WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 인생 조언도 맞춤시대 …………………………………………………………………01 특허청은 어떻게 고객을 만족시켰을까?  ……………………………………………02 제조업체 잇단 해외이전…空洞化 우려 확산  ……………………………………03 LS전선 "원가절감 컨설팅 받아요"  …………………………………………………04 [대구/경북]교육계 “기업은 인재 양성 교과서” ………………………………05 부하들을 따르게 하려면.. ……………………………………………………………06 직장 상사ㆍ동료ㆍ부하 골탕 먹이는 방법은? ………………………………………07 행복의 값은 얼마?..`과학적' 계산 방식………………………………………………08

인생 조언도 맞춤시대 주간동아 | 기사입력 2007-06-25 14:12 인생 조언도 맞춤시대 주간동아 | 기사입력 2007-06-25 14:12 최근 조사에 따르면 직장인의 93.4%가 전문 코치의 필요성을 느끼고 있다고 한다(취업사이트 ‘사람인’, 직장인 800명 대상). 전문 코칭 센터도 여러 곳 생겨 이미 비즈니스로 자리잡아가고 있다. 전문가들에 따르면 코칭은 컨설팅이나 멘토링처럼 직접 해법을 제시하거나 조언을 해주기보다 당사자 스스로 문제를 해결할 수 있게 돕는 방법이다. 코칭 제도가 가장 먼저 발달한 분야는 스포츠다. 여러 종목의 프로 리그가 시작되면서 코치들도 전담 분야가 세분화됐다. 그러다 1980년대 후반에 인생 전반을 코칭하는 ‘라이프 코칭(Life Coaching)’ 분야가 등장했다. 개인 경력뿐 아니라 기업들도 소비자 눈높이 코칭 미국 시애틀에서 재무설계사로 일하던 토머스 레너드는 고객들에게 재테크 상담을 해주다 인생 전반으로 조언의 영역을 넓혔다. 여기서 라이프 코칭이라는 개념이 나왔다. 라이프 코칭은 대기업 임원에게도 적용됐는데, 1993년 돈 페퍼스와 마사 로저스라는 사람이 이 개념을 마케팅 분야에 확대해 ‘원투원(One-to-one) 마케팅’이라는 새로운 마케팅 기법을 소개했다. 고객 한 사람 한 사람의 정보를 통해 맞춤화된 마케팅을 실시하는 것이다. 이후 라이프 코칭은 유명한 코치들이 국제코치협회(ICF)를 설립하면서 널리 확산됐고, ‘일대일 코칭’이라는 이름으로 정착됐다. 코칭의 필요성은 삶의 복잡성에 기인한다. 태어나서 자라고 성인이 돼 자기 밥벌이를 하며 살아가는 것, 그것이 인생이지만 갈수록 지식과 경험 없이는 헤쳐나가지 못할 일이 많아지고 맨몸으로 부딪쳐 뚫고 나가는 데 한계가 커지고 있다. 최근 몇 년 사이 베스트셀러 목록을 보면 메모, 정리, 협상 등 살아가는 데 필요한 항목들에 ‘~의 기술’이라는 제목을 붙인 것이 많은데, 이는 그만큼 현대인이 실제적인 지식과 노하우를 필요로 한다는 것을 방증한다. 그런데 예전엔 책이 대표하는 것처럼 대중을 대상으로 하는 보편적인 지식과 노하우가 효력이 있었다. 하지만 누구나 접할 수 있는 일반적인 무기로는 개인별로 훨씬 복잡해진 문제들을 해결하는 나침반 구실을 못할 때가 많다. 즉 각자 처한 상황과 꼬인 문제에 맞춰주는 눈높이형 해결방식이 필요해졌다. 