S Capital 사업부 손익관리 사례

최종보고서 목차 제1장 프로젝트 개요 제2장 관리수준 및 관리항목의 설정 1.1 배경 및 목적 1 1.2 업무 범위 2 1.1 배경 및 목적 1 1.1.1 배경 1 1.1.2 목적 1 1.2 업무 범위 2 1.3 추진 일정 3 1.4 상세 일정 및 산출물 4 1.5 추진 조직 및 투입인력 6 2.1 관리수준의 설정 7 2.1.1 책임경영단위의 설정 7 2.1.2 관리주기 및 프로세스 10 2.1.3 일결산 이슈 14 2.1.4 조직개편에 따른 재무재표 재산출 이슈 21 2.2 관리항목의 설정 25 2.2.1 손익계산서 계정과목 체계 25 2.2.2 대차대조표 계정과목 체계 28 2.2.3 현금흐름표 계정과목 체계 32 목차-2

제3장 손익계산서 산출 기준 제4장 대차대조표 산출 기준 3.1 비용배부 방법 36 3.2 비용배부 경로 38 3.1 비용배부 방법 36 3.2 비용배부 경로 38 3.3 손익계산서 계정과목별 주요 이슈 40 3.4 손익계산서 양식 41 3.5 비용배부 기준 개선안 43 3.6 재무비용 산출 개선안 55 4.1 B/S 작성의 의의 74 4.2 B/S 작성 기준 75 4.3 B/S 양식 77 4.4 B/S 항목별 귀속 방법 80 4.5 지점별 자산/부채 귀속의 효과 83 목차-3

제5장 현금흐름표 산출 기준 제7장 경영관리 고도화 계획 제6장 시스템 개요 5.1 현금흐름표 작성의 의의 84 5.1 현금흐름표 작성의 의의 84 5.2 현금흐름표 작성 방법 87 5.3 FCF 개선안 및 현금흐름표 양식 89 5.4 관리 B/S 및 FCF 산출 Process 90 7.1 총괄 모형 112 7.2 이슈별 세부 모형 118 7.2.1 경영계획 및 예산관리 118 7.2.2 원가관리 122 7.2.3 수익성관리 136 7.2.4 성과관리 및 경영자정보시스템 145 7.3 우선순위 평가 및 향후 추진 일정 152 7.3.1 우선순위 평가 152 7.3.2 향후 추진 일정 154 제6장 시스템 개요 6.1 개발 환경 91 6.2 시스템 구성도 93 6.3 메뉴 구성도 94 6.4 메뉴별 화면 Sample 95 목차-4

2.1 관리수준의 설정 2.1.1 책임경영단위의 설정 1) 책임중심점 조직의 특정 단위에 대하여 책임을 지는 정도에 따라 원가중심점(Cost Center), 이익중심점(Profit Center), 수익중심점(Revenue Center), 투자중심점(Investment Center)으로 구분할 수 있음 원가중심점(Cost Center) : 특정원가의 발생에 대해서만 관리책임을 지는 조직을 말하며 원가중심점의 경영자는 주어진 목적을 수행하는데 있어 원가를 최소화하는 것을 주된 목표로 삼음 이익중심점(Profit Center) : 원가와 수익에 대해서 관리책임을 지는 책임중심점 수익중심점(Revenue Center) : 원가와의 대응관계를 고려하지 않고 수익의 실현에만 책임을 지는 중심점 투자중심점(Investment Center) : 원가, 수익, 투자에 대해서 책임을 지는 책임중심점

2) Profit Center와 Cost Center 분류 S캐피탈의 조직별 역할분석과 Profit Sharing 실행(案)을 분석한 결과 Cost Center와 Profit Center를 다음과 같이 구분함 Cost Center 본사 지원 Staff의 팀 영업본부, 법인영업사업부의 지원조직 Profit Center 지점 (58개) 법인영업1팀, 법인영업2팀, 신법인영업팀 (3개) ㈜ 신법인영업팀의 경우 취급고 및 매출액이 발생할 때까지는 임시로 Cost Center로 관리 3) 향후 Profit Center로 인식 가능한 부서 자금팀 : 사내대체가격 제도의 특정 유형에 따라 자금팀의 성격을 Profit Center로 인식할 수도 있으나, S캐피탈의 경우 지점 및 법인영업각팀에서 직접적인 자금조달이 없는 여신전문금융기관의 특성상 일반적인 은행권과 같이 자금팀을 Profit Center화하여 성과를 측정하기가 상당히 어려우며 장기적인 관점에서 Profit Center화를 검토해야 함 인터넷사업부 영업팀 : e-biz로 인한 취급분의 수익인식 기준에 따라 Profit Center(혹은 Revenue Center)로 인식할 수 있으며, 이 경우 관리 책임이 있는 Profit Center와 수익을 배분하는 비율의 결정이 선행되어야함

