Outsourcing도입전략방식의 연구 Maintenance Outsourcing (보전 분사) Outsourcing의 목적은 기업의 경쟁우위 확보라는 장기전략을 배경으로 하여 크게는 기업의 경쟁력 강화(구조조정)이며 적게는 원가절감과 Quality의 향상을 달성코자 하는데 있다. Maintenance부문의 경우는 설비관리의 궁극적 목표가 정비 비의 절감과 설비의 안정화(돌발사고에 의한 기회손실의 최소화)이므로 이의 달성을 위해 분사화를 통해 부문 조직과 개 인의 비젼을 달성하며 동시에 높은 정비Cost의 Push에서 상호 해방하자는 설비User와 Maintenance Vendor가 동시에 이윤을 획득하는 Win-Win전략이며 Dynamic한 Maintenance를 이룩할 수 있는 Key가 되는 것이, Maintenance Outsourcing이다. 그러나 Outsourcing에 대한 판단기본과 Policy를 갖고 있지 못한 기업(설비User)일수록 거두절미식이며 Nego우선적으로 Vendor(보전업무 수행자)에게 불이익을 주는 계약형태로 가려 한다. 그것은 보전부문의 기업 내에서 위치와 역할기능 등 보전업무의 특수성과 수행능력 (Maintenance Performance)을 충분히 감안한 중기적 Project로 추진 되지 못하기 때문이다. 말하자면 분사의 양면성(Risk & Return)을 동시에 해결하기 위한 전략으로 [분리시키되 더 높은 질의 서비스를] 획득하기 위하여 ‘을’이 자생력을 확보할 때까지 ‘갑’이 일정 기간 보호 육성해 주는 일이 절대적이며 성공요인이란 사실을 간과한다. 한편 전통적으로 수비적 사고방식의 보전부문으로서는 하나의 Business model로 성공하기 위한 적극적이고 창조적 사고의 전환이 요청된다. Outsourcing의 목적 Outsourcing상의 극복과제는? Outsourcing도입전략방식의 연구 자사설비관리의 현상인식

여기서는 설비User와 Outsourcer가 Maintenance Partner로서 협업해 가기 위한 구체론을 전개해 보자. 1. 어디까지 OUTSOURCING할 것인가? 설비User가 실로 가장 판단하기 어려운 점은 어디까지 Maintenance를 Outsourcing할 것인가 하는 것이다. 그것은 그 기업이 처해 있는 환경이나 설비관리의 상태에 따라 달라진다. 그 외에, 외부에 위탁함에 따라 생기는 기업의 Merit와 Risk를 어떻게 파악할 건가가 Key가 될 것이다. Outsourcing에 의한 Merit는 [Maintenance Cost의 절감], [설비의 안정과 생산성의 향상], [기술의 유지• 전승]이다. 한편 Risk로서는 [설비안전의 파괴], [기업기밀의 누설), [자사요원의 기술력 저하] 등이 있다. 이러한 양측면을 경영적 관점에서 사전에 고도한 정책으로 취했을 때 Outsourcing을 실행할 수 있는 판단 기준을 갖을 수 있다. 다음 그림은 Maintenance를 Outsourcing할 때의 실행Process이다. Pattern은 크게 나누어 다음과 같은 2가지가 있다. - A사 Pattern : Maintenance계획의 수립에서부터 시공까지 위임하는 것. - B사 Pattern : 시공단계부터 위임하는 것. ●A사 Pattern A사 Pattern은 그 생산현장에 비교적 위험성이 적고, 기업에 있어 기밀성이 높지 않은 부문에서 채용된다. 이런 부문에서는 적절한 Maintenance요원이 육성되어 있지 않거나, 기기제작Maker위임으로 되어 있다. 그러므로 Maintenance비용이 높거나, 또는 고장을 극복할 수 없는 경우가 많다. Outsourcing Merit는 크며 더욱 확대되어 갈 것이다.

