되지 않는 것, ② 이익이 되지 않는 것, ③ 가치가 없는 것을 뜻함. 이 때 낭비를 보는 식견(문제발견능력)이 있어야 낭비제거가 가능함. 낭비제거는 부가가치창출 업무는 극대화하고, 보조업무는 최소화, 낭비업무는 제로화하는 방향에서 검토하고 판단하는 것이 필요함. 아래 내용은 일상행정에서 발생 할 수 있는 7대 낭비 유형을 설명하고 있음. 이들을 줄이는 것이 개선과제 도출의 단서가 될 수 있음. 낭비업무 제거 방향 1. 지나친 생산의 낭비 : 불필요한 것(불필요한 문서, 불필요한 절차)을 불필요한 시기에 불필요하게 많이 만드는 것 2. 재고의 낭비 : 무조건 많은 것을 쌓아 놓아야 안심하거나 무심코 쌓아 놓는 것 3. 운반의 낭비 : 회람 또는 결재 받지 않아도 될 문서를 불필요하게 회람/결재시키거나 물건들을 불필요하게 먼 거리로 이동시키는 것과 관련한 모든 것 4. 불량의 낭비 : 자료불량, 문서불량, 고객의 불만(Claim) 등에 따른 모든 재 작업 5. 작업 그 자체의 낭비 : 고객가치 창조를 방해하거나 불필요한 작업이 마치 필요한 것처럼 생각되는 것 6. 동작의 낭비 : 구불구불한 동선 등 불필요한 동작이나 동작을 늦게 만드는 모든 것 7. 대기의 낭비 : 작업의 기다림과 관련한 모든 것(예: 결재라인의 복잡) 보조업무 (일) (잠재적 낭비) (목표 = “최소화”) 부가가치를 창출하는 업무 (일) (목표 = “극대화”) 낭비적 업무 (일) (목표 = “제로화”)

날새는 방 (날마다 새로운 아이디어를 발굴하는 방) 제 3 장 혁신 설계하기 개선과제 도출 사례 : 삼성종합화학 개선과제는 중간계층과 하위계층을 중심으로 도출되는 경향이 있음. 이러한 방식의 대표적 혁신실행 사례로 삼성종합화학의 ‘부서중심의 개선과제 도출’을 들 수 있음. 삼성종합화학은 부서장을 혁신리더로 하면서 부서원들이 혁신과제를 도출하는 방식을 활용함. 혁신과제도출을 위해 작은 공간을 제공하고 있는 데 이를 아이디어방이라고 부름. 아래의 사례는 아이디어방 중 하나였던 ‘날새는 방’의 활동 사례임. 이방의 운영방향은 Loss=Zero임. 현업 중 발견되는 모든 문제를 수첩에 기록하였다가 아이디어방에 걸려 있는 게시판에 자유스럽게 적음. 이렇게 모여진 문제 중 우선순위를 정하여 부서원들이 문제해결을 하는 방식임. 개선절차 날새는 방 운영 방식 날새는 방 (날마다 새로운 아이디어를 발굴하는 방) 1) 운영방향: LOSS(낭비)=Zero 덜쓰고, 싼 것으로 대체하고 없애라! 2) 고정관념탈피: 더 이상 개선할 곳은 없다. -> 공정내 모든 곳을 개선한다. 3) 아이디어방에 들어오면 당장의 현업 잊기 평소의 개선 아이디어를 개선게시판에 자유롭게 셀프 스터디를 통한 혁신 아이디어 산출 자유스러운 토론을 통한 문제해결 아이디어 /문제점 인식 해결안 도출 경제적/ 기술적 타당성 검증 개선 절차

개선과제제안서 제 3 장 혁신 설계하기 개선과제 제안서 양식(예) 제 3 장 혁신 설계하기 개선과제 제안서 양식(예) 모든 구성원은 개선과제를 제기할 수 있음. 제기된 과제는 과제제안서 형태로 공식화 될 필요가 있음. 과제제안은 아래의 예시와 같이 일정한 양식을 통해 관리하는 것이 좋음. 보통 과제제안은 컴퓨터 시스템에서 처리하게 되지만 시스템이 구축되지 못한 경우에는 혁신추진팀이 제안을 받아야 함. 과제제안서에는 누가 해당과제를 해결할 것인가와 어떻게 해결할 것인가 그리고 과제해결의 성공을 어떻게 판단할 수 있는가 등이 담기게 됨. 과제제안은 주로 과제도출자가 주관이 됨. 하지만 부서를 가로지르는 개선과제의 경우(문제제기자만 있고 과제해결팀이 결정되지 못한 경우)에는 문제제기만 하고 뒤에서 말하는 과제확정 후 과제제안서를 작성할 수 있음. 주요 개선 대상 KPI와 혁신목표 혁신과제해결 핵심 아이디어 K P I 목표(기간,정량,정성) 어떻게 하려고 하는가? 왜 하려고 하는가? 내/외부 환경 무엇을 얻으려고 하는가? (혁신기대성과) 정량적 / 정성적 팀구성 이 름 소 속 수행할 역할 과제명 애로사항/지원요청사항 1. 정량적 효과 2. 정성적 효과 결 재 실/국장 기관장 활동기간: 개선과제제안서

