WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 281호 매뉴얼대로 했는데… 고객은 시큰둥, CEO는 갸우뚱 혁신이냐, 차별화냐 보스에게 전하는 말: 제발 이 말 만큼은 하세요 성장하고 싶은가? 그럼 고객을 차별하라

매뉴얼대로 했는데… 고객은 시큰둥, CEO는 갸우뚱 -타성에 젖은 교육·학습 백화점·호텔 직원들의 인사… 지침 따라 본인의 임무 다하지만 울림 없이 기계음처럼 들려 -기업 문화가 강력한 브랜드 '고객감동 위해 뭐든 해도 좋다' 이런 철학이 경쟁력 될 수 있어… 리더·직원은 한곳을 쳐다봐야 최근 매뉴얼이란 단어에 대한 관심이 매우 높아졌다. 예컨대 위험 물질 사고 대응 매뉴얼이라든지, 자연 재난 대응 매뉴얼이라든지 사회 전반에서 매뉴얼이란 단어가 자주 거론되는 요즘이다. 이런 매뉴얼은 기업 경영에서도 중요한 요소다. 담당자가 바뀌더라도, 신입 사원이 들어오더라도 매뉴얼만 있다면 단속(斷續) 없는 업무 진행이 가능하기 때문이다. 그런데 매뉴얼이 과연 최선일까? 2년 전 일본 대지진 사태에 대한 일본 정부와 국민의 반응을 보자. 당시 일본 국민의 의연한 대처와 달리 일본 정부의 대응은 엉망이었다. 구호 및 재해 복구 시스템이 제대로 작동하지 않았다는 평가가 지배적이다. '매뉴얼의 나라'라 불리는 일본에서 도대체 왜 이런 일이 발생한 걸까? 전문가들은 이를 과도하게 매뉴얼화된 관료제의 폐해가 그대로 드러난 결과라고 지적한다. 매뉴얼에서 벗어나는 상황이 발생하면 적절한 대응을 할 수 없기 때문이라는 것이다. ◇기계적인 매뉴얼은 고객에 감동 못 준다 고급 백화점이나 호텔을 가면 마주치는 직원들로부터 인사를 받는다. 하지만 안타깝게도 그들의 인사들이 우리에게 주는 울림은 거의 없다. 무미건조한 기계음처럼 우리의 귓가를 스쳐 지나갈 뿐이다. 하지만 그 직원들은 주어진 매뉴얼과 지침에 따라 본인의 임무를 제대로 수행하고 있는 상황. 어디서부터 잘못된 것일까? 크게 두 가지 이유가 있다. 첫째는 매뉴얼에 너무 의존하다 보니 매뉴얼에 없는 상황에 대해서는 대처가 안 된다는 것이다. 매뉴얼이란 게, 다양한 경우의 수를 가정하여 작성한다고는 하지만 요즘같이 복잡다단한 세상에서 벌어지는 모든 일을 아우를 순 없는 법이다. 발생 가능성이 높은 상황 위주로 대처 요령을 만들고 거기에 전적으로 의존하다 보니 일본 대지진 사태 때처럼 전혀 예상하지 못했던 상황에서는 매뉴얼의 효용이 급격히 떨어진다. 둘째는 기계적인 교육과 타성에 젖은 학습 때문이다. 전략적 기획과 판단을 통해 고심해서 만들어놓은 매뉴얼. 그러나 그에 대한 교육이 직원들의 마음을 울리지 못하고 형식적으로 이루어지는 게 문제다. 그러다 보니 교육을 받더라도 그 취지와 의미를 제대로 이해할 겨를도 없이 매뉴얼에 적힌 대로 흉내 내기에 급급하다. 이런 고객 응대가 고객의 영혼을 감동시킬 리 만무하다.

