한국기업의 인사고과제도 문제점과 개선방향 1998. 9 정 연 앙 ( 중앙대학교 )

신인사제도와 인사고과의 중요성 인사고과제도의 도입 조직의 효율성을 향상시키기 외부환경의 변화 위한 각종 경영혁신 노력 ㅇ외부환경에 적절히 대처하기 위한 경영혁신 노력 ㅇ신인사제도 ㅇBPR 등 ㅇ국제화 ㅇ경쟁적 노동시장 ㅇ경쟁적 제품시장 ㅇ의식구조의 변화 능력주의 인적자원관리 인사고과제도의 도입 ㅇ능력주의 인적자원관리를 실현 하기 위한 방법으로 인사고과제도 를 도입 ㅇ인적자원관리에 있어서 동기부여 메카니즘의 활성화

인사고과의 틀 공정한 평가 고과자의 고과 능력 향상 합리적인 제도의 설계 ㅇ임금: 성과급제도 ㅇ승진: 능력주의 승진, 발탁승진 ㅇ인력개발: 교육훈련 필요성 분석, 육성형 인사고과 ㅇCommunication 기능 ㅇ채용 중 선발기법의 효율성 진단 자료 ㅇ교육훈련 프로그램의 경제적 효용 분석 자료 인사고과의 목표 공정한 평가 인사고과의 운영적 측면 인사고과의 제도적 측면 고과자의 고과 능력 향상 합리적인 제도의 설계 ㅇ고과자의 인사관리 이해와 자신의 역할 인식 ㅇ인사고과제도의 이해 ㅇ인사고과 결과의 활용 인식 ㅇ고과자의 고과능력 향상 교육 ㅇ관리자로서의 리더십과 부하육성 노력 ㅇ피고과자의 고과결과 수용 ㅇ피고과자의 인사고과에 대한 교육 등 <인사고과제도 설계시 고려사항> ㅇ업종의 특성 ㅇ직무의 특성 ㅇ직급 ㅇ직무수행 방법 ㅇ평가문화의 정착 여부: 기업문화 ㅇ고과자의 고과 능력 ㅇ목표관리제 등의 지원관리체계 유무 ㅇ고과주체 ㅇ고과회수 및 단계 ㅇ고과방법 ㅇ인사고과 결과의 공개 등

인사고과의 주체에 의한 분류와 부하의 상사고과 1. 인사고과의 주체에 의한 분류 직속상사 본 인 동료(팀원) 고객/전문가 부하사원 2. 부하의 상사고과 22 1. 인사고과자의 선정 2. 피고과자의 범위/고과내용 3. 고과결과의 활용 1. 상사를 고과하는 부하가 누구인지를 모르게 해야 함 2. 상사를 고과하는 부하의 직급, 근속년수 등의 기준 확정 ㅇ 1. 부하로부터 평가를 받아야 하는 상사의 범위를 결정 예) 팀장급 이상의 보직자 2. 부하가 상사의 어떤 면을 평가 하게 할 것인가를 결정 예) 리더십, 부하육성 등 1. 상사의 인사에 반영하는 방법 2. 상사가 부하를 관리하는데 참고자료로 활용할 수 있도록 제공

목표관리제도 과정 환경과 여건의 분석 조직목표의 설정 개인과 부서의 목표 설정 목표수행 과정/성과를 평가하는 지표 결정 목표수행 과정의 정기적 검토 실행계획의 개발 목표달성 정도에 대한 최종 검토 피고과자의 다음 년도 목표설정 상사와의 상의 후 다음 년도의 성과목표 확정 <목표관리제도에서 중요한 사항> ㅇ목표관리제도를 목표를 관리하는 것이 아니라 목표를 통해 인적자원과 그들의 직무성과를 관리하는 것임 ㅇ목표설정 과정에서 본인(피고과자)의 참여 보장 ㅇ목표설정에서 성과에 영향을 주지만 본인이 통제할 수 없는 요소의 고려 ㅇ목표수행 과정에서 상사의 지원 정도와 정기적인 검토 ㅇ예상하지 못한 직무수행 환경의 변화가 있을 경우 이를 고려하여 목표를 수정 ㅇ직무의 표준화 정도와 수용할 수 있는 평가지표(index)의 개발 등