Cost Center Profit Center 4) Profit Center와 Cost Center 분류에 따른 조직도 대표이사 본사 STAFF 영업본부 법인영업사업부 전략기획실 자금지원실 마케팅실 고객상담실 리스크관리실 경영지원실 영 업 지 원 팀 마 케 팅 팀 영 업 개 발 팀 심 사 팀 채 권 관 리 팀 상 담 센 타 서 울 지역본부 경 인지역본부 동 부지역본 부 남 부지역본 부 서 부지역본 부 법 인 지 원 팀 신 법 인 영 업 팀 인사지원실 감사 인터넷사업부 Cost Center 14 지 점 14 지점 10 지점 10 지점 10 지점 법 인 영 업 1 팀 법 인 영 업 2 팀 Profit Center (주1) 신법인영업팀의 경우, 취급고/매출액이 발생할 때까지 임시로 Cost Center로 관리

3.1 비용배부 방법 1) 일반적 비용의 배부 방법 본사에서 일괄 인식 혹은 발생된 비용의 각 조직별 배부의 방법에는 다음과 같은 세가지 방법이 있음 상호배부법 : 본사 지원부서의 비용을 배부 기준에 따라 지원부서에 배부함. 결국 지원부서끼리 비용을 상호 배부함 단계배부법 : 비용 배부 항목이 많은 부서의 비용부터 순차적으로 배부하는 방식으로 상호배부법에 비해 간편하나 순서결정시 임의성이 개입되어 금융권에서 거의 사용하지 않는 배부방법 직접배부법 : 본사 지원부서의 비용을 본사 지원부서 상호간에는 배부하지 않고 직접 Profit Center에 배부하는 방법

2) 현행 비용배부 방법 3) 개선 Point 4) 개선안 지원부문에서 일괄 기표된 경비를 지원부문 상호간에 배부 후에 각 지원부문의 존재 목적에 따라 Profit Center에 비용을 배부하는 상호배부법을 사용함. 실제적으로는 일괄기표된 비용을 Profit Center와 지원부서에 함께 배부한다는 면에서 순수한 상호배부법과는 차이가 있음 예) 감가상각비의 경우 인원수와 PC보유수 기준으로 각 지원 부서 및 Profit Center에 배부되고 지원부서에 배부된 감가상각비가 다시 특정 배부 기준(해당 지원부서의 존재 목적에 따른 배부기준)으로 Profit Center에 배부됨 3) 개선 Point 주요활동 및 원가동인을 최대한 고려한 점은 높이 인정되나 배부경로상의 혼잡이 가중됨으로 인해 배부방식에 대한 이해가능성과 효율성을 저하시키고 있음 감가상각비의 경우 본사스텝의 각 팀, 영업본부 각 팀, 법인영업 각 팀, 지역본부, 지점으로 배부된 후 다시 본사스텝 각 팀의 감가상각비를 배부해야 하는 이중 작업문제를 발생시키며, 또한 HYPERION 집계(Consolidation) 작업상 많은 시간을 소비하게 될 것임 본사로 배부된 감가상각비를 다시 지점이나 시장으로 배부할 때 최초의 배부기준에 대한 의도가 왜곡 될 수 있음 4) 개선안 지원부서의 비용을 Profit Center에 직접배부하는 직접배부법을 취함 이 방법을 따르면 지원부서의 모든 비용은 영업본부와 법인영업사업부에 배부되며 영업본부에 배부된 비용을 지역본부, 지점 순으로 배부함