설비Maintenance전반을 위탁 받은 회사의 범위 ●B사 Pattern B사 Pattern은 화학을 중심으로 한 장치계의 기업에서 채용되어 확대되고 있는 방법이다. 화학업체에서는 폭팔화재의 위험성이 항존하여, 법률로도 엄격히 규제되고 있다. Maintenance계획을 외부에 위탁하는 것은 그 만큼 커다란 Risk를 수반한다. 따라서 “사양서에서 정하고 있는 Maintenance공사”의 범위 내에서의 시공을 위임하는 것이다. 종래, 다수의 업체에 발주하고 있던 시공범위를 통괄하여 1개 사에 발주하는 일이 많아 지고 있다. 통합발주하고 관리도 위탁 함으로서 Cost down과 자사업무의 효율화가 가능하기 때문이다. Outsourcing의 범위 설비예산의 작성 설비중요도의 평가 보전방식의 결정 보전계획의 입안 설비검사의 실시 보전공사의 발주 예비품 구입 • 제작 보전공사의 실시 보전공사의 기록 정보센타에의 등록 실적평가 ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ B사 Pattern 공사청부회사의 범위 A사 Pattern 설비Maintenance전반을 위탁 받은 회사의 범위

2. Outsourcing을 어떻게 추진할 것인가? 일을 외부에 맡기기 위해서는 위임할 범위를 확실히 계약서에 명기해야 한다. 그러나 현실적으로는 “그 일”에 대한 정리가 되어 있지 않은 설비User가 많다. Outsourcing을 추진하기 이전의 문제이다. 그러나, Outsourcing을 추진하기 위하여 위임한•위탁 받지 않은 Trouble이 빈발한다. 설비User는 우선 Maintenance전 작업을 정리할 필요가 있다. 그래서 불필요한 작업을 효율화하고, 임기응변적이 아닌 명확한 Maintenance계획을 세워 실행할 수 있는 체제로 하는 것이다. 이 임기응변이 아닌 확실한 Maintenance계획을 세워, 실행할 수 있는 체제를 “계획보전”이라 한다. ●STEP 1 Maintenance작업의 정리 우선, Maintenance 총작업을 정리한다. 이 작업을 행하지 않고 Outsourcing을 하면 거의가 실패하고 만다. 발전 도상형 공장에서 보면, 수리복구작업에 많은 시간을 할애하고 있으며, Maintenance준비작업이나 타부서의 의뢰작업등, 기타의 비계획 작업이 많다. [해 두는 편이 좋지]라는 생각에서 한 불필요 작업, 이런 것들이 계획 보전으로 이행하는 것을 저해한다. 이러한 경우는 비계획 작업을 정리하여 고장을 줄이는 체제를 만들고, 계획 보전체제를 구축해 간다. 그러면 총 작업건수는 변하지 않으나, Maintenance가 현저하게 좋게 되어 간다. 한편 성숙한 공장에서는 업무 정리가 이루어 저 계획보전체제도 완성되어 고장이 격감한다. 총 작업건수도 적어져 일의 계획화가 잘 되어 정기Maintenance 작업수가 줄어 든다. 즉 CBM체제가 구축되고 있는 것이다. 일 체제, 자체가 완성되려면 Plan-Do-See의 Cycle이 회전하여 고장도 Maintenance Cost도 자연히 감소해 간다. 우선, [바쁨}을 극복하는 체제를 스타트 시키고 거기에다 계획보전체제를 구축하는 것이 Maintenance를 근대화시키 는 제일보가 된다.

●STEP 2 : Job Flow의 작성 정리된 작업을 기초로 효율적인 일의 흐름을 만든다. 낭비적인 전표나 불필요한 작업을 생략한 Simple한 Job Flow 로 한다. Maintenance정보관리 System은 그 중심이 된다. Data정리를 Computer화 하는 것이다. 중요한 것은 자신들이 지금 까지 해 온 일에 맞추어 System customize을 하지 않을 것. 시판하는 Soft로 유용한 시스 템을 선정, 일하는 방식을 시스템과 합치시켜 가는 것도 한 방법이다. IT를 사용하여 Solution을 달성한다는 것은 이런 것 을 의미 한다. ●STEP 3 : Maintenance계획의 책정 구축Flow에 따라서 Maintenance대상설비를 설정하고 중요도를 정한다. 이 중요도를 기초로 개별기기별 Maintenance방식을 설정한다. Maintenance방식은 기술적인 검증 하에 CBM을 채용하면서도 계획적인 BDM을 적극적 으로 행하는 등의 일의 흐름을 조정한다. 이렇게 함으로써 경영적으로 reasonable한 Maintenance방침이 명확하게 되어, Maintenance계획을 작성해, 실현 가능한 Maintenance예산을 책정할 수가 있다, 계획보전에서는 이 Maintenance계획의 책정단계가 중요시되지 않으면 안 된다. 특히, 보전비 예산과 Maintenance계획과의 정합성이 중요하다. 이와 같이 하여 만들어진 Maintenance 계획을 정보관리시스템에 등록하고 발주단위로 종합하여 발주사양서를 작성 한다. 이와 같은 일련의 합리적인 Process가 보다 경영상으로 Merit가 있는 Outsourcing을 추진하는 기반이 되는 것이다. ▶▶▶

