IT 프로젝트

경쟁의 심화, IT 환경의 복잡성

IT 프로젝트 실패의 지름길 (1/2) 출처 : How Projects Really Work (version 2.0)

IT 프로젝트 실패의 지름길 (2/2) 출처 : How Projects Really Work (version 2.0)

프로젝트에 나쁜 영향을 미치는 요 인은 ? 출처 : Standish Group Survey 순위요인응답 1 사용자 참여의 부족 12.8% 2 불완전한 요구사항 및 스팩 12.3% 3 요구사항 및 스펙의 변경 11.8%

“ 무능력한 매니저밑에서는 외계인으로 부터 인류를 구하는 것이 프로젝트의 목 표라고 하여도 팀원들은 노력하려고 애 쓰지 않는다.”– 에드워드요든

프로젝트 관리 프로젝트 관리란 ?  잘하면 본전, 못하면 실패요인 성공한 프로젝트  프로젝트 관리가 잘됨  프로젝트 관 리자 역할이 중요 프로젝트 핵심관리 – 범위관리 (Scope Management) – 일정관리 (Time Management) – 비용관리 (Cost Management) 자원관리 – 품질관리 (Quality Management) – 인적자원관리 (Human Resource Management) – 위험관리 (Risk Management) – 구매관리 (Procurement Management) – 프로젝트 통합관리 (Project Integration Management)

일정관리 프로젝트를 작업 (task) 별 요구되는 시간과 자원을 산정 최적화된 자원 사용 위해 작업 구상 작업들간의 의존성을 최소화해 작업 대기 시간을 줄임 프로젝트 매니저의 직관과 경험에 의존하는 경향

일정관리의 문제 개발자의 수와 생산성이 비례 (?)  X 일정계획의 중요한 요건은 난이도와 개개인의 생산성이 지만, 측정이 어렵다 – 작업의 난이도 측정 가능한가 ? – 자원의 생산성 측정 가능한가 ? 예상치 못한 일들은 항상 발생 자원은 상황에 따라 바뀔 수 있지만, 프로젝트 종료일은 변동없음 외형상의 진척율과 실제 진척율은 언제나 차이가 있다 밀어붙이면 된다는 사고를 버려야 한다. 프로젝트 매니저는 팀원들의 낭비되는 시간에 관심을 가 져야 함.

일정 관리 시 주의점 일정 지연의 가장 중요한 원인 중의 하나 : 잘못된 추정 – 일정이 지연되는 이유는 팀원들이 일을 열심히 하지 않아서가 아 니라, 초기에 잘못된 일정을 계획했기 때문이다. 일정은 제대로 추정되고 계획되는 것이 중요. 지연된 프로젝트에 사람을 추가 투입은 리스크가 있다. – 새롭게 투입된 사람은 생산성을 제대로 발휘하기 까지 많은 것을 배워야 한다.

프로젝트 초기에 적절한 사람에 의해 일 정을 수립하고, 팀원들의 낭비되는 시간 을 소중하게 생각하십시오

리스크 관리의 절차 1. 발생 가능한 리스크 파악 2. 그것이 미칠 수 있는 영향과 발생가능성을 분석 3. 우선순위가 높은 리스크 위주로 대응 방안을 준비 4. 프로젝트 중에 리스크가 발생하면 문제점이 되며, 준비한 대응방안을 실행

문제의식의 어려움 사람들은 문제를 자신에게 가장 편한 수준에서 이해하려 고 한다. 그것은 문제의 본질을 잘못 이해하는 결과를 가져온다. 나의 진실과 너의 진실은 다르다. - 백인백색

문제해결 방안 단수에서 복수로 보는 사고 능력이 필요 누구의 문제인가를 먼저 생각 만일 그것이 그들의 문제라면 그들의 문제가 되도록 하라 똑똑한 학생은 교수의 관점에서 시험문제를 푼다. 교수가 원하는 답을 주는 학생..

