WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 삼성전자의 창조경영은 `S-커브……………………………………………………01 혁신의 시야를 넓혀라 - 신제품 개발의 공급망, 네트워크 등………………02 혁신막는 낡은 경영원칙은 과감히 버려야 ……………………………………04 작고 점진적인 제품개선도 중요  ……………………………………………………06 면접 단골질문 어떻게 대답할까……………………………………………………07 通 하고 싶으세요? 자존심 살리고 코드를 맞추면 마음이 열린다………………09

삼성전자의 창조경영은 `S-커브` 개인 차원의 창의력 기업의 조직지식으로 전환할때 혁신 일어나 | 2007.07.08 18:29:58 입력 삼성전자의 경쟁력은 어디에서 나왔을까. 여기에는 S-커브를 끊임없이 개발하려는 노력이 숨어 있었다. 기업이 창의적 아이디어를 받아들이면 처음에는 그 영향이 천천히 나타나지만 일단 궤도에 오르면 수확체증 효과가 나오면서 가속적인 성장을 하게 된다. 그러나 이 같은 빠른 성장은 영속될 수 없다. 또 다른 성장 아이디어를 만들어 S-커브를 키워내야 기업이 끊임없이 성장할 수 있다. 삼성전자는 초기에 흑백TV의 생산과 수출에 머물지 않고 1970년대 후반 컬러TV 기술을 개발하면서 한 단계 더 높은 S-커브를 만들어냈다. 이어 비디오기기, 전자레인지 개발을 통해 새로운 S-커브를 양산했다. 1980년대 중반부터는 반도체에 도전해 새로운 S-커브를 만들어냈고 90년대에는 휴대폰 등을 개발해 새로운 IT산업의 선두 주자로 변신했다. 이러한 과정을 가속화하기 위해 1990년대 중반에 삼성이 내건 슬로건이 바로 `신경영`이다. 신경영 슬로건은 S-커브의 자동적 갱신을 촉발시켰다. 이처럼 S-커브를 끊임없이 만들어내는 것이 바로 창조경영이다. 창조경영의 핵심은 기본적으로 두 가지 프로세스로 구성돼 있다. 하나는 개인이나 집단의 창의적 아이디어를 이끌어내는 프로세스며, 또 하나는 창출된 아이디어가 기업의 성과물로 나타나도록 이를 경영시스템에 내재화하고 운영하는 프로세스다. 이 프로세스를 성공적으로 수행하고 계속 반복하는 경영체계가 바로 창조경영 또는 창조경영 프로세스가 된다. 매일경제는 이를 3세대 창조형, 비전형 신지식 경영 모델로 설명하고 있다. 창조경영은 외부의 도전과 위기에 대응하려는 의지에서 시작해 혁신적 아이디어를 경쟁우위로 변화시키는 연속적 기업 변신의 과정이다. 그렇다면 창조적 아이디어는 어떤 과정을 통해 창출되는 것인가. GE와 도요타와 같은 세계적인 기업의 성장 뒤에는 천재 몇 명의 창의적인 아이디어가 중요한 역할을 했지만 오히려 많은 임원과 중간간부들, 그리고 현장에서 뛰는 수많은 조직원의 끊임없는 크고 작은 창의적 아이디어의 결과였다. 이들 회사는 개인 차원의 창의력을 조직 차원의 창조성으로 변환(Transformation)시키는 데 성공했다는 공통점이 있다. 개인 차원의 창의력은 △개인의 잠재적 지능, 즉 여러 가지 정보, 학문 지식, 예술적 감각 등을 융합적ㆍ통섭적으로 무장시키는 기술 △아이디어를 창출시키는 동기 부여 △아이디어를 잠재력에서 이끌어내는 효과적인 기법 등에 의존한다. 이 같은 개인 차원의 창의력은 기업의 지식으로 전환돼야 혁신이 일어난다. 우선 조직의 설계나 변경이 필요하고 경영 프로세스의 변경도 뒤따라야 한다. 