WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 193호 삼성硏, 미래 혁신기술은 소프트웨어·소재 분야 적진에 불을 지르고 승리를 쟁취하는 네거티브 전략 미도파는 왜 롯데에 넘어갔나… 경영자 판단력 흐리는 복병들 잡스 리더십은 ‘독이 든 성배’ 같이 놀고 싶은 상사가 돼라 직장인 스트레스…8가지 유형과 대처법

삼성硏, 미래 혁신기술은 소프트웨어·소재 분야 소프트웨어·소재 기술이 미래산업을 이끌 혁신 분야로 꼽혔다. 삼성경제연구소는 14일 ‘2011년 글로벌 10대 유망기술’보고서에서 올해 10대 유망기술을 선정하고, 10대 유망기술 중 9개 분야가 소프트웨어·소재 기술을 기반으로 하는 등 영향력이 컸다고 밝혔다. 10대 기술은 △웹 기반 앱 △거대 데이터 분석 △음석인식 △플렉시블 디스플레이 △대형AMOLED TV △줄기세포 치료제 △지능형 영상진단 △패치형 무통증 주사 △대용량 리튬 이차전지 △차세대 소형 원자로 등이다. 소프트웨어는 △클라우드 컴퓨팅을 활용한 거대 데이터 분석 △음성인식 △영상분석 등에서 지능형 제품과 결합해 서비스를 창출했다고 평가했다. 웹 기반 앱(애플리케이션) 역시 소프트웨어의 경쟁력을 보여주는 기술로, 부가가치가 특정 기기·운영체제에서보다 많이 창출하는 사례로 꼽았다. 소재 기술은 리튬이온전지를 들어 분석했다. 기존 리튬이온전지는 안정성·밀도에서 한계를 보였으나, 소재 혁신이 전고체·리튬금속 등을 개발해 문제를 해결했다는 평가다. 이성호 삼성경제연구소 수석연구원은 “금융위기 이후 미국 벤처캐피털 투자의 44%가 집중될 정도로 소프트웨어 연구개발이 왕성하다”며 “소재 기술 역시 기존 공정기술의 한계를 극복할 대안으로 활발한 연구가 수행되고 있다”고 덧붙였다. 보고서는 10대 선정 기술이 사용자 편의성을 중시하는 면도 주목해야 한다고 전했다. 사용자 친화적인 IT 기기·환자 중심적인 무통증 주사 등의 의료기술이 주목받았다. 한국·중국이 혁신 선도그룹 대열에 합류하는 흐름도 특징이었다. 한국은 디스플레이 기술·줄기세포 분야 등에서, 중국은 차세대 원자로·바이오 분야에서 강자로 부상해왔다. 한편 이번 집계는 삼성경제연구소가 전문가·네티즌의 집단지성을 활용해 조사했으며, 2011년 현재 세계 첨단기술의 혁신성·시장 매력도·향후 3년 이내 구현 가능성 등을 평가했다. 기술 선정은 △소프트웨어 △전자·통신 △헬스케어 △일반기술 등 4개 분야에서 이뤄졌다. <출처 : 이투데이>

적진에 불을 지르고 승리를 쟁취하는 네거티브 전략 신사적인 마케팅은 없다, 전장에서 살아남으려면 이 사실부터 인정하라 이슈를 만들고 우위를 선점하는 것, 이것이 네거티브의 본질 손자병법 삼십육계의 제5계는 진화타겁(盡火打劫)이다. 불난 틈을 타 도적질을 한다는 뜻이다. 도적질이라니 어감이 좋진 않으나, 해석하자면 상대방이 약점을 드러내고 허둥지둥하고 있을 때 전력을 집중해 단숨에 승리를 얻으라는 뜻이다. 마케팅은 결코 점잖거나 신사적이지 않다. 아무리 선한 의도로 포장을 하고 있어도 그 근본은 오히려 적자생존, 승자독식에 가깝다. 이를 인정하지 않으면 시장이라는 전장(戰場)에서 살아남을 수 없다. 시장의 이러한 전쟁 같은 치열함을 직접적으로 보여주는 광고들이 있다. 오리온 내츄럴치클 껌의 2010년 광고를 보자. 두 여자가 의자에 기대앉아 있다. A엄마와 B엄마다. 'A는 내츄럴치클 껌을 주고, B는 초산비닐수지껌을 줬다'. 다음 장면엔 마치 사건의 결정적 증거라도 되는 듯 '초산비닐수지란 기존 껌 제품의 원료로 사용되는 식품첨가물 공정상의 화학적 합성품을 말합니다'라는 내용을 보여준다. 그리고 이렇게 묻는다. '누가, 진짜 엄마일까? 초산비닐수지 대신 100% 천연 치클, Only 내츄럴치클'. '초산비닐수지'라. 개인적으론 마치 식초 맛이 나는 비닐봉지를 씹고 있는 듯한 느낌이다. 여하간 천연 치클 껌을 줘야 진짜 엄마라는 얘기다. 껌도 조심해서 줘야겠다. CJ의 '행복한 콩' 광고를 보자. '까다로운 (고)소영씨'가 '더 까다로워졌다'며 광고가 시작된다. 까다로운 소영씨는 세상을 다 준대도 양보할 수 없는 것이 있단다. 맛있어 보이는 두부를 한 숟갈 뜨더니, '기름? 한 방울도 안 돼'라고 못을 박는 소영씨. CJ의 '행복한 콩'은 기름을 넣지 않고 만들어 소영씨 같은 까다로운 엄마도 만족한다는 얘기다. 거꾸로 말하자면 기름이 문제라는 말이 된다. 두 광고의 공통점은 모두 적진에 불을 지르는 광고라는 점이다. '내츄럴치클 껌'은 초산비닐수지, '행복한 콩'은 두부에 들어가는 기름이라는 부싯돌로 네거티브 이슈에 불을 붙이면서, 거꾸로 그런 이슈들에서 우리의 제품은 안전하고 우월하다는 점을 강조한다. 네거티브 광고 기법이란 이처럼 상대방 혹은 경쟁자의 약점을 드러내고 이를 나의 무기로 삼는, 진화타겁(盡火打劫) 하는 광고 기법이다. 불을 지른다는 건 홀랑 태워먹겠다는 게 아니라 경쟁사를 불판 위에 올려놓겠다는 뜻이다. 해당 이슈 자체는 치명적일 수도 있고, 아닐 수도 있다. 초산비닐수지가, 혹은 두부에 들어가는 기름이 실제로 얼마나 좋은지 안 좋은지는 사실 둘째 문제란 얘기다. 중요한 건 상대방이 '앗 뜨거' 하며 움직이게 만드는 것이다. 상대방의 뒤늦은 해명, 방어, 역공, 경쟁사의 이 모든 부산한 움직임이 우리 제품, 우리 브랜드의 포지셔닝을 오히려 더 강력하게 만들어 준다. 두부에 들어가는 기름이 이슈가 될수록 사람들은 '행복한 콩'을 떠올리게 된다는 얘기다.