개선과제 발굴/등록 제 3 장 혁신 설계하기 개선과제 검토 방법 각 부처 구성원 과제발굴 Staff N 검토 기관장/실국장 제 3 장 혁신 설계하기 개선과제 검토 방법 제기된 과제에 대하여는 과제로 수행할만한 가치가 있는가에 대한 판단이 있어야 함. 과제제안서를 중심으로 검토를 하지만 부서횡단 과제나 부처차원에서 꼭 필요하다고 생각되는 과제는 과제제안서 없이도 검토가 가능함. 이러한 검토는 기관장이 주재하는 혁신추진위원회와 같은 공식적인 위원회에서 하는 것이 바람직함. 이러한 검토를 거쳐 최종적으로 개선과제가 될 수 있는지를 판별하게 됨. 검토과정을 거친 후 과제를 공식적으로 확정하게 됨. 개선과제 발굴/등록 각 부처 구성원 과제발굴 Staff N 검토 기관장/실국장 (혁신추진위원회) Y 과제확정 혁신추진팀 주 기 수시 수시

제 3 장 혁신 설계하기 개선과제의 우선순위 정리 페이오프 매트릭스(Pay-off Matrix)는 조직 내 문제점의 중요성과 최선의 해결책, 행동의 과정 등에 대해서 일관성 있고 객관적인 결론을 내릴 수 있게끔 만들어 주는 기법임. 이것을 사용하여 문제점들의 우선순위를 정하거나 혹은 해결책의 가장 중요한 대안이 무엇인지를 선택할 수 있음. 즉 가장 적은 노력으로 가장 좋은 결과를 가져올 수 있고, 또한 보상가치가 적은 문제들에 많은 시간을 소비하는 것을 피할 수 있음. 페이오프 매트릭스를 응용하여 기 도출된 개선과제 중에서 핵심중점과제와 단기개선 과제를 선정할 수 있고, 중요도도 낮으면서 노력이 많이 소요되는 과제는 혁신대상과제에서 제외할 수 있음. 혁신과제의 우선순위 결정에 활용 Pay-off Matrix 노력 또는 투자 고 저 보상 또는 성과 많은 노력 많은 보상 적은 보상 적은 노력 EI GS SB SO 긴급도 중 요 도 긴급 않음 매우 중요 중요성 적음 매우 긴급 논리를 응용하여 연장전(○) (핵심중점 과제로 선정) 만루 홈런(◎) 단기성공 (Quick-win 과제로 선정) 스트라이크 아웃() 도 루(△) 적음 많음 노력도, 비용소요 (60일 이내 달성 가능) 높음 낮음 중요도·이익 (실행효과)

제 4 장 혁신 실행하기 제 4 장 혁신 실행하기 제 1 절 과제 해결팀 구성하기 제 2 절 과제 관리하기 제 4 장 혁신 실행하기 제 4 장 혁신 실행하기 제 1 절 과제 해결팀 구성하기 제 2 절 과제 관리하기 제 3 절 혁신 커뮤니케이션 하기 제 4 절 과제해결보고서 작성하기 제 5 절 문제해결방법 습득 하기

제 4 장 혁신 실행하기 혁신 실행하기 개요 제4장 ‘혁신실행하기’에서는 설계된 혁신과제 수행과 관련하여 과제 해결팀 구성, 과제 실행과 과제 관리, 최종보고 등을 수행하는 단계임. 핵심 성공 요인(CSF) Organizing 전략과제에 대한 과제 해결팀 구성 팀 구성 특징 및 역할 KOTRA 사례 개선과제에 대한 과제 해결팀 구성 성공적 혁신 실행을 위해서는 지속적인 추진의지와 과제해결 역량을 갖춘 팀을 구성해야 함. 혁신과제의 진척도와 진행 상 주요 이슈 사항을 적시에 도출하고 이해 대한 해결책을 강구하는 것이 중요함. 혁신실행의 지속적 관리를 위해서는 내/외부적으로 정기적이고 꾸준한 커뮤니케이션이 필수임. 혁신 실행 하기 Managing & Feedback 전략과제의 과제관리 개선과제의 과제관리 혁신 커뮤니케이션 혁신점검 및 피드백 문제해결방법 습득하기 Reporting 전략과제 해결 결과보고서 작성 개선과제 해결 결과보고서 작성