◇기업 문화는 가장 강력한 경쟁력 창립 10년 만에 매출 1조원을 달성한 미국의 온라인 신발 쇼핑몰 재포스는 '기업 문화야말로 가장 강력한 브랜드'라는 사실을 웅변하는 기업이다. 재포스 콜센터에는 고객 응대 매뉴얼이 없다. 통화 시간의 제한도 없다. '고객을 감동시키는 일이라면 무엇이든 해도 좋다'라는 권한을 부여받은 직원들은, 고객들에게 결코 잊을 수 없는 감동적인 서비스를 제공하기 위해 저마다의 창의력을 발휘한다. 신발을 파는 게 아니라 서비스를 판다며 스스로 '서비스 컴퍼니'를 자처하는 회사다. 재포스는 이런 기업 문화를 통해 고객에게 가치 있는 체험을 제공한다. 재포스 콜센터의 불이 24시간 켜져 있는 이유는 매뉴얼 때문이 아니라 이런 기업 문화 때문이다. 결국, 기업의 경쟁력은 '문화'다. 조직 구성원의 DNA에 조직이 추구하는 방향과 이념, 철학 등이 정확하게 이식될 때, 그 기업의 문화는 하나의 행동 지침으로 작용한다. 기업이 지향하는 가치에 대해 구성원들이 뼛속 깊이 공감하고 동의한다면 나머진 저절로 된다. '고객들과 대화할 때는 이렇게 커뮤니케이션하라'란 구구절절한 매뉴얼과 스크립트가 필요 없는 이유다. 상하동욕자승(上下同欲者勝). 리더와 직원을 막론하고 같은 곳을 바라보는 조직이 승리한다는 뜻이다. 단언컨대, 승리하는 조직의 필요충분조건은 조직원들의 마음을 한데로 담아내는 핵심 가치와 기업 문화다. <출처 : 조선비즈>

혁신이냐, 차별화냐 [시장의 위협·기회 요인 살펴 대응 방식 찾아야] 상대의 단순한 차별화 시도를 "혁신" 오해 땐 역효과 우려 산업 전반의 大혁신 기운을 차별화로만 느낀다면 수십년간 고통으로 이어질 수도 그리스신화에 키메라(Chimera)라는 동물이 나온다. 사자의 머리와 앞다리, 숫염소의 몸체와 뒷다리를 갖고, 몸에는 숫염소의 얼굴이 나 있으며, 꼬리는 뱀이 달린 괴물이다. 흔히 기업이 전략적 문제들을 해결하는 과정을 맹인(盲人) 여러 명이 코끼리를 더듬어서 유추하는 과정에 비유한다. 누구도 문제의 전체 모습을 볼 수 없지만, 각기 다른 모습으로 코끼리를 설명하면서 마침내 그들은 같은 동물을 만지고 있다는 것을 깨닫는다. 이 비유를 통해 많은 이는 다양한 시각을 조합하는 게 문제를 해결하기 위한 최선의 방법이라고 생각한다. 그러나 불행히도 혁신(革新)의 영역에서는 이런 경로가 존재하지 않는다. 맹인들이 코끼리가 아니라 여러 동물의 모습을 한 키메라를 만지고 있는 것과 같은 상황이 혁신이기 때문이다. 혁신은 그 원천과 방식, 혁신 결과의 적용 등에서 너무나 다양한 요소로 구성된 포괄적인 개념이다. 혁신을 경영학에 처음 도입한 슘페터도 혁신을 새로운 상품이나 생산 방식의 개발, 신규 시장 개척, 새로운 원료나 공급망의 개발, 산업구조나 기업 조직의 변화 등 다양한 의미로 정의했다. 그러나 신제품을 판매하기 위해 시장 침투 아이디어를 짜는 유형의 혁신은 분명히 3D 프린터를 개발하고 상용화하는 유형의 혁신과는 다른 방법으로 추구되어야 한다. 여기에 혁신의 어려움이 있다. ◇단순한 차별화와 근본적인 혁신의 차이를 구분해야 경영전략의 석학 마이클 포터는 전략을 '가치를 창출하는 여러 활동의 트레이드오프(trade-off, 상충)'라고 정의했는데, 여기에 더해 다음과 같이 전략과 혁신을 구분해 정의하고자 한다. 전략은 기업이 트레이드오프를 활용하여 차별화하려는 노력인 반면, 혁신은 기존의 트레이드오프를 근본적으로 파괴하는 활동이다. 