WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 137 호 [대기업병 처방전] ② 보고서 양식만 바꿔도 효율성 높아진다 [스마트(SMART)경영] ⑤ T경영(Triz) 교토식 경영 탐방기‥기업혁신 원동력은 `경영기법` 아닌 `조직원 마인드` 회의 준비는 이렇게‥`브레인 스토밍` 할 땐 비판 금지…창의적 아이디어 솟구친다 Let`s Master TRIZ‥세상의 많은 문제들, 분야 달라도 해결 유형은 같아… 회사 생활하며 가장 울컥하는 순간은… "상사가 꼬투리 잡으며 잔소리할 때" 2010.7.12~2010.7.16일까지의 기사모음입니다.

[대기업병 처방전] ② 보고서 양식만 바꿔도 효율성 높아진다 5위. 어려운 일은 주인 없이 계속 표류 구성원 간의 역할과 책임이 중복되는 상황을 미리 제거한다면 향후 발생하는 업무를 무책임하게 전가하는 현상을 줄일 수 있다. P&G는 갓 입사한 신입사원을 포함한 모든 구성원에게 처음부터 끝까지 독자적인 책임하에 스스로 수행할 수 있는 업무를 준다. 각 직급에 따라 업무의 중요성이나 난이도에 차이가 있을 뿐, 업무와 관련된 계획부터 실행에 이르는 전반적 프로세스를 스스로 총괄한다는 점에서는 차이가 없다. 조직 차원에서 자율적 분위기를 조성하는 것도 중요하다. 일본 미라이공업을 통해 자율적 분위기 조성의 사례를 살펴볼 수 있다. 미라이공업은 2만여 종류의 전기설비 자재를 생산해, 매년 2500억원 이상 매출을 올리는 업계의 독보적인 1위 기업이다. 야마다 아키오 CEO는 구성원 개개인의 역량과 잠재력을 믿고 일을 맡긴다. 결과물이 나오기 전 중간성과를 일일이 점검하지 않는다. 이 업무방식은 “사람은 말이 아니다. 당근만 주면 될 뿐, 채찍은 필요 없다”라는 CEO의 경영철학에서 나온 것으로, 야마다 CEO는 직원 스스로가 업무에 책임감을 갖고 수행한다면 기대 이상의 성과를 낳을 수 있다고 생각한다. 동기부여 역시 중요하다. 조직 전체의 성과에 따라 인센티브가 제공되는 경우, 상대적으로 어려운 일을 책임지는 사람은 스트레스만 쌓인다. 개인성과에 비례한 금전적 보상이 필요한 이유다. 4위. 의사결정력 부족, 유사회의의 끝없는 반복 유사회의 반복을 없애기 위해 회의 전 3R(Right Meeting, Right People, Right Time)를 점검할 것을 제시한다. ‘Right Meeting’은 진행하고자 하는 회의가 조직 내 성과달성을 위해 반드시 필요한 회의인지 그 필요성을 명확히 하자는 의미를 담고 있다. 회의보다 더 좋은 방안으로 업무를 해결할 수 있는지, 또는 다른 회의와 통합해 진행 가능한지 등의 여부를 회의 전에 고려하자는 것이다. ‘Right People’은 회의에 참석하는 인원 점검의 필요성을 뜻한다. 회의의 목적을 달성하기 위해 꼭 필요한 사람들이 참석하는지 따져보고, 회의의 효율성 제고를 위해 참석자를 더 줄일 수는 없는지 확인해봐야 한다. ‘Right Time’ 역시 고려돼야 한다. 이는 회의에 필요한 사항만을 논의해 최소한의 시간 내에 원하는 결과를 얻고자 하는 의미를 지닌다.