Maintenance 진화 Level (Anthony Hundercus 이론) 공장에 상주하고 수리나 수배를 행한다. 고객의 Maintenance team에 대해서, 기능공을 수배하거나, 자사의 공작공장에서 수리 또는, Overhaul를 지원하거나 한다, 이러한 작업은 모(母)사 요원이 행하는 것보다 경제적이며 산업계에서 널리 채용되어 왔다. 보전수주업자는 의사결정을 해야 하는 역할부담은 없고 고객의 지시나 계약사항에 따르기만 하면 된다. 책임이라고 한다면 [지시서에 따른 일], [수주Cost내에서의 일], [예정납기의 준수], [대응의 신속화] 등이다. ●Level 2 계획공사 또는 1건 공사로 부르는 것으로, 수주업자는 1건별로 계약한 작업범위에서 할당된 일을 현장에서 실시한다. 정 기대수리, 돌발고장대응 및 현지와 공작장의 연대작업 등이다. 계약은 반복되는 것도 있으나, 1회로 끝나는 것도 있고, 자재지 급 하에 공수계약이 된다. 수주업자의 노력과 특수기능을 제공하지만, 모든 의사결정은 고객측이 행한다. 수주업자가 평가의 대상이 되는 것은 [공기], [Cost], [일의 완전성], [안전], [요원효율]등이다. (그림 2 참조) ●Level 3 Plant maintenance라 불리 우는 MAINTENANCE OUTSOURCING이다. 최근 두드러지게 신장하고 있는 계약 형태이다. 수주업자는 고객의 지시에 따라서 할당된 일을 추진해 가지만, 수주업자의 의사결정은 상세공사계획의 수립과 Scheduling, 요원 배분의 최적화, 공사예산의 관리로 발휘된다. 계약은 실적평가를 반영한 Management fee방식이거나, 실비정산방식이다. 필요자재는 지급된다. 수주업자의 책임은 [예정공기], {완공Schedule], [Maintenance 대응력], [계획 대 실적공수], [ Maintenance기인 고장], [미착공 안] 등이다. Level 2 가까이 에서는 고객이 조달책임이 떠나지 않는다던가 업자의 일을 직접으로 감시•관리하는 조직을 갖고 있어, 이중 구조의 Maintenance management 로 관리를 계속하려 하고 있다. 수주업자 측이 불필요한 일이나 한 번으로 족할 일을 두 번 손 질하는 일을 그만두고 실적을 향상시키겠다는 전향적인 자세가 있어도 이러한 2중 구조의 관리 하에서는 잘 되어 가지 않는다. 수주업자의 능력이 실증되고 신뢰도가 향상됨에 따라서 수주업자가 보다 고도한 의사결정을 행하도록 전진하는 것이다.

