목 차 1. 개요 2. 방침관리의 현상 및 문제점 3. 개선 방향 4. 과제 5. Q&A Appendix 목 차 1. 개요 추진 경과 목적 및 범위 2. 방침관리의 현상 및 문제점 3. 개선 방향 4. 과제 5. Q&A Appendix 월간 회의 참고자료(S&OP)

Appendix A. S&OP S&OP의 개념 S&OP(Sales & Operations Planning)는 (1) “사업계획과 실행계획의 연계”, (2) “공급과 수요의 균형”을 추구할 수 있도록 지원하는 프로세스를 칭하는 것임 S&OP의 위치 S&OP의 주요 특징 전략계획 (STRATEGIC PLANNING) 수요와 공급의 균형 추구  전사적 관점에서 수요와 공급의 균형 추구 장기계획  월 단위의 Cycle을 갖는 프로세스  계획기간(Planning Horizon)은 최소 수개월에서 1.6년에 이름 VOLUME의 관리  SKU 단위의 MIX 관리가 아니라, VOLUME 단위의 수급 균형 추구 (Product Family 또는 Category) 최고 경영진의 합의(Consensus) 기구  전사적 정보공유 및 의사결정  기업성장을 위한 제약의 해소 사업계획 (BUSINESS PLANNING) 수요예측 & 수요관리 VOLUME 능력계획 S&OP 판매계획 SALES PLAN 운영계획 OPERATIONS PLAN 수요 공급 MIX 주 일정계획 (MASTER SCHEDULING) 상세계획&실행시스템 MRP, PLANT SHCEDULING, SUPPLIER SCHEDULING 등등 실행

Appendix A. S&OP 수요와 공급의 균형 추구 반복적으로 설명되는 개념이나, 수요와 공급이 균형을 이루지 못했을 때에 발생하는 피해를 최소화하고자 하는 것이 S&OP의 주요 목적이며, 특징의 하나임 수요가 공급을 초과하는 경우 공급이 수요를 초과하는 경우 공급(Supply) 수요(Demand) 수요(Demand) 공급(Supply) 고객서비스  - 제품출하가 제 떄 에 이루어지지 못함 - 판매기회 상실 비용  - 비계획된 비용 발생 (예; 생산, 구매, 물류) - 독촉(Expediting)에 따른 비용 품질  - 용량부족에 따른 비계획 외주 발생 - 품질문제 초래 재고  - 재고 및 재고관리 비용 증가 - 현금흐름 악화 생산성  - 생산을 감축해야 함 - 생산인원의 사기 저하(인원 감축 우려) 이익  - 할인판매 및 판촉이 불가피함 - 가격은 낮아지고 이윤은 감소함

계획기간(Planning Horizon) Appendix A. S&OP 장기계획 S&OP는 주간일정계획과 달리 장기 계획기간(Planning Horizon)을 대상으로 사내 관련부서의 공통계획 수립을 지원하는 것이 특징임 계획기간(Planning Horizon) 최소 계획기간의 크기 계획기간 변경에 따른 이익 구매 생산 배송, 유통 병목현상이 발생하는 공정에 대한 계획 능력 확보 (예; 원자재 구매 및 조달의 효율화 가능) 각 부서별 수요예측(계획)의 단일화 (예; 부서별 리드타임 차이로 인하여, 독립적인 수요예측 작업 진행) 미래에 대한 가시성 확보 (예; 계절적 수요를 감안한 계획 수립, 적기 투자 등 경영의사결정 가능) 발주 후 입고까지 리드타임 생산지시 후 입고 리드타임 물류,유통 리드타임 계획기간은 최소한 구매~배송에 이르는 기간보다 큰 기간을 대상으로 수립되어야 함 (구매~배송 기간의 1.5배 이상을 기준으로 함) 사업계획과의 연계를 위해서는 보통 1.6년의 계획기간을 대상으로 운영되어야 함