평가와 보상시스템의 변화도 중요하다. 제도적 시스템이 아이디어가 샘솟도록 해야 한다. 창조경영은 개인 차원의 창의력을 조직의 창의력으로 전환해 성과물을 내놓는 프로세스가 된다. `창조경영 프로세스`는 △`키네틱스 삼각형`이라고 불리는 3요소(목표, 지식, 교육) △창의력을 이끌어내는 기업문화와 조직, 시스템과 같은 기업 내부 요소 △창의력을 요구하는 외부 자극 등에 힘입어 창조경영 프로세스가 작동함으로써 새로운 창조적 지식(암묵지와 형식지)이란 결과물을 탄생시킨다. 개인과 조직을 연결하는 창의력 기법으로 로버트 크론 박사의 IU접근법(Ideas Unlimited Method)이 각광받고 있다. 이 방법은 창조적 사고훈련 대상자 선정(Focus Group), 혁신과제 선정(Targeting Issues) 사이에서 아이디어가 샘솟고 이에 대한 피드백이 이뤄지도록 하는 상호관계를 말한다. 또한 창조경영을 위해서는 유연한 수평적 조직을 만들어 창조적인 아이디어가 조직 내에서 샘솟도록 해야 한다. [김기영 연세대 경영대학 명예교수 / 유성재 KAIST 경영대 초빙교수 / 최은수 기자][ⓒ 매일경제]

혁신의 시야를 넓혀라 - 신제품 개발의 공급망, 네트워크 등 혁신의 시야를 넓혀라 - 신제품 개발의 공급망, 네트워크 등 ◆Biz Trend / 경영혁신으로 가는 길◆ GE의 최고경영자인 제프리 이멜트는 "혁신은 성공을 이루는 핵심이며 미래투자의 단 한 가지 이유"라고 말했다. 하지만 여전히 혁신을 신제품 개발이나 연구개발(R&D) 과정으로만 보려는 시각이 존재한다. 기술산업은 제품 R&D, 화학산업은 공정혁신, 소비재 산업은 브랜드와 유통의 혁신에만 치중하는 것처럼 동일 업종의 기업은 비슷비슷한 혁신만을 추구하는 경향이 있다. MIT의 슬로언 매니지먼트 리뷰는 '기업혁신의 12가지 방법(모힌비어 소니ㆍ 로버트 월콧ㆍ 이니고 애로니즈, 2006년 봄호)'에서 혁신에 대한 좁은 시야는 기업의 눈을 멀게 한다며 넓은 혁신사고를 강조했다. 예컨대 스타벅스는 직장과 가정 사이에 '제3의 공간'을 창출해 커피 한 잔을 5000원에 팔 수 있었다. 델은 경쟁사가 기술개발에 치중한 것과 달리 직접판매 방식을 도입했다. 구글이 큰 수익을 올린 것은 뛰어난 검색엔진 외에 '검색광고'라는 새로운 수익원을 개척했기 때문이다. 기업 혁신은 크게 세 가지 특징을 지녀야 한다. 첫째, 기업 혁신은 고객을 위해 '새로운 가치'를 창출할 때 의미가 있다. 고화질TV(HDTV)는 시장을 지배하는 것처럼 보이지만 녹화기술 전송방법 주파수 등의 문제로 인해 고화질 방송이 이뤄지지 않고 있는 상태다. 결국 고화질TV는 아직 아무런 가치가 없는 '기술혁신'에 불과하다. 둘째, 기업의 혁신 방법은 다양하다. 홈디포는 'DIY(Do It Yourself)족'이라는 고객을 만들어냈다. 시스코는 이틀마다 결산을 하는 실시간 결산시스템으로 비용의 효율성을 극대화했다. 셋째, 기업의 혁신은 체계적이므로 모든 측면을 세심하게 들여다볼 필요가 있다. 예컨대 아무리 제품이 좋아도 유통채널이 빈약하면 실패한다. 슬로언 매니지먼트 리뷰는 성공기업을 조사한 결과 '혁신레이더'라는 도구를 만들 수 있었다고 소개했다. 혁신 레이더는 네 가지 핵심 분야인 제품 고객 프로세스 판매장소의 축을 중심으로 각 축의 사이마다 2개씩의 분야를 더해 총 12개 분야로 이루어진다.