예를 들어 휴대전화에 기능을 추가하거나 폴더, 슬라이드 등 새로운 디자인을 채택한 신제품을 가격을 올려 출시하는 것은 트레이드오프를 활용한 차별화 전략이다. 반면 근본적으로 다른 사용 환경과 기능, 서비스를 제공하는 스마트폰을 출시한 것은 혁신에 속한다고 볼 수 있다. 당면한 시장의 위협 요인과 기회 요인의 본질이 차별화인지, 아니면 혁신인지에 따라서 기업의 성공적인 대응 방식도 달라져야 한다. 예컨대 좀 더 비싼 가격에 독특한 맛을 가진 좋은 맥주를 찾는 소비자는 트레이드오프를 추구하는 것이고,

보스에게 전하는 말: 제발 이 말 만큼은 하세요 최근 필자가 쓴 글에 문제가 있다며 반박하는 지적을 받았다. 지인 중에도 있었고, 잘 모르는 사람 중에도 있었다. 일부러 필자에게 메일까지 보내온 사람도 있었다. 논란이 된 글은 `사람이니까 경영이다` 코너에 올렸던 `보스에게 전하는 말: 제발 입 좀 닫으세요`이다. 여러 가지 반박이 있었지만, 그 중 하나는 다음과 같다. 보스가 입을 닫은 채 어떻게 직원들을 이끌 수 있느냐는 것이었다. 보스가 직원에게 해야 할 말이 있지 않느냐는 얘기였다. 물론 그렇다. 보스가 조직을 이끌면서 `침묵 경영`을 할 수는 없는 노릇이다. 당연히 부하 직원에게 해야 할 말이 있다. 부하 직원에게 호통을 치거나 격려를 하기보다는 모범을 보여야 한다는 원칙을 지킨다고 해서 완전히 입을 닫고 살 수는 없다. 다만 어떤 말을 하느냐가 문제다. 어린 왕자를 쓴 생텍쥐페리가 이런 글을 쓴 적이 있었다. "당신이 만약 배를 만들고 싶다면 인부들에게 나무를 구해오라고 지시하지 마세요. 그들에게 업무와 일을 할당하려고 하지도 마세요. 그보다는 그들에게 바다에 대한 끝없는 동경을 품게 하십시오. "(If you want to build a ship, don`t drum up people to collect wood and don`t assign them tasks and work, but rather teach them to long for the endless immensity of the sea.) 보스가 직원에게 해야 할 말을 이보다 더 잘 표현한 글이 과연 있을 수 있을까? 아마 없을 것이다. 보스는 직원들에게 `회사의 미션에 대한 끝없는 동경`을 말해야 한다. 배를 건조하는 사람들에게 `배` 자체가 목적이 될 수 없다. 배를 타고 먼 바다를 항해하는 미션이 중요하다. 직원들이 미션에 대한 끝없는 동경을 품도록 하는 것이야말로 보스가 해야 할 일이다. 이는 부하 직원에게 일을 지시하거나, 업무를 나눠주는 것보다 훨씬 중요하다. 먼 바다에 대한 무한한 동경을 품은 직원들은 급여가 작더라도, 일이 힘들어도 회사를 떠나지 않는다. 위대한 남극 탐험가 `어니스트 헨리 새클턴`(Ernest Henry Shacketon)이 다음과 같은 광고로도 대원들을 모집할 수 있었던 것도 그래서였다. 그는 런던타임즈에게 이런 구인 광고를 냈다. "위험한 여정을 함께 할 대원을 모집합니다. 급여는 작고 날씨는 지독히도 추울 것입니다. 몇 달씩 계속되는 어두움과 계속되는 위험을 겪을 것이며 무사히 돌아올 수 있을지는 의심스럽습니다." 자신의 회사가 항해할 먼 바다에 대한 무한한 동경을 품고 있는 직원들에게는 호통을 치거나 굳이 격려를 할 필요조차 없다. 굳이 무엇을 하라, 하지 말라, 어떤 일을 더 열심히 해라 등을 얘기할 필요가 없다. 직원들 스스로가 무엇을 해야 하는지 잘 알기 때문이다.

