2011. 12. 삼성경제연구소 1

발표자 한창수 수석연구원 삼성경제연구소 학력 경력 연구실적 전문분야 - 2010 연세대 경영학과 박사과정 수료 - 1989 서울대 경영대학원 국제경영학 석사 - 1987 서울대 경영학과 학사 경력 1991~ 현재 삼성경제연구소 경영전략실 수석연구원 - 1998~1999 삼성경제연구소 대외협력센터 - 1994~1998 삼성경제연구소 경영전략실 - 1993~1994 회장비서실 산업개발팀 - 1991~1993 삼성경제연구소 경영전략실 연구실적 삼성생명 디지털 경영전략 수립, 2000 - 삼성전자 디지털 경영 시나리오 작성, 2000 - IMF충격 그 이후(공저), 삼성경제연구소, 1998 삼성전자 세계화전략 재조명, 1998 한창수 수석연구원 삼성경제연구소 전문분야 - 경영전략, 국제화, 경영혁신 2

목차 경영리스크의 일상화 경영리스크 유형 대응방안 시사점 3

경영리스크의 일상화

고조되는 경영리스크 리스크가 지나가면 이전의 평화시절로 되돌아간다? 위기관리의 리더십 ‘군주론(Il principe)’ “돌아갈 고향은 없으며 비즈니스의 풍경은 영원히 바뀌었다.” (Adi Ignatius, Harvard Business Review, 2009. 7월) 위기관리의 리더십 ‘군주론(Il principe)’ “역사는 항구적인 전쟁상태에 있으며, 평화란 전쟁이 잠시 멈춘 상태를 뜻한다.” (니콜로 B. 마키아벨리) 재정위기, 환율변동, 정정불안, 유가인상 등 리스크 요인 상존 현대경영은 위기대응의 연속 -> 경영관리는 곧 위기관리라는 등식 성립 마키아벨리의 군주론은 많은 사람들에 의해 오해를 받아온 책, 군주론에서 묘사하는 군주는 비열하고 잔인한 군주이지만 이것은 평화시의 군주를 얘기하는 것이 아님. 당시 이탈리아는 다수의 공국으로 분열되어 항국적인 전쟁상태에 있었고 이러한 시대적 배경을 기반으로 이 책은 집필되었음. 당시의 관점에서 진정 훌륭한 군주는 전쟁으로부터 자신의 부하와 백성을 지켜낼 수 있는 군주이고 이를 위해 군주는 도덕적으로 볼 땐 독배일지라도 마실 수 있어야 한다고 주장한 것임. ‘사랑과 전쟁에는 수단과 방법을 가리지 않는다’는 말이 있는데 바로 이것이 마키아벨리의 관점임. 그는 기본적으로 인간의 삶은 전쟁상태에 있는데 이점을 모르는 사람은 절대 군주가 되어서는 안됨. “평화를 주장하는 군주는 변덕스럽고 경박하며, 나약하고 비겁하며 결단성이 없는 지배자이므로 국민들의 조롱을 받는다” 군주는 윤리적일 필요도, 도덕적인 필요도 없다. 자신을 따르는 신하들과 백성을 지켜내고 공국에 번영을 가져올 수만 있다면 무엇이든 허용되는 자리가 군주다 한번은 그가 흠모하던 체사레 보르자라는 군주가 전쟁 중에 화해하기 위해 적들을 초대해 놓고는 그들을 한꺼번에 도륙한 적이 있었는데 마키아벨리는 바로 그점이 그의 훌륭한 점이며, 그렇기에 그가 본받을 만하다고 칭찬. 마키아벨리가 사악한 인간이라서 그를 칭찬한 것이 아님. 그는 군주의 모든 행위는 곧 전쟁행위라는 관점에서 파악 그래서 그는 평화시에도 군주는 늘 사냥을 다녀야 하며 틈틈히 전쟁 시뮬레이션을 하는 군주가 훌륭한 군주라 평가 5 6

경영리스크의 일상화 정상에 머무르는 기간이 단축 ‘성공노하우’의 진부화 창조자(Pathfinder)리스크 1955~1994년 포춘 상위 100大 기업 中 생존기업은 39개社였으나, 1994~2003년 포춘 상위 100大 기업 中 생존기업은 33개社 ‘성공노하우’의 진부화 톰 피터스, 자신이 주장했던 ‘초우량기업의 조건’을 불과 5년만에 부정 짐 콜린스, “위대한 기업은 다 어디로 갔을까?” 창조자(Pathfinder)리스크 ‘모방자’에서 ‘창조자’가 된 한국기업 과거와는 달리 게임의 룰이 수시로 변화하고 예상치 못한 경쟁자 출현 “20년전 Standard & Poor‘s 500대 기업의 존속기간은 20년이었다. 그러나 지금은 15년에 불과하며 2020년에는 10년으로 단축될 것” (액센추어 & 맥킨지 Consulting) 국내기업도 마찬가지: 외환위기를 겪으며 (대마불사 신화가 붕괴되고) 30대 기업집단 중 13개가 (그냥 리스트에서 빠진 것이 아니라) 망하거나 타기업에 의해 인수되어 버렸음 초우량기업의 조건은 기업의 성공비결을 연구한 소위 성공비결서 중 가장 최초의 베스트셀러. Tom Peters는 1982년 <초우량기업의 조건>에서 초우량기업 43개를 선정하고 그 이유를 8가지로 설명,그러나 1987년 ‘초우량기업은 존재하지 않는다’는 새로운 주장을 펴야 했다. 왜냐하면 <초우량기업의 조건>에서 다루었던 43개사 중 3분의 2가 망해서 없어졌거나 다른 기업에 합병되었거나 그저 그런 별 볼일 없는 기업이 되어버렸기 때문  결과적으로 톰 피터스는 굉장히 솔직한 인물이 되긴 했는데 그 이후 그는 ‘그냥 말만 잘하는 사람’ ‘장사꾼’ 심지어 ‘사기꾼’이라는 말까지 듣게 되었음 이후 good to great (짐 콜린스), 꿀벌과 게릴라 (게리 하멜)같은 저자들이 성공기업을 다양하게 규명. 그러나 어떠한 성공비결도 기업의 성공을 보장하거나 정상에 지속적으로 머무르도록 해주지는 못했음 . 그래서 짐 콜린스는 이렇게 탄식하죠 ‘위대한 기업은 다 어디로 갔을까’(그의 책 제목) Rule Setter, 안나푸르나에서 korean rout를 개척하다 숨져간 박영석 대장 – 히말라야 14좌와 각대륙의 최고봉, 남극점/북극점을 다 완주한 그에게 있어서도 새로운 길을 개척한다는 것은 가장 어려운 일이었던 것 창조자가 된다는 것은 기업이 labor intensive 에서 capital intensive, knowledge intensive산업으로 이동한다는 것이며 기업입장에서는 자본/지식집약적인 산업은 노동집약적 산업보다 훨씬 리스크가 커진다는 것을 의미(즉 투자가 커진다는 것을 의미) 6 7