“ 어디로 배를 저어야 할 지 모르는 사람 에게는 어떤 바람도 순풍이 아니다 ” – 미 쉘드몽테뉴

팀 빌딩 팀의 진화과정 ( 로버트 바인더 ) 포밍 (forming) 단계 : 목표, 역할, 팀의 방향을 정의 스토밍 (Storming) 단계 : 규칙과 프로세스를 정의하고 종 종 팀원의 역할을 재조정 노밍 (Norming) 단계 : 표준, 절차, 여러가지 기준에 대해 합의 퍼포밍 (Performing) 단계 : 팀이 하나의 시스템처럼 기능 을 수행

프로젝트 팀에 나쁜 영향을 미치는 요인들 1. 비합리적인 프로젝트 범위와 데드라인 2. 끊임없이 변경되는 요구사항 3. 나쁜 프로젝트 매니저 4. 오버타임과 일중독자 5. 정치적 혼란 6. 비전문가들에 의한 부적절한 작업 7. 커뮤니케이션 통로의 부재 8. 프로젝트 목표와 상관없는 겉치레와 같은 몸짓들

프로젝트의 목표를 명확히 하고, 팀원들 이 완벽한 제품을 만드는 것에 대한 자 부심을 느끼게 하십시오

프로젝트 협상 한정된 시간과 비용, 인적자원으로 인해 프로젝트 매니저 는 빈번하게 협상을 수행해야 함.  분쟁없이 원하는 것을 얻으려면, 상대방의 입장에서 매 사를 보고 상대방의 동기에 호소하라.

실패 사례 #1 맥도날드 : 이노베이트 ( 글로벌 ERP 애플리케이션 ) 프로젝트 과유불급 2001 년 맥도날드 본사와 전세계 지점들을 인트라넷을 연결해 운영정보 제공하고자 하는 프로젝트로 120 여 국가의 3 만여개 매장 연결하는 것 2001 년 프로젝트 컨설팅, 기획, 구축 초기비용 1 억 7,000 만 달 러 책정  2003 년 프로젝트 중단 일부 국가의 IT 인프라가 제대로 갖춰지지 않아서 실행 불가 장기적인 관점에서는 많은 이점이 있어도 현 시장상황에 적합 하지 않은 프로젝트

실패 사례 #2 퍼스트 에너지 : 소프트웨어에 의한 정전사태 신중하게 문제를 해결하라 450 만 고객에게 전력공급하는 오하이오 설비회사 2003 년 오하이오 지역 전선의 전류 흐름에 이상이 생겨 전선 과역, 과부하로 정전사고 발생  정전사태 발생 시, 소프트웨 어 경보 시스템이 작동 오류 IT 직원들이 에너지 관리 시스템의 경보 모듈 고장 발견  문 제 해결 위해 재부팅  서버 복구  경보 시스템 전원 꺼짐  정전 발생  미국동부와 캐나다 지역 정전사태 소프트웨어 코드 에러로 인해 경보 어플리케이션을 복구하지 않고 무한루프로 전환되었음

실패 사례 #3 Earthcare : WFS 특정 사업부 인수 사건 상세한 내용을 파악하라 폐유 재활용 업체인 어스케어 (Earthcare) 는 WFS(World Fuel Services) 의 International Petroleum 사업부 3,500 만달러에 인 수 어스케어는 WFS 가 사용하던 오라클 회계 시스템 유지보수 계 약 체결하지 않음  회계 처리가 안됨, 주먹구구식 회계처리  2001 년 사업부 인수와 관련 문제 해결 위해 175 만 달러 WFS 에 지불  2002 년 4 월 도산 사업부 통합시 IT 툴을 포함한 모든 운영에 관련된 세부 사항 철저히 고려해야 함

실패 사례 #4 콘세코 : 인도 아웃소싱 ExlService.com 인수 실패 돈에 집착하지 말라 콘세코 CEO 게리 웬트 5,210 만달러에 ExlService 인수 게리웬트는 ExlService 공동 설립자, 20% 주식 보유 게리웬트와 아내는 ExlService 인수로 692,567 주 ( 당시 시가 970 만 달러 ) 주식 확보 2001 년과 2002 년 15 개월에 걸쳐 인디애나폴리스의 콘세 코 (Conseco) 는 인도의 아웃소싱 업체 ExlService.com 을 인수  2002 년 11 월 매각, 2 천만달러 손실  게리웬트 주식 휴지조각이 됨