3.2 비용배부 경로 1) 현행 비용배부 경로 2) 현행의 개선 Point 비용의 최종 배부 대상인 지점(시장)의 관점에서 볼 때 지점으로 배부되는 비용은 대략 4가지로 정리됨 유형1 : 본사일괄기표 방식에 의해서 지점비용으로 배부되는 금액 SF2000 투자에 대한 3년 상각비, 전산사용료 유형2 : 24,25층 공동비용(인사팀 총무기표 비용)의 본사스텝 각팀,영업본부 각팀, 법인영업 각팀으로 배부된 후 다시 지점으로 배부되어 간접비로 계상되는 금액 소모품비, 통신비, 임차료, 수도 광열비, 도서인쇄비, 관리용역비 유형3 : 직접적인 인과관계가 있다는 가정하에 지점의 시장별로 직접 배부되어 지점비로 집계되는 비용 영업본부의 마케팅, 영업개발, 심사, 채권관리팀의 인건비 금융수수료(본사 일괄기표), 도서인쇄비(본사 일괄기표) 상담센터 발생 경비, 영업스텝 일괄기표 비용 유형4 : 영업스텝등의 비용으로서 지점으로 배부된 후 다시 시장별로 배부되는 비용 영업본부의 영업본부장, 영업지원팀 인건비, 지역본부의 지역본부장 ,지원팀 인건비 2) 현행의 개선 Point 기존의 배부경로의 복잡성으로 인해 다음과 같은 문제점을 초래할 수 있음 배부의 논리적 일관성이 저하될 수 있음 자료의 검증가능성과 추적가능성이 저하됨 배부기준의 복잡성에 따른 관리비용이 효익보다 큼 배부의 정확성과 타당성 검증 및 예상 Simulation이 어려움

본사 부문 지역본부 Profit Center 3) 개선안 모든 비용을 단계적으로 배부하는 방법으로 지점입장에서 손익계산서 양식은 대략 지점수익/지점비용/지역본부 배부비용/영업본부 배부비용/본사 배부 비용 등으로 구분됨. 이 방법의 경우 감가상각비(SF2000),전산사용료의 경우 전사투자액으로 분류되어 차례로 배부됨 4) 비용배부 흐름도 본사 부문 지역본부 Profit Center 영업본부 영업지원팀 마케팅팀 심사팀 채권관리팀 영업개발팀 법인사업부 법인지원팀 법인영업1팀 서울지역본부 지원팀 강남지점 전사배부액 부문배부액 지역본부배부액 본 사 비 용 시 장 별

3.4 손익계산서 양식 1) 영업본부 손익계산서 양식 ㈜ 아래의 금액, 원% 수치는 가상의 예시 자료임

3.5 비용배부 기준 개선안 1) 비용항목 분석 < Group별 금액 비중 비교 > S캐피탈의 중분류 비용 계정과목은 약 40개이며 이를 금액기준으로 A,B,C 그룹으로 분류하여 분석하면 다음과 같음 ( A Group : 금액 상위 10개 항목, B Group : 차 상위 10개 항목, C Group : 나머지 20개 항목 ) 금액비중으로 보아 A Group의 각 계정과목의 세부적 분석 및 정확한 배부기준 확립이 중요함 특히, A Group 항목 중에 인건비 등은 직접 부과되므로 배부를 반드시 거쳐야 하는 감가상각비와 전산사용료의 정확한 배부가 중요함 < Group별 금액 비중 비교 > <A Group 계정과목과 금액 > <1999년 누적 기준/단위-원>