●Level 4 종합 Plant Maintenance라 부르는 단계로, 고객의 사업목표에 연하여 모든 Maintenance업무의 실행과 Management를 제공한다. 수주업자가 Maintenance전략의 수립까지 인수하여, Inhouse(사내)의 Maintenance에 치환 토록 하는 책임을 지게 된다. Maintenance에 필요한 업무를 스스로 제공하는 것 뿐만 아니라 경제적인 업무수행을 위해서는 Sub-Contract (외부발주)의 권한도 행사한다. 고객과 업자와의 경계는, 통상은 Engineering Maintenance Manager가 접점이 된다. 고객의 Maintenance부문과 같이 제조부문과의 경쟁(경계의 선 긋기)은 쌍방 조직의 여러 계층에서 행하게 된다. 이 Level이 되면 수주업자가 제공해야 할 것은 Maintenance• Management와 그 system이다. 또한 계약기간을 통해서 끊임없이 직접•간접의 Maintenance cost를 낮추려는 문화와 시스템을 만들어야 한다. ●Level 5 종합 Plant운영이라는 단계이며, 수주업자는 생산관련 업무까지도 인수하게 된다. 수주업자는 사업운영 시스템과 고객 의 예산 내에서 제품의 질과 양을 달성한다는 전문성을 갗추어야 한다. 의사결정범위는 Maintenance를 초월해서, Plant 전체의 조업에서 사업계획작성까지 이르게 된다. Huntercus는 [level 1에서 level 2, 3, 4 Zone으로의 변화의 구동력은 Cost의 절감, Plant성능 향상, 생산성향상에 의한 경쟁력 강화의 추구심]이라 말한다. 필자는 [연속•반복Process를 그렇게 말하는 근거로 하는 종래의 Maintenance 방식으로는 살아 남을 수가 없다라는 해석을 하고 싶다.

Maintenance 업자의 의사결정 영역의 증대 ☞ Maintenance Outsourcing level Level 5 종합 Plant운영 종합 생산 Management 고 생산• Maintenance통일관리임무 Outsourc ing 의정도 Level 4 종합 Plant Maintenance 생산량 Maintenance Management 제품품질 전Maintenance활동 생산목표 전Maintenance지원 조업•보전비용 예산 대 실적 Level 3 Plant Maintenance 보전COST 계약Maintenance 활동 환경 설비신뢰도 Maintenance 업자의 의사결정 영역의 증대 자본효율 계획•개선•고장수리 설비가동률 Maintenance지원 계획설비부하 LIFE CYCLE Level 2 계획Maintenance 예산 대 실적 생산효률 정기수리 보전 기인 고장 고장수리 미착공 안건 보전대응 안건 지정납기 Level 1 달성SCHEDULE 요원운용 상주수리 완전공사 기능수배 COST 저 노무관리 지정공기 완전공사 안전 저 Maintenance업자의 책임 정도 고

(석유화학공업의 예) 일본 Outsourcer의 성장역사 ▶고도성장기인 1965년대 : 다수의 기업이 대형설비투자를 행함. 해외기술을 도입하여 공장건설, Maintenance도 동일 설비User는 자사가 연구개발을 진행, 설비Trouble을 극복해 나아가 Maintenance Know how 및 data를 축적하고 있었음. ▶드디어 설비도 안전화하고 Data도 풍부하게 됨. 그러나 베테랑급 보전원이 퇴직하고, 설비를 잘 모르는 설비담당자가 불어 난 것도 이 시기를 같이하고 있음. 이 시기부터 자사의 지혜만으로는 한계가 있어 타사 정보도 알고 싶다는 요망이 나오기 시작. 종래 주류였던 기기설치 Maker에 의한 Maintenance로는 Cost가 높다는 의식이 나타남. ▶이와 같은 배경에서 Maintenance공사를 하청 해 온Maintenance Service기업에 위임하는 범위가 단체기기에서 Plant로 확대되고 경험을 축적해 가는 힘이 붙기 시작함 Outsourcer에는 2가지 큰 흐름이 있음 ●그 1 : 경험을 쌓아 온 Maintenance Service기업의 흐름 ●그 2 ; 원래 User였던 Engineering기업의 Maintenance부문에서의 흐름 이 두개가 현재, Outsourcer로 등장하고 있음. Outsourcer의 성장은 종래와 같이 Maintenance를 주체로 한 것으로부터, 보전계획까지 실시할 수 있는 Vendor의 출현까지, 폭넓은 상황을 만들어 내고 있음. ●장래에는 “주치의와 전문의”처럼 협업체제가 실현될 것임. User의 바로 열에 위치하여 일상보전에 대응하는 Vendor와 가까이는 있지 않지만 곤란한 경우에 효과적으로 높은 전문성을 발휘하는 Vendor가 그것임. 금후 이들의 Network가 만들어지는 시대가 확실시 되고 있음.