이것이 바로 코칭인 셈이다. 비즈니스 분야에서 유명한 코칭 사례가 있다. 르노닛산의 최고경영자(CEO) 카를로스 곤(사진)은 1999년 적자 13조원의 닛산을 떠맡게 됐다. 그는 취임 후 스스로 CEO가 아니라 코치임을 선언하며 중견간부 600여 명을 코칭 교육에 참가시켰다. 그리고 자신이 직접 3개월간 일대일 코칭을 실시하고, 직원들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 지원했다. 그로부터 불과 1년 후 닛산은 3조원의 흑자기업으로 탈바꿈했다. 코칭은 흔히 생각하는 것처럼 개인의 경력이나 인생의 고비만을 대상으로 하지는 않는다. 예컨대 기업은 소비자를 대상으로 코칭을 할 수 있을 것이다. 자사 물건을 소개하는 차원을 넘어 소비자의 구매에 도움을 줄 수 있는 다양한 정보를 제공하고 쇼핑 스타일에 대한 조언을 건넬 수 있으며, 나아가 소비자의 삶을 풍부하게 만들 수 있는 가이드 구실까지 할 수도 있다. 산업문명 시대의 꽃은 표준화였다. 그것이 대량생산으로 이어졌다. 하지만 지식정보문명 시대는 표준화를 넘어 맞춤화의 세상이 됐다. 그 맞춤화의 목록에 이제 인생을 위한 조언도 포함돼야 할 것이다. 김경훈 한국트렌드연구소장

특허청은 어떻게 고객을 만족시켰을까? 국정브리핑 | 기사입력 2007-06-26 13:40 | 최종수정 2007-06-26 16:11 2005년 특허행정 서비스 향상을 통한 고객만족 증대라는 목표 아래 전사적으로 도입된 6시그마가 벌써 2돌을 맞이했다. 그동안 4차 웨이브에 걸쳐 수행된 프로젝트가 무려 84개나 되고, 1차·2차 웨이브의 성과가 서서히 그 결실을 맺어가고 있으니, 참 시간이 빠르다는 생각이 든다. 기업형 책임운영기관…고객감동 위해 6시그마 도입 특허청은 고객이 부담하는 수수료로 기관운영에 필요한 재원을 조달하는 기업형 책임운영기관이다. 고객이 없으면 기관이 존재할 이유가 없는 것이다. 합리적인 방법으로 고객의 요구를 파악하고, 성과를 창출하는 혁신을 스스로 실천하는 고객감동경영이라는 특허청의 전략과 프로젝트 출발점이 고객의 소리(VOC)인 6시그마 경영은 찰떡궁합이다. 하루가 다르게 변하는 세상에서 환경 변화에 적응하고 경쟁력을 갖기 위한 혁신 방법론인 6시그마는 더 이상 공공부문에도 생소한 용어가 아니다. 과거 기업 혁신활동의 동반자로만 인식되었던 6시그마가 제조업뿐만 아니라 금융, 서비스업은 물론 공공부문에까지 확대되었다는 것을 특허청의 예만 보아도 잘 알 수 있다. 그렇다고 해서 6시그마 혁신활동이 아무런 노력없이 결과가 나타나는 도깨비 방망이는 아니다. 얼마나 과학적이고 합리적으로 고객들의 요구를 파악하고, 정책목표와 유기적으로 연결할 수 있는가가 6시그마의 성패를 좌우한다. 심사처리기간 편차 감소 노력 이런 변화와 혁신 속에서 특허청이 2년간 수행한 6시그마 프로젝트 중 예컨대 '심사처리기간 편차 감소 방안'은 고객의 소리를 잘 반영한 대표적인 프로젝트이다. 그동안 특허청은 1차 특허심사처리기간을 단축하기 위해 많은 노력을 해왔다. 