좀비(Zombie)신드롬 좀비경제: 망하지도, 활발하지도 않은 경제 일본의 장기침체, 유럽 재정위기 장기화 가능성 좀비기업: 회생가능성이 낮음에도 정부/채권단 등 외부지원으로 간신히 연명하는 기업 2010년 국내 외부감사대상 기업 中 약 40%는 이자비용이 영업이익 상회 좀비가계: 부채에 의존해서 유지되는 가계 한국가계의 취약성(House Poor): 총부채 800조원(5월)  900조원(11월) 미국보다 낮은 저축률, 그리스/이태리보다 높은 부채율 좀비(Zombie)란 원래 서아프리카 일부 부족이 숭배하는 뱀의 신을 가리키는 말로서 흔히 주체성이나 자체적 생명력 없이 간신히 숨만 쉬고 있는 조직이나 조직원 등을 지칭하는 은어 -> 한마디로 산송장, 즉 living dead를 의미(한때 유행했던 중국영화의 강시와 비슷?) 좀비경제는 한 때 장기침체에 빠진일본경제를 일컫는 용어였으나 최근 재정위기에 빠진 서유럽국가들을 지칭하는 용어로 사용 - 좀비경제는 금리나 재정 등 어떠한 정책을 내놓는다 하더라도 경제주체인 기업과 가계가 전혀 반응을 보이지 않으며 외국 자본과 기업들도 외면 - 선진국의 장기경기침체가 현재 세계경제를 이끌어 가는 중국 등 신흥국에도 영향을 끼치지 않을까 우려되는 형국 국내기업 중 이자보상배율이 3년 연속 1배 미만 상태인 기업은 전체 조사 기업의 17% 美 뉴욕증시에도 거래가가 1주당 5달러 미만이면서, 지난 52주간 최고가에 비해 85% 이상 하락한 ‘좀비기업’ 증대(Wall Street Journal 2011. 2) 좀비기업은 정작 도움이 필요한 기업에 가야 할 지원을 빼앗아 경제회복에 걸림돌 하우스 푸어- 아파트 단지 내에 무융자 주택을 찾기 어려움, 가계부채의 50% 이상이 주택담보대출, 특히 집값/전세값이 높은 수도권가계의 부채가 타지방의 2배 2011. 6월 한국 가계부채 비중은 가처분소득 대비 155%로 금융위기 직전 미국의 138%보다 높은 수준 버퍼가 없는 한국경제  민간(가계)부문의 취약으로 오히려 그리스나 이탈이라보다 더 빨리 파국에 이를 수도 있음 7 8

블랙스완의 출몰 글로벌화, IT화로 리스크의 충격, 확산속도, 피해범위가 확대일로 리스크의 방향과 파괴력 예측이 곤란 누리엘 루비니(Dr. Doom), 나심 탈레브 등 非주류학자 부상 위기는 우연적, 일회적 사건이 아니라 필연적이며 지속적으로 반복 “자본주의체제는 자기파괴적인 속성이 있음. 현재와 같은 대응방식으로는 좀비가계, 좀비기업, 좀비정부만을 양산해낼 뿐” (누리엘 루비니) 글로벌화, IT화가 의미하는 것은 ‘인간생활의 편의성 증대’일 수도 있지만 어느 곳에서 충격이 발생하면 순식간에 지구 반대편까지 전달되고 이 과정에서 소위 ‘나비효과’가 작동해서 그 충격의 방향과 파괴력을 예측하기 어려워졌다는 것 블랙스완: 극단적으로 예외적이어서 발생가능성이 없어 보이지만 일단 발생하면 엄청난 충격과 파급효과를 가져오는 사건을 가리키는 말, 18세기 호주에서 검은 백조가 실제 발견된 이후로 관찰과 경험에 의존한 예측을 벗어나 예기치 못한 극단적 상황이 일어나는 일을 뜻하는 용어, 2008년 금융위기를 예언한 나심 탈레브가 쓴 베스트셀러 책 <블랙스완>은 검은 백조를 통해 관찰과 경험에 근거한 학습과 지식이 얼마나 제한적이며 허약한 것인지를 지적 루비니에 의하면 미국의 부채위기는 시장실패의 결과, 유동성 확대로 해결하려 하면 가계, 기업, 정부의 부채를 늘릴 뿐 “상상할 수 있는 최악의 파국이 덮치며, 0.1%의 가능성(블랙스완)이 모든 것을 바꾼다.” (나심 탈레브) 8 9

