부하가 생각하는 합리적 리더 -다양한 리더십 정리-

■ 리더십 정의 리더십이란 주어진 상황에서 목표 달성을 위한 개인 또는 집단의 행동에 영향을 미치는 과정. 리더십이란 목표를 달성하려는 방향으로 사람들에게 영향을 미치기 위한 능력 리더십이란 바라는 바의 목표를 달성할 수 있도록 개인, 집단의 행동을 방향 짓고 생기를 불어 넣으며 영향을 미치는 능력

■ 일류 리더는? ㆍ일류 리더 타인의 지혜를 활용한다. ㆍ이류 리더 타인의 힘을 사용한다. ㆍ삼류 리더 자기의 힘을 사용한다.

■ 부하가 생각하는 합리적 리더 1. 내 생각을 나의 상사에게 이야기할 수 있다. 1. 내 생각을 나의 상사에게 이야기할 수 있다.  2. 나의 상사는 나에 대한 기대수준을 이야기 한다.  3. 우리 조직내에서 편애는 존재하지 않는다.  4. 나의 상사는 일을 더 잘할 수 있도록 도와준다.  5. 나의 상사는 나의 충고를 경청한다.  6. 나의 상사는 일에 대한 아이디어, 제안을 요구한다.  7. 나의 상사는 내가 일을 잘 했을 때 칭찬을 해준다.  8. 나의 상사는 항상 나를 존중해 준다.  9. 나의 상사는 항상 나에게 주변정보를 전달한다.  10. 나의 상사는 일을 방해하지 않는다. 

■ 5가지 리더십 스타일 ㆍ전략형 리더십 ㆍ인적자원형 리더십 ㆍ전문가형 리더십 ㆍ규제형 리더십 ㆍ혁신형 리더십

미래를 지향한다. 전략형 리더십 ㆍ 많은 정보에 근거한 분석적이고 체계적인 스타일 ㆍ 자원배분과 최적의 진로를 결정할 수 있는 능력 ㆍ 채용, 통제시스템의 내적문제보다 고객, 경쟁자, 기술, 시장 상황 등의 조직 운영의 외적요인에 중점 ㆍ 탁월한 기획 및 분석능력, 일상적인 조직 업무 위임이 가능한 종업원 선호

인적자원형 리더십 사람관리에 탁월하다. ㆍ 개개인의 성장과 개발을 관리함으로써 조직에 확실한 가치관과 행동, 태도를 형성 ㆍ 채용을 비롯한 인적자원 관리에 대한 관심 ㆍ 조직의 각 수준에서 최고경영자처럼 행동하고 의사결정하는 위성 CEO 들로 구성된 일종의 우주를 만드는 것 ㆍ 규범에 따라 일관성있게 행동하는 장기근속자 우대

■ 징기츠칸의 리더십 첫째 - 충분히 몽골족을 동기부여 시킬만한 "웅대한 비전” 둘째 - 명분과 정당성의 확보  첫째 - 충분히 몽골족을 동기부여 시킬만한 "웅대한 비전”       둘째 - 명분과 정당성의 확보          셋째 - 자신의 부하를 훌륭한 리더로 키워 낸 슈퍼 리더십        넷째 - 끊임없는 상무정신의 고취        다섯번째 - 스피드를 중시한 전략의 구사        여섯번째 - 통합적 패러다임과 거시적 안목        일곱번째- 모계중심의 성 개방 의식      여덟번째 - 자신을 정점으로 하는 매우 효율적인 조직 구성      아홉번째 - 과학기술과 교역의 장려 열번째 - 유능한 참모의 기용

규제형 리더십 통제 시스템을 중시한다. ㆍ 절차와 재무적, 문화적 통제 시스템을 통한 규제 ㆍ 기업의 성공은 일관성 있는 경험을 고객에게 제공할 수 있는 능력에 달려있다. ㆍ 연공서열을 중시, 근속연수에 따른 승진

■ 21세기 실용주의 리더의 4대 조건 상황에 대한 민감성 실행의지 성과중심 불확실성에 대한 개방적 자세

전문가형 리더십 지식을 중시한다. ㆍ 전문성을 통한 기업의 역량 강화와 경쟁우위 확보 ㆍ 전문성 확대와 개발을 위한 활동에 시간할애 ㆍ 전문영역의 경력자 우대

혁신형 리더십 변화를 선도한다. ㆍ 지속적인 혁신의 분위기를 조성하는 것을 중요시 ㆍ 목표에 도달하는 과정, 조직원들의 동기부여 ㆍ 새롭고 개선된 미래에 대한 열정과 개방성을 가진 사람을 우대