프로젝트가 진행될 당시에 심사처리기간 평균은 22개월이었으나 편차가 10개월로 평균 심사처리기간보다 늦게 심사결과를 받거나 상대적으로 20개월 이상 지연된 심사결과를 받은 고객에게는 큰 불만요소가 아닐 수 없었다. 현대사회와 같이 다양하고 전문화된 고객들을 만족시키기 위해서는 과거의 전체 고객에 대한 서비스를 평균한 개념이 아니라, 모든 고객에게 동일한 품질의 서비스를 제공하는 편차적 개념임을 인식해야만 혁신에 성공할 수 있다. 특허청은 6시그마 프로젝트를 통해서 특허고객의 만족을 결정하는 것은 전체 심사처리기간의 단축뿐만 아니라 균일한 심사처리기간임을 인식한 것이다. 물론 기술분류별로 출원되는 양과 그 추이가 달라 해당 분류에 심사관을 적절히 배치하는 것이 어렵지만 이러한 문제는 고객의 양해사항이 아니다. 고객은 단지 동일한 심사서비스를 받는 것에만 관심을 가진다. 서비스에 대한 고객의 판단은 냉정하고 이것이 현실인 것이다. 이런 내부적인 문제점을 개선하고 심사처리기간 편차를 관리하기 위해 심사관은 매월 심사처리에 대한 계획을 세우고 이행하며, 실시간으로 상황에 맞게 심사관별로 심사처리물량을 분산할 수 있게 되었다. 이는 무조건 열심히 일하는 것보다 스마트하게 일하는 방식을 추구한 결과로, 심사관은 기존과 동일한 심사량을 처리하지만, 모든 고객은 비슷한 시기에 심사처리결과를 받을 수 있게 되었다. 처리기간 단축-편차 관리 동시 달성 특허청은 작년에 특허심사처리기간 9.8개월이라는 참여정부의 공약을 초과달성하였다. 이와 때를 같이하여 6시그마 경영을 통해 과거 20개월이던 심사처리기간 편차를 6개월 이내로 관리하여 심사처리기간과 관련한 고객의 만족을 극대화할 수 있었다. 특허청이 기업형 책임운영기관으로 전환한 지 1주년을 맞이한 즈음에 '고객 최우선'은 특허청의 운영철학을 나타내는 가장 적절한 키워드가 되었다. 특허청은 6시그마를 통하여 전 직원이 스스로 일하는 방식을 바꾸고 업무 효율을 지속적으로 높이며, 상시적으로 고객의 요구를 파악하여 개선해 나감으로써 특허행정혁신을 수행하는 어느 순간에도 '고객이 최우선'임을 지켜나갈 것이다.

제조업체 잇단 해외이전…空洞化 우려 확산 쿠키뉴스 | 기사입력 2007-06-26 09:14 제조업체 잇단 해외이전…空洞化 우려 확산 쿠키뉴스 | 기사입력 2007-06-26 09:14 구미공단을 비롯한 구미지역 제조업체들이 2000년 이후 연간 30건가량의 해외투자를 하는 등 외국 진출이 증가하는 추세이다. 이에 따라 구미공단의 공동화 우려가 커지면서 대체산업 육성이 시급한 과제로 떠오르고 있다. 구미상공회의소가 구미공단 초창기인 1978년부터 지난해까지 구미시에 입주한 제조업체의 해외투자 현황을 조사한 결과, 602건에 67억2천여만달러인 것으로 나타났다. 국내 유일한 애니콜 휴대전화 제조업체인 삼성전자<주> 구미사업장이 최근 저가제품 생산을 위해 베트남 투자를 검토하자 구미지역 경제계가 술렁거리는 것에서 기업의 해외투자가 국내 경제에 미치는 영향이 엄청나게 큰 것을 잘 짐작할 수 있다. 연도별 해외투자 동향은 78∼89년 45건에 3억5천12만달러, 90∼99년 353건에 36억8천781만달러, 2000∼2006년 204건에 26억8천480만달러 등이었다. 