제 4 장 혁신 실행하기 제 1 절 과제해결팀 구성하기 4.1.1 전략과제(핵심중점과제) 해결팀 구성하기 전략과제 해결팀 구조 제 4 장 혁신 실행하기 제 1 절 과제해결팀 구성하기 4.1.1 전략과제(핵심중점과제) 해결팀 구성하기 전략과제 해결팀 구조 외부 컨설턴트 혁신 프로젝트 PM 정기적 Quality Assurance 혁신 프로젝트 컨설턴트 부처총괄 PM 조직 혁신과제 추진일정 관리 산출물 관리 프로젝트 Master Plan 수립 수시적 혁신 프로젝트 컨설턴트 혁신과제 지원조직 컨설턴트의 요구사항 수렴 혁신과제 해결과 관련한 해결안 조언 역할과 책임 외부컨설턴트 핵심중점과제는 대규모로 부처의 시스템 변경과 관련이 있는 경우가 많으므로, 부처가 독자적으로 혁신안을 설계하기가 어려울 때가 많으며, 때로는 외부 컨설팅 기관의 활용이 필요 외부기관을 활용한 혁신과제 수행의 성패는 외부 컨설턴트들이 부처의 상황을 명확히 이해하고 판단하는 것 부서총괄 PM조직 외부 컨설턴트들의 활동을 적극적으로 지원하여 부처 전체를 총괄하는 조직 혁신추진팀이 이 역할을 담당할 수 있음 혁신과제 지원조직 부처의 상황파악 시 지원의 역할을 수행하며, 각 부서장 뿐만 아니라 부서원들이 지원조직의 일원이 됨 기관장을 포함한 상층부 차원의 지원이 필수적 QA 외부기관이 마련한 혁신안이 부처에 적정한지를, 그리고 혁신의 큰 방향과 일치하는지 점검

전략과제 해결팀 구성 : KOTRA 사례 제 4 장 혁신 실행하기 4.1.1 전략과제(핵심중점과제)해결팀 구성하기 (계속) 제 4 장 혁신 실행하기 4.1.1 전략과제(핵심중점과제)해결팀 구성하기 (계속) 전략과제 해결팀 구성 : KOTRA 사례 전략과제 : KOTRA 평가시스템 개편 <Control Tower> . 혁신방향설정 . 혁신과제 발굴 사장 혁신방향과 전체 최적화 혁신과제 도출 총괄 PM 역할 미래전략연구팀 (혁신추진팀) 미래전략연구팀 경영관리부 혁신과제 지원조직 컨설팅 기관과 협력 하에 혁신안 설계 경영관리부 . KOTRA 평가지표개발 . 혁신과제 평가지표화 외부 컨설팅 .평가지표의 전략과의 연계성 자문 .혁신기법 전수 .BSC 시스템 구축 자문 컨설팅 기관 혁신기법 전수 혁신과제에 대한 문제해결 QA 정기적 보고회를 통해 진행

4.1.2 개선과제 해결팀 구성하기 : 개선과제 해결팀 확정 제 4 장 혁신 실행하기 4.1.2 개선과제 해결팀 구성하기 : 개선과제 해결팀 확정 개선과제의 성격 외부기관의 도움을 받지 않고서 부처 자체적으로 해결할 수 있는 과제를 의미 핵심 이슈 혁신과제의 실행주체 : 인력능력 및 필요인원수 팀원 선발시 주의사항 혁신과제팀장은 기관장이 최종 결정 팀원은 팀장이 선임하여 기관장으로 임명 주의할 점은, 팀장이 지정하는 부서원에 대해 해당 부서장은 반드시 혁신팀원으로 지정하도록 제도화 팀 구성 Process 혁신과제 분석 필요 인원 분석 팀원 선정 주요 개선 대상 ▶ 필요부문 혁신과제팀장은 기관장이 과제에 따른 적임자를 선정 과제팀장에게 팀원의 선발권을 부여하고 해당 실국은 반드시 수용 실/국 실/국 실/국 실/국 .... 목표 달성 방법 ▶ 인적 능력 요구능력 기술 혁신목표 ▶ 필요인원 인원수 추출