유사회의의 반복적 진행을 줄이기 위해 전문 진행자가 회의에 참석해 자유로운 발표 분위기를 조성하는 것도 하나의 방안이 될 수 있다. GE는 전문 진행자를 적극 활용한다. 자유로운 분위기 조성 외에도 회의 참여에 대한 동기부여 및 논의 내용을 안내하고 감독하면서 원활한 회의의 흐름을 책임진다. GE의 임원을 비롯해 리더에 해당하는 구성원은 회의의 목표 및 의제만을 제시한 뒤 자리를 떠남으로써 실무진들의 솔직한 의사소통을 유도한다. 논의 주제에서 벗어나지 않기 위해 회의록을 반드시 작성하도록 하고, 회의가 끝나기 전에는 회의 참석자들과 회의의 결론 및 향후 계획을 공유하는 것도 잊지 말아야 한다. 구글은 이를 실행하기 위해 회의실 벽에 두 개의 디스플레이를 설치해 회의 참석자들이 논의 주제에서 벗어나지 않도록 하고 있다. 3위. 보고를 위한 무한대의 서류작업 보고서는 결론부터 제시하고 확실한 근거를 담는 논리적인 내용 구성을 취함으로써, 보고서를 통한 신속한 경영전략을 유도할 필요가 있다. 네슬레는 핵심내용만 파악할 수 있도록 보고서 양식을 개선해 생산성을 높였다(그림 참조). 더불어 보고서 작성에 대한 참여형 교육을 실시할 필요가 있다. 보고서 작성 방법에 대한 충분한 교육과 모니터링, 사후 점검을 통해 수정 및 지속적인 개선이 필요하다. 분기별 1회 수준의 구성원 참여형 보고서 작성 교육은 좋은 방법이 될 것이다. 이는 기존의 ‘상명하달 방식의 보고서 개선’에서 벗어나 ‘실제적 참여’를 통해 구성원들이 더욱 효율적으로 보고서 작성 방법을 익힐 수 있도록 할 것이다. 2위. 상부의 입맛대로 운영 실패에 대한 관용적인 태도와 혁신적 아이디어에 대한 충분한 보상을 통해 상위에서 내려가는 문화와 아래에서 올라가는 문화의 조화를 추구할 수 있다. 혼다 쇼이치로 전 혼다 회장은 실제 99%의 일이 실패로 돌아가고 성공은 이 99%의 실패에 기초를 둔 1%라며 실패의 중요성을 역설했다. 즉, 기업 경영에 있어서 중요한 것은 실패 자체에 대한 책망이 아니라 그 실패를 기록하고 공유, 격려해 성공적인 실패로 전환시킬 수 있는 사내 문화라는 것이다. 3M과 IBM이 세계 일류기업으로 도약할 수 있었던 계기도 바로 실패에 대한 관용적인 투자가 이뤄졌기 때문이다. 실패에 대한 관용적인 사내 문화를 구축했다면 이제는 혁신적인 아이디어에 대한 구성원의 새로운 시도를 장려해야 할 것이다. 이를 위한 충분한 보상 규정이 마련돼야 한다. 일본 산요화성공업은 도전 계약(Challenge Contract)을 통해 생산성 향상을 위한 구성원의 창의적인 아이디어를 끌어내고 있다. 구성원이 공장 생산성 향상을 위해 새로운 아이디어를 제안하면 CEO와 구성원은 계약서를 교환한다. 계약서에는 성공했을 때의 보수와 실패한 경우의 벌칙이 명시돼 있다. 벌칙은 주로 휴지 줍기, 페인트칠하기 등 회사 내 환경 개선을 위한 주말 자원봉사 수준이다. 이 도전 체험들을 전사적으로 공유해 모든 구성원들의 새로운 시도를 더욱 유도하고 있다. 1위. 조직이기주의 부서 간의 상호 특성 이해는 조직이기주의를 해소하는 가장 핵심적인 가치다. 이는 순환 근무에서 그 답을 찾을 수 있다. 3M, GE는 순환근무제를 활용해 조직이기주의를 타파한 대표적인 예다. 3M은 제조라인 부서와 스태프 부서 간 순환근무, 중앙연구소 내 전문 마케터 배치 등 순환근무제를 통해 회사 내 상호협력 체제를 유지하고 있다. 또한, GE는 핵심 인력들에게 서로 다른 사업부문에서 근무할 수 있는 기회를 제공하는 순환근무제를 CEO 양성 프로그램의 일환으로 활용하고 있다. 조직개편도 고려해볼 만하다. 수직적인 두 조직이 교차할 수 있도록 수평적 관리 체계인 컨트롤타워를 구축한다면 조직 간 관계는 상호배타적에서 상호보완적으로 변화할 것이다. 인적·문화적 측면에서의 개선 역시 조직이기주의 타파를 위해 중요하다. 구성원 간 친밀한 관계를 유지하며 개인의 업무에 매진할 수 있도록 부서 간 긍정적인 에너지를 전파하는 전략이 필요하다. 미국 사우스웨스트항공은 비행기가 착륙하고 탑승객들이 빠져나간 후 승무원들이 청소담당 부서를 배려해 간단한 기내 청소를 한다. 이는 청소담당 부서의 기내 청소 시간을 줄이며 비행기 이륙 간격 시간을 단축시키는 효과를 가져왔다. 또한, 인재 영입 시 실력이 출중하지만 고객과 팀원들에게 친절하지 못한 파일럿보다는 배려와 친절을 지닌 파일럿 등용을 지향해 조직 화합의 기업문화를 지속적으로 구축해나갔다. 이런 인재등용 및 기업문화 정립은 항공사의 경쟁력을 강화해왔다.