해외진출이 가장 활발했던 시기는 해외투자 자유화 조치가 시행된 94년부터 우리나라가 IMF 관리체제에 놓였던 97년 사이로 투자건수와 금액이 226건에 23억8천722만달러였다. IMF 관리체제 이후 해외투자는 급감했으나, 2000년 이후 연간 15∼41건으로다시 늘어나는 추세를 보여 범용전자부품을 생산하는 제조라인과 업체의 해외이전에 따른 구미공단의 공동화 또는 고용없는 성장현상이 발생될 우려가 높다. 기업 규모별 해외투자현황은 대기업 374건에 64억4천여만달러, 중소기업 228건에 2억8천여만달러였다. 업종별 해외투자는 구미공단의 주력업종인 전자 413건에 58억5천여만달러, 섬유 108건에 4억6천여만달러, 기타 81건에 4억여만달러였다. 대륙별 투자동향은 △아시아 413건에 22억4천여만달러 △유럽 72건에 25억7천여만달러 △북미 80건에 15억8천여만달러 △중남미 24건에 3억여달러 △아프리카 10건에 1천211만여달러 △중동 2건에 266만여달러 △대양주 1건에 3만여달러로, 투자건수는 아시아, 투자금액은 유럽이 가장 많았다. 구미상공회의소 김정기 조사과장은 "최근 2∼3년 동안 구미지역 제조업체의 해외투자 동향은 임금상승 등 고비용 구조 극복, 대기업의 해외 현지화 전략, 중국 등 개발도상국 급부상에 따른 중소기업의 해외투자 증가로 분석할 수 있다"면서 "해외투자에 따른 구미공단의 공동화를 막기 위해 첨단부품 및 신소재 개발과 장비산업 육성 등이 뒤따라야 할 것"이라고 진단했다. 국민일보 쿠키뉴스 제휴사/영남일보 김연고기자 <갓 구워낸 바삭바삭한 뉴스 ⓒ 국민일보 쿠키뉴스(www.kukinews.com), 무단전재 및 재배포금지>

LS전선 "원가절감 컨설팅 받아요" 입력 : 2007.06.26 13:31 외부 컨설팅 인력과 함께 원가절감 TFT 구성 CPO와 CLO 직책 분리..구매부문 힘 실어줘 LS전선이 구매혁신을 통한 원가절감을 도모하기 위해 외부 전문기관으로부터 컨설팅을 받고 있다. 26일 관련업계에 따르면 LS전선(006260)은 올해 초부터 구매부문의 혁신을 위해 N컨설팅 회사의 인력과 함께 `구매혁신 태스크포스팀(TFT)`을 만들었다. TFT는 LS전선측 인사 7명을 포함해 10여명으로 구성됐다. 이와 관련, LS전선 관계자는 "SCM(공급망관리) 관련해 혁신을 이끌 수 있는 TFT를 만들라는 CEO의 지시가 있었다"고 밝혔다. 그는 "컨설팅 성과는 하반기에 뚜렷이 나타날 것으로 보인다"며 "내부 프로세서 혁신을 비롯해 협력업체와의 공생, 글로벌 소싱을 통해 해외 원자재를 저렴하게 구매하는 방안을 추진 중에 있다"고 말했다. LS전선은 또 내부 혁신차원에서 그동안 CLO(최고노무책임자)와 CPO(최고구매책임자)를 한 사람이 겸임했지만, 두 직책을 분리함으로써 구매부문에 힘을 실어주고 있다. LS전선 관계자는 "작년말까지는 내부적으로 CLO가 CPO를 겸했으나 올해 1월에 CLO와 CPO가 분리됐다"며 "구매부문 강화를 통해 내부 혁신에 박차를 가하기 위한 조치"라고 설명했다. 