2) 배부기준 설정 방향 100% 정확도를 보장하는 배부기준 도출은 현실적으로 어려우며, 따라서 향후 Data의 지속적인 분석을 통해 시장환경 및 정책 방향에 비추어 가장 적절한 배부 기준으로 보완 발전시키는 것이 바람직할 것임 전사 발생 비용의 영업본부, 법인영업사업부의 배부는 전사 Staff에서 각 부문 의견 수렴 후 결정 영업본부 발생 비용 및 전사발생비용 배부액의 지역본부, 지점, 시장으로의 배부기준은 전사 Staff의 정책적 방향과 일관성을 유지하는 범위내에서 향후 영업본부의 정책적 방향에 맞추어 자율적으로 변경할 수 있도록 점진적으로 자율권을 부여 법인영업사업부 발생 비용 및 전사발생비용 배부액의 하위 Profit Center 배부 점진적으로 자율권 부여 3) 배부기준 설정시 기준 S캐피탈의 배부기준을 설정함에 있어 다음 기준에 의하여 개선안을 도출하고자 함 원가동인 (Cost Driver) 당해 비용의 사용가능한 원가동인이 존재하는 경우 이를 사용함 목표일치성 (Goal Congruence) 비용동인이 존재하지 아니하거나 불명확한 경우 기업가치 증대 혹은 전사 이익극대화 등의 목표 일치성 및 동기를 부여할 수 있는 배부 기준을 설정함 특히, 비재무적 지표보다는 전사적 이익극대화를 효과적으로 유도할 수 있는 재무적 지표를 최대한 활용함 비용대비 효익 분석 (Cost-benefit Analysis) 배부 기준의 복잡성과 정보의 효익을 분석하여 효익이 낮은 경우에는 이해가능성 및 유지보수가 편한 배부기준을 선택함

B/S P/L 기업가치 결정 4.1 B/S 작성의 의의 1) 손익계산서를 통해서 각 Profit Center의 이익 창출능력을 파악할 수 있고 B/S를 통하여 투하자산의 성격과 기회비용을 인식하여 부가가치 창출능력을 파악할 수 있음. Profit Center별 성과의 기준은 외형이나 이익이 아닌 부가가치로 바뀌어야 하며 이를 측정하기 위해서는 Profit Center별 B/S 작성이 필수적임 B/S P/L 매출액 재무비용 감가상각비 등 영업이익 현금유입측정 유동자산 금융자산 유동 부채 투하자산 고정부채 자본비용 차입금 고정자산 자본금 현금유출측정 현금흐름 기업가치 결정

4.2 B/S 작성 기준 1) B/S 작성의 일반적 목적에 따른 구성항목 2) 관리 B/S의 접근 방법 경영성과 측정 이 경우 B/S의 구성항목은 Profit Center 관리자가 관리하는 자산, 부채에만 국한시켜야 함 현금 유가증권은 전사적 차원에서 관리되어 Profit Center 관리자의 관리 범위를 벗어나므로 Profit Center 자산을 측정시에는 제외함 Profit Center 등의 부문가치 측정 부문가치 측정을 위할 경우 자산항목을 통제가능한 자산으로 국한하면 사업부문의 EP(경제적이익:Economic Profit)가 과대평가되므로 본사 차원의 자산도 자산, 부채 항목에 포함되어 계산되어야 함 2) 관리 B/S의 접근 방법 손익계산서와의 논리적 일관성 각 Profit Center별 손익계산서 작성시 통제가능성 원칙에 중점을 둠 따라서 B/S 또한 통제가능성에 원칙을 두어 통제가능한 자산, 부채만을 인식하는 것으로 함

지점 손익계산서 작성안 지점별 관리 B/S 통제 또는 분리인식 가능한 유동자산, 금융자산 유동부채 고정부채 지점의 통제가능 수익/비용 차입금 통제가능 고정자산 ABS 이익잉여금 통제불가능 자산 통제불가능 부채 지점의 통제불가능 수익/비용

4.4 B/S 항목별 귀속방법 대차대조표 상세 항목별 관리시스템 및 분리기표 가능성 검토 화면 1) 귀속의 원칙 System 상 지점/팀별, 시장별로 귀속이 가능한 부문은 직접 귀속시키고 전사적으로 관리되는 항목은 지점/팀 B/S 작성시 제외 시킴 지점/팀별 직접적인 귀속관계가 존재하나 Data 상 구분이 힘든 항목은 배부기준에 따라 배부하나 그 금액의 크기가 중요하지 않은 항목은 전사적 차원에서 관리함 차입금 각 항목 - 사채, 유동성사채 등 2) 조직 단계별 인식 기준 대차대조표 상세 항목별 관리시스템 및 분리기표 가능성 검토 화면

4.5 지점별 자산/부채 귀속의 효과 1) S캐피탈의 재무 구조 S캐피탈의 1998년 B/S를 분석해 본 결과 금융업의 특성상 고정자산의 비중이 상대적으로 낮고(3.6%) 금융자산의 비중(72.6%)이 절대적으로 높음을 알 수 있음 결국 금융자산의 직접귀속과 일부 직접귀속 가능한 유동자산이 있음을 고려할때 지점 자산의 75% 이상을 귀속할 수 있음