상황에 대한 민감성 상황에 맞는 아이디어 적용 사례 : GE의 Work-Out • 상황 변수들의 판단 및 파악 • 상황 변수들의 판단 및 파악 • 실패 및 성공기업의 역사를 신중히 파악 • 기업의 경영자원의 상세한 숙지 • 조직과 구성원의 강약을 파악 • 세심한 선견력과 관찰이 필요 사례 : GE의 Work-Out • QC를 변형한 대규모 포럼, Town-meeting

사례 : 1980년대 Motorola사의 밥 겔빈의 변화관리 실행의지 모든 가능한 자원을 기초로 실용적인 해답추구 • 개선된 결과 도출을 위한 시스템과 변수조작 • 동적이며 지속적인 개선추구 • 결과를 성취하기 위한 강한 실험정신 사례 : 1980년대 Motorola사의 밥 겔빈의 변화관리 • 시장변화에 둔감한 조직구조에 대한 위기상황 판단 • 고위 임원단 회의에서의 방법론이 결여된 긴박감 조성 • 각 임원의 자율적 제품혁신과 수많은 구조적 변화

성과중심 방법론 보다는 성과달성에 초점 사례 : ICCG의 팀제 • 어떤 경영방법이 성과달성에 적합한가? • 어떤 경영방법이 성과달성에 적합한가? • 구체적이고 측정 가능한 결과산출에 초점 사례 : ICCG의 팀제 • 컴퓨터 통합제조기기의 신속 납품을 위한 팀제 도입 - 명확한 임무를 가지고 성공적 결과 수행 • 조직 전체로 팀제의 확대 - 팀제 자체가 미화, 신봉 • 훈련부족 및 관료주의 요소를 제거하는 데 실패

사례 : Reebok사의 폴 화이어맨 (Paul Fireman) 불확실성에 대한 개방적 자세 불확실성과 돌발적인 사태를 받아들이는 의지 • 기존 경영혁신은 오히려 불확실성 상황대응에 방해 - 사전대처가 모든 상황 예측가능 상황으로 와전 • 상황에 따라 불확실성하에서의 신속한 결단요구 • 불확실성의 회피는 비현실적이며 기회로 판단 사례 : Reebok사의 폴 화이어맨 (Paul Fireman) • 업체 전시회 중 관심을 끌만한 상품이 부족한 상황파악 • 당시 개발중인 PUMP 제품을 현장에서 갑자기 소개 • 자사의 능력 및 강약의 파악에서 비롯된 판단

■ 관리자와 리더의 차이 • 첫째, 관리자와 리더는 목표에 대해 서로 다른 태도 • 첫째, 관리자와 리더는 목표에 대해 서로 다른 태도 관리자의 목표는 자신의 욕구보다는 조직의 필요성에 의해 발생 관리자는 기존 질서를 유지하고 이를 통해 보상을 받으려고 한다. 리더는 목표에 대해 적극적인 태도 -> 잠재적 기회를 찾아내고 이를 통해 보상을 받는다. 구성원들이나 동료들간의 관계도 긴밀하게 유지 -> 부하직원을 격려하여 업무에 적극적이 되도록 만든다. 열정을 쏟아 창조성을 높일 수 있게 만든다. • 둘째, 혼란과 질서를 어떻게 생각하느냐에 의해 많이 좌우 리더 : 조직에 중요한 문제가 발생했을 때, 성급하게 그 상황을 해결하기 보다는 혼란과 갈등이 있더라도 조직이 자연스럽게 문제해결의 대안을 찾아낼 수 있도록 노력한다.

■ 관리자와 리더의 차이 • 셋째, 업무 처리에 대해서도 서로 다른 모습 • 셋째, 업무 처리에 대해서도 서로 다른 모습 관리자 : 업무 활동이나 의사결정 과정에서 규정된 역할에 충실 리 더 : 아이디어에 관심을 갖고 직관적인 방법을 선호 • 넷째, 인간관계에서의 태도 관리자 : 함께 일하기를 좋아하고 독단적인 행동을 피한다. 이유) 단독 행동에 대한 불안감 때문 상대방과의 깊은 관계보다 감정적 관계 수준을 낮게 설정 리 더 : 풍부한 감정의 소유자(강한 동질감, 이질감의 감정을 끌어낸다) 나쁜 영향을 미칠 수도 있지만, 오히려 조직내에 강한 동기를 자극해 뜻밖의 좋은 결과를 가져올 수 있다.