이는 직원들이 자신의 미션, 즉 `내가 왜(why) 이 회사에서 일을 해야 하는가`를 잘 이해하고 있기 때문이다 이는 직원들이 자신의 미션, 즉 `내가 왜(why) 이 회사에서 일을 해야 하는가`를 잘 이해하고 있기 때문이다. 스티브 잡스 애플 창업자가 그토록 고약한 인간성에도 불구하고 최고의 혁신가로 남을 수 있는 까닭도 그가 직원들에게 `미션에 대한 동경`을 불어넣었기 때문이다. 잡스는 종종 직원들에게 "우주에 흔적을 남기자"(Put a ding in the universe.)고 얘기했다. 이를 위한 애플 직원들의 여정 자체가 보상(The journey is the reward.)이라는 말도 했다. 제프 베조스 아마존 창업자는 직원들에게 "역사를 만들자"(make history)고 말했다. 이처럼 보스는 우리 조직의 일이 단순히 돈을 버는데 그치는 게 아니라 무엇인가 큰 의미를 위한 여정임을 얘기해야 한다. 그러나 한국의 많은 보스들은 정반대의 전략을 활용한다. 먼 바다에 대한 무한한 동경은 말하지 않는다. 반면 직원들의 마음 속에 `두려움`을 불어넣으려 한다. 승진에 대한 두려움, 보너스를 받지 못할까 하는 두려움 등을 활용해 부하 직원들을 자기 뜻대로 조종(manipulation)하려고 한다. 그리고는 직원들이 자기 뜻대로 움직이지 않으면 호통을 친다.이런 보스에게는 영화 `세 얼간이` 중에서 나온 한 구절을 소개하고 싶다. "서커스 사자도 채찍의 두려움으로 의자에 앉는걸 배우지만 그런 사자는 잘 훈련됐다고 하지 잘 교육됐다고는 하지 않습니다." 당신은 혹시 직원들을 서커스의 사자로 취급하지 않는가? 보스인 당신이 쥐고 있는 권력에 대해 부하 직원들이 느끼는 두려움을 이용하려 든다면 사실상 당신은 채찍을 든 사육사와 다를 바가 없다. <출처 : 매일경제>

성장하고 싶은가? 그럼 고객을 차별하라 `고객지상주의의 함정` 저자, 마케팅 석학 피터 페이더 美 와튼스쿨 교수 제대로 된 1% 고객이 성장엔진, 99%는 회사를 유지시키는 일상…성장을 위해 때론 일상을 버려라 피터 페이더 미국 와튼스쿨 교수는 마케팅 분야 석학이다. 그는 매학기 똑같은 질문으로 강의를 시작한다. "많은 기업들이 고객이 중심이라고 말합니다. 스타벅스ㆍ애플ㆍ노드스트롬ㆍ코스트코ㆍ월마트 등은 고객 중심주의를 실천하고 있을까요?" 스타벅스는 커피에 대한 탁월한 고객 경험을 제공하는 회사로 정평이 높다. 애플은 고객 충성도가 세계 최고다. 노드스트롬은 고객 지상주의를 실천한 마케팅의 교본으로 꼽힌다. 당연히 학생들 입에서는 "그렇다"는 대답이 나온다. "스타벅스ㆍ애플 등은 진짜 고객 중심주의적"이라는 극찬을 내놓는다. 그러나 페이더 교수 입에서는 전혀 뜻밖의 답이 나온다. "스타벅스ㆍ애플 등은 고객 중심주의적 기업이 아닙니다. 고객 중심주의를 고객 친절로 잘못 이해하는 기업이죠." 노드스트롬에 대한 비판은 더욱 신랄하다. 그는 최근 "노드스트롬은 틀렸다"고까지 말했다. 노드스트롬의 고객 지상주의를 상징하는 전설적인 일화를 "잘못된 마케팅 사례"라고 평가절하했다. 노드스트롬의 전설은 1970년대 초반으로 거슬러 올라간다. 한 진상 고객이 노드스트롬 백화점에서 판 적이 없는 타이어를 들고 와 반품을 요구했다. VIP 고객이라며 특별대우를 요구한 것이다. 터무니없는 요구였지만 노드스트롬은 즉시 환불 조치했다. `모든 고객은 왕입니다. 고객은 언제나 옳습니다`라는 고객 지상주의의 철학을 실천한 것이다. 그러나 페이더 교수는 "해당 고객이 VIP 고객이 맞는지, 얼마나 가치가 있는 고객인지를 파악한 후에 어떤 조치가 옳은지 결정해야 했다"며 "평범한 고객이라면 당연히 `안된다`고 했어야 했다"고 말했다. 그렇다면 진짜 고객 중심주의는 무엇일까. 페이더 교수는 "평생 동안 기업에 가져다 줄 가치의 합이 큰 고객, 다시 말해 생애주기가치가 높은 `올바른 고객`(right customer)를 찾아내고 이 고객에게 최대한 집중하는 것"이라고 설명했다. 기업에 장기적으로 높은 수익을 안겨주는 고객에 집중하라는 뜻이다. 이를 위해서는 고객 세분화가 필수라는 게 페이더 교수가 강조하는 점이다. "그저 한 번 왔다 갈 고객은 누구인지, 자주 찾아올 고객은 누구인지 등으로 고객을 세분화해야 진짜 올바른 고객과 나머지 고객을 구분할 수 있습니다. 각각의 고객마다 그에 적절한 비즈니스 활동을 펼치는 것이 중요합니다." 애플과 스타벅스 등은 고객 세분화 노력을 하지 않았기 때문에 고객 중심주의 기업일 수가 없다는 게 페이더 교수의 주장이다. 다음은 페이더 교수와의 일문일답이다. －장기적으로 기업에 높은 수익을 안겨주는 고객, 즉 `올바른 고객`은 소수다. 1%에 불과할 수 있다. 그렇다면 나머지 99%의 고객은 버리라는 뜻인가.