12개 부문을 꼽으면 △제품 △플랫폼('공통성의 힘'을 이용해 다양한 제품이나 서비스의 기반이 되는 공정법이나 기술을 혁신) △솔루션(제품 서비스 정보를 조합해 고객 문제를 해결) △고객혁신(새로운 고객층을 찾아내거나 밝혀지지 않은 욕구의 발견) △고객경험(기업과 고객 사이의 접점에 대해 다시 생각) △가치포착(눈에 잘 보이지 않는 가치 포착)을 들 수 있다. 또 △프로세스(기업 운영의 구성과 배치 혁신) △조직(역할이나 책임 인센티브 등을 재정의) △공급망(정보의 흐름을 능률적으로 변경하거나 구조를 변경하고 협력을 강화) △판매장소(새로운 곳을 만들거나 기존 장소를 창의적으로 활용) △네트워킹(제품과 서비스를 고객과 연결) △브랜드(창의적으로 브랜드를 이용하거나 확장) 등도 해당한다. 전통적으로 기업의 혁신 전략은 대부분 관성적이거나 전통에 얽매여 있었다. 기업은 지금까지 소외됐던 요소에 관심을 돌려 새로운 경쟁력 기반을 창출할 수 있다. 앞서 언급한 12개 부문에서 각각 혁신을 추구해도 좋지만 혼합하면 더 큰 가치가 창출된다. [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] [매일경제 2007-07-09 17:07:59]

혁신막는 낡은 경영원칙은 과감히 버려야 때론 표준화보다 다양성, 분업보다 경쟁이 유용 | 위험 줄이려면 경영의 신ㆍ구프로세스 병행 필요 GE는 `산업연구개발원`을 처음 만들어 과학적인 발명의 과정을 체계화했다. 듀폰은 1903년 처음 투자대비수익률(ROI)이라는 평가기준을 마련해 제품별 성과를 비교할 수 있는 틀을 마련했다. 많은 기업이 새로운 경영혁신의 틀을 만들었던 기업을 본받고, 혁신의 성공으로 경쟁 우위를 가지려 노력한다. 고민스러운 사실은 경영혁신이 경쟁 우위를 보장해주지 않는다는 것. 경영혁신에 성공한 기업들은 △참신한 경영원칙 △다양하고 구체적인 실천방식 △시간이 지남에 따라 진보가 축적되는 프로그램 등 세 가지 조건을 지니고 있어야 경쟁 우위를 확보할 수 있었다. 참신한 경영원칙의 대표적인 사례는 도요타다. 전문가들은 도요타 약진에 엔저 현상, 일 중독증, 일본의 전통문화 등을 꼽았지만 핵심은 `노동자의 지적 능력 배양`이었다. 도요타는 노동자를 쥐어짜야 한다고 생각해온 미국 기업을 효율성 측면에서 20년 이상 앞섰다. 다양하고 구체적인 실천방식 사례인 홀푸드(Whole Foods)마켓은 끈끈한 조직으로 성공한 기업이다. 홀푸드마켓은 조직의 기본 단위를 유기농식품, 가공식품, 해산물 등 판매 분야별 작은 팀으로 구성하고 재고 수준이나 진열은 물론 고용에 이르기까지 자율성을 부여했다. 성과급은 팀 단위로 지급하고, 스톡옵션의 94%는 일반직원에게 돌렸다. GE는 최초로 교육훈련센터와 360도 다면평가 등을 도입했다. 그 결과 GE 인재들은 타의 추종을 불허하는 경쟁력을 보유하게 됐다. 경영진의 일은 바꾸는 일이며, 바꾸는 게 바로 경영혁신이다. 