Action Learning의 이해 1. AL의 정의 2. AL의 구성 요소 3. AL의 他방식과의 비교 4. AL의 사례

1. Action Learning의 정의 학습자들이 팀을 구성하여, 각자 자신의 과제, 또는 팀 전체가 공동의 과제를 Learning Coach와 함께 정해진 시점까지 해결하는 동시에 지식습득, 질문, Feedback 및 성찰을 통하여 과제의 내용측면과 과제해결과정을 학습하는 프로세스

1. Action Learning의 정의 ① 개인, 부서 또는 全社차원에서 꼭 해결해야 할 중대하고 난해한 과제 ② 4-7명으로 학습팀 구성 : 각자에게 다른 과제 (Open-Group program) 또는 팀 전체에게 하나의 과제부여 (Single-Project program) ③ 정해진 기간 경과 후 교육과정을 통해 개발한 해결대안을 소속부서장 또는 최고경영층에 보고하고 실행여부 결정 ④ 교육기간 중에 학습자 자신 또는 학습팀이 해결 대안을 직접 실행

1. Action Learning의 정의 ⑤ 문제해결기법, Communication Skill, Project Management, 회의운영기술, 갈등관리 기술, Presentation Skill 등 과제 해결에 필요한 교육프로그램 제공 ⑥ 과제의 내용 측면에 대한 다양한 학습자원을 활용하며 지식 습득 ⑦ 학습팀원 , Learning Coach 와의 정기 회합에서 자신의 문제와 그 해결과정에 대한 토론, 질문, Feedback 및 성찰의 과정을 통해 학습 ⑧ 기존의 또는 새로 습득한 지식과 도구 등을 과제 해결 과정에서 적용함으로써 학습효과 제고

2. 구성요소 과제 학습팀 스폰서와 실행의지 Learning Coach 과제와 해결과정에 대한 지식습득 질문, Feedback, 성찰 <출처 : 마이클J.마쿼트 지음, 봉현철/김종근 옮김, 액션러닝, 2000,21세기북스 Michael J. Marquardt : Optimizing The Power of Action Learning, Davies-Black Publishing, 2004>

2.1. 과 제 팀원 각자가 자신의 과제를 다루는 경우 : Open Group Program 팀원 모두가 공동의 과제를 다루는 경우 : Single Project Program 실질적이고 반드시 해결해야만 하는 과제 가상으로 만든 문제가 아니라 조직의 이익(생존)과 직결되는 실존하는 문제 중요하고 난해한 과제

2.2. 학습팀 적정규모 : ＜ 4 ≤ χ ≤ 7＜ 문제와 문제해결에 대한 창의적 접근이 가능하도록 다양한 시각, 적정규모 : ＜ 4 ≤ χ ≤ 7＜ 문제와 문제해결에 대한 창의적 접근이 가능하도록 다양한 시각, 경험을 가진 참가자들로 학습팀을 구성하는 것이 바람직! 외부 전문가의 활용 - 학습팀원들이 외부전문가에게 의존할 수 있으므로 원칙적으로 반대! - 특정 주제, 일정기간 동안의 도움은 제한적으로 허용 다양성, 창의성 도전적 역학관계 불가 너무 복잡, 충분한 성찰시간 제공 불가

스폰서(Operational sponsor) 2.3. 스폰서 종 류 설 명 역 할 1 프로그램 스폰서 해당 액션러닝 프로그램 전체에 대한 스폰서 교육 참가자들의 직속상사, 즉 라인관리자들이 프로그램의 취지를 정확하게 이해할 수 있도록 관심을 환기시키고 프로그램 참가자들의 동기부여를 위한 각종 제도를 마련하거나, 분위기를 조성 2 과제 교육참가자들이 프로그램을 통해 개발한 해결대안에 대한 최종적인 의사결정권한을 가진 사람 학습팀, 또는 학습자들이 프로그램을 통하여 도출해야 할 Output Image를 구체화해야 하며 실행 스폰서를 지정하고 그들이 학습팀을 도울 수 있도록 요청(지시) 3 실행 스폰서(Operational sponsor) 교육참가자들이 개발한 해결 대안을 실행에 옮기기로 결정되었을 때 그 실행을 주도적으로 책임져야 할 실무부서의 부서장 과제와 관련된 사내 ·외의 정보원천을 제공하고 사내의 기존연구 결과 등에 관한 자료 및 과제와 관련된 휴먼네트워크에 관한 정보를 제공하는 등, 실무차원에서 학습팀을 지원.