▶나머지 고객의 숫자는 올바른 고객에 비해 엄청나게 많다. 이들의 구매를 모두 합치면 올바른 고객의 구매를 능가할 수도 있다 ▶나머지 고객의 숫자는 올바른 고객에 비해 엄청나게 많다. 이들의 구매를 모두 합치면 올바른 고객의 구매를 능가할 수도 있다. 내 말 뜻은 1%를 위해 99%를 버리라는 게 아니다. 이들은 당신의 회사를 유지시키고 굴러가게 해주는 일종의 `자갈 길`과 같기 때문이다. 이들에게 너무 많은 시간을 빼앗겨선 안 된다. 이들의 말도 안되는 불만에는 "안됩니다(Too Bad)"라고 말할 수 있어야 한다. 이렇게 표현하면 어떨까. 올바른 고객이 회사에 `성장`을 의미한다면, 나머지 고객은 `일상`을 의미한다고 말이다. 일상도 중요하지만 성장을 위해서는 포기할 수도 있어야 한다. 흘러가는 일상보다는 성장에 더 많은 투자를 해야 한다는 것은 자명하다. －고객들에게 친절한 스타벅스가 고객 중심주의 기업이 아니라고 하니 뜻밖이다. ▶대부분의 사람은 집이나 직장에서 가까운 스타벅스를 방문해 음료를 주문한다. 일부 직원들은 고객들이 얼마나 자주 오는지, 어떤 음료를 좋아하는지를 미리 알고 응대하기도 한다. 여기까지는 고객 중심주의적 행동이 맞긴 하다. 그러나 고객이 매일 가던 스타벅스가 아닌 다른 스타벅스를 간다면 어떻게 될까. 모든 것이 원점으로 돌아간다. 스타벅스를 매일 찾는 `올바른 고객`과 한 달에 한 번 정도 방문하는 `나머지 일반 고객`이 모두 하나의 동일한 고객군으로 뭉뚱그려진다. 충성도 높은 올바른 고객이 제대로 된 대접을 받지 못한다. 스타벅스는 고객 데이터를 회사 차원에서 모으지 않았고 여러 고객 중에서 올바른 고객을 분류해 내려고도 하지 않았다. 그렇기 때문에 고객 중심주의적이지 않다는 것이다. －애플은 왜 고객중심주의적 기업이 아닌가. ▶애플은 세계 어떤 기업도 갖지 못한 최고의 고객 로열티를 보유하고 있고, 훌륭한 디자인의 좋은 제품을 만들고 있다. 하지만 애플이 자신들의 핵심 고객을 추려내 제대로 대응하려는 노력을 하는가? 아니라고 생각한다. 애플은 철저하게 제품중심주의적인 기업이다. 과거 제품중심주의(Product Centricity)를 이 땅에 가져왔던 헨리 포드가 그랬던 것처럼, 애플은 좋은 제품을 개발해 수많은 사람들에게 팔고, 이윤을 낸다. 하지만 애플은 자신의 제품을 구매하는 고객이 누구인지, 어떤 고객이 최고의 충성고객인지 등에 대한 정보를 수집하고 이를 활용한 `고객 맞춤식 마케팅`을 하는 데 인색하다. 아이튠즈만 봐도 그렇다. 산업 전체를 흔들 만한 영향력을 가진 아이튠즈에 `지니어스`라는 고객 맞춤형 노래 추천 서비스를 내놓은 건 불과 2008년의 일이다. 아마존은 이 같은 서비스를 이미 10년 앞서 내놨다. －그렇다면 스타벅스와 애플은 어떻게 해야 하는가. ▶어쩌면 이들은 아무것도 잘못한 것이 없을 수도 있다. 지금도 잘 돌아가는데 왜 굳이 막대한 자본과 인력을 들여 모험을 감수해야 하는가. 어떤 산업군의 어떤 기업에는 고객중심주의가 굳이 필요하지 않을지도 모른다. 하지만 앞으로 10~20년 후, 기술격차는 줄어들고 서비스 수준 차이도 커지지 않게 되면 결국 고객중심주의가 필요할 것이다. 올바른 고객을 파악하고 이들에게 투자하는 것이야말로 장기적으로 수익을 내는 데 핵심이다. 특히 고객중심주의는 기존 고객을 이탈하지 않게 하고, 이 고객들이 좀 더 많이 자사 제품을 구매하게 하는 데 효과적으로 작용할 것이다.