조직의 자율성을 강조해 성공신화를 쓰고 있는 야마다 아키오 미라이공업 대표. [최소영 T-PLUS컨설팅 대표 sychoi@t-p.co.kr] [본 기사는 매경이코노미 제1564호(10.07.14일자) 기사입니다] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

[스마트(SMART)경영] ⑤ T경영(Triz) 바나나를 낱개로만 팔아도 돈 번다 ◆스마트경영이 뜬다◆ 기존에는 기업들이 6시그마나 린을 통해 생산성을 향상시켰다면, 최근에는 보다 더 획기적인 성과와 혁신 방법을 갈구하는 기업들이 트리즈(Triz) 사고법에 눈을 돌리고 있다. 그동안 수많은 창의적 아이디어 도출 방법이 있었음에도 트리즈에 관심을 갖는 이유는 무엇인가. 그것은 트리즈가 ‘시스템적인’ 창의 혁신 방법이기 때문이다. 많은 기업들은 아직도 창의성의 원천을 영감에서 찾는다. 영감은 예측 가능하지 않다. 좋은 생각이 떠오를 수도 있지만, 그렇지 않을 수도 있기 때문이다. 지속적인 성장을 위해서는 더욱 시스템적인 접근이 필요하다. ‘시스템적’이란 의미는 창의적인 가치 창출을 위한 엄격한 방법론이 존재하며, 그 방법론을 적용하면 지속적으로 혁신적인 결과를 만들어낼 수 있고 학습이 가능하다는 것을 의미한다. 트리즈란 창의적인 문제해결 방법론 SMART 경영을 위해 트리즈가 필요한 이유도 여기에 있다. 이미 삼성, 현대자동차, 포스코 등 우리나라 기업뿐 아니라 국외의 혁신 선두기업인 GE, P&G, 인텔 등도 트리즈를 배워 자사 인력의 혁신역량을 증진시키고 있으며 많은 성과들을 지속적으로 창출하고 있다. 트리즈는 러시아에서 만들어진 ‘창의적 문제해결 방법론’이며, 수십만 건의 특허를 분석해 공통적인 원리를 뽑아낸 것이다. 초기에 기술적인 문제해결을 위한 해결안 도출에 국한돼 사용되던 트리즈가 이제는 시장점유율 증대, 신제품 개발, 원가절감, 친환경 목표달성 등 비즈니스상의 문제해결을 위해 제품 및 프로세스를 혁신적으로 탈바꿈시키는 방법론으로 발전됐다. GEN3파트너스가 수행했던 프로젝트 사례를 보면 트리즈가 어떤 역할을 하는지 이해할 수 있다. 연간 5조원 정도의 매출을 올리는 치키타바나나(Chiquita Banana)는 새로운 가치창출 방법이 필요했다. 100년 동안 한 가지 방법으로 바나나를 팔아온 치키타바나나는 새로운 방법을 찾기 시작했고, 트리즈 기법을 통해 바나나를 낱개로 팔면 가치가 창출될 수 있음을 발견했다. 하지만 바나나는 그 형상이 굽어져 있고 다발의 크기가 달라 수작업으로 분리해야 한다. 이 문제를 해결하기 위해 바나나 다발을 넣으면 낱개로 잘려 나오는 기술을 개발, 제공해 인건비 문제를 해결했다. 또 한 가지 문제는 바나나는 익은 후에 공기 중에서 2~3일 지나면 검게 변해 오래 보관할 수 없는 약점이 있었다. 그 문제는 아직 덜 익은 퍼런 바나나를 30분 만에 맛과 향이 아주 좋은 잘 익은 바나나로 바꾸는 기술을 개발했으며 산소의 결합을 최소화할 수 있는 바나나 용기를 개발해 낱개 바나나의 유통기간을 획기적으로 향상시킬 수 있었다. 이런 기술적인 난제들이 해결됨으로써 치키타바나나는 바나나를 다발로 팔 경우에 비해 10배 높은 가격으로 낱개로 판매할 수 있게 됐다. 우리나라에서도 스타벅스를 방문하면 낱개로 포장돼 판매되는 바나나를 볼 수 있는데 그것도 GEN3파트너스의 트리즈 방법론이 적용된 것이다. [정규진 GEN3파트너스코리아 이사] [본 기사는 매경이코노미 제1564호(10.07.14일자) 기사입니다] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