2.3. Sponsor와 실행의지 그들의 아이디어를 실행에 옮겼을 때에야 비로소, 참가자들은 = 그들의 아이디어가 효과적이고 실용적이었는지, = 어떤 이슈를 간과했었는지, 그래서 그 결과로 어떤 문제가 야기되었는지, = 앞으로는 어떤 식으로 개선할 것인지, = 아이디어가 조직의 다른 부문에, 또는 참가자들 각자의 인생의 다른 부문에 어떻게 적용될 수 있을 지를 정확히 판단할 수 있다.

L = f ( P, Q, R, I ) 2.3. Sponsor와 실행의지 Learning, Programmed Knowledge, Questioning, Reflection, Implementation

2.4. 과제와 해결과정에 대한 지식습득 지식의 종류 학습의 양과 질 과제의 내용 관련 지식 : 과제의 내용에 따라 천차만별 과제해결 프로세스 관련지식 : 문제해결프로세스, 팀 리더십, 커뮤니케이션 스킬 프리젠테이션 스킬, 프로젝트 매니지먼트, 갈등관리기법, 회의운영기술 등 - 학습자들이 질문을 받을 때, - 과거 경험과 의사결정의 결과를 성찰할 때, - 긴급함 (긴박감, 시간 제한)이 존재할 때, - 행동의 결과를 볼 수 있을 때, - 실패의 위험을 감수하는 것이 허용될 때 - 다른 사람으로부터 자신의 행동에 대한 정확한 피드백을 받을 수 있을 때 증가한다. 학습의 양과 질

현 명 한 질문은 창의적 사고를 촉진한다!! 2.5. 질문과 Feedback, 그리고 성찰 The first ground rule of action learning Make statements only in response to questions. (Marquardt, 2004, p75) 현 명 한 질문은 우리모두가 현재 가지고 있는 기본적인 가정(Assumptions)을 흔들어 놓음으로써, 새로운 연결관계를 형성해 줌으로써, 우리가 사물의 존재와 바람직한 존재양식에 대한 새로운 사고모형(Mental model)을 개발하도록 도와줌으로써 … 창의적 사고를 촉진한다!!

2.5. 질문과 Feedback, 그리고 성찰 성찰의 과정을 통해서 참가자들은… 통찰력을 얻게 된다. 다음에 해야 할 일을 아무도 모르는 상황에서, 즉 무지와 위험과 혼란의 상태에서 신선한 질문을 던질 수 있는 능력을 개발하게 된다. 한걸음 뒤로 물러나, 일상의 문제와 생각의 굴레를 벗어 던지고, 사물에 대한 공통된 시각에 도달한다. 서로의 경험으로부터 학습하는 방법을 배우고 긴밀한 유대관계를 구축하게 된다.

2.6. Learning Coach ◈ Learning Coach란.. - 학습팀에서 다루는 토의 주제에 대해서는 중립을 취하며, - 의사결정을 할 수 있는 공식적인 역할이 부여되지 않은 - 조직 내부 또는 외부의 프로세스 전문가로서 - 학습팀원들이 그들의 문제해결 프로세스, 의사결정 프로세스, 의사소통 프로세스, 및 갈등관리 프로세스를 개선하고, - 과제 해결의 全 과정에 대하여 체계적인 질문, Feedback, 그리고 성찰을 실시하여 - 과제의 내용 측면과 과제 해결 프로세스 측면을 학습하도록 - 도와주는 역할을 하는 사람

이해 관계자와 학습팀 간의 조정(Coordination) 2.6. Learning Coach의 역할 Learning Coach의 역할 모형: 프로그램 운영 단계와 고객의 관점에 의한 분류 도입단계 진행단계 종료단계 프로그램 설명 학습과 실행에 대한 동기부여 학습자 개인 성찰, 질문, 피드백의 권장과 솔선수범을 통한 학습 촉진 Output Image 구체화 지원 문제해결 및 의사결정 관련 도구 제공 회합과 성취의 분위기 조성 커뮤니케이션 지원 학습팀 학습팀 회의의 효과적 운영 지원 외부 이해 관계자와 학습팀 간의 조정(Coordination) 프로그램 운영 관련 행정 및 관리 업무 안내