－제품중심주의에서 벗어날 수 없는 기업도 있다 －제품중심주의에서 벗어날 수 없는 기업도 있다. 빠른 속도와 효율성이 비즈니스의 핵심인 아마존이나 월마트 같은 기업은 어떻게 고객중심주의를 적절히 실천할 수 있나. ▶아마존이나 월마트와 같은 기업의 비즈니스 핵심은 빠르고 효율적이면서 싼 가격에 제품과 서비스를 공급하는 `영업적 효율성`에 있다. `최고의 고객`을 찾는 것은 우선순위가 그 다음이다. 이런 기업들은 고객중심주의로 완전히 탈바꿈하기보다는 일부 요소들을 더하는 방법도 가능하다. 예를 들어 월마트는 최근 상당히 흥미로운 움직임을 보이고 있다. `스캔-앤-고(Scan-and-go)`라는 프로그램이 대표적이다. 고객은 스마트폰에 이 애플리케이션(이하 앱)을 깔고 구매하려는 제품을 스캔한다. 그런 다음 셀프체크카운터에서 모바일로 직접 결제를 할 수 있다. 이 프로그램의 의미는 두 가지다. 첫째, 고객 정보를 수집하는 데 전혀 노력을 기울이지 않았던 월마트가 이 앱을 통해 어떤 고객이, 어떤 물건을, 어떤 빈도로 구매하는지에 대한 정보를 수집하기 시작했다. 둘째, 고객들의 결제를 간편하게 함으로써 기존 비즈니스의 핵심인 영업적 효율성도 극대화할 수 있게 됐다. 결국 고객중심주의와 영업 효율성이라는 두 마리 토끼를 모두 잡은 셈이다. －또 다른 사례를 소개한다면. ▶제약업체인 머크 사례도 흥미롭다. 사실 제약업은 제품중심주의적일 수밖에 없는 산업이다. 약을 개발하고, 많이 팔아서, 돈을 벌어야 한다. 하지만 머크는 최고경영자(CEO) 위에 `고객 최고 책임자`를 두고 있다. CEO보다 더 높은 직급에서 고객과 만나고, 고객을 분석하고, 고객을 기반으로 비즈니스 전략을 짜는 `고객 최고 책임자`가 있다는 것은 놀라운 일이다. 현재 미셸 부나초스가 맡고 있다. －올바른 고객을 분류하기 위한 방법으로 제대로 된 고객생애가치(CLV, Customer Lifetime Value) 계산이 필요하다고 주장했다. ▶먼저 CLV의 정확한 개념을 알아야 한다. 개별 고객 CLV의 총합이 기업이 가진 고객 자산이다. 결국 개별 CLV를 제대로 계산해야만 기업은 자신이 어느 정도의 고객 자산을 갖고 있는지를 파악할 수 있게 된다. 그런데 이 계산 방법이 지금까지 아주 잘못돼 왔다. －어떤 측면에서 잘못됐나. ▶대부분의 기업은 개별 고객의 존재와 의미, 이들이 처한 각기 다른 상황 등을 무시하고 있다. 그렇기 때문에 고객의 CLV를 계산할 때 이른바 `평균`을 계산하는 방식을 채택한다.