■ 기업들의 현재 모습 많은 기업들은 대체로 관리에 의존 관리를 중요하게 생각하는 기업은 질서정연하고 정태적인 작업유형 고수 관리를 신뢰하는 기업의 경우 조직구조는 한 개인의 재능보다 훨씬 중요하게 여겨짐. 그러나 관리는 경쟁적인 집단 사이에서 통제와 힘의 균형 등을 보장할 수 있지만, 기업 목표를 위한 상상력이나 창의성 등을 키우지는 않는다. 따라서 보수적이고 개인보다 집단을 우선하는 기업환경 속에서 사업가적 자질을 지닌 리더의 개발은 중요하다.

■ 리더의 의사결정 방법에 따른 세 가지 유형 • 권위적 리더 - 집단행위와 관련된 거의 모든 의사결정을 리더가 혼자서 결정 • 권위적 리더 - 집단행위와 관련된 거의 모든 의사결정을 리더가 혼자서 결정 • 민주적 리더 - 의사결정의 권한을 대폭 집단 구성원들에게 위양 • 방임적 리더 - 개인은 개인으로 남고 리더는 리더로서의 역할을 포기한 형태 - 그룹 구성원과 리더간 상호작용 관계가 독립적이며 자율적 의사결정

■ 리더십 유형과 연속선 - 위기적 상황에서는 권위적 리더십이 종업원의 사기와 생산성 향상에 유리 권위적리더십 민주적리더십 리더의 권역영역 부하의 자유재량영역 리더가 의사결 정을 하 고 이를 공표한 다. 리더가 행한 의사결정 을 부하 에게 수 락하도록 한다. 리더가 아이디 어를 제 시하고 질문하 도록 한 다. 리더가 변경할 수 있는 임시적인 의사결정 을 한다. 리더가 문제를 제시하여 제안하도 록 하고 이에 따 라 의사 결정을 한다 리더가 한계를 명시하 여 집단 으로 하 여금 의 사결정 을 하도 록 한다. 리더가 부하에 게 위양 한 권한 내에서 자율적 으로 활 동을 하 게 한다. - 위기적 상황에서는 권위적 리더십이 종업원의 사기와 생산성 향상에 유리 하나 일반적으로 민주적 리더십 유형의 효과성을 선호

■ 21세기 리더십 : 셀프 리더십 • 셀프 리더십이란? • 셀프 리더십이란? - 사람들로 하여금 높은 성과를 올리도록 이끌어주는 자율적인 힘을 말하여 슈퍼 리더십은 다른 사람들이 자율적으로 셀프 리더십을 개발케 만드는 것 - 셀프 리더십은 셀프 리더가 궁극적으로 달성하고자 하는 목표로서 마치 엔진과도 같이 성공 하는데 필요한 거의 모든 에너지를 공급해 준다. - 셀프 리더십의 3가지 명제 ① 누구나 어느 정도 셀프 리더십을 발휘하고 있다. ② 효과적인 셀프 리더십은 학습을 통해 얻어가는 것이다. ③ 셀프 리더십은 누구에게나 해당된다.

■ 탁월한 슈퍼리더 사례연구 • 세계 제 1의 경영자 – 잭웰치 (GE CEO) - No. 1 or 2 전략 - 지구상에서 가장 비관료적이면서도 가장 경쟁력 있는 기업 추구 - 3S + 1B WORKOUT 운동 SPEED Boundarylessness SIMPLICITY SELF -CONFIDENCE

⊙ 리더행동 유형(Blake & Mouton) 1.9 인기형 9.9 이상형 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5.5 타협형 低 인간에 대한 관심(concern for people) 高 1.1 무관심형 9.1 과업형 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 생산에 대한 관심(concern for production) 高

■ 리더의 5대 대응스타일 Level 5 Delegate 리더는 팀원의 자발적 결정을 유도 좋다 팀원의 통제 능력을 믿는 리더 Collaboration 리더는 모든 사람이 원하는 결론의 도출 모든 사람은 공통의 책임을 갖는다 Level 3 이상적 스타일 Dialogue 리더의 결정 전에 팀원과 충분한 대화 및 토론 팀원은 리더 주재의 토론 결과에 따른다 Level 2 Input 의사 결정 전에 리더는 사안에 관한 정보를 요청 정보를 듣고 리더 홀로 결정 Level 1 Directive 리더 결정사항의 통지 및 지시 통지 및 지시사항에 대한 팀원의 생각을 묻는다 나쁘다