3. 他 방식과의 비교 집합교육 TFT/QC/6 GE식 Work out Action Learning 누 가? 누 가? - 강사(Instructor) - 20~40 여명 - Project Leader - 4~20여명/ 팀 - Facilitator - 4~8명/팀 언 제? 1일 ~ 3개월 무제한 1박 2일~3박 4일 어디서? Off-the-job - On-the-job - Off-the-job - Mix 비교대상 비교항목

3. 他 방식과의 비교 집합교육 TFT/QC/6δ GE식 Work out Action Learning 무엇을? - Leadership - Communication기법 - 문제해결/의사결정 - 직무관련 역량 등 -문제 해결 대안 개발 -문제 해결 - 문제 해결 대안 개발 - 문제 해결 대안 개발 - 문제해결 - Communication - 문제해결/의사결정 기법 어떻게? - 강의 - 사례연구 - 역할 연기 - 시뮬레이션 - 특정 기법 고유의 문제 해결 모델 및 도구 - Facilitation - Workout 식 문제해결 모델 및 도구 - Reflection - 문제해결을 위해 필요한 모든 모델,기법,도구 왜? Learning (역량개발) Action (문제해결) Action & Learning (문제해결과 역량개발) 비교대상 비교항목

4. Action Learning의 사례 : General Electric GE spends $1 billion annually on training VP/SEB EB SPB LPB PB Foundations of GE leadership (FoL) Introduction to GE leadership (E) New manager development course (NMDC) Building essential leadership skills (BELS) Achieving business impact (ABI) Accelerating leadership performance (ALP) MDC Customer-centered leadership (CCL) Breakthrough leadership (BL) EDC BMC Business-based forum (ELDS) Emerging Leader New Advanced Developing Executive Leadership curriculum

4. Action Learning의 사례 : General Electric GE Executive Development Focus Strategic market focus Customer focus Global perspective Leadership Teamwork Executive Development Course (EDC) Business Management Course (BMC) Action Learning at Executive Education

4. Action Learning의 사례 : General Electric Action Learning Format - GE Week #1 Build teams : 6 teams, two per project, competitive Classroom instruction, Leadership feedback instrument CEO visit Week #2, 3 On site projects, Interviews Preparation of recommendations

4. Action Learning의 사례 : General Electric Week #4 Presentation to business heads and company officers Debrief: projects/team Follow-up Session (6-8 months later) Status of recommendations Status of personal action plans

4. Action Learning의 사례 Heineken Shell등 16개 네덜란드 기업의 컨소시움 BOSNO 프로그램` 목 적 -핵심인력 (the backbone of the management) 양성 참가자/ 팀 구성 -한 회사에서 5명 1팀 구성, 경력 10~15년 -35~45세, 같은 계층의 직원으로 구성, 일반적으로 매년 5개 팀 과 제 -매년 이사회가 정하는 중심 주제를 기준으로 참가회사별개별과제 선정 -참가자들에게 친숙하지 않은 영역의 과제, 실행가능하고, 스폰서에게 정말 중요한 과제 모듈구성 및 기간 -과제 내용관련 집합교육 : 3일  5회 (총 15일) -학습팀 미팅 : 약 7~8개월 동안 격주 1일 (오후~저녁시간) 실시 -총 30~35일 특기사항 -1975년부터 현재(2000년)까지 18개 기업으로부터 약 600여명의 핵심인력 양성

4. Action Learning의 사례 Siemens Management Learning System 목 적 참가자/ -비즈니스 및 고객 오리엔테이션 강화 -분권화 된 조직구조에 적합한 개인별 학습 책임의식 제고 -학습조직의 기반으로서 전 세계적인 사업관련 지식 Pool형성 참가자/ 팀 구성 -Regional Learning Council이 참가자 선발 (핵심인력) -S5(초급관리자)부터 S1(부사장급)까지 전 관리자 계층에 대한 핵심인력 육성체계에 의한 운영 -예를 들어 S1의 대상자는 250여명임 과 제 -BIP(Business Impact Project)라고 칭함 예: 한 사업지역 내의 영업 및 애프터 서비스 중복제거 방안, 특정 사업단위를 위한 전자상거래 파일럿 프로젝트, 텔레 커뮤니케이션 그룹 내 특정 제품군의 비용합리화 방안, 인터넷 비즈니스 부문의 한 제품에 관한 글로벌 영업전략 모듈구성 및 기간 -평균 1년 (직급별 차등, 하위직급 : 6개월, 상위직급 : 무제한) -Kickoff Workshop, 과제수행 -중간 Workshop 2회, 결과보고 Workshop 및 실행 특기사항 -5개 관리계층 전체에 Action Learning 프로그램 운영 -Siemens Learning Landscape(지식경영시스템)활용 -표준화된 산출 프로세스에 의한 해결방안의 효과금액 산출