기존에는 구매자재 지원 담당이 CLO 결재를 받아왔으나 앞으로는 CPO의 지휘 아래에 놓이게 됐다는 것이다. LS전선의 CPO는 구미공장 지원담당과 재무담당을 거쳐 전력사업부 사업부장을 역임한 임철헌 상무가 맡고 있다. LS전선 관계자는 "구리 등 원재료 및 부품이 매출에서 차지하는 비중이 높기 때문에 회사에서 구매 물류 업무가 매우 중요하다"며 "구매업무에서 외부자재를 얼마나 싸게 구입하는 것 자체가 곧 경쟁력으로 직결된다"고 말했다. LS전선은 혁신을 위해 최근 외부에서 2명의 컨설팅 전문인력도 영입했다. 회사측은 JS전선의 감사로 영입된 김태원 이사가 구매관련 컨설팅을 지원하고 있다고 전했다. 재무전문인력으로 영입된 김충현 상무는 현재 CFO 바로 아래 직급인 재무담당임원으로 근무 중이다. 구자열 부회장은 올해 초 식스 시그마와 SCM(Supply Chain Management)을 혁신 활동의 중심 축으로 삼아 성과를 극대화해야 한다고 밝힌 바 있다. 특히 SCM활동을 통해 구매, 물류 시스템과 프로세스의 혁신을 이룩해 제품의 원가 경쟁력을 최대한 확보해야 한다고 강조했다. 이데일리 온혜선 기자 onlyyou@

[대구/경북]교육계 “기업은 인재 양성 교과서” “일류 기업을 지켜 나가려고 치열하게 노력하는 모습이 뭉클했습니다. 철저하게 고객을 생각하면서 최고의 제품을 만들기 위해 연구하는 분위기는 교육계도 빨리 본받아야 할 점으로 느꼈고요.” 대구시교육청 윤용식 부교육감은 19일 휴대전화를 만드는 삼성전자 구미공장을 살펴본 뒤 ‘신선한 충격’을 받았다. 윤 부교육감은 21일 “기업은 하루하루가 ‘전쟁’이어서 살아남기 위한 몸부림이 일상처럼 돼 있지만 교육계는 교육의 성과가 장기적이어서 그런지 변화에 둔감한 측면이 있다”며 “학생과 학부모는 ‘고객’이라는 서비스 마인드로 무장해 전문성으로 이들을 만족시켜야 한다는 마음가짐이 시급해 보인다”고 말했다. 대구시교육청과 경북도교육청이 기업의 경영 기법을 교육에 접목하려는 시도를 활발하게 벌이고 있다. 시교육청 장학관과 사무관 29명은 19일 삼성전자 구미공장을 찾아 기업의 하루가 어떤지, 세계 시장의 경쟁에서 이기기 위해 어떤 전략을 펴고 있는지 등을 살펴보았다. 중등교육과 김사철 장학관은 “시장의 상황에 대처하기 위해 끊임없이 직원 교육을 하는 데다 다양한 봉사활동을 펼치는 모습이 글로벌 기업 이전에 좋은 학교라는 느낌이 들었다”며 “기업에 꼭 필요한 인재를 육성하는 데 더욱 책임감을 갖는 계기가 됐다”고 말했다. 시교육청은 21∼22일, 26∼27일 경북 포항에 있는 대구교육해양수련원에서 간부와 고교 행정실장 등 117명을 대상으로 특별 연수를 한다. 연수의 핵심은 기업 경영에서 중요한 전략으로 뿌리 내린 ‘식스시그마(six sigma)’ 기법을 어떻게 교육에 접목할 것인가이다. 이를 위해 한국생산성본부 소속 전문가들이 참여한다. 식스시그마는 1980년대 미국의 주요 기업에서 시작된 품질 개선 경영 전략으로 한국에도 일반화되다시피 한 방식. 생산제품 중 불량품 수를 최대한 줄인다는 뜻으로 모든 직원이 고객 만족의 관점에서 출발해 기업의 경쟁력을 높이는 경영 기법이다. 경북도교육청은 지난주 교육감을 포함한 간부 65명이 모두 참여한 가운데 안동의 국학문화회관에서 1박 2일 합숙을 하면서 포스코의 식스시그마 경영을 집중적으로 연수했다. 