21C 경영환경 경제 기업경쟁 임직원/소비자 New normal(低성장/高실업) - 2% 내외의 저성장 경제: 貧困化 사회적 저항/동요 심화 - 한국경제는 2016년부터 성장율 급속 하락(저출산/고령화), 2016~2025년 실질경제성장률 1.8% 예상(OECD) 기업경쟁 경계소멸(Global Market/Global Customer 부상) - 생태계 간 경쟁: 개방형 혁신, 기술 융복합화, 네트워킹 - 혁신경쟁: 제품/기술혁신 vs. 비즈니스모델 혁신 뉴노멀은 세계최대의 자산운용회사인 PIMCO의 부회장인 앤서니 크레센지가 명명, “2%와 3%의 경제성장 차이는 매우 중요, 미국 전체 경제, 시장 및 금융 그리고 정부예산에 막대한 영향을 끼칠 수 있음. 2% 경제성장은 새로운 일자리를 창출하지 않고도 가능. 미국 근로자의 생산성이 매년 2%씩 증가하기 때문” “2%성장과 3%성장을 10년간 비교할 때 가계소득이 약 17,000달러(약 1,800만원)의 차이를 나타내게 됨” 빈곤화 성장은 (전 한국은행 총재였던 박승씨가 많이 사용하시는 용어인데) 경제가 성장함에도 빈곤이 확산되는 추세를 말하는데 한국이 유독히 심각한 것은 (1) 대기업 위주의 경제성장 (2) 중국의 영향(대기업은 유리하지만 중소기업, 자영업, 농민은 불리) (3) 정책적, 이념적으로 신자유주의(시장주의)에 대한 집착이 강하기 때문 (반공 때문?) 한국은 2000년 고령화사회로 접어들고 2018년 고령사회(14.3%)에 진입한 뒤 2026년에 초고령사회(20.8%)에 도달할 것으로 예상 (인구가 총인구에서 차지하는 비율이 7% 이상일 때 고령화사회로 규정하고 있다. 14% 이상이면 고령사회, 20% 이상인 국가를 초고령사회로 분류) 인구 demography 변화: “음.. 제가 최근에 스티브 잡스 전기를 읽었는데 등장인물들 중에는 이혼한 커플이 참 많더군요. 미국은 이혼율은 경기변동에 따라 조금씩 달라지는데 평균적으로 50% 내외라고 합니다. 그 결과 가정의 형태가 장기적으로 변해왔죠. 여기서 질문하나 드려볼까요? 그럼 서울에서 가장 흔한 가구는 몇 명으로 구성된, 즉 몆인 가구일까요?  얼마전까지 4인가구였는데 (엄마, 아빠, 자녀 2인) 최근 바뀌었다고 합니다. 몇인가구로 바뀌었을까요? 1인가구로. (4인가구 24%, 1인가구 25%) 일본/미국에서는 가구형태가 변화하자 쇼핑형태가 바뀌어서 (1인가구 생활자는 아무래도 쇼핑행태가 다르겠지요?) 폐업하는 백화점, 몰이 늘고 있다고 합니다. 여기 계신 CEO님들 대부분이 아마 3인 이상 가구에서 성장하고 또 생활하고 계신 분들일텐데요 과연 현재 변화하고 있는 이러한 트렌드를 잘 파악하고 있다고 할 수 있을까요? 기술의 융복합화로 기존에 독립적으로 존재하던 노드(node)들이 계속적으로 연결되어 가고 있음 – 혼자만 잘 한다고 반드시 좋은 성과를 거두는 것이 아님 혁신 경쟁 - 제품/기술혁신: 제품, 기술의 수명주기 단축(TV, 스마트폰 등) - 비즈니스 모델 혁신: 가구/의류 등 (IKEA, 유니클로 등) 제품 수명주기는 짧아지고 R&D비용은 증대하고 있는데 사실 이런 산업이 좋은 것임. 휴대폰같은 경우 2달이 멀다하고 신제품이 나와 소비를 부추기고 있음. 이런 시장은 특징은 ‘first mover advantage’ ‘Winner takes all’의 원칙이 그대로 적용된다는 것. 그만큼 리스크도 크지만 리턴도 높음 전통산업은 BM혁신을 통해 시장/수요의 정체성을 극복하고 있음. 이케아, 유니클로의 혁신은 한마디로 요약하면 과거 불가능한 것으로 여겨졌던 가격과 품질의 Trade off 관계를 극복하고 두마리 토끼를 모두 잡은 격임 (이케아는 BM의 특징은 크게 4가지, 넓고 쾌적한 매장, 글로벌 SCM, 북유럽 컨셉의 세련된 디자인과 제품의 DIY화임)  국내가구업체로 봐서는 대단한 위협이라 볼 수 있으며 이러한 상황은 국내 호텔산업도 마찬가지) 소비자 3.0  발언권 증대(제품/서비스 클레임, 감성소비), 참여 증대 (상품기획, 생산과정에 참여), 감시 증대 (연대, 정책/입법활동) 임직원/소비자 욕구 고도화 - 임직원 3.0 일과 삶의 균형, 자율/창의성 중시(Great Work Place) - 소비자 3.0 기업/제품에 대한 발언권, 참여, 감시 증대 9 10

경영리스크 특성 1. 글로벌화: 글로벌 경영활동에 수반 2. 광속화: 소통수단 활성화로 이해관계자 반응이 신속 - 코카콜라, 나이키, 도요타 2. 광속화: 소통수단 활성화로 이해관계자 반응이 신속 - 초기대응의 중요성 증대  도미노피자: 위생불량 동영상 유포 48시간 만에 CEO 사과 3. 복잡화: 융복합화/네트워크화로 나비효과 발생 - 닌텐도: 스마트폰(아이폰) 출현으로 몰락 - 소니에릭슨, 파나소닉, 지멘스: 노키아의 OS 심비안 실패로 타격 코카콜라: 벨기에 제품에서 이물질이 발견  아시아 판매량 감소 나이키: 농구화 불꽃로고가 아랍어 ‘알라’와 유사  리콜/생산중단 ‘기업은 무조건 종교와 부딪히면 안된다’  엄밀히 보면 다르지만(그냥 불꽃 모양을 그렸을 뿐인데 같을 리가 있나요?) 나이키는 싹싹하게 후퇴 도요타: 중국에서 사자가 렉서스에 절하는 TV광고  광고 중단/사과 GM/혼다 : 일본 대지진/태국 홍수  생산 차질 북미 미츠비시자동차: 사내 성희롱사건  사상 최대 배상액 초기대응: 24~48시간 내에 여론이 형성되고 소통의 주도권이 결정 신속한 확산: 위기관리는 타이밍이 중요한데 타이밍을 맞추기가 더욱 어려워짐 2009년 4월 美 노스캐롤라이나 주 매장에서 직원 2명이 식재료를 콧구멍에 넣는 등 비위생적이고 역겨운 행위를 동영상으로 제작하여 유튜브에 올림     - 동영상이 페이스북 등을 통해 24시간여 만에 미국은 물론 전 세계로 확산     - 48시간 후 도미노피자의 CEO인 패트릭 도일이 유튜브에 사과 동영상을 게재     ※ "이 사건에 대해 정말 죄송한 마음입니다. 그들은 장난이었다고 주장하지만 우리는 심각하게 생각하고 있습니다." (패트릭 도일, 도미노피자 CEO) 애플 아이폰이 처음 나왔을 때 이것 때문에 닌텐도가 이렇게까지 몰락할 것이라곤 누구도 생각지 못했음 - 애플의 출현으로 충격을 받은 회사가 한둘이 아님: Mp3업체들 완전히 망했으며 (주로 한국기업들), 음반산업, 게임산업, 최근에는 PC산업도 몰락(애플이 시작한 PC사업이 애플의 손으로 끝난다?) 나이키의 경우: 기업생태계의 2중적 성격: 공생관계이지만 동시에 공멸관계, 노키아가 심비안 OS개발에 실패하자 플렛폼에 참여했던 소니에릭슨, 파나소닉, 지멘스 등도 막대한 손실을 입음 나비효과: 위기의 시작과 끝을 파악하기 어려움 1대1 함수에서 1대多 함수로 변화 SERI 설문조사 결과에 따르면 대부분 CEO들은 리스크 대응이 갈수록 어려워지고 있으며 최근 가장 주목하는 리스크는 (1) 환율 등 금융불안 (2) 경기침체 (3) 유가 등 원자재가격 급등이었음 4. 리스크 트렌드 변화 - 불량/부정/환경오염 리스크는 심각해지고, 사건/사고/정치적 리스크는 완화 - SERI 설문조사 결과 10 11