S&OP는 주간일정계획과 달리 월(Month) 단위의 Cycle을 갖는 의사결정 및 합의 프로세스임 Appendix A. S&OP 장기계획 S&OP는 주간일정계획과 달리 월(Month) 단위의 Cycle을 갖는 의사결정 및 합의 프로세스임 월 단위의 Cycle을 갖는 프로세스 예시 1 2 3 4 5 6 사전준비작업 판매/생산 계획 합의 이슈 해결 S&OP Executive S&OP 실행 Demand Agreement Meeting 판매 Mix 확정 회의 수요 사전준비 작업 수요 이슈 해결 최종 이슈 해결보고서 Pre S&OP 회의 S&OP 회의 판매 계획 생산 계획 주간 조정 회의 Executive S&OP 회의 이슈 해결 재고 계획 생산 사전준비 작업 생산 계획 생산 Mix 확정 회의 Issue Tracking DB 생산계획 확정 회의 (비공식) Pre S&OP 회의 이슈해결 회의 (비공식) S&OP 회의 Executive S&OP 회의 사전준비 작업 판매 계획 확정 회의 Key 회의 결과물 업무 1 17 22 23 24 25 29

Appendix A. S&OP VOLUME의 관리 S&OP는 주간일정계획과 달리 MIX가 아닌 Volume 관리에 중점을 둠으로써 사업계획과의 연계 및 장기간에 대한 계획의 정확도 향상을 꾀할 수 있음 Volume v.s. Mix S&OP가 Volume을 다루는 이유? 사업계획과의 연계 - 대부분의 회사에서 사업계획 외에 Volume을 협의하는 경우가 드뭄 - MIX 관리에 투여되는 노력에 비하여 Volume 관리의 중요도에도 불구하고, 관리가 소홀함 수요예측(계획)의 높은 정확도 - 상세수준의 수요예측에 비하여 상대적으로 적은 오차 발생 (大數의 법칙; the law of large numbers) 전사 “VOLUME” - 얼마나 많이? - 양(Quantity) 사업부 제품군 하위제품군 모델/브랜드 포장크기 “MIX” - 어떤 것을? - 순서(Sequence) SKU 고객별 SKU 고객별 위치별 SKU

S&OP가 제대로 갖추어지 못한 기업에서는 월간 수요, 생산 조정이 이루어진다 하더라도 형식에 그칠 수 있음 Appendix A. S&OP S&OP 프로세스 S&OP가 제대로 갖추어지 못한 기업에서는 월간 수요, 생산 조정이 이루어진다 하더라도 형식에 그칠 수 있음 S&OP가 갖추어지 못한 기업에서 발생할 수 있는 Scenario 판매(S) 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 예측 100 120 판매 90 95 85 차이 -10 -5 -15 차이누적 -30 시장 환경의 변화를 인식하고, 판매계획을 변경 판매계획 변경후, 변경결과를 생산부서에 전달 판매(S) 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 예측 100 90 판매 95 85 차이 -10 -5 -15 차이누적 -30 판매계획 변경의 늦은 통보는 생산계획 반영을 어렵게 함 생산(P) 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 생산계획 100 110 120 생산 98 101 차이 -2 +1 차이누적 -1 정보공유 부족, 불명확한 책임 소재 하에서는 독자적인 수요예측 진행 생산(P) 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 생산계획 100 110 90 생산 98 101 차이 -2 +1 차이누적 -1

S&OP 프로세스(월 주기의 의사결정 프로세스)는 다음과 같이 5단계로 구성됨 Appendix A. S&OP S&OP 프로세스 S&OP 프로세스(월 주기의 의사결정 프로세스)는 다음과 같이 5단계로 구성됨 5단계 중역S&OP 회의 D+30일 Issue 해결방안 승인된 실행계획 4단계 Pre-SOP 회의 중역 S&OP회의 자료 Issue 해결상황 (해결, 미해결) 3단계 공급계획 단계 공급제약 사항(Issues) 2차 스프레드시트 2단계 판매계획 단계 판매계획(managed forecast) 1차 스프레드시트 1단계 수요예측 작성 통계적 수요예측 결과(Baseline) 직전 월의 데이터(재고, 판매, 생산 등) 월말 마감직후 데이터 정리 D+1일