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)는 `경영혁신으로 가는 길(The Why, What, and How of Management Innovationㆍ게리 하멜ㆍ2006년 2월호)`에서 △큰 문제에 도전 △새로운 경영원칙 마련 △정설의 폐기 △다른 곳에서 배우기 등 경영혁신의 네 가지 방안을 제시했다. HBR는 우선 큰 문제가 항상 혁신을 만든다는 보장은 없지만 작은 문제는 절대 혁신을 만들지 못한다는 사실을 알아야 한다고 강조했다. 기업이 `큰 문제`를 찾으려면 세 가지 질문을 던져봐야 한다. 첫째, 기업 내에서 한번도 해결할 수 없었던 모순(trade-off)을 찾아야 한다. 둘째, 대기업은 벤처기업에 비해 시장 변화에 잘 대처하지 못한다는 지적을 받는다. 이런 기업은 할 수 없는 것을 떠올리고 그것을 할 수 있도록 조직을 변화시켜야 한다. 셋째, 기업은 `미래의 문제`, 즉 초저가 경쟁업체의 등장, 냉소적이고 저항적인 소비자 집단의 부상, 따라갈 수 없는 기술의 등장 등 지금 당장 대비해야 할 문제를 발견해야 한다.

새로운 문제들을 해결하려면 새로운 경영원칙이 필요하다 새로운 문제들을 해결하려면 새로운 경영원칙이 필요하다. 예컨대 1968년 당시 미국 신용카드 산업은 은행별로 모두 시스템이 달랐다. 은행가 디 혹(Dee Hockㆍ당시 38세)은 은행들이 일원화된 브랜드와 청구시스템에 협력하게 만드는 문제에 도전했다. 그가 세운 새 시스템의 원칙은 △권력과 기능은 최대한 넓게 분배돼야 하고 △어디에도 의존하지 않고 스스로 운영돼야 하며 △협력과 경쟁이 고르게 섞여야 하고 △매우 융통성 있게 돌아가는 동시에 튼튼해야 하며 △소유 방식은 공정하면서 협력적이어야 한다는 것. 이렇게 만들어진 `비상장 영리목적의 금융협회`가 바로 세계 최대 신용카드 법인인 비자(Visa)다. 오래된 경영원칙이 통하지 않는 사례도 많다. 분업은 조직 간 경계를 넘는 혁신적인 아이디어를 막는다. 표준화는 새로운 것을 시도하려는 움직임을 부적합한 것으로 만든다. 계획과 통제는 불투명한 미래를 예측할 수 있다는 착각을 불러온다. 관료제 속에서 경영진은 자신의 권력과 자원을 지키기에 급급하다. 기업이 변하려면 이러한 원칙보다는 다양성, 경쟁기반, 유연한 자원분배, 행동주의 등을 추구해야 한다. 정설도 폐기할 필요가 있다. GE의 6시그마나 코닥의 디지털화 전략은 최고경영자를 중심에 둔다. `변화는 위에서부터 시작된다`는 게 주요 시각. 하지만 구글은 특이한 전략수립 체계를 갖고 있다. 특이한 취미를 가진 사람을 뽑고, 작은 프로젝트 팀으로 나누며, 관리는 최소화한다. 1명의 관리자가 160개의 팀을 담당할 정도. 수평적인 의사소통과 내부 경쟁을 도입했다. 구글렛(Googlettes)이라는 제도를 통해 직원들이 스스로 만든 프로젝트를 공개하고 내부 투표를 거쳐 기업 전체의 프로젝트로 발전시킨다. 전략 수립의 책임은 CEO와 최고경영진에서 일반 직원에게로 옮겨가게 된 셈이다. 경영혁신을 위해 다른 곳에서 배울 필요가 있다. 