교토식 경영 탐방기‥기업혁신 원동력은 `경영기법` 아닌 `조직원 마인드` '교세라의 아메바 경영을 배워 와라.' 교토식 경영 탐방단에 참여하게 된 필자에게 부여된 임무였다. 일본의 '잃어버린 10년'은 대기업뿐만 아니라 작은 기업들도 경영 악화로 어려움을 겪게 만들었다. 그러나 교토에 있는 기업들만은 지속적으로 성장했다. 그 원동력은 '교토식 경영'에 있다. 도쿄와 오사카를 다녀온 경험이 있을 뿐이었던 내게 교토는 생소하게 다가왔다. 간사이 공항에서 내려 교토로 이동하는 동안 많은 절과 유적지들이 눈에 들어왔다. 천년고도 모습을 그대로 간직한 관광도시 같았다. 첨단도시도 아닌 이런 곳에 세계적인 기업들이 있다는 게 왠지 어울리지 않는다는 생각이 들었다. 기업을 방문하기에 앞서 스에마쓰 지히로 교토대 교수로부터 교토 기업에 대한 설명을 들었다. 그가 말하는 교토 기업의 성공요인은 '조직을 움직이는 각 모듈(팀)을 최적화하는 것'이었다. 이번 탐방에서 얻어 가야 하는 핵심 노하우다. 둘째날 서둘러 이동한 곳은 유명한 MK택시였다. 월드컵 16강을 결정짓는 한국 대 나이지리아 경기를 야외에서 응원하고 호텔로 돌아오는 길에 탄 차였다. 택시에 오르기 전까지 고객을 위해 우산을 받쳐주고,도어 서비스까지 해 준 그 택시！ 당시엔 비몽사몽이어서 별 감흥이 없었지만 MK택시 본사에서 기억을 되짚어보니 상상 이상의 서비스를 받았던 것이다. MK택시에는 '택시 요금 안에는 서비스료가 포함돼 있다'는 말이 붙어 있다. 가슴 깊게 다가왔다. 필자가 귀국 후 전 사원을 대상으로 한 연수보고에서 그 문구를 인용,'우리가 파는 상품 안에는 서비스료가 포함돼 있습니다'라며 서비스가 선택이 아닌 필수 의무사항임을 강조했다. 다음으로 찾아간 호리바제작소에서는 그동안 우리 회사에서 고민하고 시행착오를 겪었던 실행공동체(COP · Community Of Practice) 활동의 문제를 해소하는 데 많은 도움을 받았다. 호리바제작소가 노동 시간은 반으로 줄이면서 효율을 극대화하기 위해 시행하는 블랙잭제도 소개와 질의 · 응답을 통해 우리가 시행착오를 겪고 있는 많은 부분을 이해하고 새로운 아이디어를 얻는 계기가 됐다. 셋째날은 교토탐방단에서 처음 알게 된 옴론을 방문했다. 이 회사는 '기업은 사회의 공기(公器)다'란 기업 이념하에 다양한 기업의 사회적 책임(CSR · Corporate social responsibility) 활동을 하고 있었다. 특히 '협업'을 '협창(協創) 마인드'로 표현하면서 파트너들의 성공을 위해 독자기술을 공개하는 CSR 측면에서 본이 되는 기업이었다. 마침 우리 회사 사장님의 지시로 '이브자리'가 진행하는 다양한 CSR 활동을 업그레이드시킬 수 있는 노하우를 얻게 됐다. '이브자리'는 침구를 하나 사면 어려운 이들에게 또 하나의 침구를 기부하는 '기부천사' 운동을 펼치고 있다. 마지막 방문 기업은 교세라였다. '아메바 경영'의 현장을 찾은 것이다. 아메바 경영이란 독립채산이 가능한 최소 규모로 생산성을 극대화하는 방식이다. 아메바 경영에 대한 이해와 이나모리 회장의 경영철학에 대한 강연을 듣고 아쉬운 마음을 달래며 이동한 곳은 바로 교세라의 경영연구소였다. 정작 놀라운 것은 이때부터 시작됐다. 교세라의 성공요인을 '아메바 경영'으로 강조하고 설명할 것이란 기대와는 달리 교세라의 성공요인을 경영철학이라고 말했다.

물론 아메바 경영이 중요하지 않다는 것은 아니지만 교세라의 경영철학인 '경천애인(敬天愛人 · 항상 공명 정대하고 하늘을 존경하고 사람과 일，회사를 사랑함)'에 비하면 아메바 경영은 그저 경영 기법에 지나지 않았다. 그동안 필자 회사의 대표께서 회사의 미션과 비전,가치체계를 어떤 경영과제보다 우선시했던 것에 대해 의문이 한순간에 해소됐다. 기업 혁신의 원동력은 '경영 기법'이 아니라 '조직원들의 마인드'란 것을 새삼 인식하는 소중한 시간이었다. 이번 교토 기업 탐방에서 필자가 인상 깊게 배운 것은 기업의 경영철학과 이념，가치체계 등을 근간으로 블랙잭제도 아메바경영 같은 경영혁신 기법을 활용해야 한다는 것이다. 또 그런 것들을 효과적으로 운용하기 위해서는 '혁신의 조직 문화화'가 돼야 한다는 점이다. 다시 말해 경영철학과 경영혁신 기법,혁신 문화화가 삼위일체로 운영돼야 한다. 성공적인 기업을 꿈꾼다면 교토 기업을 찾아가 보라고 권하고 싶다. 그들의 생활화된 혁신문화를 살펴보고 이념과 실행전략을 내 회사에 접목시킨다면 성공 기업에 한 발짝 더 다가설 수 있을 것으로 확신한다.