실패 사례 #5 영국 국가보건 서비스 (NHS) : IT 현대화 프로그램 사공이 많으면 배가 산으로 간다. 호환되지 않는 시스템을 결합, 프로그램 기능에 대한 컨설팅 미 흡, 의사들의 저항, 하청업체들간의 권한 다툼 등으로 2 년 일정 지연, 100 억달러 예산 초과 2 차 하청업체까지 포함해 10 여개 벤더들이 참여  너무나 많 은 벤더들에게 프로젝트 분배로 서로 유기적으로 협력하는 데 문제 발생 2006 년 대규모 컴퓨터 고장이 발생  영국 노스웨스트와 노스 미들랜디 지역의 80 여 의료설비에서 4 일동안 운영 중단 사고 발생

실패 사례 #6 미 국세청 (IRS) : 사기 방지 시스템 구축 프로젝트 머피의 법칙을 잊지말자 사기 탐지 소프트웨어 업그레이드를 IRS IT 리더들은 유 지보수 프로젝트로 분류 1 년 지연, 3 억 1,800 만 달러 손실 중요 어플리케이션 업그레이드 프로젝트 관리가 부족 IT 관리자의 높은 이직률로 특정 프로그램 구현의 안전성 과 일관성이 부족

실패 사례 #7 미 연방수사국 (FB): 가상사건 파일 프로젝트 유통기한을 확인하라 2001 년 6 월 가상사건파일 시스템 구축 프로젝트 3 년 프 로젝트로 시작  2005 년 FBI 는 가상사건파일 (VCF: Virtual Case File) 프로젝트 중단, 1 억 7,000 만 달러 투입  2005 년 최첨단 기술 기반의 센티널 (Sentinel) 프로젝 트로 교체 4 억 5,100 만달러 투입  2009 년 12 워ㅓㄹ 완 료 예정  2010 년 9 월에 완료 일정 변경 프로젝트가 완수될 무렵에 낡은 것이 될 수 있는 기술을 토대로 장기적인 프로젝트 구상은 위험

실패 사례 #8 닐슨 미디어 리서치 : 동급시스템 (Rating System) 개발 급할 수록 돌아가라 TV 시청률 통계 제공업체 닐슨미디어 리서치는 등급시스템 재 개발  핵심엔진 교체  IT 경영진들 작업 완료 시점 3 년에서 1 년으로 단축  코드 문제 발생  수백만 달러 낭비  벤더들 과의 법적 소송  프로젝트 미완료 프로젝트의 복잡성으로 닐슨의 기술 담당자들은 데이터 변환 시점을 3 년으로 잡음  경영진들 1 년 이내 완료 원함  1 년이 내 완료 가능하다는 텐폴트 소프트웨어와 1997 년 개발 계약 체 결  2000 년 6 월 프로젝트 종료  450 만 달러 손해배상 청구  2006 년 시스템 업그레이드 진행 중

실패 사례 - 미국 프로젝트 명내용 국세청 고객회계데이터 엔진 구축 프로젝트 50 억달러 규모 2008 년말 기준 세금신고 25% 이상 처리 2009 년 개발 중단 유류상태 운동에너지 요격 미사일 개발 프로젝트 2009 년 5 월 발주자편익에 의한 계약해지 노드롭그루먼 12 억달러 투자 텍사스주 보건복지 수혜적경 성 자동화 프로젝트 2005 년 프로젝트 시작  2007 년 엑센추어와 계약해지 2006 년 12 월 프로젝트 규모 축소 5 억 4,300 만 달러 성능과 서비스 속도 문제로 중단 해군의 IT 서비스 아웃소싱 1999 년 EDS 와 계약 체결 해군 사용 어플리케이셔 숫자 과소평가로 문제 발생  프로젝트 차질  EDS 큰 손해

실패 사례 - 한국 기업명우리은행 메트라이프 생명 SK 텔레콤현대해상동부생명 착수시점 년 하반 기 년 말 2007 년 초 중단시점 년 말 년 중반 가동시점 미정 초기사업자 우리금융정보 시스템 / 엑센츄 어 엑센츄어 한국 IBM/SK C&C 한국썬마이크 로시스템즈 동부 CNI/ 한국 IBM 변경사업자한국 IBM 삼성 SDS SK C&C 현대 HDS 동부 CNI 초기사업 주 도조직 우리금융정 보시스템 글로벌 본사 인터내셔날 조직 마케팅 본부 IT 그룹 내용 패키지 솔루 션 잘못 적용 신규 비즈니 스 적용 못함 기동 1 년 연 기 개발 인력 갈 등