목표관리제도의 실패 이유들 ㅇ 최고경영층의 지원과 관심의 부족 ㅇ 인사관리 및 조직관리 시스템과의 연계 부족 ㅇ 부서별 혹은 직군별 특성을 고려할 수 있는 유연성의 부족 ㅇ 현장관리자의 목표관리제에 대한 이해 부족 ㅇ 눈에 쉽게 띄고 측정할 수 있는 활동에 대한 지나친 강조 ㅇ 달성하기 쉬운 목표의 설정: 도전적인 목표설정이 이루어지지 못함 ㅇ 관리자에 대한 지나친 부담: 특히 Paperwork ㅇ 목표달성을 위한 수단을 평가하지 못함: 결과 중심의 평가 ㅇ 목표달성의 정도에만 의존하는 성과급제도

고과자의 심리적 인지과정으로 본 인사고과 과정과 오류 인사고과관리에 가장 중요한 과제는 인사고과의 공정성이다. 인사고과의 오류는 대개 고과자 들이 서로 다른 기준을 가지고 있기 때문에 동일한 수준의 성과를 가진 피고과자들을 다르게 평가하는 Inter-rater error 와 한 고과자내에서 발생하는 Intra-rater error 로 구분할 수 있다. 인적자원관리에서 전자가 후자보다 더 심각한 문제점을 가진다. Intra-rater Error의 이해 [고과자(상사)의 내부] 피고과자의 직무성과 및 직무행동 지 각 이 해 판 단 견 해 인사고과의 결과 판단상의 오류 지각상의 오류 ㅇ Halo effect ㅇ Leniency effect ㅇ Central tendency ㅇ Contrast effect

합리적인 인사고과제도 설계를 위한 전제조건 인사고과제도 설계시 주요과제 1. 절대고과 / 상대고과 2. 개인고과 / 집단고과 2. 직무성과에 대한 공정한 평가 합리적인 인사고과제도 1. 사람간의 능력과 성과의차이 존재 3. 자신의 성과에 대한 통제 정도 인사고과제도 설계시 주요과제 4. 인사고과 결과의 적절한 반영 1. 절대고과 / 상대고과 2. 개인고과 / 집단고과 3. 능력고과 / 태도고과 / 업적고과 4. 1차고과 / 2차고과 / 3차고과

인사고과의 새로운 Paradigm 한국의 경영 Management by Control 새로운 인사고과의 Paradigm 일본의 경영 Management by PROCESS Management by Consensus 미국의 경영 Management by Objective

인사고과의 이해(I) 1. 인사고과의 기본논리 2. 인사고과의 기본속성 인사고과의 가장 기본적인 논리는 개인간 차별화에 있다. 인사고과의 결과가 개인간 업적, 능력, 태도의 차이를 분명하게 표현하지 못한다면 인적자원관리를 위해 활용할 수 있는 여지는 거의 없다. 인사고과의 운용이 아무리 어렵더라도 이러한 기본논리는 반드시 지켜져야 한다. * 인사고과의 기본논리와 관련하여 실무차원에서 가장 어려운 과제가 절대고과와 상대고과 중 한 가지를 선택하는 것으로 생각한다. 그러나 절대고과와 상대고과는 선택의 문제가 아니라 순서의 문제일 뿐이다. 현장관리자가 절대고과 방법으로 인사고과를 하더라도 인사부서가 그 결과를 인적자원관리에 관한 의사결정의 자료로 활용하는 단계에서는 반드시 상대고과가 이루어질 수 밖에 없기 때문이다. 2. 인사고과의 기본속성 1. 인사고과는 인류의 역사가 시작된 이래 가장 어려운 과제이며, 앞으로도 그럴 것이다. 2. 인사고과는 인적자원관리의 전체 내용이 그렇듯이 정답을 찾을 수 없고 다만 모범답안을 찾을 수 있을 뿐이다. 3. 인사고과는 마지막 활용단계에서 상대고과를 통해 개인간 차별화가 이루어지기 때문에 상대적으로 좋지 못한 평가를 받은 사람들은 항상 불만을 가지고 인사고과 결과를 수용하지 않으려 할 것이다. 4. 인사고과의 공정성과 정확성에 가장 큰 영향을 주는 것은 고과자의 고과능력이 아니라 개인의 Personality 이다. 그러나 Personality의 대부분은 어릴 때 형성되고 전환이 어렵기 때문에 인사고과제도를 정착시키기 어렵다.