Appendix A. S&OP S&OP 프로세스 S&OP의 1 단계는 “수요예측”으로 매월 말 수행되며, 수요예측 모델을 다룰 수 있는 IT Skill을 갖춘 부서(전산부서)에서 수행하는 것이 바람직함 S&OP 1단계: 수요예측(Sales Forecast) 담당 주체 IT Skill을 갖추고 있는 부서 (예; 전산팀 또는 영업/마케팅 부서의 IT 담당자) 시점 매월 S&OP 프로세스 시작 직전 (예; 전월 회계 마감 후 첫 번째 월요일) 주요 활동 최근 판매 실적 자료, 재고, 생산, 주문, 판촉 등 Database의 정확성 확보 영업 및 마케팅 부서에서 판매계획 수립에 필요한 자료 생성 - 통계적 기법을 활용한 수요예측 정보(Baseline Forecast) - 판매 분석 자료(예; 전월 또는 작년 동기, 유사 제품 등) 수요예측 정보를 필요로 하는 관련 부서에 전달

S&OP의 2 단계는 “판매계획”으로 수요예측을 토대로 영업 등 판매 책임 부서의 주관 하에 실현 가능한 판매계획을 수립함 Appendix A. S&OP S&OP 프로세스 S&OP의 2 단계는 “판매계획”으로 수요예측을 토대로 영업 등 판매 책임 부서의 주관 하에 실현 가능한 판매계획을 수립함 S&OP 2단계: 판매계획(Demand Planning) 담당 주체 영업기획, 영업, 마케팅 등 실제 판매에 대한 책임을 보유한 부서 시점 1 단계 프로세스 완료 직후에 수행함(예; 회계 마감 후 두 번째 금요일) 주요 활동 1단계의 수요예측 보고서 및 실적 자료의 검토 및 분석 신제품 출시, 재고/생산 현황, 판촉 계획 등의 내부 환경 분석 고객, 경쟁사 동향, 경제 상황 등 외부 환경 분석 수요예측 정보와 내  외부 환경 분석 결과를 토대로, 판매계획 수립

Appendix A. S&OP S&OP 프로세스 S&OP의 3 단계는 “공급계획(Supply Planning)”으로 주로 생산 부서의 책임 하에 판매계획을 토대로 이를 충족시킬 수 있는 계획(생산, 구매, 외주, 물류)을 작성함 S&OP 3단계: 공급계획(Supply Planning) 담당 주체 생산관리, 구매, 물류, 외주관리 등 운영과 관련된 부서 시점 2 단계 프로세스 완료 후에 수행함(예; 회계 마감 후 세 번째 수요일) 주요 활동 ‘판매계획’과 전월에 수립된 판매계획과의 차이 분석  판매계획, 재고수준 등이 변경된 경우, 운영 계획의 변경이 필요함 운영계획(생산, 구매, 외주, 물류 등) 작성  계획과 더불어 생산능력 보고서 작성  판매계획 충족에 차질이 있는 경우, 공급상의 Issue 목록 작성 Pre-S&OP 미팅을 위한 준비

Appendix A. S&OP S&OP 프로세스 S&OP의 4 단계는 “Pre S&OP 미팅”으로 수요와 공급의 균형 확보를 위한 Issue 해결에 중점을 두고, 중역 S&OP를 준비하는 데 목적이 있음 S&OP 4단계: 사전 S&OP (Pre – S&OP) 담당 주체 S&OP 프로세스 관리 책임자 영업, 마케팅, 생산, 구매, 외주, 물류, 제품개발, 재무부서의 담당자 시점 3 단계 프로세스 완료 후에 수행함(예; 회계 마감 후 세 번째 금요일) 주요 활동 수요와 공급의 균형 충족을 위한 Issue 상정 및 해결  1) 해결: Issue 내용 및 해결 안에 대한 기록 유지  2) 미해결: 중역 S&OP 에서 다루어질 수 있도록 준비 (미해결 Issue에 대해서는 문제, 부서별 이견, 해결 대안을 제시) 신제품 출시 계획에 대한 정보 공유 자원변경 필요사항에 대한 기록(인력 증원, 교대근무, 장비, 외주 등) 중역 S&OP를 위한 회의 자료 준비