※ 리스크 대응 관련 SERICEO 설문조사 (조사기간 2011.10. 31~11. 4. 응답자 252명) 12

경영리스크 유형

① 상시적 경기침체 ② 전방위적 경쟁 ③ 성장리스크 ④ 소통리스크 ⑤ ‘사회적 책임’리스크 ⑥ 돌발리스크

① 상시적 경기침체 경기불황 및 침체가 일시적 문제가 아니라 상시적 문제로 대두 유가/원자재가격이 상승하고 가격변동성도 확대 2000년 기점으로 경기사이클이 4년에서 2년으로 줄고 불규칙성이 심화 과거에는 경기침체기만 넘기면 회복이 가능했으나, 최근에는 침체가 장기화되면서 체질 자체가 튼튼하지 않으면 생존이 불투명 유가/원자재가격이 상승하고 가격변동성도 확대 신흥국의 경제성장, 중동지역 정정불안, 기상이변, 자원메이저의 개입, 원자재펀드 활성화 등으로 가격변동성이 확대 “원자재가격 상승은 한동안 지속될 것으로 보인다. 이제는 상황별 시나리오를 기반으로 대비해야 한다.” (마크 프리드먼, BCG 산업재 분과 최고책임자) 경기변동폭 완화를 위해서는 재정/금융정책의 역햘을 제고할 필요(삼성경제연구소, 2004. 3) 경기침체에 대응하기 위해서는 과거에는 인력감축, 비용절감 등이 중요한 수단이었으나, 최근에는 유연한 재무구조, 사업포트폴리오 등이 중시 중국, 인도의 경제성장, 도시화는 막대한 자원수요를 창출 (소고기 1kg에 물 15통, 가죽 1kg에 물 16통이 소요) 원자재를 겨냥하여 국부펀드(3조 7천억 달러), 헤지펀드(2조달러) 등이 조성 4대 시장리스크: 제품/서비스 시장(침체), 금융시장(불안), 자원시장(가격인상, 불안; 투기경향 증대), 노동시장(유연성 퇴조) 14 15

② 전방위적 경쟁 적과 동지의 경계 소멸: 산업 內 경쟁자 뿐만 아니라 협력자, 他 산업의 기업들까지 한순간에 경쟁자로 부상 적과 동지의 경계 소멸: 산업 內 경쟁자 뿐만 아니라 협력자, 他 산업의 기업들까지 한순간에 경쟁자로 부상 소프트웨어 업체인 구글의 모토로라 인수로 PC, 스마트폰 시장이 혼전상황으로 진입, 기존 선진기업들은 HW부문, 소위 제조부문을 계속 버려왔는데 구글이 모토로라 휴대폰 사업부를 인수한 것은 애플을 지나치게 의식한 결과가 아닌가… 더욱이 MS가 노키아를 인수할 것이라는 예측도 나오곤 하는데 이건 사실 시대적 흐름에 역행하는 의미가 있어 좀더 지켜봐야 할 듯. 소프트웨어 업체는 금융소프트웨어와 막강한 자금력을 기반으로 금융시장에 진입할 수 있음 유통에서는 이마트 등이 글로벌 업체를 방어했으나 국내 중저가 비즈니스 호텔에서는 이비스, 베스트 웨스턴, 홀리데이 인 등의 공세 앞에 바람 앞의 등불 신세 IKEA 등도 조만간 한국시장에 진입할 태세, 현재 일본/중국에 물류센터를 설치하여 한국진입은 시간문제 휴대폰 시장에서 경쟁의 축이 소프트웨어로 이동하면서 노키아는 휴대폰 시장의 후발자인 애플에 의해 단기간에 사경을 헤메는 신세로 전락 (소프트웨어에서의 실패)   본래 노키아는 소프트웨어의 역량이 없으나 애플은 정통 소프트웨어 업체이므로 후발자로 보기 어려움 15 16

③ 성장리스크 타성(Inertia)리스크 非관련 다각화리스크 과도한 리스크 부담 성장통: 성장에 따른 리더십, 조직구조, 시스템 변경 실패 해외진출/新사업진출 시 기존의 성공공식에 의존  도요타: ‘도요타생산시스템(TPS)’의 해외이전에 난관  존슨앤드존슨: 공격적 해외진출, 해외 M&A 과정에서 품질관리 실패 非관련 다각화리스크 기술의 융복합화 추세 속에서 다각화의 필요성은 커졌으나, 핵심역량을 정확히 파악하지 않은 다각화는 리스크 수반  산업용 온도계 vs. 가정용 온도계 과도한 리스크 부담 자사의 규모/역량을 고려한 글로벌화, 다각화전략이 필요  1990년대 외환위기 시 과도한 사업확장, 높은 부채비율로 리스크 초래 산업용 온도계와 가정용 온도계 성장에 따른 변신: 참 어려움. 바둑에서도 고수가 되면 하수시절의 버릇(가령 덜컥수)을 버려야 되는데 잘 안됨. 골프에서도 못치던 시절의 버릇이 좀처럼 고쳐지지 않는 경우가 많음.  IMF외환위기도 어떤 면에서 국내기업이 글로벌 기업으로 도약하는데 따른 성장통이었음 (글로벌 스탠더드를 수용하는데 따른 고통)  삼성의 성장사를 살펴보면 이병철 회장이 이런 면에서 탁월  조직이 일정규모로 성장하기에 앞서 제도와 시스템을 준비(본인도 참 똑똑하지만 그런 것들을 이용하실 줄 알았음) 도날드 설(하버드대) 교수는 기존의 장점이 타성화되어 단점으로 변화하는 과정을 활동적 타성이라는 개념으로 설명: 협력업체와의 공고한 관계, 견고한 유통망(마츠시타), 강력한 원가경쟁력(마른 수건 짜기 하다 제자리에서 말라 죽은 일본기업들) 등은 모두 환경에 변화 속에서 기업의 발목을 잡는 약점으로 작용할 수 있음 도요타의 TPS는 일본적 온정주의/집단주의/종신직장, 공급업체와의 계열관계, 정부의 인프라지원 등의 기반위에서 가능했는데 이것을 타국의 풍토에 그대로 이전하는 것이 쉽지 않음 존슨앤존슨: 공격적 해외진출, 해외 M&A 과정에서 품질관리 실패(존경받는 100대 기업 2위  25위로 추락, 2011.2, BARRON’S) 산업용 온도계를 만드는 회사가 매출을 높이기 위해 가정용 온도계 시장으로 진출했지만 성공하지 못한 사례: 온도계를 만드는 기술은 동일하지만 산업용시장에서는 정밀도, 내구성 등이 중요한 반면 가정용시장에서는 디자인, 가격 등이 훨씬 중요한 역량이었기 때문 인텔은 반도체기술을 바탕으로 통신장비, 휴대용 정보 가전제품, 인터넷 호스팅서비스 등의 분야에 뛰어들어 수조원의 돈을 쏟아부었지만 참담하게 실패하고 말았다. 사업 간에 업의 개념이 달라 기존에 축적된 역량, 경영시스템, 조직문화를 활용할 수가 없었기 때문이다. 비슷해 보이지만 다른 이 차이를 간파하는 것이 중요 1990년대 삼성 등 한국의 대표기업들은 과감한 베팅, 벼랑끝 전술(선진기업은 이런 것에 약함)로 글로벌 기업으로 도약, 그러나 이젠 더 이상 그런 전략으로는 곤란하며 승산이 있는 게임을 해야 함 16 17