5.1 현금흐름표 작성의 의의 1) 현금흐름표의 정보 2) 경영 패러다임의 변화 방향 손익계산서와 대차대조표는 회사의 회계정책에 따라 일부 항목이 다르게 산출될 수 있으며, 급변하는 경제상황 속에서의 현금동원능력 및 현금의 투자내역 등에 대한 직접적인 현금의 움직임을 보여주지 못하는 단점이 있음 (‘이익은 추론이고, 현금은 사실이다.’) 반면 현금흐름표는 현금을 수취한 시점에서 수익을 인식하고 지출한 시점에서 비용을 인식하는 현금주의(Cash Basis)에 의하여 작성되는 바 회계정책 및 비용의 기간 배분 등의 방법에 영향을 받지 않고 현금흐름에 대한 정보를 제공함 2) 경영 패러다임의 변화 방향 구미 선진기업들은 이미 현금흐름 중시의 경영패러다임을 정립하여 실천하는 단계에까지 도달해 있음 매출/이익의 극대화에서 현금흐름의 최적화로 패러다임이 변화하고 있음 현금흐름경영(Cashflow Management) : 기업이 생존을 위하여 단기적으로 유동성을 확보하고, 장기적인 발전을 위하여 기업가치를 높이는 전사차원의 활동

4) 관리 C/F 접근 방법(P/L, B/S와의 논리적 일관성) 3) 현금흐름표의 유용성 영업활동에 대한 현금흐름을 통해서 기업의 미래 현금의 창출능력에 대한 정보를 제공함 전사차원에서는 부채상환능력, 배당금지급능력, 외부자금조달의 필요성 등에 관한 정보를 제공함 영업활동에서 조달된 순현금흐름과 발생주의에 의한 당기순이익간의 차이 및 그 이유에 관한 정보를 제공함 이익의 질(Quality of Earning)에 대한 정보를 제공함 이익의 질 = 영업활동에 의한 현금흐름 / 영업이익 동일한 영업이익 금액에 대하여 현금유입액이 클수록 이익의 질이 좋다고 볼 수 있음 기업의 현금유동성에 대한 조기경보기능(Early Warning System)을 함 4) 관리 C/F 접근 방법(P/L, B/S와의 논리적 일관성) Profit Center별 B/S 및 P/L이 Profit Center별 통제가능성을 기반으로 작성되는 바 현금흐름표 또한 통제가능성 기준에 맞추어 작성함 Profit Center의 현금은 영업활동에 의하여 창출되므로 현금창출능력을 평가하기 위한 현금흐름표의 작성 대상도 재무활동을 제외한 영업활동으로 국한함

FCF (Free Cash Flow) 지점별 관리 P/L 지점별 관리 B/S 영업부채 통제 또는 분리인식 가능한 유동자산, 금융자산 영업부채 차입금 통제가능 고정자산 자기자본

5.2 현금흐름표 작성 방법 관리손익 간접법 현금흐름표 관리손익 직접법 현금흐름표 1) 현금흐름표의 표시 방법 관리손익상의 영업이익에서 감가상각비, 대손상각비 등의 현금의 유출이 없는 비용 등을 가산하고, 금융자산, 미수수익, 선급비용, 선수수익, 미지급비용 등의 영업활동과 관련된 자산, 부채의 증감액을 가감하여 산출함 직접법 영업활동에 의하여 현금을 증가시키는 각각의 수익항목에서 현금을 감소시키는 비용항목을 차감하여 계산하는 방식임 2) 직접법 vs. 간접법의 산출 비교 관리손익 간접법 현금흐름표 관리손익 직접법 현금흐름표 매출액 재무비용 Gross Margin 인건비 위임촉탁비 판촉비 경비 전사투자액 영업이익 영업이익 가감항목 감가상각비 금융자산 기타유동자산 충당금 FCF 매출액 재무비용 Gross Margin 인건비 위임촉탁비 판촉비 경비 전사투자액 영업이익 현금매출액 현금재무비용 Gross Margin 인건비 판촉비 경비 FCF