본부 인력 100명에 총 200만명의 회원을 보유한 알코올중독자치료협회는 `술 마시지 않기`와 `다른 사람을 돕기`라는 임무만 갖고도 훌륭하게 운영되고 있다. 네 가지 방법으로 경영혁신의 아이디어를 얻은 후에는 경영 프로세스를 만들어야 한다. 다만 모든 프로세스를 한번에 바꿀 수는 없으므로 위험 부담을 줄인 시험을 먼저 해야 한다. 새로운 프로세스와 기존 프로세스를 한동안 같이 운영할 수도 있다. [이계평 세계경영연구원 이사] [정리 = 김상민 기자][ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]2007.07.09

작고 점진적인 제품개선도 중요 [매일경제 2007-07-09 17:07:59] ◆Biz Trend / 경영혁신으로 가는 길◆ 기업이 전력을 다해 혁신을 추구하다가 자칫 치명적인 위험에 빠질 수 있다. 따라서 기업은 큰 혁신과 함께 점진적인 '작은 변화'도 고려해야 한다. 비즈니스 인사이트는 이와 관련해 '작은 것부터 생각하라(Think Small, 라잔 바라다라잔ㆍ2007년 3월호)'에서 제품의 점진적인 변화를 통해 '혁신으로 가는 제단'을 쌓을 수 있다고 강조했다. P&G는 플라스틱 용기에 샴푸를 넣어 팔았으나 저개발국 국가에서 잘 팔리지 않았다. 샴푸 한 병당 가격이 소득수준에 비해 너무 비쌌기 때문이다. P&G는 적은 양의 샴푸를 일회용 포장에 담는 '사소한 변형'을 시도했다. P&G는 현재 인도에서 20%, 브라질에서 15%의 시장점유율을 기록하고 있다. 존슨앤드존슨은 두통약 타이레놀로 10여 개에 이르는 제품군을 생산한다. 성인ㆍ어린이ㆍ유아로 차별화돼 있으며, 각종 알레르기 환자나 특정 통증 치료를 위한 제품도 있기 때문이다. 포장 형태와 규격도 모두 다르게 해 '넓은 매장'을 확보, 경쟁사가 설 자리를 찾지 못하게 했다. 에너자이저가 내놓은 '퀵 스위치 손전등'은 AA형, C형, D형 건전지가 모두 들어간다. '편리함'을 강조함으로써 한 종류의 건전지만 들어가는 제품에 비해 2달러 이상 비싸도 잘 팔린다. 기업이 이처럼 작은 변화나 변형을 시도할 때는 시장의 성숙도, 정부 규제, 관련 산업의 발달 정도 등을 고려해야 한다. 치약 비누 세제 같은 산업에서는 나올 만한 혁신 제품이 모두 나왔으므로 제품의 작은 변화가 큰 의미가 있게 된다. 작은 변화를 소홀히 한 기업은 큰 실패를 겪을 수 있다. 그렇다고 오로지 작은 변화에만 매달리며 다음 단계를 준비하지 않으면 시장에서 밀려난다. 결국 '큰 혁신을 준비해 꾸준히 변화를 도모하는 기업'이 가장 살아남을 확률이 높다. [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