회의 준비는 이렇게‥`브레인 스토밍` 할 땐 비판 금지…창의적 아이디어 솟구친다 물고기 3등분 회의법 여러분의 조직에서는 어떤 형태로 회의를 진행하고 있습니까. 회의가 끝나면 기발한 아이디어가 도출되는지요. 백지장도 맞들면 낫다고, 아이디어를 이끌어낼 때 머리를 맞대면 혼자 하는 것보다 좋은 결과를 낼 수 있습니다. 그런데 이것은 회의 진행이 잘 됐을 때의 경우입니다. 진행이 되지 않으면 '회의가 회의적' 이 되곤 합니다. 생산적인 결과를 얻지 못하고 시간만 낭비하는 일이 다반사지요. 그래서 많은 조직들이 효과적인 회의 방법을 고민합니다. 그 방법 가운데 한 가지로 물고기를 그리는 방식의 회의 기법이 있습니다. 물고기는 머리ㆍ몸통ㆍ꼬리로 나뉘는데 이처럼 세 단계로 나눠가서면 회의를 진행하는 방식이기 때문에 '물고기 회의법' 이라고 합니다. 첫 번째는 물고기의 머리 부분으로,회의를 위해 준비하는 시간입니다. 진행자와 서기를 뽑고 규칙을 정합니다. 회의록을 정리할 사람,회의가 끝난 뒤 파워 포인트를 만들거나 이메일로 공유할 담당자를 각각 지정하는 식입니다. 그리고 회의의 그라운드 룰을 만듭니다. 돌아가며 말할 것인지，발언권을 부여한 경우에 자유롭게 말할 것인지，그냥 편하게 이야기 할 것인지 등에 관한 룰을 만들고 조율하는 과정을 거칩니다. 몸통으로 들어가기 전 머리 부분을 만드는 시간이 꼭 필요합니다. 두 번째 몸통 부분은 회의를 진행하는 과정입니다. 물고기 몸통을 그려보면 다이아몬드처럼 생겼는데,그래서 '다이아몬드 사고법' 과정이라고 부릅니다. 처음에는 생각을 확산했다가 수축하는 단계에서 생각을 수렴하는 방법이죠. 여기서 중요한 것은 한번에 한 가지 종류만 생각하는 것입니다. 한 가지 생각을 갖고 한번은 유연하게，한번은 냉철하게.이것이 효과적으로 생각을 정리하는 방법입니다. 다이아몬드 사고법은 목욕탕에서 뜨거운 물에 한번 들어가고 차가운 물에 한번 들어가는 것에 비유할 수 있습니다. 뜨거운 물에 들어가는 시간은 생각을 확산시키는 '브레인 스토밍(brain storming)' 단계로,유연한 사고가 필요합니다. 이런저런 아이디어나 생각을 마구 늘어놓는 방식으로 무책임하거나 비합리적 · 비이성적인 생각까지 모두 포함됩니다. 비현실적인 것 같은 말들도 마구 쏟아내다 보면 사고가 유연해지고 생각이 스스로 진화하게 됩니다. 진화가 거듭되는 틈새에서 창의적인 아이디어가 탄생하게 되고요. 그렇기 때문에 아이디어 회의에서 브레인 스토밍을 할 때 '비판금지'가 첫 번째 규칙이 됩니다. 우리의 생각은 어떤 틀에 맞춰져 있고,우리가 원하는 아이디어는 틀 밖에 있는 경우가 많습니다. 사람은 기존관념의 틀을 벗어나면 틀렸다고 비판하게 됩니다. 그래서 비판을 금하고 자유롭게 이야기를 꺼내 놓으며 생각을 확산시키고 틀 너머의 아이디어를 찾게 되는 것입니다.

차가운 물에 들어가는 것은 확산된 생각을 정리하고 수렴시키는 단계로,다이아몬드가 뾰족하게 줄어드는 부분에 해당합니다 차가운 물에 들어가는 것은 확산된 생각을 정리하고 수렴시키는 단계로,다이아몬드가 뾰족하게 줄어드는 부분에 해당합니다. 한도 끝도 없이 무작정 생각을 늘어놓기만 하면 결과를 얻을 수 없습니다. 그래서 한 시간 동안 어떤 주제에 대해 이야기 할 경우，그 가운데 20분 정도는 확산시키고 20분 정도는 생각을 수렴한 다음 나머지는 정리하는 식으로 시간을 구분하는 것이 좋습니다. 무조건 마구 확산했던 생각에 대해서 수렴하는 시간에는 여러 가지 아이디어를 합리적으로 현실화시킬 방법을 찾아야 합니다. 결과적으로 원했던 목표에 초점을 맞추는 시간이기 때문에 냉철한 사고가 요구됩니다. 이 단계에서는 무엇보다 감정의 개입을 관리하는 것이 중요합니다. 사람들은 감정적이기 때문에 결론을 미리 내놓고 그 결론을 위해 짜 맞추기도 합니다. 또 선배나 상사와 의견이 다르지만 기분을 상하지 않게 하려고 따라가는 경우도 있습니다. 그런데 감정을 배제하고 이야기한다고 해도 사람인지라 불가능한 일이 됩니다. 그럴수록 오히려 자신의 감정을 더 중요시하고 포장을 한 형태로 이야기를 하려고 합니다. 