4.1.2 개선과제 해결팀 구성하기 : 개선과제 해결팀 지원체계 확립 제 4 장 혁신 실행하기 4.1.2 개선과제 해결팀 구성하기 : 개선과제 해결팀 지원체계 확립 개선과제해결팀 지원체계 해결팀b 해결팀d 부서 해결팀a 해결팀c 해결팀1 2 3 4 5 . . . . 혁신Leader OO국 OO국 OO실 OO담당 혁신추진팀 후원자 장/차관(차관보) 후원자 혁신Leader 과제해결팀 혁신추진팀 부처목표의 제시 혁신실행 지원 평가 및 포상 과제 선정의 지원 활동 목표의 승인 과제해결의 실질적 주체 과제 해결 활동실행 목표설정 현상분석 혁신안도출 실행 및 성과 측정 사후관리 계획 수립 혁신활동의 전략 기획 및 종합 추진현황 관리 혁신활동 추진 지원 관련 부문 Coordination 평가 / 포상제도 운영 부문별 역할 주안점 과제 해결팀은 부서 내에 존재할 수도 , 부서 간에 존재할 수도 있음. 어떤 유형이라 할지라도 모든 책임이 과제해결팀에 미루어져서는 안됨 장차관 수준에서의 지속적인 관심과 독려 중요 : 스폰서로서 역할이 혁신과제 해결의 성공여부 결정 혁신 추진팀은 과제 해결팀의 사소한 문제까지도 해결한다는 마음에서 과제 해결팀 지원

제 4 장 혁신 실행하기 4.1.3 과제 해결팀 결속 과제 해결팀 초기 결속의 중요성 초기 결속단계의 주요한 활동 제 4 장 혁신 실행하기 4.1.3 과제 해결팀 결속 과제 해결팀 초기 결속의 중요성 준비 없이 과제를 수행하는 경우, 시행착오가 높으며 의미 있는 결과도출이 어려워짐 초기 결속단계의 주요한 활동 팀 결속 과제목표 및 이미지 구체화 기본규칙 설정 및 의사소통 원칙 공유 과제 실천의지 확립 등 팀 몰입 규칙정립 팀 몰입 목표 명확화 일체화 목적 과제 활동의 중요성 및 성공요인 이해 과제활동의 목적과 목표를 명확히 원활한 의사소통과 이견조정을 위한 기본규칙 정립 팀 활동의 성공적인 수행을 위한 실천의지 확립 내용 우리는 하나 팀의 결속 혁신과제 구체화 목표 이미지 과제해결계획 효과적인 의사소통 팀 기본 원칙 정립 진행 과제수행 팀 구성 후 일주일 이내 과제 해결팀 결속 Process

제 4 장 혁신 실행하기 제 2 절 과제 관리하기 4.2.1 과제가 잘못 선정된 사례 점검 과제가 잘못 선정된 대표적 사례 제 4 장 혁신 실행하기 제 2 절 과제 관리하기 4.2.1 과제가 잘못 선정된 사례 점검 잘못된 과제의 점검 중요성 많은 경우 의미 없는 과제 또는 과제를 위한 과제나 건수 채우기 중심의 과제를 수행하는 경우가 많음 이러한 잘못된 과제를 점검하고 제거하는 것이 중요 과제가 잘못 선정된 대표적 사례 과대 포장형 별로 중요하지 않은 과제를 확대 해석해서 시간과 자원을 낭비하는 경우 오리 무중형 혁신과제가 구체화 되지 못해서 방향 설정을 못해 시간을 낭비하는 경우 주체 상실형 혁신과제가 과제로서의 의문이 있음에도 불구하고 위선의 강요로 할 수 없이 수행되고 있는 경우 좌충 우돌형 팀원들이 과제해결의 방향을 충분히 공감하지 못해 추진력이 떨어지는 경우 현실 안주형 현재 여건에 대충 맞추어 수월성 중심으로 과제를 실행하는 경우 현상 무시형 부처와 동떨어진 과제로 과업의 당위성만 만들고 장표만 열심히 만드는 경우