Appendix A. S&OP S&OP 프로세스 S&OP의 5 단계인 “중역 S&OP 미팅”은 Pre S&OP의 Issue를 해결하고, Pre S&OP의 결과를 승인조정하는 단계임 S&OP 5단계: 중역 S&OP (Executive – S&OP) 담당 주체 CEO를 포함한 임원(CEO, COO, CFO, CIO, CSO, CMO, CPO 등) S&OP 프로세스 관리 책임자 시점 4 단계 프로세스 완료 후에 수행함(예; 매월 네 번째 금요일)  일반적으로 경영회의 등 정규 협의체와 연계하여 운영 주요 활동 지속적 개선을 위한 계획과 실적의 비교 및 차이 발생시 원인 분석 제품군별 운영 계획의 승인 또는 대안 제시 Pre S&OP 협의에서 합의하지 못한 이슈의 해결 금액과 수량 관점에서 사업계획과 S&OP의 비교 (과거실적, 미래계획)  사업계획의 수정 또는 S&OP의 수정 결정 제약의 해결 (상당한 투자 또는 비용 발생이 요구되는 사안)

A사의 경우, 앞서 설명한 5단계를 기준으로 S&OP 프로세스를 다음과 같이 운영 중에 있음 Appendix A. S&OP S&OP 사례 A사의 경우, 앞서 설명한 5단계를 기준으로 S&OP 프로세스를 다음과 같이 운영 중에 있음 1 2 3 4 5 6 사전준비작업 판매/생산 계획 합의 이슈 해결 S&OP Executive S&OP 실행 Demand Agreement Meeting 판매 Mix 확정 회의 수요 사전준비 작업 수요 이슈 해결 최종 이슈 해결보고서 S&OP 회의 Pre S&OP 회의 판매 계획 생산 계획 주간 조정 회의 Executive S&OP 회의 이슈 해결 재고 계획 생산 사전준비 작업 생산 계획 생산 Mix 확정 회의 Issue Tracking DB 생산계획 확정 회의 (비공식) Pre S&OP 회의 이슈해결 회의 (비공식) S&OP 회의 Executive S&OP 회의 Key 업무 결과물 회의 사전준비 작업 판매 계힉 확정 회의 1 17 22 23 24 25 29

A사의 2003년 2월 S&OP 보고 자료를 통해, S&OP의 주요 Agenda를 살펴보기로 함 Appendix A. S&OP S&OP 사례 A사의 2003년 2월 S&OP 보고 자료를 통해, S&OP의 주요 Agenda를 살펴보기로 함 SCM 운영본부 S&OP부

보고자료에서 살펴볼 수 있는 바와 같이 수요 관리를 중심으로 각 부분별 계획이 담겨 있음 Appendix A. S&OP S&OP 사례 보고자료에서 살펴볼 수 있는 바와 같이 수요 관리를 중심으로 각 부분별 계획이 담겨 있음

A사는 3개월의 계획 기간을 대상으로 월간 단위의 Rolling Plan을 구현하고 있음 Appendix A. S&OP S&OP 사례 A사는 3개월의 계획 기간을 대상으로 월간 단위의 Rolling Plan을 구현하고 있음

제품 Category별 S&OP 계획은 다음과 같음 Appendix A. S&OP S&OP 사례 제품 Category별 S&OP 계획은 다음과 같음

본 S&OP 프로세스(협의)에서는 다음과 같이 부분별 Issue와 그 해결 방법이 함께 다루어지고 있음 Appendix A. S&OP S&OP 사례 본 S&OP 프로세스(협의)에서는 다음과 같이 부분별 Issue와 그 해결 방법이 함께 다루어지고 있음