3) 장단점 비교 4) 직접법/간접법의 선택 구분 간접법 직접법 장점 단점 어떠한 방식을 따를 것인가는 회사의 현금흐름표 작성 목적과 연관됨 S캐피탈의 경우 영업현금 유출입을 원천별로 파악하여 중점관리 항목을 조기 인식하는 것과 지점/팀별 영업이익의 질에 대한 평가등이 중요하므로 관리 현금흐름표는 직접법으로 작성하는 것이 타당할 것으로 파악됨 구분 간접법 직접법 장점 기존 발생주의에 의한 영업이익과 현금흐름의 차이를 명확하게 표시함 현금의 유입, 유출이 없는 항목의 당기순이익에 미치는 영향을 파악할 수 있음 경쟁기업에 현금흐름정보의 유출을 방지할 수 있음 현금유입의 원천과 유출의 용도에 대한 정보를 제공하여 미래현금흐름 예측을 가능하게 함 정보의 이해가능성이 높음 이익의 질 분석 등 기타 유용한 재무정보의 입수가 용이함 경제적이익(EP), FCF와의 논리적 연관성을 보여줌 단점 정보의 유용성과 이해 가능성이 낮음 발생주의에 의한 이익과 현금흐름의 차이에 대한 설명력 부족

5.3 FCF 개선안 및 현금흐름표 양식 간접법 FCF 직접법 FCF I. 영업활동으로 인한 현금흐름 1. 당기순이익 현금의 유출이 없는 비용 등의 가산 가.대손상각비 나.기타의 대손상각비 다.감가상각비 라.이연자산상각비 마.퇴직급여 바.기타의 특별손실 사.사채이자(사채이자발행차금의 상각) 아.유가증권처분손실 자.유가증권평가손실 현금의 유입이 없는 수익 등의 차감 가.유가증권평가이익 나.투자자산처분이익 다.유형자산처분이익 라.전기오류수정이익 영업활동으로 인한 자산,부채의 변동 가.미수수익의 증가 나.선급금의 감소(증가) 다.선급비용의 증가 라.할부금융의 감소(증가) 마.팩토링금융의 감소(증가) 바.팩토링업무채권의 감소 사.일반대출의 증가 아.지급보증대지급금의 증가 자.미지급비용의 증가 차.선수수익의 증가 카.미지급금의 감소 타.예수금의 증가(감소) 하.미지급법인세의 증가 거.퇴직급여충당금의 승계 너.퇴직금의 지급 더.국민연금전환금의 증가 영업활동으로 인한 현금흐름(FCF) 매출로 인한 현금 흐름 할부이자 취급수수료 제휴점수수료 연체이자 중도 상환 수수료 금융자산 증감으로 인한 현금흐름 자금조달로 인한 현금 흐름 재무비용으로 인한 현금 유출 자금조달로 인한 현금 유입 영업비 유출액 인건비 위임촉탁비 판촉비 경비 대손상각 영업외 수지 법인세

5.4 관리 B/S 및 FCF 산출 Process Hyperion Enterprise 직접법 현금흐름표 Simulated C/F Hyperion Retrieve Hyperion Enterprise Hyperion Ledgerlink 관리대차 Data Mart 회계 시스템 자금 시스템 인사 시스템 채권 관리시스템 유동자산, 고정자산 등 고정부채 (퇴직급여충당금) 등 차입금 등 금융자산 등