면접 단골질문 어떻게 대답할까 로또에 당첨되면 회사는? / 선약 있는데 야근하라면? / 10년후 당신은 어떤모습? `기업들은 면접 때 어떤 질문을 가장 빈번하게 할까?` 취업ㆍ인사포털 인크루트는 최근 1년간 각 기업들이 구직자에게 물었던 면접 질문 4000여 건을 분석해 단골 면접질문 유형을 9일 발표했다. ◆ 문제를 해결하는 능력은? = `문제해결형`은 지원자에게 회사생활에서 발생할 만한 문제상황을 제시하고 이에 대한 대처방법을 묻는다. `들어줄 수 없는 사안인 데도 고객이 끈질기게 요구한다면 어떻게 대처할 것인가?(한국휴렛팩커드)` `같은 지역에 식중독이 발생하면 어떻게 대처할 것인가?(CJ푸드시스템)` `난동을 피우는 고객이 있다면 어떻게 하겠는가?(하나은행)` 등이다. ◆ 당신의 직업관은? = 일확천금이 생겼다는 가정을 던지는 질문이다. 로또에 당첨되면 미련없이 회사를 그만두겠다는 응답은 당연히 탈락 1순위다. `로또에 당첨되었다면 어떻게 할 것인가?(롯데쇼핑)` `10억원이 생긴다면 어떻게 하겠는가?(동양생명)` 등이다. ◆ 직장에 대한 충성심은? = 직장생활과 관련한 난감한 상황을 제시해 구직자 자세를 평가한다. `잦은 야근 등으로 인해 대인관계가 소홀해진다면 어떻게 하겠는가?(엔씨소프트)` `선약이 있는데 상사가 야근하라고 지시한다면?(휴니드테크놀로지스)` 등이다. 그러나 무조건 야근도 휴일근무도 불사하겠다는 대답은 정답이 아닐 수 있다. 회사생활에 충실하면서 자기 삶과 일을 조화롭게 이끌어가는 직원이 인재일 수 있기 때문이다. ◆ 당신의 비전은? = 입사 후 어떤 비전을 가지고 발전해나갈 것인지를 묻는다. `10년 후 당신 모습을 얘기하시오(메리츠화재해상보험)` `10년 후 오늘 귀하는 어디서 무엇을 어떻게 하고 있으리라 생각하는가?(한국투자신탁운용)` 등이다. 시사적인 문제는 단골메뉴다. `비정규직에 대한 견해는?(포스코)` `한ㆍ미 FTA에 관해 우리 회사가 타격을 받을 것인지 설명해 보라(대동공업)`등이 눈에 띈다. [성호철 기자][ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]2007.07.09 17:17:21 입력

유형 질문 예시 문제 해결형 우리 회사에서 출시된 제품은 1만원 짜리인데 같은 시기에 출시된 경쟁사 제품은 8000원 이라면 어떤 방법으로 우리 회사 제품을 팔 것인가. 회식인데 업무가 밀려 있다면?(하이닉스 반도체) 로또형 로또 1등 당첨이 되어도 회사에 다닐 것인가?(현대상선) 1억원이 생긴다면 어디에 어떻게 쓸 것인가? 시험형 업무 특성상 야근이 많고 때로는 철야도 해야 하는데 가능한가?(다음) 공휴일 혹은 토요일에 일을 해도 괜찮은가?(롯데쇼핑) 휴일근무, 어떻게 받아들이겠나?(캐논 쎄미콘덕터엔지니어링)등 경력로드맵형 앞으로 이 회사에서 10년 후 당신의 모습을 얘기하시오(메리츠화재해상보험) 3년 후, 5년 후, 10년 후 자기 일상생활을 그려 보라(LG CNS) 15sus 후 자기 모습을 이야기해 보시도(대림코퍼레이션) 황당형 만일 지금 치아가 무척 아파서 치과에 왔는데, 회사에서 급한 일이 생겨 회사로 가보아야 한다. 어떻게 하겠는가?(위니아만도) 앞산을 100m 옆으로 옮기기 위한 가장 효율적인 방법은 무엇인가?(SK캐미칼)