인사고과의 이해(II) 3. 인사고과의 활용목적 4. 인사고과관리의 목표 인사고과를 효율적으로 활용하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 그럼에도 불구하고 기업은 효율 적인 인적자원관리를 위해 인사고과가 필요하다고 생각한다. 그 이유는 인사고과가 인적자원관리 에서 가장 중요한 동기부여Mechanism 을 구축하기위해 반드시 있어야 하는 관리영역이기 때문이다. [ 인사고과의 활용목적 ] 1. 개인별 능력과 업적을 평가하여 관리자가 주관하는 인재육성의 자료로 활용한다. 2. 개인의 능력이나 업적에 따라 임금과 승진시기를 차별화하여 동기부여를 시킬 수 있다. 3. 채용관리에서 선발기법의 예측타당도와 교육훈련프로그램의 효용성을 평가하는 근거가 된다. 4. 인사고과관리의 목표 1. 인사고과관리는 궁극적으로 인적자원을 동기부여시킬 수 있도록 활용되어져야 한다. 인사고과 는 인적자원관리의 한 분야이기 때문에 인적자원관리의 기본목표인 동기부여 기능을 활성화시킬 수 있어야 한다. 2. 인사고과관리의 일차적인 목표는 고과의 공정성과 객관성을 확보하여 피고과자의 고과결과에 대한 수용도를 높이는데 있다. 그러나 인사고과의 최종적인 목표는 기업의 성과를 향상시키는 데 있다. 왜냐하면 기업은 성과조직이기 때문이다. 3. 인사고과관리는 개인이 노력한 후에 가지게 되는 직무성과를 결과차원에서 평가하는 것이 아니 라, 그 결과를 얻기 위하여 노력하는 과정을 관리하는데 목적이 있다. 인사고과는 단순히 결과 의 정확한 평가를 목표로 하기보다 과정속에서 보다 나은 성과를 낼 수 있도록 리드하는데 있다.

인사관리시스템의 이해 채용관리 직급체계 평가관리 교육훈련 임금관리 승진/경력 이직/퇴직 제 1단계: 제 2단계: 제 3단계: 개인과 조직의 만남 채용관리 제 2단계: 평상적인 관계 직급체계 평가관리 교육훈련 임금관리 승진/경력 제 3단계: 개인과 조직의 관계 청산 이직/퇴직

한국기업의 인사고과 문제점 1. 한국의 전통적인 인적자원관리의 철학인 집단주의 논리와 개인간의 차별화를 기본논리로 하는 인사고과는 서로 결합되어 운용될 수 없었다. - 기업들은 이미 오래 전에 인사고과제도를 도입하여 활용하고 있었으나 이러한 문제로 인하여 제대로 운용되지 못하였다. 대개의 경우 집단주의 인적자원관리의 논리에 따라 운용되어 승진을 앞둔 사람의 인사고과가 개인의 직무성과와 상관없이 가장 우수하게 나타나는 현상을 보였다. 2. 진정한 의미의 인사고과제도 도입을 위한 의식의 전환, 다시 말해 Paradigm Shift 가 이루어지지 않고 있다. - 신인사제도는 개인간 차별화를 통하여 구성원 개개인의 동기부여를 극대화하는 기본목표를 가지고 있으며, 이를 뒷받침해주는 인사고과를 필요로 하고 있다. 따라서 신인사제도의 성공을 위해서는 가장 중요한 인사고과제도를 원래의 취지대로 운용하여야 하며, 이를 위해 인사고과를 이해하는 근본적인 의식과 자세가 완전히 바뀌어야 한다. 3. 인사고과제도뿐만 아니라 전반적인 인적자원관리제도를 설계하는데 기준이 되는 인사철학 이 없고, 조직에 적합한 제도를 설계하는데 고려해야 할 중요한 요소들이 많으나 이들에 대한 분석이 없다. - 신인사제도의 도입 이유를 구성원들에게 잘 이해할 수 있도록 설명해주는 철학이 최고경영층으로 부터 제시되지 않아 수용도가 낮고, 충분한 시간과 노력을 가지고 제도를 설계하지 않아 운용과정 에서 많은 문제점을 도출시키고 있다. 4. 과정중심의 인사고과가 아니라 결과중심의 재판식 인사고과가 성행하여 동기부여보다 부정적인 생각을 가지게 되었다. - 대부분의 회사원들에게 1년에 인사고과를 몇 번 하느냐고 물으면 2번 정도 한다고 대답한다. 그러나 인사고과는 1년 내내 평소에 이루어지며 단지 그 결과를 1년에 두번 정도 정리할 뿐이다.