도교육청은 “학생과 학부모에게 ‘다이도르핀’을 안겨 주자”는 슬로건을 세웠다. 다이도르핀은 널리 알려진 엔도르핀보다 효과가 훨씬 뛰어난 호르몬으로 엄청난 감동을 받았을 때 분비되는 것으로 알려져 있다. 조병인 경북도교육감은 “학생들이 훗날 일하게 될 기업을 올바르게 이해하고 경영 기법을 배우는 것도 교육계의 과제”라며 “식스시그마의 관점에서 보았을 때 교육계의 부족한 부분을 빨리 개선해 나갈 것”이라고 밝혔다. 이권효 기자 boriam@donga.com

부하들을 따르게 하려면.. 유유상종이란 말이 있다. 비슷한 사람끼리 몰려 다닌다는 말이다. 정말 진리란 생각이다. 팔로워십도 그렇고 리더십도 그렇다. 리더는 수준에 맞는 팔로워를 고르게 되어 있다. 팔로워 역시 자기 눈에 맞는 리더를 만나게 되어 있다. 늘 사장 욕을 하면서도 회사 생활을 계속하는 사람은 사실 누워서 침을 뱉고 있는 것과 같다. 그렇게 한심한 사람을 따르는 자신은 얼마나 더 한심한 사람인가? 리더와 팔로워는 같은 수준일 수 밖에 없다. 그렇기 때문에 팔로워의 수준이 높아져야 리더의 품질도 높아진다. 대통령을 비평하는 것을 취미로 하는 사람들이 제법 많다. 하지만 그런 사람을 대통령으로 뽑은 것은 바로 국민들이다. 그렇기 때문에 리더에게 돌을 던지기 전에 스스로에게 질문을 해야 한다. 과연 나는 제대로 된 팔로워였는가? 내가 맡은 전문 분야를 성실하고 책임감 있게 감당했는가? 리더가 힘들 때 격려하고 그가 잘못한다고 생각될 때 솔직하고 공손하게 그것을 말해 주었는가? "국민은 꼭 자기 수준에 맞는 지도자를 갖게 되어 있다." 처칠의 말이다. ◇ 훌륭한 리더가 꼭 갖추어야 할 팔로우십 포인트 스타를 만드는 조직이 있고, 스타가 될 만하면 싹부터 자르는 그런 문화도 있다. 그렇기 때문에 좋은 팔로워를 양성하는 문화를 만드는 것이 중요하다. 또 좋은 팔로워가 되기 위해 필요한 조건도 있다. 첫째, 비전의 공유이다. 손자병법에서 성공하는 조직의 특성 중 하나는 상하동욕자승 (上下同欲者勝)이다. 즉, 위하고 아래의 욕구가 같아야 한다는 것이다. 사람은 무조건 충성하지 않는다. 따르라고 한다고 따르는 것은 더욱 아니다. 왜 따라야 하는지, 충성을 할 때 개인에게 돌아가는 것이 무언지를 명확하게 해야 한다. 그렇기 때문에 조직의 비전이 어떤 것이고 그것이 개인의 비전과 어떻게 연계되는지를 연결해 보아야 한다. 흔히 우리 회사에는 비전이 없다고 하는데 이는 책임 전가에 해당한다. 비전을 공유하는 것, 회사의 비전과 개인의 비전을 연결하는 것은 팔로워의 책임이고 역할이다. 둘째, 자신에게는 엄격하고 남에게는 관용을 베풀어야 한다. 우리는 리더에게 많은 것을 요구한다. 정직하고 솔선수범 할 것, 부하에게 관용을 베풀 것, 사업에서 성과를 내고 윤리적으로 반듯할 것…. 하지만 자신에게는 한없이 너그럽다. 주어진 업무도 제대로 못하고, 성실하지도 않다. 제 시간에 출근도 못하고 상사의 질문에 제대로 된 답변도 하지 못한다. 리더못지 않게 팔로워의 자질 역시 중요하다. 