이 문제의 해결책은 수렴하는 시간 가운데 아예 일정한 시간을 감정적인 이야기만 해보는 것입니다. "저는 솔직히 감정적으로 이야기해서 이 부분은 이런 것 같습니다"는 식으로 시간을 줘야 한다는 것입니다. 감정을 솔직히 공개하면 관리가 가능하지만,숨겨놓고 있으면 감정관리 실패로 냉철한 수렴이 힘들기 때문입니다. 이렇게 머리를 만들고 몸통으로 생각을 확장하고 수렴시키는 과정까지 진행했다면,회의의 마무리인 꼬리 단계로 넘어갑니다. 보통 회의에서는 마지막 단계에서 결과물을 정리하고 포장하는 과정을 거칩니다. 하지만 그보다 결과물의 내용에 따라 그 다음 단계를 준비하는 일이 더 중요합니다. 이것이 꼬리단계에 해당합니다. 회의 내용 정리는 몸통에서 수렴할 때 이미 실행됩니다. 꼬리에서는 아이디어를 실행시키기 위해 어떤 방법을 취하면 좋을지，실질적인 행동을 논의하게 됩니다. 회의에서 도출한 아이디어를 획기적인 결과물로 탄생시키기 위한 첫걸음을 시작하는 것입니다. 회의를 많이 하는데도 분명한 결과물이 없고 항상 비생산적이라고 느낀다면 회의실 한 구석에 물고기를 그려 놓으세요. 그리고 물고기를 그리듯이 회의를 하자고 리드해 보는 겁니다. 3등분 된 물고기에서 각각 진행되는 방식과 내용을 설명하고,머리 부분에 해당하는 준비를 진행하고요. 몸통 부분에서는 다이아몬드 사고를 통해 한번은 생각 확산，한번은 수렴으로.꼬리에서는 결과에 대한 정의보다 다음 단계로 발전할 수 있는 것을 찾아보는 것입니다. 정리＝이주영 한경가치혁신연구소 연구원

Let`s Master TRIZ‥세상의 많은 문제들, 분야 달라도 해결 유형은 같아… 여기에 설탕을 물에 녹도록 저어 주는 수저와 같은 도구가 있다면 설탕물을 빨리 만드는 데 매우 효과적일 것이다. 이 수저와 같은 역할을 할 수 있는 '창의적 생각의 도구'가 트리즈(TRIZ)다. 트리즈는 창의적 문제해결(Theory of Inventive Problem Solving)을 뜻하는 러시아어 약자로 옛 소련에서 개발된 것이다. 창시자인 알트 실러와 그 동료들이 전 세계 200만건의 특허 가운데 우수한 특허 4만건을 추출해 그 공통점을 찾아 정리한 문제해결 방법론이다. 트리즈에서 정리된 우수한 특허들의 공통점은 문제마다 유형이 있고,그 문제의 근본 모순을 해소했을 때 해결됐다는 점이었다. 변증법의 정(正) 반(反)이나 세상의 모든 일에 있는 장점과 단점，이런 상반되는 모순을 합(合)의 형태로 해결하는 철학과 이론，그리고 그 과정이 트리즈 기저에 있다. 우리나라에서 트리즈는 1990년대 중반 LG전자 생산기술연구원과 삼성종합기술원에서 도입됐다. 삼성종합기술원은 손욱 원장의 주도로 러시아 트리즈 전문가들을 초청해 직접 배우고 실제 기술 문제에 적용하면서 본격적으로 시작했다. 기업이 살아남기 위한 최우선 조건은 경쟁력이다. 예전에는 기업경쟁력 하면 제품의 성능이나 가격에 관심을 뒀지만,최근에는 디자인,서비스,그리고 고객이 느끼는 감성적인 가치 등에도 관심을 갖게 되면서 상상력과 창의성을 기반으로 한 창조경영이 핵심 화두가 되고 있다. 우리나라는 국민소득 2만달러 시대를 앞두고 수년째 문턱을 넘어서지 못하고 있다. 그동안 우리나라가 추진해온 '빠른 추종자(fast follower) 전략'이 한계에 달한 것이다. 이를 극복하기 위한 새로운 패러다임의 경쟁력을 찾게 되면서 창조경영이 더욱 주목받고 있다. 그런데 창조경영이란 무엇일까？ 창조란 새로운 것을 만들어낸다는 뜻인데 이 개념이 경영과 만나서 무슨 의미를 갖게 된 것일까？ 창조경영에 대해 여러 가지 해석이 있지만 필자가 접한 가장 쉬운 설명은 '설탕을 빨리 효과적으로 물에 녹이는 것'으로 비유한 것이다. 우선 창조경영을 제대로 하기 위해서는 설탕물을 만드는 사람의 의지와 노력이 무엇보다 중요하다. 이것은 '조직 리더의 창조적 리더십'에 비유될 수 있다. 그 다음으로 물과 설탕을 담을 수 있는 컵에 해당하는 '적절한 조직과 시스템'이 필요하다. 또 고객이 느끼는 가치,아이디어,그리고 아이템에 해당하는 설탕을 효과적으로 빨리 녹이기 위해서는 물의 온도를 높이는 것에 비유되는 '창조 경영의 환경과 창의적 조직 문화'가 중요하다.