④ 소통리스크 소통의 중요성 증대 기업의 소통 주도권(initiative) 축소 소통의 복잡성 증대 내부소통의 중요성: 정보/지식의 정확한 소통은 경쟁력과 직결 모든 것이 감시되고 기록되고 폭로되는 추세 소통의 축이 과거 ‘얼마나 잘 감추느냐’ 에서 현재 ‘얼마나 잘 드러내느냐’로 변화 기업의 소통 주도권(initiative) 축소 페이스북, 트워터, 블로그 등 개인의 발신력 증대 기업의 공식발표보다 인터넷상에서 일반인이 제공하는 정보를 더욱 신뢰하는 소비자가 2배 이상  검증되지 않은 정보, 악의적인 루머 유포 가능성 소통의 복잡성 증대 예상치 못한 반향 초래: “CEO가 일은 않고 트워터만 한다”, “직원은 바쁜데 여행을 간다” 등  BP: 멕시코만 원유유출 사건 시 CEO가 ‘멕시코만은 넓다’, ‘사건 관련 의사결정에 직접 관여하지 않았다’는 발언으로 비난여론 초래 소통 리스크는 최근 들어 가장 부각되는 리스크이자 한국기업이 가장 취약한 부분 국내 대기업의 비상대처 - 비상경영선포 - Top-down 지침하달: 원가절감 330 운동 - 현금유동성 확보 - 출장/회식 자제, 이면지 활용 - 근무시간 연장 - (비상사태에 대비하여)자리 지키기 2008년 금융위기가 시작될 때 듀퐁 비상시스템 가동 결정: 9/11, 허리케인 발생 시에 가동했음  ㆍ상황이 얼마나 안좋은지 얼마나 악화될 것인지 논의/검토 - 위기선언 → 17개 상비팀 소집 - 금융에 국한된 위기임이 분명해지자 8개팀 철수 - 임직원에게 신망이 높은 임원(사내 수석ecomomist&연금담당부장)이 쉬운 말로 상황 설명 - 10일 이후 전직원은 상사와 1:1로 만나 설명을 듣고 '현금비축과 비용절감을 위해 할 수 있는 방안 세가지를 알아내라'는 지시를 받음 - 2,3일 후 임직원들이 위기의 성격을 얼마나 제대로 이해하고 있는지, 맞설 준비가 되어있는지 설문조사 실시 - 실행: 출장 감소, 사내모임 취소, 컨설턴트/외부계약직(2만명) 퇴출 - 긴장감이 부족(자신감 과잉)하다고 느낀 CEO, CFO는 14명의 핵심임원과 각각 1시간30분씩 개별 면담하고 위기대응방안 토의: "그들의 6개월의 전망을 말했으나 실제 행동은 그보다 서너달 앞서 이루어져야 했다" - 6주 이내에 계약직 퇴출 등 1차적 조치가 완료 위기시에는 CEO의 소통이 매우 중요: 특히 실패한 경우 CEO의 대응이 두드러져 보임. BP의, 특히 우리나라 사람들은 일이 터지면 조직의 장만 쳐다보는 경향이 있어 CEO의 처신이 매우 중요  반드시 전문가의 조언을 들어야 할 필요(대중적인 스케일의 화법은 사적인 대화와는 차원의 다름) BP CEO 도니 헤이워드 17 18

⑤ ‘사회적 책임’리스크 기업의 책임과 역할에 대한 요구 증대 법과 규정은 물론 도의적 책임에 대해서도 엄격한 기준 적용:  목욕한 고양이를 전자레인지로 건조(제조사의 일부 책임 인정) UN Global Compact, ISO 26000, EICC 등 엄격한 국제표준 출현 애플: 하청업체(中 폭스콘)의 열악한 근무환경으로 비난 로열더치셀: 협력업체의 공무원 뇌물공여로 인해 벌금형 바이엘: 인도 현지업체의 아동노동착취를 묵인했다는 비난 기업의 도덕성이 경영성과에 반영 ‘착한 소비(Ethical Consumption)’ ‘사회책임투자(SRI) 펀드’ 부상  스타벅스 “착한 커피가 맛있다.” 상품취급설명서 걸작선(2000년 미시간주 소송남용방지시민협회 선정) “옷을 입은 채 다림질을 하지 마십시오”(다리미) “이 망토를 입고는 하늘을 날 수 없습니다”(망토) “아기를 태운 채 접지 마십시오”(유모차) “토너를 먹지 마십시오”( 프린터) “창밖으로 떨어뜨리지 마십시오”(에어컨) 로열더치셸 사례(나이지리아)에서 중요한 것은 협력업체의 잘못에 대해 책임을 지고 있다는 사실임 리콜: 한국에서는 일반화 되지 않았지만 점차 리콜을 (해야되는데)하지 않는 기업에 대해 비난하는 목소리가 뉴스, 인터넷 등에서 커지고 있음 착한 소비: ‘제품만 좋으면 사 쓴다’는 식의 태도에서 벗어나는 소비행태 착한커피는 국제적인 공정거래규약을 준수함으로써 재배농가에 높은 수입을 보장, 일반커피의 경우 가공비, 유통비, 판매업자 이윤이 93.8%를 차지(농민수입 0.5%), 착한 커피는 농민수입이 6%) 신자유주의의 시장/경쟁지상주의를 넘어 사회 내에서 공생하는 존재로서 기업관을 재정립할 것을 요청 향후 국제표준에 의해 ‘협력회사에 대한 공정한 대우, 종업원 인권 문제’ 등이 유력한 의제로 대두될 가능성 -> 이미 개도국의 아동 노동 문제 등이 수차례 제기되었음 - 현지국의 법/규정을 준수해도 글로벌 여론에 의해 비난을 받을 가능성 18 19