제 4 장 혁신 실행하기 4.2.2 과제 관리하기 : 전략과제 관리하기 전략과제 관리하기 전략과제(핵심중점과제) 관리 체계도 제 4 장 혁신 실행하기 4.2.2 과제 관리하기 : 전략과제 관리하기 전략과제 관리하기 전략과제 (핵심중점과제) 관리는 외부기관의 도움을 받고, 변호의 폭도 큰 만큼 내부구성원들과의 지속적인 교감이 중요 혁신 프로젝트 진행상황 (일정관리) 및 혁신안에 대한 수시적 교감 (혁신 내용관리) 등이 상층부와 수시적으로 이루어지며, 구성원들에게 정기적으로 피드백 해야 함. 특히 실무진의 참여가 중요할 수록 피드백의 회수가 증대되어야 함. 전략과제(핵심중점과제) 관리 체계도 외부 컨설턴트 혁신 프로젝트 PM 컨설턴트 정기적 Quality Assurance 수시적 부처 상층부 부처총괄 PM 조직 수시적 부처 구성원 혁신과제 지원조직 정기적

제 4 장 혁신 실행하기 4.2.2 과제 관리하기 : 개선과제 관리하기 개선과제 분류 및 지원 개선과제 유형분류 제 4 장 혁신 실행하기 4.2.2 과제 관리하기 : 개선과제 관리하기 개선과제 분류 및 지원 과제분류는 과제의 난이도와 부처성과에의 기여도 (파급효과)를 기준으로 혁신추진위원회나 기획부서 또는 혁신추진팀에서 수행. 과제분류 후 부처상층부와 혁신 추진팀은 과제추진이 원활하도록 물적/제도적 지원을 제공해야 함. 혁신과제들에 대한 모니터링은 혁신 추진팀 담당. 개선과제 유형별 과제 해결팀 운영 A급 과제의 경우 전담인력으로 구성되는 것이 바람직함. B급 및 C급의 경우 현업과 병행 가능함. 개선과제 유형분류 개선과제 유형별 특징 구 분 문 제 유 형 기간/해결조직 과제 해결팀 유형 A급 높은 난이도/효과 Cross functional 기간:6개월↑ 해결조직 : 부서장 이상 부서에 구속되지 않는 프로젝트 매니저(PM)단위 B급 중간 난이도/효과 부처수준(중난이도) 부서수준 기간 : 3 ~ 6 개월 해결조직 :부서장 포함 부서단위 소그룹 단위 C급 낮은 난이도/효과 부처수준(저난이도) 개인수준 기간 :3개월↓ 해결조직 : 소수의 부서원 소그룹단위 혁신과제 난 이 도 중형과제A 중형과제B 소형과제 C 부처성과 기여도(파급효과)

제 4 장 혁신 실행하기 4.2.3 과제추진의 주기적 점검 과제 점검 시 주안점 과제실행 및 점검 절차 과제점검의 중요성 제 4 장 혁신 실행하기 4.2.3 과제추진의 주기적 점검 과제점검의 중요성 주기적 점검이 없으면 과제해결의 긴장감이 약화, 결국 과제해결 실패로 연결될 가능성이 높음. 점검을 통해 각 과제 해결팀의 애로사항 해결. 과제 점검 시 주안점 점검결과는 간트 차트(일정관리 차트)에 기록하여 각 팀의 진도상황을 파악. 점검결과의 공개를 통해 구성원들과 공유. 과제실행 및 점검 절차 실 행 실행 완료 과제해결팀 점검 1차점검 지 원 N 혁신추진팀 Y 2차점검 N 장차관 혁신추진위원회 주 기 1주/1월

과제의 점검 기준 및 관리방안 제 4 장 혁신 실행하기 4.2.4 점검결과 피드백 점검 시 주요 관리 지표 및 피드백 제 4 장 혁신 실행하기 4.2.4 점검결과 피드백 점검 시 주요 관리 지표 및 피드백 과제진척 (목표기간, 목표수준달성도 등), 구성원참여도, 현황판 관리 등 과업관리 등. 점검결과는 반드시 피드백 하여야 함. 과제의 점검 기준 및 관리방안 중간점검 구분 점검 기준 관리 방안 점검 일정, 산출물의 내용이 계획된 수준이거나 계획목표보다 나은 수준 계속 추진 관리지표 혁신과제 진도 참여도 현황판 관리여부 초록(Green) 진 척 률 실행에 약간의 어려움이 있거나, 일정 연기가능성 산출물의 내용이 계획목표보다 다소 낮음 1차 : 부진사유 및 개선안 제출 2차 : 빨강으로 분류 노랑(Yellow) 진척사항이 매우 미흡하고, 일정 연기가 불가피함 산출물의 내용이 계획·목표보다 현저히 낮음 부진상황을 기관장에게보고 과제해결팀장이 개선안과 추진애로사항을 서면보고 빨강(Red)