성실한 것, 주어진 과제를 데드라인까지 제출하는 것, 자기 관리를 하는 것, 주어진 일에 책임감을 갖고 헌신하고 충성하는 것, 전문성과 집중력을 키우는 것…모두 팔로워들이 기본적으로 할 일이다. 셋째, 팔로워십 훈련을 해 보아야 한다. 과부 사정은 홀애비가 안다. 리더의 입장은 리더가 되어 보아야만 알 수 있고 이해할 수 있다. 우리가 좋은 팔로워가 되기 위해서는 리더의 입장을 시뮬레이션 하는 것이 필요하다. 직접 리더인 것처럼 행동해 보는 것이다. 사우스웨스트 항공사에는 그런 기회가 있다. 예를 들어, 간부 리더십 프로그램이 그러하다. 다른 회사의 경우는 강사가 있고 나머지 직원은 조용히 앉아 강사의 얘기를 들으면 된다. 당연히 책임감도 없고 리더십도 생겨나지 않는다. 사우스웨스트 리더십 강의에는 강사가 없다. 모두가 다 가르칠 준비를 해야만 한다. 그리고 수강생 중 무작위로 사람을 선발하고 선발된 사람이 강의를 한다. 당연히 모두 긴장하고 준비를 한다. 워크숍 형태로 강의가 시작되는데 불꽃 튀는 토론과 논쟁이 벌어진다. 돌아가면서 팀장 역할을 해 보는 것도 좋은 방법이다. 재미있는 사실은 게으르고 뺀질거리거나 문제가 있는 팀원도 일단 팀장을 하고 나면 생각이나 행동이 눈에 띄게 달라진다는 것이다. 세상에서 가장 쉬운 일은 남을 비난하고 비판하는 것이다. 거기에는 아무런 비용도 들지 않고 어떤 노력도 필요 없다. 그냥 입만 열면 된다. 리더십도 그렇다. 상사를 비난하는 것은 너무나 쉽다. 대통령을 비판하는 것은 누구나 할 수 있다. 하지만 리더십 못지 않게 중요한 것이 바로 팔로워십이다. 좋은 팔로워는 좋은 리더를 만든다. 좋은 팔로워없이 좋은 리더는 생겨날 수 없다. (서울과학종합대학원 교수) <저작권자 ⓒ ‘돈이 보이는 리얼타임 뉴스’ 머니투데이>

직장 상사ㆍ동료ㆍ부하 골탕 먹이는 방법은? 직장인 10명 중 4명 가량은 직장 상사에게 할 수 있는 가장 큰 복수로 '철저한 무시'를 꼽았다. 취업포털 커리어가 최근 직장인 2256명을 대상으로 '얄미운 상사에게 어떻게 복수하겠는가?'라는 설문 결과 36.4%가 '있는 듯 없는 듯 무시해서 민망하게 만든다'고 응답했다. '주위사람들에게 상사를 칭찬하면서 은근히 단점을 꼬집는다'는 의견은 21.4%, '상사가 짜증을 낼 만큼 업무지시에 대해 이것저것 따진다'가 14.1%, '어떤 지시인지 알면서도 엉뚱한 길로 빠져 상사를 곤란하게 만든다'가 12.6%, '팔자라고 생각하고 참는다'가 11.1%였다. 기타의견으로 '상사의 의자에 껌을 붙여 놓는다' '단체경기 때 집중적으로 공격한다' '퇴사를 하겠다' 는 등 다소 과격한 답변도 나왔다. '얄미운 동료에게 어떻게 복수하겠는가?'하는 질문에는 '동료평가에서 최하위 점수를 준다'가 37.0%로 가장 많았다. '귀찮을 만큼 잦은 부탁을 한다'는 26.1%, '주위사람들을 회유해 왕따를 시킨다' 16.0%, '책상 위에 있는 각종 중요자료나 메모를 몰래 치워버린다' 10.8%, '동료의 컴퓨터를 바이러스에 감염시킨다' 5.2% 순이었다. '얄미운 부하직원에게 어떻게 복수하겠는가?'