팀 A PERFORMANCE EVALUATION과 PERFORMANCE RATING의 차이 팀장: 수석부장 ( 예 ) 팀 A ㅇ Performance Evaluation은 팀내에서 이루어지는 1차고과로서 목표관리를 중심으로 절대고과를 한다. ㅇ 팀내에서는 구성원들간에 직급이 다르기 때문에 상대고과를 할 수 없다. ㅇ 임금이나 승진에 직접 반영하기 어렵다. ㅇ 인재육성이나 성과향상 정도를 평가하는데 활용하기 좋다. 팀장: 수석부장 팀 원 ㅇ 부장: 2명 ㅇ 차장: 1명 ㅇ 과장: 3명 ㅇ 대리: 2명 ㅇ 사원: 2명 2. RATING ( RANKING ) ㅇ 각 팀에서 평가된 결과에 근거하여 조직내 동일직급을 대상으로 상대평가를 한다. 이 때 팀간의 평가기준과 목표설정기준이 이슈가 됨. ㅇ 임금 및 승진에 반영한다.

능력평가의 문제점과 개선방안 ㅇ 능력고과는 기본적으로 각 개인이 보유하고 있는 능력을 평가하는 것임 ㅇ 능력고과는 인재육성의 관점에서 절대고과로 이루어지는 것이 원칙임 현재의 문제점 개선방향 ㅇ 보유능력을 발휘하는 결과에 따라 평가하여 기회균등의 문제를 제기 ㅇ 인사고과자가 능력고과를 하기 어렵 고, 직급 및 직군의 차이를 반영하지 못함 ㅇ 보유능력의 평가임에도 불구하고 전년도 평가보다 오히려 낮아지는 경우도 있음 ㅇ 실제로 총점을 먼저 부여하고 각 항목별로 할당하는 방식으로 평가 ㅇ 인재육성의 자료로 활용해야 하지만 순전히 평가기능만 가짐 ㅇ 인재육성 차원에서 목표 관리제도를 활용 ㅇ 매년 2가지 정도 주요능력 을 중심으로 관리자의 책임 하에 육성/평가함 ㅇ 승진심사에는 해당 직급 의 능력평가를 종합적으로 평가한 자료를 사용 ㅇ 개인이 자기개발을 열심히 할 수 있도록 할 것

태도 및 능력고과의 개선방안 ㅇ 태도고과와 능력고과는 각 직군별 직급별 특성을 고려하여 육성차원에서 설계되고 운용되어야 한다. ( 예 ) 직 급 태도 및 능력 1. 직급이나 계층별로 육성되거나 갖추어야 할 태도 및 능력을 구분 2. 1년에 1~2가지 정도의 태도나 능력을 중점 적으로 육성 3. 육성된 능력이나 태도는 승진심사때 종합 하여 다음 직급으로 승진하는데 충분한 조건을 갖추었는지 판단 4. 능력 및 태도고과를 통한 부하사원들의 육성결과는 관리자의 업적고과에 반영 5. 개인의 경력관리와 연계 ㅇ 종합적 판단력 ㅇ 의사결정능력 ㅇ 추진력 ㅇ 설득력 ㅇ 기획능력 등 고급관리자 (부장, 수석부장) ㅇ 리더십 ㅇ 지도육성능력 ㅇ 추진력 ㅇ 분석능력 ㅇ 창의력 등 중간관리자 (과장,차장) ㅇ 협조성 ㅇ 고객의식 ㅇ 적극성 ㅇ 외국어 능력 ㅇ 표현능력 등 실무담당자 (사원,대리)

관리자의 인적자원관리에 대한 인사고과 ㅇ 관리자: 부하사원을 가지고 어떤 조직단위의 관리 책임을 지는 사람 ㅇ 관리자의 직무구성 인적자원관리 업무 고유업무 ㅇ 관리자의 인적자원관리 업무에 관한 인사고과는 지금까지 능력평가 부분에서 이루어져 왔다. 인적자원관리 업무는 관리자의 가장 중요한 업무이며, 업무를 수행한 결과에 대한 평가는 업적고과에서 이루어져야 한다. 관리자의 역할과 관리범위에 따라 차이는 있을 수 있겠지만 업적고과 전체에서 인적자원관리에 관한 내용이 대략 30 - 50% 정도 반영되도록 하는 것이 바람직하겠다