[별첨] 경제적 이익 분석 1. 경제적 이익 모형 2. 경제적 이익 시뮬레이션

1. 경제적 이익 모형 1.1 경제적 이익 (EP ; Economic Profit) 모형 1) 손익분석의 한계 Profit Center별 손익 분석이 중요한 재무적 관리 수단이기는 하지만 다음과 같은 한계를 지니고 있음 각 Profit Center의 재무적 실적을 직접적으로 비교하기 어려움 예를 들어 같은 5억의 세후 이익을 실현한 A지점(10억의 투하자본)과 B지점(100억의 투하자본)이 있다고 할 때 단순 이익의 크기 분석의 관점에서는 같은 재무적 성과를 거둔 것으로 파악될 한계가 있음 사업의 기회비용을 고려하지 못함 세후 이익 계상시 투하된 자본의 기회비용을 적절히 고려하지 못함 예를 들어 100억의 자본이 투하되어 5억(년누계)의 이익이 발생한 B지점의 경우 5억의 당기 순이익을 실현했지만, 시장금리를 연 8% 정도로 고려하면 예금보다도 못한 성과를 낸 것으로 적절한 이익을 실현했다고 볼 수 없음 현금흐름에 대한 고려가 부족함 손익계산서는 당기에 발생한 모든 수익과 비용을 당기에 계상하는 것을 원칙으로 함. 예를 들어 미지급비용 같은 부채의 경우 비용 지급은 당기에 이루어지지 않았지만 원인이 당기에 발생하였기 때문에 그 부문만큼 당기의 비용으로 계상하는 것으로 미래에 회사가 급속히 부실화되는 것을 방지하기 위한 보수적 회계 접근임 이에 따른 단점으로 현금의 흐름과 손익의 흐름에 Gap이 발생하여 적절한 유동성 판단에 한계가 있음 이러한 한계점을 극복하기 위하여 제시된 분석 방법론이 경제적 부가가치 (EVA ; Economic Value Added) 분석 혹은 경제적 이익 (EP ; Economic Profit) 분석임

2) 경제적 이익 모형 경제적 이익 모형은 현금의 흐름을 고려한 이익잉여금에 자본의 기회비용을 차감한 모형으로 다음의 두가지 특징이 있음 첫째, 자본비용률을 고려해 투하자본의 비용을 고려함으로써 시장의 평가를 받아들인 평가척도라는 점과 둘째, 평가 지표에 회계상의 이익(영업이익, 세후 당기순이익 등)을 사용하지 않고 보다 경제적 의미를 부여할 수 있는 현금흐름기반(Cash Flow Based)의 수익을 사용한다는 점임 산출식 경제적 이익 (EP) = 세후경제적영업이익 - 자본비용 = ( 투하자본 * 세후투자수익률 ) - ( 투하자본 x 자본비용률 ) = 투하자본 * (세후투자수익률 - 자본비용률 ) 세후투자수익률(ROIC : Return On Invested Capital ) = 투자수익률 * ( 1 - 법인세율 ) 투자수익률(ROIC : Return On Invested Capital ) = 매출이익률 * 회전율 = (잉여현금흐름 / 매출액 ) * ( 매출액 / 투하자본 ) 경제적 이익을 증가시키려면 ? 투자수익률을 증가시켜야 하며, 이를 위해서는 매출이익률 혹은 회전율을 증가시켜야 함 매출이익률을 증가시키기 위해서는 잉여현금흐름을 증가시켜야 하며, 이를 위해서는 세전이익을 증가시키기 위한 매출액 증대 혹은 경비 절감의 노력이 뒤따라야 하며, 현금흐름을 증가시키기 위한 노력이 뒤따라야 함 회전율을 높이기 위해서는 매출액을 늘리거나 동일한 매출액을 달성하기 위한 투하자본액을 최소화 시켜야 함

1.3 Value Map 1) Value Map 2) 시스템 구현 Value Map은 한 페이지의 도표에 경제적 이익(EP), 매출이익률, 회전율을 함께 나타낸 도표로 각 조직의 성과를 한눈에 파악할 수 있다는 장점이 있음 X 축은 회전율을 나타내고 Y축은 매출이익률을 나타냄 공의 크기는 경제적 이익의 크기를 나타내고 음수의 값을 갖는 조직은 공에 빨간색의 테두리로 나타냄 실무에서는 회전율과 매출이익률에 Cut Off Rate를 설정하여 회사에 기여하는 조직과 그렇지 못한 조직으로 구분할 수도 있음 2) 시스템 구현 관리회계 시스템에서 조회할 수 있는 Value Map은 Excel File로 구성되어 있음 경제적 이익 모형에서 산출한 경제적 이익, 회전율, 매출이익률로 Graph를 구성함 좌측 상단의 조직을 Click하여 선택하면 해당 조직의 하위 조직의 Value Map이 나타남

계속-관리 손익 시스템 구축화면예시 관리손익 Highlight화면 일일경영현황 관리재무제표 관리재무제표 분석 Value map EVA Simulation 지점별 기여이익 Simulation