通 하고싶으세요? 자존심 살리고 코드를 맞추면 마음이 열린다 하지현 교수가 말하는 한국인의 ‘소통’전략 상당수의 직장인들이 회사내 인간관계의 갈등으로 퇴사 혹은 이직 충동을 느끼고 있다. 얼마전 헤드헌팅 업체 ‘아인스 파트너’가 전국 남녀 직장인 1178명을 대상으로 설문조사한 결과 응답자의 75.6%가 직장상사와의 마찰로 인해 퇴사 또는 이직 충동을 느꼈다고 답했다. 온라인 취업사이트 ‘사람인’이 얼마전 직장인 1544명을 대상으로 ‘자신을 코쿤(나홀로)족이라고 생각해 본 적이 있는가’라는 설문조사를 진행한 결과, 54.9%가 ‘예’라고 응답했다. 직장인의 절반 이상이 소통을 아예 포기하고 있다고 볼 수도 있다. 정보가 넘쳐나는 시대, 그래서 서로 공유하는 정보가 지천으로 깔렸고 타자에 대한 정보도 수없이 많지만 우리는 왜 공허할까. 왜 소통하지 못하고 갈등할까.정신과전문의이자 ‘관계의 재구성’(궁리) 등 베스트셀러 저자로 필명을 날리고 있는 하지현(건국대 의대·사진) 교수는 “정보의 정확성이 아니라 진심이 오갔다는 확신이 있을 때 인간은 소통의 만족감을 느끼는 존재”라며 “하지만 서로를 오가는 소통에는 너무나 많은 필터와 장애물이 놓여 있어 현대의 인간관계에서 소통은 늘 안개속에 있다”고 말한다. 그는 소통을 위해 “우선 서로간에 형성돼 있는 수많은 심리적 필터의 존재를 깨닫는 것부터 시작해야 한다”며 “인간이 생존의 필요에 의해 만들어진 위기방지장치인 필터를 충분히 이해하고 인정함으로써 거기에 휘둘리지 않고 관성적으로 사용되지 않는 요령을 익힐 수 있다”고 조언한다. 최근 ‘소통의 기술’(미루나무)이라는 책을 펴낸 하 교수로부터 특히 이 책에 들어있는 ‘한국인에 맞는 소통의 코드’ 등에 대해 들어보았다. ◆ 관 속에 들어가도 막말은 하지 마라 우리가 무심코 사용하는, 관계를 망치는 말버릇 베스트4를 알아보자. #1. “내가 그럴 줄 알았어!”= 사람들이 이런 말을 하는 이유는 자기 주변에서 벌어진 예기치 않은 사건에 대해 재빨리 과거의 증거들을 끌어모아 시나리오를 구성해야만 마음이 편하기 때문이다. 또한 자신을 용의자 선상에서 빨리 빼내고 책임을 누군가에게 전가하려는 것이다. 하지만 책임당사자 입장에선 자기가 100% 책임을 져야 하는 사람이 돼버리는, 황당하기 짝이 없는 일이다. #2. “그것도 못해?”“그것도 몰라?”= 사람들은 누구나 타인이 나를 낮추어 보고 있다는 기분이 들거나, 내가 낮추어지는 상황이 되면 불쾌해지며 민감하게 반응한다. 별다른 악의 없이 농담 삼아 던진 말이지만 상상 이상의 끔찍한 상처를 입힐 수 있다. #3. “도대체 왜 그랬어?”= 상대방의 실수나 잘못에 대해 무의식적으로 하게 되는 말이다. 그러나 이런 질문은 상처받은 자존심을 도리어 건드리기 쉽다. 사람들은 본능적으로 어떻게든 자존심을 지키는 방향으로 세상을 해석하는 자존심 덩어리라는 걸 잊지 말자. #4. “웬일로 이런 걸 다?”= 뭔가 괜찮은 일을 했는데, 이런 말을 들었다고 하자. 상대방이 자기에 대해 갖고 있던 평소의 저평가가 고스란히 전해진다. 이처럼 내가 별 생각 없이 일상적으로 하는 한마디가 전체적 관계의 시스템을 흔들 수 있다.