[참고] 5. AL 접근 방법의 필요성 5. 1. 학습을 어떻게 정의해야 하는가? 5. 2. 누가 학습해야 하는가? 5. 3. 무엇을 위해 어떤 내용을 학습해야 하는가? 5. 4. 어떻게 학습해야 하는가? 5. 5. 어디서, 언제, 얼마동안이나 학습해야 하는가? 5. 6. 학습방법과 학습내용의 기억비율

5.1. 학습을 어떻게 정의해야 하는가? Learning is any relatively permanent change in behavior that occurs as a result of experiences. (출처 : Robbins Stephen P., ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 8th ED, PRENTICE HALL, 1997 p.336) 새로운 지식의 습득과 경험에 대한 성찰을 통해 행동을 변화시키고 문제를 해결하는 과정을 말한다. ( 봉현철 )

To - Be Why? ∵ ∵ 5.2. 누가 학습해야 하는가? 학습의 주체는 교육 참가자이지, 강사도 교육담당자도 아니며 교육주관부서의 부서장이나 임원은 더더욱 아니다. ∵ 문제 해결의 주체도, 행동변화의 주체도 교육참가자이지, 강사도 교육담당자도 아니며 교육주관부서의 부서장이나 임원은 더더욱 아니다. 모기업 사장님의 간곡한 부탁 : 강사들 실력자랑 하는 것도 아니고 뭘 그리 많이 가르칩니까? 한가지라도 확실하게 할 수 있을때까지 끝까지 좀 가르쳐주세요!! ∵ 교육 참가자들은 바쁘고, 교육 내용 이외에도 엄청나게 많은 양의 정보를 처리해야 하며, 당장 필요하지 않은 내용에 주의를 집중하지 않는다. “눈높이”가 얼마나 어려운가?!  교육 담당자들의 입장!!

To - Be Why? ∵ ∵ ∵ 5.3. 무엇을 위해 어떤 내용을 학습해야 하는가? . . . 학습이란 새로운 지식의 습득과 경험에 대한 성찰을 통해 행동을 변화시키고 문제를 해결하는 과정을 말한다. 문제의 해결 및/또는 행동의 변화를 위하여 해당 문제의 해결이나 해당 행동의 변화에 직접적으로 기여할 것이 틀림없는 내용을 학습해야 한다. ∵ 기업은 학교도, 평생교육원도, 학회도 아니다. 절대로!! . . . ∵ 기업은 부가가치를 창출하는 곳이다!!

5.4. 어떻게 학습해야 하는가? To - Be Why? 문제 해결 中心 (실존하는 문제) ∵ 학습의 목적 자체가 문제 해결이니까 학습내용의 실무적용 가능성을 제고하기 위하여 “공동의 언어”를 정립하기 위하여 (왕따방지) ∵ 팀 단위 학습 中心 (“조직도”상의 업무팀) 자기 주도 학습 中心 ∵ 학습의 주체는 교육 참가자이므로 참여 극대화 실행은 한 사람도 빠짐없이 해야하므로 ∵ ∵ 성찰을 해야만 깨닫기 때문에 깨달아야만 행동을 변화시키니까 성찰의 체계화와 습관화 ∵

To - Be Why? ∵ 5.5. 어디서, 언제, 얼마 동안이나 학습해야 하는가? 장소 시기 / 기간 업무현장에서 가장 가까운 장소에서 가능하다면 업무현장에서 시간 절약을 위하여 수시로 될 때까지, 끝까지 한 사람도 빠짐없이 될 때까지 교육참가자들은 교육내용 이외에도 생각해야 할 것이 너무 많아서 교육 내용을 잘 잊어버리니까 실행은 한 사람도 빠짐없이 해야하므로 ∵ 장소 시기 / 기간

5.6. 학습방법과 학습내용의 기억비율