⑥ 돌발리스크: 자연재해, 사건/사고, 테러 자연재해로 인한 피해증대 테러, 악의적 공격 발생 인구증대, 경제발전(도시화), 글로벌 SCM 등으로 피해규모 및 범위 확대 경영의 연속성을 유지하기 위한 방안 모색 테러, 악의적 공격 발생 양극화 등에 따른 反기업/反금융 정서(ex. ‘Occupy the Wallstreet’) 기업에 대한 협박: 글리코, 모리나가, 거버 악의적 루머: P&G, 브룩클린보틀링(트로피칼 판타지) 자연재해 발생건수(1910~2009) 최근 대규모 자연재해만 봐도 작년 아이티 지진(2010.1), 아이슬랜드 화산폭발(2010.4), 일본 동북아 대지진(2011.3), 태국홍수(2011.10) 등 지진의 경우 관찰/보고 횟수/역량의 증대에 비례하는 경향 자연재해 피해는 대부분 보험으로 대응하고 있으나 보험으로 처리되지 않는 피해(경영의 연속성, 후유증/트라우마 포함)에 대응하는 것도 중요 한국은 중국보다도 반기업정서가 강한 나라  마녀사냥식 여론몰이의 피해자가 될 가능성 상존 글리코/모리나가: 1984년 제품(과자)에 독극물 주입 (전형적인 기업협박 사건으로 사장납치, 독극물 투입으로 시작해서 연인원 130만명의 경찰이 투입되어 12만 여명을 수사했고 그 과정에서 경찰본부장이 자살하는 일이 벌어졌으나 영구미제 사건으로 남겨짐) 거버: 2008년 제품(이유식)에 독극물을 주입하는 유튜브 동영상을 유포 (美 사법당국은 이유식에 이유식 제조업체 거버를 협박하고 사회적 공포감을 조성한 남성을 협박 및 허위사실 유포 혐의로 체포) P&G: 로고를 둘러싸고 ‘악마숭배루머’가 1980년부터 시작되어 20년간 회사를 괴롭힘 (초기에는 ‘곧 없어지겠지’라는 생각으로 소극적으로 대응  이후 해명, 로고변경 등의 조치) 최근에는 스타벅스의 로고(인어아가씨?)을 둘러싸고도 구구한 소문이 돌고 있다? 트로피칼 환타지: 흑인들이 즐겨마시는 음료인 점을 이용 ‘불임 루머’가 확산 (내용이 담긴 전단이 살포되자 즉시 매출이 70% 하락, 직원 대부분인 흑인, 아시아, 히스패닉인들이 감원될 상황, 회사는 적극대응하여 뉴욕시 보건당국을 움직였으며(“이 음료는 아무런 문제가 없다”) 마침내 뉴욕의 흑인시장이 언론이 지켜보는 가운데 식음하는 행사를 개최하여 루머를 잠재움 19 20

대응방안

리스크 대응의 중요성 안나 카레리나 법칙: “행복한 가정은 모두 엇비슷하고 불행한 가정은 불행한 이유가 제각기 다르다.” 안나 카레리나 법칙: “행복한 가정은 모두 엇비슷하고 불행한 가정은 불행한 이유가 제각기 다르다.” 기업이 성공하는 비결보다 위기를 맞이하는 이유가 훨씬 많고 복잡  그렇기에 (1)전문적인 노력, (2)全 임직원의 일치된 노력이 필요 행복한 가정 불행한 가정 돈 잘 버는 아빠, 상냥하고 요리 잘하는 엄마, 공부 잘하고 부모님 말씀 잘 듣는 자녀, 좋은 이웃 등 경제적 몰락, 이혼, 알콜중독, 낙방, 승진누락, 유괴, 가출, 교통사고, 혼전임신 등 리스크 원인 파악의 중요성: 즉석 카메라시장을 석권하고 있던 폴라로이드는 디지털 카메라의 출현으로 근본적인 위기에 직면  그럼에도 리스크의 원인을 환율불안, 남미시장에서의 고전 등 지엽적인 것으로 판단하여 쉽게 극복할 수 있다고 인식함으로써 몰락을 재촉 21 22

경영리스크의 문화적 측면(Cultural Symptoms) 임직원 경영자 1 2 3 4 느슨한 위기의식/긴장감 1 자화자찬 긍정적인 측면은 확대해석, 부정적인 측면은 축소 2 無계획성/독재적 리더십 3 현장에서 멀어짐 증거/데이터 없이 주장하거나 의사결정(기록문화 부재) 4 구조조정에 몰두 좋지 않은 사실은 은폐 5 부정/부패행위 다양한 위기 사례, 전문가 의견들을 종합하여 SERI 연구팀에서 정리 (Woodruff & Alexander(1958년) 등) 무계획성과 독재적 리더십은 관계가 있습니다. 독재라는게 정해진 계획없이 자기 임의나 변덕으로 일을 처리하는 것이거든요. 6 책임회피/전가 22 23

리스크 대응 3단계 1단계: 조기인식(Awareness) 2단계: 대응(Preparedness) ① 조직 內 긴장감 조성 ② 조기경보체제 구축 ③ 현장경영 2단계: 대응(Preparedness) ④ 전담조직/인력 확보 ⑤ 자원기반 네트워킹/위기 포트폴리오 구축 방안들이 반드시 시간순은 아님 3단계: 복원(Resilience) ⑥ 여유자원(Slack) 보유 ⑦ 양손잡이형 조직/문화 구축 23 24

① 조직 內 긴장감 조성 시나리오기법: 시나리오별로 발생가능성을 평가하고 대응방안 도출 시나리오기법: 시나리오별로 발생가능성을 평가하고 대응방안 도출 조직쇠망 시나리오 작성: ‘우리 회사가 亡하는 시나리오’ 발생가능한 아이디어  충격의 크기/발생확률 평가  대응방안 남북한 통일 시나리오 리스크의 패러독스: 성한 조직은 긴장감이 충만하고 쇠락하는 조직에는 오히려 긴장감을 찾아볼 수 없다 (삼성전자 반도체 사업부) 시나리오기법은 1970년대 석유파동을 정확히 예측하여 세계 6위의 업체에서 2위도 도약한 쉘(Shell)에서 비롯 미래를 결정짓는 주요 변수 2개로써 시나리오 구성축 설정 조직이 망하는 시나리오: 상상력 발휘(팀별로) ‘서울시가 망하는 시나리오’(서울시도 망할 수 있음, 선진국의 경우 지자체 파산이 빈번)  시민수효가 극적으로 줄어든다, 조세저항이 일어난다, 공무원 채용에 응모자가 없다 등  여러가지 가능성을 제시하고 가능성들을 충격의 크기와 발생확률을 평가하고 각각에 대해 대응방안 제시, 때로 문제가 잘 부각되면 대응방안은 저절로 도출  시상 24 25

② 조기경보체제 구축 리스크를 객관적으로 측정/파악 구축 및 활용 유의점 조기경보체제는 과학적, 객관적 리스크 예측시스템  재무지표 및 통계적/수학적 기법 활용 부도예측, 경영진단, 경영관리, 컨설팅 등에 유용  ‘경영의 투명성’ 요구에도 부합 구축 및 활용 유의점 개별기업의 고유한 특성을 반영할 수 없고, 진단의 폭이 좁으며, 사후적 지표이므로 대응시점을 놓칠 가능성 최근에는 재무지표 뿐 아니라 현장지표(불량율, 클레임 건수)도 많이 쓰이며 정성적인 지표도 가미하는 경향 25 26