예를 들어 보자. 지금까지 기업은 CLV를 계산하기 위해 현재 존재하는 고객들을 하나의 `동일한` 고객집단으로 묶었다 예를 들어 보자. 지금까지 기업은 CLV를 계산하기 위해 현재 존재하는 고객들을 하나의 `동일한` 고객집단으로 묶었다. 그런 다음 이들의 평균 CLV를 계산했다. 최종적으로 회사가 보유한 고객의 숫자를 평균 값에 곱하는 방식으로 전체 CLV를 계산했다. 이보다 더 쉬운 일이 어디 있겠나. 하지만 이 방법은 `고객의 이질성`이라는 가장 중요한 점을 무시한 잘못된 것이다. 결국 기업은 자신들의 고객가치를 평가절하하기 쉽다. －올바른 CLV는 어떻게 계산하나. ▶`평균`은 잊어라. 현재와 미래에 고객들이 어떻게 행동할지를 예측하고 분석하라. 그런 다음 고객을 최대한 세분화하라. 각각의 세분화된 고객마다 CLV를 계산하라. 그래야만 기업은 자신들의 고객이 갖는 진짜 가치가 얼마인지를 알고, 적당한 의사결정을 할 수 있다. 그러려면 고객으로부터 최대한 많은 데이터를 뽑아내야 한다. 데이터가 있어야 고객을 나누는 세분화작업을 할 수 있기 때문이다. 통신사인 보다폰 이탈리아는 유명한 사례다. 고객의 이질성을 생각하지 않고 고객 이탈률 평균 값을 활용해 고객 생애주기를 계산했더니 5.6년이 나왔다. 반면 고객을 3개 집단으로 세분화하고 각각의 그룹에 맞는 이탈률 값을 구해 적용했더니, 고객의 생애주기는 12.4년에 이르렀다. 보다폰이 만약 5.6년을 적용해 CLV를 계산했다면 고객 가치를 절반 이하로 평가절하할 뻔했다. －CLV 계산의 또 다른 모범사례가 있다면. ▶게임회사 EA다. 이들은 매일 CLV를 계산해 고객의 생애가치를 도출해낸다. 그리고 다시 주단위, 월단위로 계산한다. 그래서 고객이 자신들에게 얼마만큼의 가치를 지니고 있는지 끊임없이 모니터링한다. 그야말로 놀라울 정도로 치밀하게 고객자산이라는 가치를 계산하는 기업이다. ■ `고객지상주의의 함정`서 지적했던 기업들 반응은? 피터 페이더 미국 와튼스쿨 교수는 `고객지상주의의 함정`이라는 최근 저서에서 많은 글로벌 기업들을 신랄하게 비판했다. 고객중심주의를 제대로 실천하지 않는다는 게 이유였다. 그는 책 출간 후에 각 기업들로부터 받은 반응을 들려줬다. ◇ 스타벅스 가장 즉각적인 반응을 보인 기업이다. 회사 전체적인 차원에서 `고객중심주의`를 실현하지 못하고 있는 현실을 인정하면서 앞으로 많은 프로젝트들이 준비돼 있다고 설명했다. 각 로컬 지점에선 고객 응대가 잘 이뤄지지만 다른 지점과의 연계가 부족하다는 한계점을 극복하기 위한 조치다. 다양한 기술을 통해 데이터를 수집하고, 모바일 결제 시스템을 도입하는 등의 방안도 준비 중인 것으로 안다. 한국에서 시행 중인 `스타벅스카드`나 `이프리퀀시`와 같은 시스템도 비슷한 시도다. ◇ 월마트 약간은 짜증섞인 반응을 보이긴 했지만, 책에서 언급된 내용에 대해 인지하고 있으며 개선점을 찾아나가겠다고 말했다. `스캔-앤드-고`는 좋은 시작으로 보인다. ◇ 노드스트롬ㆍ애플 가장 강한 비판을 받았던 노드스트롬은 놀랍게도 공식적인 반응을 보이지 않았다. 이 회사 일부 인사들이 개인적인 반응을 보이긴 했다.

그러나 회사 차원의 대화 시도나 메시지는 전혀 없었다. 아쉬운 부분이다. 애플은 예상했던 대로 어떤 반응도 보이지 않았다 그러나 회사 차원의 대화 시도나 메시지는 전혀 없었다. 아쉬운 부분이다. 애플은 예상했던 대로 어떤 반응도 보이지 않았다. 애플은 향후 몇 년간은 지금과 같은 시스템으로도 충분히 성과를 낼 수 있을 것으로 보이지만, 아쉬움은 남는다. 반면 노드스트롬의 가장 강력한 경쟁자인 메이시즈(Macy`s)는 오히려 큰 관심을 보이며 내게 자문을 구했다. 테스코의 고객중심주의를 이끈 주역으로 언급했던 던 험비가 메이시즈로 자리를 옮기면서 발전하고 있는 부분도 흥미롭다. <출처 : 매일경제>