◆ 한국인과 통하는 특별한 공감코드 #1. 자존심을 살려주면 관계가 술술 풀린다=사람은 자신이 최소한 남보다 못하지는 않다고 여기고 싶은 본능이 있다. “왜냐하면 나는 소중하니까”라는 CF의 멘트처럼 인간은 자신을 지키기 위해 살아간다. 그러다 보니 나쁜 일에 책임을 지기보다 좋은 일을 자기 공으로 돌리려는 경향이 있고, 또 자신을 평균보다 나은 사람이라고 여기는 경향이 있다. 이같은 경향을 ‘자기 고양 오류(Self-Serving Bisa)’라 한다. 인간은 이렇게 치사한 존재지만 그 자존심에 상처를 준다면 소통은 물 건너 간 것이다. 반대로 우리 자신도 자존심을 다스려야 사람을 얻는다. 고통 없이 성장은 없다. 나의 성장을 통해 관계의 성장을 이루고 싶다면 그러한 아픔도 감내할 필요가 있다. #2. 체면, 정(情), 우리=우리나라 사람들은 최적의 소통상태를 ‘이심전심’(以心傳心)’이라고 표현하며 추구해왔다. 서양에선 명확하게 자기 의사를 표현하는 것을 최고의 커뮤니케이션으로 보지만 한국 사람은 마음을 알아주는 것이 최고다. 하지만 아이로니컬하게도 그 이심전심의 기대 때문에 오해의 위험은 더욱 커진다. 우리는 내가 원하는 것을 말로 하기 전에 내 몸과 얼굴을 보고 알아서 해주면 ‘체면을 세워주는 것’으로 크게 만족한다. 그 다음 친밀함의 수준은 ‘정’이다. 손해를 보면서 도와주는 것이 정이다. 또 보이지 않게 도와주고 도와준 티를 내지 않는 것이다. 그렇게 정이 녹아들면 ‘우리’가 된다. ‘우리가 남이가?’이다. 하지만 우리가 살면서 겪게 되는 수많은 오해와 갈등은 정을 조준하고 부어주는 방법, 정을 주고 받는 방향이 잘못됐기 때문에 발생한다. 마음은 ‘이심전심’이지만 현실은 ‘동상이몽’(同牀異夢)’인 것이다. 따라서 진심으로 이심전심을 바란다면 지나치게 소극적인 자세로 누가 나를 알아주기만을 바라서는 안된다. 내가 먼저 남의 입장에 서서 배려하고 노력하고 그의 마음속에 들어가 공감하려는 노력이 필요하다. 그를 내 안으로 끌어들여 흡수하려는 것이 아니라 내가 먼저 마음의 빗장을 여는 것부터 시작하자. #3. 코드 공화국 코리아, 통(通)하였느냐!=‘코드 인사’라는 말이 있지만, 한국은 바야흐로 코드의 세상이다. 이를 부정적으로만 볼 것이 아니라, 실제 어떤 일을 추진할 때 손발이 맞고 뜻이 통해야 능률적인 것은 사실이다. 누군가와 ‘통한다’고 할 때 얻는 만족감은 무엇과도 비교할 수 없이 짜릿하다. 그 경험을 하면 눈에 콩깍지가 씐 듯 맹목적인 신뢰를 보낸다. 코드가 통한다고 했을 때 ‘코드’는 일반적으로 code(신호법, 암호)지만, chord(조화)이자 cord(연결선)이기도 하다. 먼저 코드(code)는 나의 신호법을 너무 잘 알고 있어 내가 보낸 신호를 정확하게 해석해 100% 이해하는 것이다. 그 다음 코드(chord)는 동등성에 기반을 둔 상호작용이자, 두 사람 사이에 조화를 이룬다는 것이다. 마지막 코드(cord)는 예컨대, 오디오 마니아들이 앰프와 스피커 등 기계를 연결할 때 연결선(cord)의 질을 무척 중요시하듯, 서로의 연결선이 최대한의 속도와 순도를 유지하게 하는 것이다. 즉, code로서 서로 통하는 언어를 이해하고, chord로서 조화로운 주고 받음을 위해 노력하는 것, 마지막으로 cord로서 감성적으로 하나로 연결되고 통하는 마인드를 갖도록 노력하는 것이다. 이처럼 “코드가 맞아야 한다”는 말은 허튼 소리만은 아니다. 정리 = 엄주엽기자 ejyeob@munhwa.com | 기사 게재 일자 2007-07-09