제 4 장 혁신 실행하기 제 3 절 혁신 커뮤니케이션하기 4.3.1 이해관계자 관리 혁신에 대한 이해관계자 집단의 인식 분포 제 4 장 혁신 실행하기 제 3 절 혁신 커뮤니케이션하기 4.3.1 이해관계자 관리 이해관계자 관리 방법 이해관계자 집단 중 영향력이 큰 집단을 대상으로 지원체제를 구축하기 위해 참여유도, 협상, 격리, 제거 등의 방법을 활용함. 참여유도: 저항을 줄이고 지원을 얻기 위해 가장 많이 사용하며 가장 바람직한 방법, 개인이나 집단이 동참하면서 변화에 대한 지원자로서 역할변화를 겪게 됨. 협상: 변화참여의 대가로 인센티브를 제공함으로써 협상 격리: 참여와 협상이 불가능하며 변화를 저지하고자 하는 경우 주요 위치에서 제외 제거: 최악의 경우 극단적 방법으로 조직외부로 내보냄. 혁신에 대한 이해관계자 집단의 인식 분포 20-60-20 Rule NEGATIVE NEUTRAL POSITIVE 60% 20% Goal of Change Enablement

Stakeholder 관리Action Plan 제 4 장 혁신 실행하기 4.3.1 이해관계자 관리 (계속) 이해관계자와의 커뮤니케이션 효과적인 Communication과 직원들의 참여 유도를 위해 Stakeholder별 Communication 및 참여 전략을 수립하고 구체적인 Action Plan을 수립하여 실행해야 함 . 예시 Stakeholder 관리전략 수립 Stakeholder 관리Action Plan Stake holder Key Concern Stake holder Target holder Type Goals Channel When Channel Action Time Schedule 담당자 1 2 3 4 5 6 선진화된 인사시스템 요구 혁신적 충격 희망 W Enthusiast 정기보고, E-mail 수시 정식 보고 Steering Committee 정기보고 Briefing CEO PM CEO 면담 Interview 임원 PM 인사 팀장 사업부제의 완할한 운영관심 인사에 대한 불신 NK Follower Interview, 자료전달 일정 참조 정기보고 Briefing XXX 인사팀장 이슈제기 문제해결 인사 팀장 기획실장 작업참여 XXX 본부행사 참여 PJT 진행 소개/설명 영업 점장 PM XXX 인사에 대한 회사 직원들의 신뢰회복 초점 W Enthusiast 팀내 회의 수시 SME 면담 작업이해/ CM 활동 영업 점장 XXX 인사팀장 영업점장 공문 직원참여 독려 영업점 직원 XXX 직원들의 처우향상에 대한 지속적 요구 NW Follower Workshop 정기적 회합 정기 노조 ••••• ••••• ••••• ••••• ••••• ••••• ••••• ••••• ••••• ••••• ••••• •••••

제 4 장 혁신 실행하기 4.3.2 혁신 커뮤니케이션 커뮤니케이션의 의미와 중요성 제 4 장 혁신 실행하기 4.3.2 혁신 커뮤니케이션 커뮤니케이션의 의미와 중요성 커뮤니케이션은 변화의 전 과정에 항상 활용되는 것으로 변화 관련 모든 관계자들의 체계적인 의사소통 방법을 지칭 효과적인 커뮤니케이션 전략 원칙 1 : 의사소통에서 과잉이란 없다, ‘이 정도만 해도 잘 되었을 것이다’는 착각 Communication = Transfer + Understand 훌륭한 변신의 비전을 개발하고 이를 전달하려 하는데 단 한번의 회의 또는 통신을 통해서 끝내려 함 원칙 2 : 동원 가능한 모든 매체와 사람을 활용하라 특히, 시각적이고 극적인 매체를 동원하라. Ex) 점포 레이아웃 모형, 컴퓨터 시뮬레이션, 벤치마킹, 미래 활동의 비디오 촬영, Change Agent(변화전도사)활용 원칙 3 : 신뢰에 기반한 정보전달을 실시하라 정보전달자가 많을수록 정보는 왜곡됨(상의각색, 하의변질) 정보전달 정확도는 전달자의 정보전달 정확도에 전달자 수만큼의 제곱승을 한 값 정보전달자가 90%의 정보를 전달한다고 하고, 5명의 전달자를 중간에 거친다면 정보의 정확도는 59%로 떨어짐(0.9의 5승=0.59) 원칙 4 : 정보전달자의 계층을 줄이고 직접 전달하라 원칙 5 : 정보전달 내용의 일관성을 유지하라