③ 현장경영 현장은 리스크 징후를 가장 먼저 드러내며, 리스크 대응의 스피드를 가장 높일 수 있는 장소 현장은 리스크 징후를 가장 먼저 드러내며, 리스크 대응의 스피드를 가장 높일 수 있는 장소 현장 임직원, 특히 소비자/공급업체와 접촉하는 직원의 목소리 경청 마이크로소프트는 현장을 중심으로 140여개의 체크리스트를 확립하고 정기적으로 점검 “사내에 머무르는 시간을 늘리고, 월례회의를 주례회의를 바꾸고, 사무실에서 벗어나 실무현장, 공장을 방문해야 한다.” (램 차란, 경영컨설턴트) “현장에는 성공과 실패의 조기경보가 널려있다.” (이나모리 가즈오 교세라 명예회장) Mgt by wondering around: HP에서 유래  사장실 문은 항상 개방하며 사장은 현장을 다니며 경영활동 수행 위기시에 CEO에게 가장 필요한 것은 여과되지 않은 본래대로의 ‘상세한’ ‘최신’ 정보(生정보) 연간, 월간 목표를 주별, 일별 목표로 바꾸고 현장의 상황변화에 따라 융통성과 민첩성을 발휘  CEO가 직접 나서지 않으면 어려운 부분이 많음 언론과 인터뷰할 시간 있으면 공장을 한 번 더 가봐라 (이나모리 가즈오) “CEO가 현장을 멀리하는 기업을 멀리하라.” (英國 투자격언) 26 27

④ 전담조직/인력 확보 CRO(Chief Risk Officer) 임명, 위기대응 전문성 강화 리스크별로 최악의 시나리오를 작성하고 1년에 최소 1회 이상 위기대응훈련 실시  공군 조종사는 평소 고도의 훈련을 받음에도 불구하고 실제 전투상황에서는 긴장감으로 인해 능력의 절반 밖에 사용하지 못함 리스크 대응매뉴얼 등 평소 위기대응 태세를 철저히 갖추었던 다이에(日)는 1995년 고베大지진 발생 2~3시간 만에 정상영업을 재개 ※ 그럼에도 CEO는 리스크 대응의 보루이자 최종책임자 리스크 대응조치는 평상 시의 규정과 관행을 넘어서는 파격이기에 CEO의 결단과 리더십이 필수 CRO: GE, 지멘스 등은 전사는 물론 각 사업부에도 위기대응을 책임지는 인력을 꼼꼼히 배치 27 28

⑤ 자원기반 네트워킹/위기 포트폴리오 구축 고정비용/매몰비용 최소화 Stock보다 Flow 중심으로 자원관리  높은 고정/매몰비용은 리스크를 확대시킬 가능성 리스크 분산, 자원의 효율적 활용을 위해 때로는 경쟁기업과도 협력 가격경쟁이 중요한 성숙기 산업, 해외시장 진출 시에는 중복투자를 회피하기 위해 경쟁기업 간에도 유통망 등 자원을 공유 과감하고 신속한 대응을 위해 희생해야 할 항목의 우선순위(Priority) 확립 28 29

⑥ 여유자원(Slack) 보유 여유자원은 외부충격에 대한 완충제 현금유동성 관리 글로벌기업들은 적정수준의 여유자원을 확보하기 위해 평가의 잣대로서 위험보정성과(Risk Adjusted Performance) 활용  美 항공모함의 탁월한 안전성은 여유자원에서 비롯 현금유동성 관리 종래 현금유동성 관리는 실무적/전술적 과업이었으나 금융불안이 심화되면서 전략기능으로 변화  지멘스: 금융기관의 부도위험이 높아지자 ECB와 직접거래 사회적 책임, 준법윤리성 측면에서도 정부와 NGO의 기대보다 더욱 엄격한 기준 채택 글로벌 SCM 등을 통한 재고부담 최소화 노력이 리스크 발생시 유연성 부족으로 연결 여유자원 보유: 미 항공모함의 전투기 이착율 사고율은 100만 회당 2건으로 민간항공의 절반 수준. 적정한 여유자원을 보유하기 때문  안전사항은 동일한 업무를 반복수행, 비상시 대비 30%의 여유인력 확보, 핵심장비는 3개 가량 여유분 유지, 저장가능한 최대한의 식량 확보 등 현금유동성 확보: 금융위기 당시 '빅3'는 자원이 감소하여 정부의 지원을 기다리고 있는 상황인데도 각 회사의 임원들은 시장점유율을 회복시킬 계획만을 논의하고 있었다. → 그들이 취해야 할 조치는 시장점유율을 낮추는 것, 제품라인을 줄이는 것, 고객기반을 정리하는 것 그리고 현금효율성이 높고 수익성이 있는 부문에서만 점유율을 확대하는 것이었음. - 손익계산서에서 대차대조표로  수익/시장점유율 제고가 아니라 현금확보를 중시 ‘이익이 되느냐가 아니라 현금흐름에 기여하느냐의 관점’ 29 30

⑦ 양손잡이형 조직/문화 구축 이질적인 목표/리더십/운영체제를 지닌 조직 허용 미래의 불확실성을 수용하기 위한 유연성/탄력성 보유 비전, 가치, 규정이 상이한 조직이 공존할 수 있는 체제 창출  USA Today는 언론부문과 인터넷사업부문이 별개로 운영되면서도 상호협력하는 체제 창출 단기와 장기, 효율성과 창의성 중 어느 한편을 희생시키지 않기 위해서는 양손잡이형 조직/문화 구축 필요 기존 조직목표 및 운영의 상충(Trade off)을 극복 양손잡이형 조직: 스텔스기를 개발한 스컹크팀(록히드마틴), 벨연구소(제록스) 등  과연 우리는 이처럼 이질적이고 자유로운 팀을 용납할 수 있을까? 삼성전자는? 데블스 에드버켓처럼 기존 조직내에서도 신랄한 반대논리를 개발함으로써 조직의 창의성과 유연성을 제고  장난같지만 심각한 문제  웰치나 잡스는 언제나 반대논리로 챌런지함으로써 목표나 논리의 정당성과 합리성을 확보하려했음 30 31

시사점

“타이타닉은 쇠로 만들어졌어요. 이는 침몰할 수 있다는 말입니다.” 타이타닉은 침몰하지 않는다? “타이타닉은 쇠로 만들어졌어요. 이는 침몰할 수 있다는 말입니다.” “타이타닉은 절대 침몰하지 않을 거요.” 성공기업의 함정 현명한 CEO의 리스크 대응: (1) 현실을 있는 그대로 수용하고 (2) 솔직하게 공개하고 (3) 단호하게 대처 (1) “지금까지 잘 해왔다”  그렇기에 위험(성공은 위기의 씨앗) (2) “위기를 예측할 수 있다”  위기의 복잡성 과소평가, 대부분의 위기는 ‘작은 것’에서 시작 (나비효과) (3) “위기에 대응할 수 있다”  연구자들에 따르면 위기는 순환구조를 지님 (한가지에 대응했다고 끝나는 것이 아님) “지금까지 잘 해왔다.” “위기를 예측할 수 있다.” “위기에 대응할 수 있다.” 32 33