라는 질문에 대해서는 '의견을 무시해 무안하게 만든다'가 31.1%를 차지했다. '일을 하나 둘 빼앗아 실직에 대한 불안감을 조성한다' 23.8%, '갖은 잡다한 업무를 다 시킨다' 21.0%, '오탈자 하나도 사사건건 트집을 잡는다' 11.5%, '개인적인 부탁을 많이 한다' 7.7%였다. 이지은 기자 ▶상사가 죽도록 미울 때 1위. 아랫사람의 인격을 무시하는 행동이나 말을 할 때 (34.5%) 2위. 지시사항을 무조건 수행하라고 할 때 (20.2%) 3위. 독재자처럼 군림하려 들 때 (15.7%) 4위. 성과를 자신의 공으로 가로챌 때 (10.8%) 5위. 아랫사람을 자신의 비서처럼 여길 때 (9.1%) [자료:커리어] ▶직장동료가 죽도록 미울 때 1위. 자신이 할 수 있는 일을 자주 떠넘길 때 (31.6%) 2위. 주위사람과 나에 대한 험담을 할 때 (24.3%) 3위. 상사에게 지나치게 아부하는 모습을 볼 때 (21.6%) 4위. 업무상 노하우를 독차지하려고 할 때 (7.4%) 5위. 작은 일에도 공치사를 할 때 (6.8%) [자료:커리어] ▶부하직원이 죽도록 미울 때 1위. 툭하면 잘못은 감추고 변명만 늘어놓을 때 (24.2%) 2위. 의무는 뒷전이고 권리만을 주장할 때 (20.1%) 3위. 일을 제대로 못해서 자신이 챙겨야 할 때 (18.0%) 4위. 매사에 불평불만을 달고 다닐 때 (16.1%) 5위. 말로만 그럴 듯하게 업무처리를 할 때 (12.9%)

행복의 값은 얼마?..`과학적' 계산 방식 행복을 돈으로 살 수 있을까? 이에 대해선 논란이 분분할 것이다. 영국 런던대학 연구진의 주장에 따르면, 적어도 행복의 가치를 돈으로 환산해볼 수는 있다. 영국 일간지 데일리 메일의 11일 보도에 따르면, 행복과 관련해 가장 값나가는 것은 우정이나 성공적인 인간관계라고 연구진은 결론내렸다. 연구진은 우선 삶의 만족도를 ’비참함’부터 ’행복함’까지 7단계로 나눈 ’삶 만족표’를 만들어 영국인 1만명에게 설문조사했다. 이렇게 모인 자료에 바탕해 보통 사람이 매년 얼마의 돈을 벌어야 만족 단계가 올라가는 지를 조사했다. 또 사건이나 사회적 관계의 변화가 그 사람의 만족 지수를 어느 정도 바꿔 놓는지를 조사했다. 이렇게 다른 유형의 두가지 자료를 비교해 연구진은 사회적 요인과 삶의 패턴이라는 요인에 가격이라는 요인을 대입해볼 수 있었다. 예를 들어, 훌륭한 건강을 가지는 것은 3십만4천파운드(약 5억4천700만원)의 연봉 상승과 맞먹는다는 것이다. 결혼은 행복지수를 연봉 5만4천파운드(약9천700만원) 인상분 만큼 올려주고, 놀랍게도 동거는 연봉 8만2천500파운드의 상승 효과가 있는 것으로 나타났다. 정기적으로 이웃과 대화하는 시간을 갖는 것은 4만파운드 연봉만큼 행복지수를 올려준다. 하지만 반대로 배우자를 잃는 것은 연봉이 2십만파운드나 줄어드는 것에 해당되는 것으로 평가됐다. 연구진 수석 연구자인 나타부드 포우드사비 박사는, 이번 조사 결과는 사회적 관계가 중요함을 보여준다고 밝혔다. 포우드사비 박사는 “사회 활동은 우리의 관심을 요구하기 때문에 사회적 활동을 하는 동안 기쁨은 더 오래간다”고 말하며 “하지만 우리는 월급이나 주급을 받는다는 사실에 그렇게 많은 관심을 기울이지 않기 때문에 수입에서 오는 기쁨은 오래 가지 않는다”고 설명했다.