1.Ownership /Developer /Sender 4.Target Audience -각 부서의 사원들 제 4 장 혁신 실행하기 4.3.2 혁신 커뮤니케이션 (계속) 커뮤니케이션 주요 내용 커뮤니케이션 전략의 주요 내용 Communication 목 적 5.Feedback Vision 에 대한 오해 프로젝트에 대한 질문 추가적인 이슈 1.Ownership /Developer /Sender - 변화관리조직 4.Target Audience -각 부서의 사원들 3.Channel E-Community E-mail 사내 방송 책자 집체교육 설명회 포스터 2.Message 프로젝트 관련 일반적인 내용 (Vision, 필요성 등) Project 상황 민감한 이슈들 5.Feedback 6. Time Schedule 커뮤니케이션 계획 사례 일정 메시지 Target Audience 채널 주기/회수 관리자 개발자 전달자 Feedback Comment 2000/12월 프로젝트 기본정보 전사원 (전 부서) 사보 1회 (배포) CC팀, 홍보팀 - 홍보팀 E-MAIL, DNS Community,전화 각 부문의 BPO, CC팀 응대 11월 제작 제작 CC팀 지원부문PUM대표, 홍보팀

제 4 장 혁신 실행하기 제 4 절 과제해결보고서 작성하기 4.4.1 과제해결 완료보고서 작성 원칙 제 4 장 혁신 실행하기 제 4 절 과제해결보고서 작성하기 4.4.1 과제해결 완료보고서 작성 원칙 과제해결 완료보고서 작성시 주안점 과제해결로 인한 성과 (개선전 수준, 목표수준, 달성수준 등)를 기술 본 과제완료 전후를 상세히 비교 이를 통해 혁신과제의 가치를 평가 1) 완료보고 시기 - 과제완료 후 (완료 보고서..1매 및 완료 보고서 1부) - 완료 보고 후 일주일 이내 2) 보고처 - 혁신추진팀 3) 완료보고서 양식 - 우측에 예시 4) 활용 - 혁신과제 평가 시 완료보고서 양식 : 예시 과제명 ( ) 혁신과제해결팀 목표 항목(KPI) 개선 전 수준 목표수준 달성수준 효과 과제 선정 배경 과제완료 시행전/후 비교 과제해결팀 부서 활동 기간 비고 성명 직위

제 4 장 혁신 실행하기 4.4.2 시행 전과 시행 후 비교 시행 전후 비교 결과 예시 전 개 선 후 제 4 장 혁신 실행하기 4.4.2 시행 전과 시행 후 비교 시행 전과 시행 후 비교 시 주안점 가능한 정량적 지표로 보고하되, 이것이 어려울 경우 정성적 결과를 바탕으로도 시행전과 후의 비교가 있어야 함. 이러한 비교는 과제해결이 단순 아이디어 도출이 아닌, 현실에서의 적용까지 포함함을 보여주는, 혁신활동의 정당성 확보 차원에서 매우 중요함. 시행 전후 비교 결과 예시 개 선 후 창고 A B C D 물류센터 전 정 량 적 항목 개 선 전 개 선 후 비 고 차량 대수 총 74 대 총 32 대 42 대 감소 인력효율 총 83 명 총 42 명 41 명 감소 적재 효율 64 % 98 % 34 % 향상 가 동 율 69 % 96 % 27 % 향상 주 요 성 과 정 성 적 ● 차량관리 비용 감소 ● 공차 대기시간 감소 ● 재고관리 업무 효율화

제 4 장 혁신 실행하기 제 5 절 문제해결방법 습득하기 4.5.1 문제해결방법 개요 문제해결에 대한 올바른 접근법 제 4 장 혁신 실행하기 제 5 절 문제해결방법 습득하기 4.5.1 문제해결방법 개요 사실 지향, 제로 베이스 접근 과거의 경험을 바탕으로 감에 의존하는 방식을 사용하여서는 안됨. 철저히 사실에 기초하여 분석하고 판단하여야 함. 대표적인 것은 6 시그마임. 문제해결에 대한 올바른 접근법 문제에 대한 인식 사실(Fact) 지향 올 바 른 해 결 책 문 제 인 식 사 고 분 석 판 단 과거의 경험 Zero Base 접근 편견 감에 의한 판단 Fact (사실적 근거) 문제현장의 확인 정량화된 자료증거 해결책 Zero Base에서 생각함 사실적 근거를 중심으로 문제현장을 직시 정보는 가능한 한 정량화 임시 대책만이 세워져 재발 되거나 악화 될 수 있으며 잘 되어도 일부의 원인만이 제거 될 뿐임