트리즈 보급이 10년 이상 되면서 이제는 대기업 연구소의 기술 혁신，특허 개발 뿐만 아니라 중소 기업，대학의 창의적 설계 교육，경영 분야，공공 부문의 민원 해결，사회 갈등 해소의 한 방법으로까지 트리즈가 주목받기 시작했다. <표>는 트리즈에 관한 방법과 대표적인 프로세스，그리고 경영 등 다른 방법들과의 관계를 정리한 것이다. 고전 트리즈는 기술적인 분야에서 주로 문제 해결，아이디어 창출 부문에 집중돼 있으나 최근의 모던 트리즈는 다른 분야의 문제 분석 방법들과 6시그마와 같은 품질 개선，경영 방법들과 경쟁，융합되면서 창의적인 문제 해결 프로세스로 발전해 오고 있다. 특히 한국은 러시아 미국 트리즈 전문가들에게서 방법을 배우는 것을 넘어서 작은 분야이지만 트리즈의 실용적인 응용 분야에서는 세계 최고 수준으로 인정받고 있다. 트리즈는 최근 기술적인 분야에만 적용됐던 초기 단계를 넘어서 다른 분야에서 부가가치를 창출하는 도구로 확산되고 있다. 경영 혁신 사례와 창의적인 서비스，생활 속의 아이디어들을 트리즈 관점에서 재해석하면 묘하게 모순，갈등을 해소하고 자원을 효과적으로 활용할 수 있다는 사실이 알려지면서 최근 '비즈니스 트리즈'란 이름과 함께 창조 경영의 구체적인 방법으로 관심을 받아 더욱 발전하고 있다. 트리즈의 대표적인 특징은 '창의적인 유추 사고'와 '모순 해소'의 개념이다. 우수한 특허에서만 아니라 최근의 수많은 경영 혁신 사례，생활 속의 좋은 아이디어의 내용을 분석해 보면 창의적 문제 해결에는 이 특징이 있다. "유형이 보이면 수능이 보인다"는 어느 광고문에서처럼 세상의 많은 문제들이 개념적으로 보면 분야는 달라도 문제와 그 해결안 사이에는 같은 문제 유형이 있다. 따라서 내가 고민하는 문제의 개념적인 해결안에 대해서 과거，다른 분야에 같은 유형의 문제 해결안이 이미 있는 경우가 매우 많다. 요즈음 가장 뜨거운 관심 품목인 스마트폰에 대한 예를 들어 보자.휴대폰 가입자가 증가하면서 통신되는 데이터 양이 많아지고 있다. 그래서 휴대폰 기지국의 서버 부담이 커져 기지국 증설의 요구가 늘어난다. 이 요구는 물론 더 빠르고 비싼 서버를 더 많이 설치하면 해결될 수 있다. 그러나 이런 식의 해결 방법에는 큰 투자가 따른다. 창의적 문제 해결 전문가들이라면 어떻게 했을까？ 휴대폰 기지국 설계에 관한 지식만이 아니라 비슷한 유형의 문제를 경험하고 있는 다른 분야를 찾아 보자.유심히 관찰해 보면 자동차 길이 막히는 교통 문제와 비슷하다는 것을 알 수 있다. 휴대폰 기지국에 신호가 몰리는 것과 자동차로 길이 막히는 교통 문제가 개념적으로 비슷하다. 그러면 막히는 교통 문제를 경제적으로 해결한 사례를 생각해 보자.돈을 들여 모든 길을 넓히는 것이 아니라 교통 방송을 이용해 병목 현상이 일어나는 구간의 교통정보를 제공해 길을 뚫어준다. 이를 개념적으로 벤치마킹해서 휴대폰 기지국 설계 문제에 적용하면 휴대폰 신호가 집중되는 특정한 채널의 신호를 한가한 채널로 우회시키는 해결 아이디어를 얻을 수 있다. 사실 휴대폰 기지국 설계자와 도로 교통 전문가들은 서로 교류가 거의 없을 정도로 아주 다른 분야지만,두 문제는 같은 유형이다. 이와 같이 트리즈는 다른 분야의 좋은 해결책을 벤치마킹하며 창의적으로 유추 사고하는 것을 도와준다. 트리즈의 또 하나 중요한 특징인 '모순 해소'에 대해서 일반인들도 쉽게 이해할 수 있는 경영 분야의 딜레마 해소，모순 해소 사례를 소개해 보기로 한다. 사회생활을 하면서 우리는 참 많은 회의를 하지만 모든 회의가 실질적으로 이롭거나 효율적인 결과를 가져오는 것은 아니다. 회의의 문제점이 무엇인가？ 회의 주관자인 사장 혹은 팀장은 회의에서 창의적 아이디어가 나오지 않는다고 자주 불만을 얘기한다. 왜 효율적으로 회의를 못하고，창의적인 아이디어가 있어도 직원들이 회의에서 얘기를 하지 않는지 그 원인을 모두 열거해 보면 여러 의견이 있을 수 있지만 사장，팀장 등 회의 리더의 존재 자체를 근본 원인으로 볼 수도 있다. 이 사람들이 있으면 직원들이 다양한 아이디어를 꺼내거나,하고 싶은 얘기를 자유롭게 하지 못한다. 그럼 효과적인 회의를 위해서 사장，팀장 없이 팀원들끼리 회의를 해보자.덜 긴장된 분위기에서 웃어가면서 엉뚱한 아이디어，농담까지 하면서 시간을 보낸다. 그런데 이 경우의 문제는 많은 아이디어를 각자의 입장에서 편하게 얘기했지만 결정이 안 돼 시간만 허비한 느낌을 준다. 이를 다시 갈등 분석도로 그려 보고 정확히 문제의 원인을 진단해 보자.