① 단순성(Simplicity) 추구 단순함을 통해 리스크 대응 스피드 제고 조직의 집중력 강화 복잡성은 스피드를 떨어뜨리며 책임소재를 은폐 “위기 시에는 임직원의 책임의식을 높여야 하고 의사결정을 단순화해야 한다.”(루 거스너) 조직의 집중력 강화 명확하고 분명한 목표/비전/체계 아래 역량 집중 逆피라미드 방법: 무엇이 진정 중요한지를 숙고 (일선현장  지원 및 백오피스  경영자) 복잡성이란 궁극적으로 단순함을 위한 것, 어려울 때는 생각도 행동도 단순한 것이 오히려 유리(복잡한 실타래도 한꺼번에 풀리는 것이 아니라 한가닥씩 풀려나가는 것) 역피라미드: 조직 피라미드를 뒤집어 봄으로써 일선 현장을 정점으로 어떤 지원활동/지휘계통이 중요한가 한가 하는 문제를 재고해 볼 수 있음 33 34

② 리스크와 성공의 패러독스(Paradox) 위기는 또 다른 기회 옥석 구분: 숨겨진 역량, 약점, 로열티 부각 변화의 계기 확보: 평소 구하기 어려운 자원/인재 확보 “위기를 낭비한다는 것은 끔찍한 일이다.”(램 차란) 위기에서 성공으로 세계 최고의 노사관계 모델이 된 도요타 최강의 IT솔루션 기업으로 변신한 IBM 성공에서 위기로 노키아, 코닥, 시어즈, 기린 등 정상에서 나락으로 추락 닉 리슨: 2개월 만에 성공에서 몰락으로 대부분의 한국기업이 1990년대말 외환위기 속에서 구조조정이라는 극약처방을 거쳐 글로벌 기업으로 성장  일본이 장기간의 나락에(잃어버린 30년?) 빠진 것도 외환위기같은 극적인 계기가 없었기 때문이라는 말이 있음 도요타는 1949~1950년 격렬한 노사분규로 파산 직전까지 몰렸으나, 위기를 수습하는 과정에서 세계 최고수준의 노사관계 모델 정립 IBM은 1990년대초 PC사업부의 부진과 메인프레임 시장의 퇴조로 파산위기를 맞이했으나 이를 IT솔루션(서비스) 부문을 강화하는 계기로 활용, 우량기업으로 변신 1999년 아사히 맥주는 44년간 일본 맥주업계를 지배해 온 기린맥주를 무너뜨림, 아사히의 ‘슈퍼드라이’는 쌉쌀한 맛과 선도를 내세워 육류소비가 늘어난 일본시장을 공략, 기린맥주는 기존 자사의 시장점유율이 저하될까 우려하여 대응제품을 내놓지 못함 1994년 베어링스 싱가포르 지점에 근무하던 닉 리슨은 뛰어난 투자감각을 발휘해 회사총이익의 20%를 달성했으나 1995년 2월 무리한 선물투자로 회사를 파산시킴 시어즈는 공급망관리(SCM), 매장브랜드, 카탈로그 판매, 신용카드 판매 등을 개척한 혁신적 기업, 성공상태에 안주하는 동안 신용카드의 선도적 지위를 비자, 마스터에 빼앗기고 할인판매점, 홈쇼핑 등 유통혁명의 진전으로 퇴조 34 35

③ 전략적 리스크 대응 존슨앤드존슨 vs. 포드: 리스크 대응과 비용 모토로라 vs. GE: 리스크 대응과 효율성 존슨앤드존슨(타이레놀 사건): 과감한 제품 회수 포드(핀토자동차 사고): 회계적 기준을 적용하여 부실 은폐 모토로라 vs. GE: 리스크 대응과 효율성 모토로라: 6시그마에 기반한 효율지상주의 GE: 사업재정의, 벽없는 조직, Work-out, 세계화 등 추구 “창의성은 6시그마로 관리하기 어렵다.”(조지 버클리 3M 회장) 단순성의 실천: 1982년 타이레놀 독극물 유입 사건이 발생했을 때 존슨앤존슨은 'FDA의 요구보다 먼저 행동한다', '이익보다 고객을 먼저 생각한다'는 간명한 지침을 실천함으로써 위기를 기회로 전환 초기모델 후방충돌 실험에서 화재와 폭발이 발생할 가능성이 있다는 사실을 알았지만 (재디자인하여야 했지만) 그대로 출고하였다. 포드사 측은 재디자인하는 비용보다 소송을 통해 적은 소송비만을 부담하려고 했다 - 핀토에서 발생한 화재로 인해 발생한 피해자는 27명이었고, 안전성, 기술성, 신뢰성 부문에서 타임지가 선정한 사상 최악의 50대 자동차 중의 한대로 선정 창의성은 몇천번의 실패를 딛고 일어서는 과정인데 3M에 무결점을 지향하는 6시그마를 도입한 것은 중대한 오류다”(아트 프라이, 포스트 잇의 발명자) - 현재 3M은 이전 창의성 문화로 되돌아가고 있음. 35 36

경영리스크 진단항목(1) ① 도전적 시도의 위축 ② 전략적 유연성 상실 ③ 효율지상주의 팽배 ④ 관계의 경직성 R&D투자/新사업 착수, 혁신제안건수, 갈등/의견충돌 수용 정도 ② 전략적 유연성 상실 퇴출장벽의 높이, 사업에 대한 경영진의 감정적 몰입 ③ 효율지상주의 팽배 사내 효율성지표의 종류와 가지수 ④ 관계의 경직성 특정고객에의 의존도, 장기협력업체의 비중, 특정협력업체의 구매 비중 36 37

경영리스크 진단항목(2) ⑤ 고정자원에 집착 ⑥ 학습보다 통제 중시 ⑦ 도덕적 해이(Moral Hazard) 수준 매몰비용(고정자산/재고자산 비율), 여유자원, 자원다양성 (인력/보유특허의 다양성), ⑥ 학습보다 통제 중시 임직원의 자부심, 경영진의 실수 인정, 의사소통(정보공개), 평균 교육일수, KMS, 직무기술서의 양과 질 ⑦ 도덕적 해이(Moral Hazard) 수준 회계부정(‘적정이하’ 의견 받은 경험, 개인비리), 판공비/협력업체와의 거래규정의 엄격성, 사내감사/감시기구의 존재, 투자결정의 합리성 37 38