Define: 문제의 명확화 제 4 장 혁신 실행하기 4.5.2 6 시그마적 문제해결방법 문제의 명확화 제 4 장 혁신 실행하기 4.5.2 6 시그마적 문제해결방법 문제의 명확화 문제란 현재 개인 • 부서 • 부서간 • 부처의 업무활동을 저해하거나 가로 막는 것을 의미함. 문제를 사실에 기초하여 기술하는 것을 ‘문제의 명확화’라고 함. 과제해결의 기본은 문제를 명확화하는 데서 출발함. 문제의 명확화 혁신과제해결 활동 D M A I C Define: 문제의 명확화 문제 명확화 시 충족조건 - 구체적일 것. - 문제의 원인을 기술하지 말 것. - 해결책을 암시하지 말 것. - 여러 가지의 문제를 동시에 기술하지 말 것. 가능한 문제의 범위를 좁힐 것.

Why? 특성요인도 문제 Measure / Analyze: 측정과 원인분석 제 4 장 혁신 실행하기 제 4 장 혁신 실행하기 4.5.2 6 시그마적 문제해결방법 (계속) 측정 및 분석 측정 : 문제의 발생빈도와 여기에 영향을 미칠 것으로 예상되는 원인을 찾고 이것의 발생빈도를 가능한 정량화하는 것을 의미함. 분석 : 문제발생 빈도와 예상원인의 발생빈도 간의 상관을 분석하는 것을 의미함. 이러한 상관을 통해 가장 중요한 원인이 무엇인지를 찾게 됨. 주의점 : 행정업무의 경우 문제의 발생빈도와 원인의 발생빈도 측정이 용이하기 않음. 이 경우 특성 요인도와 같은 분석도구를 활용하게 되며, 특성요인도를 활용할 경우 브레인스토밍 기법을 적용하는 것이 일반적임. 측정 및 분석 혁신과제해결 활동 D M A I C Measure / Analyze: 측정과 원인분석 측정 규정,지침 문제 프로세스 환경적 특성 사람 재료,양식 잠재적 원인(Xs) Why? 2-3가지 잠재적인 근본 원인들을 찾아 냄 잠재적 원인들의 파악 잠재적 원인들을 시각화 특성요인도

Improve / Control: 개선과 통제(지속관찰) 제 4 장 혁신 실행하기 4.5.2 6 시그마적 문제해결방법 (계속) 개선 및 통제 개선 : 문제에 대한 근본원인이 밝혀지면 이를 제거할 수 있는 방법을 생각하는 것을 의미함. 대개의 문제는 핵심원인을 찾아내는 순간 해결되나, 문제에 따라 방법을 다시 찾아야 하는 경우도 있음. 통제 : 한번의 문제해결로 모든 것이 끝나지는 않음. 해당 문제가 다시 발생하지는 않는지를 주의 깊게 관찰하여 재발방지를 하는 것을 통제라고 함. 개선 및 통제 혁신과제해결 활동 D M A I C Improve / Control: 개선과 통제(지속관찰) 성과도출

제 4 장 혁신 실행하기 4.5.3 프로세스 분석기법 프로세스 분석의 사례 Process Mapping 절차 제 4 장 혁신 실행하기 4.5.3 프로세스 분석기법 프로세스 분석기법의 활용 개념 부서횡단적 과제는 부서간 업무가 이루어지는 과정을 순서대로 그려 봄으로써 찾아낼 수 있으며, 업무흐름 뿐만 아니라 정보의 흐름 등도 점검해 볼 필요가 있음. 이 과정에서 불필요한 문서 등도 찾아낼 수 있으며, 이런 목적에 사용되는 분석기법임. 아래의 사례는 복잡한 업무처리 절차를 IT를 활용하거나 업무의 동시처리 또는 기존 업무의 정비를 통하여 간단히 개선할 수 있음을 보여주는 사례임. 프로세스 분석의 사례 Process Mapping 절차 처리절차 1. Mapping Process 의 설정 2. 투입물 / 산출물 확인 3. Process의 시각적 전개도 구성 4. 해결 해야 할 문제의 추출 5. 문제의 명확화 6. 바람직한 모습의 설정 7. 대책안 수립 8. 실행계획 작성 투입물 부서A 부서B 부서C 산출물 IT 활용 동시 진행형 업무 정비 투입물 처리절차 주의: 과도하게 상세한 Process Mapping을 통한 분석은 문제를 인식하는 것이 아니라 오히려 현상을 이해하게 되어 개선안을 내지 못할 수 도 있음. 부서A 부서B 부서C 산출물