의사 결정을 하기 위해서는 어떻게 해야 하는가？ '사장을 있게 한다'가 해결 방법 혹은 수단일 것이다 의사 결정을 하기 위해서는 어떻게 해야 하는가？ '사장을 있게 한다'가 해결 방법 혹은 수단일 것이다. 다시 정리하면，직원들이 창의적인 아이디어를 많이 내게 하기 위해서는 '사장은 없어야 한다'와 최종 의사 결정을 위해서는 '사장이 있어야 된다'란 문제 원인 및 상반된 1차 해결안으로 압축된다. 그렇다면 해결책은 '사장은 있기도 하고 없기도 해야 한다. ' 바로 모순이다. 이런 것을 트리즈에서는 물리적으로 동시에 값을 얻을 수 없다는 의미에서 '물리적 모순'이라고 한다. 이런 모순에 대해서 트리즈는 '시간적으로 분리(separation in time)'해서 두 개의 상반된 목적을 모두 충족시키면서 물리적인 모순을 해소하는 원리와 관련된 많은 사례들을 보여 준다. 교차로 신호등도 좋은 '시간적 분리'의 예다. 교차로에서 자동차 충돌 문제를 해결하기 위해 신호등으로 주행하는 차를 '시간적으로 분리'해서 원활하게 충돌 없이 딜레마 내지는 모순을 해소한 원리와 사례가 있다. 효과적인 회의 문제에 이 '시간적으로 분리'의 개념을 유추 사고적으로 적용해 보자.사장이 없으면 좋을 때，즉 직원들이 아이디어를 낼 때는 없게 하고，의사 결정과 문제 상황을 설명할 때는 사장을 있게 하는 것이다. 처음에 회의에서 사장이 문제 상황을 설명한 다음，팀원들에게 자유롭게 아이디어를 내어 안을 만들라고 하고 회의장을 떠난다. 그 뒤 남은 직원들은 그 주제에 대해서 자유롭게 많은 아이디어를 내면서 토론을 해서 구체적인 해결안을 만든다. 그 다음날 사장과 임원들이 같이 와서 정리 발표된 안들 가운데서 의사 결정을 현장에서 바로 한다. 얼마나 효과적인가. 이런 방법이 세계적인 기업 GE의 효과적인 회의，문제 해결의 장인 '워크 아웃 (workout)'의 기본 개념이다. 이경원 한국산업기술대 교수

회사 생활하며 가장 울컥하는 순간은… "상사가 꼬투리 잡으며 잔소리할 때" 직장인 1,300여명 설문 직장인들이 회사생활을 하면서 가장 울컥하는 순간은 '상사가 꼬투리를 잡으며 잔소리할 때'인 것으로 조사됐다. 취업포털 사람인이 직장인 1,309명을 대상으로 '직장 생활 중 울컥하는 순간'에 대한 설문조사한 결과, '상사가 꼬투리를 잡으며 잔소리 할때'가 51.1%(복수응답)으로 1위를 차지했다. 2위는 '수당도 없이 계속 야근할 때'(42.6%)였고, '상사가 무리한 지시를 할 때'(41.3%) '업무 외 잡일을 도맡아 할 때'(38.6%), '주말에도 출근할 때'(34.3%), '쥐꼬리만한 월급이 계속 동결될 때'(34%) 등이 뒤를 이었다. 성별에 따라 보면, 남성은 '상사가 꼬투리를 잡으며 잔소리할 때'(50.1%, 복수응답)를, 여성은 '업무 외 잡일을 도맡아 할 때'(52.3%)'를 가장 선택해 차이를 보였다. 직장인들을 울컥하게 만드는 대상은 주로 '직장상사'(77.7%, 복수응답)인 것으로 나타났다. 뒤이어 '본인의 자격지심'(28.6%), '직장동료'(21.8%), '직장후배'(7.4%), '친구, 지인'(5.7%) 순이었다. 울컥했던 경험이 직장생활에 미치는 영향에 대해 절반이 넘는 응답자가 '성격이 까칠해졌다'(59%, 복수응답)고 답했고 '애사심이 사라졌다'(49%), '업무에 집중하지 못했다'(45.4%), '사직서를 낼 결심을 했다'(41.5%) 등의 답변이 뒤를 이었다. 울컥한 감정을 해소하는 방법으로 '그냥 속으로만 삭힌다'(42.3%, 복수응답)라는 응답이 가장 많았다. 다음으로 '이직준비를 한다'(38.7%), '술, 담배로 해소한다'(38%), '뒷담화로 해소한다'(37.8%), '취미생활을 한다'(23%), '쇼핑 등 지출을 한다'(22.2%) 등의 순이었다. 한편, 울컥한 마음에 회사를 그만둔 적이 있는지 묻는 질문에는 35.1%가 '있다'라고 답했으며, 이들 중 73.4%는 회사를 그만 둔 것에 대해 후회하지 않는 것으로 나타났다. 서민우 기자 ingaghi@sed.co.kr