즉 이슈를 만들고 우위를 선점하는 것, 이것이 네거티브 광고의 본질이다. 네거티브 광고를 가장 많이 볼 수 있는 때는 선거철이다. 상대방 후보의 약점이나 결점을 얘기하며 자신에게 투표해 줄 것을 호소한다. 미국 역사상 가장 강력했던 네거티브 광고로 꼽히는 것도 선거용 광고였다. '데이지걸'이라 불리는 이 광고는 순진무구한 여자아이가 '원, 투, 쓰리…'하면서 데이지 꽃잎을 떼며 노는 장면으로 시작한다. 꽃잎을 세는 숫자는 이내 미사일 카운트다운과 겹쳐지고, 잠시 후 클로즈업된 소녀의 눈동자에 핵폭탄의 버섯구름이 비치는, 지금 다시 봐도 충격적인 광고다. 즉 '강경파인 상대방 후보를 뽑으면 핵전쟁이 일어날 수 있으니 평화를 사랑하는 나에게 투표하시오'라는 메시지를 던지고 있는 것. 실제로 이 광고는 린든 존슨 대통령이 당시 선거에서 경쟁자였던 배리 골드워터를 이기는 데 크게 공헌했다. 이러한 네거티브 접근법은 비즈니스 상황에서 나의 주장을 돋보이게 하는 데도 유용하게 쓰일 수 있다. 하지만 유념해야 할 것은 자칫 역효과를 낼 수도 있다는 점. 네거티브 전략이 일방적인 비방으로 흐르지 않도록 경계하는 것이 중요하다. 상대의 약점을 거론하는 건 내게 그와 상반되는 분명한 강점이 있을 때만 유효하다. 남을 깎아내리는 것이 목적이 아니라 나의 강점과 관련된 이슈에 사람들의 이목을 집중시키는 것이 네거티브 접근법임을 잊지 말자. 혹은 아무도 신경 쓰지 않을, 본질이 아닌 부수적인 부분을 언급하는 건 자칫 시비나 걸려는 수작으로 폄하될 수 있으니 각별히 조심하자. 정리하자면, 정문일침, 본질을 정확히 관통해 상대방을 꼼짝 못하게 하는 강력한 한 방, 하지만 비열하지 않게. 이것이 효과적인 네거티브 화법의 조건이다. 늘 웃는 것만이 능사는 아닌 비즈니스 전장. 공격이 필요하다면 네거티브 전략을 현명하게 활용해 승리를 거둘 수 있길 바란다. <출처 : 조선일보>

미도파는 왜 롯데에 넘어갔나… 경영자 판단력 흐리는 복병들 부존효과 - 경영권·소유권에 집착, 自社 가치 훨씬 높게 봐 시장논리와 다르게 행동 손익분기효과 - "들어간 돈이 얼마인데" 손해 보고 있는 상태서 철수 늦추다 손실 키워 닻내림효과 - 성공 기준 너무 높게 둬 발생하지도 않은 손실 만회하려다 무리수 연발 미도파백화점은 국내 4대 대형 백화점 중 하나이자 재계순위 34위인 대농그룹의 주요 계열사였다. 신동방그룹이 미도파백화점에 대한 경영권을 노린 적대적 인수합병을 시도하면서 미도파의 주가는 1996년 말 1만2000원에서 1997년 3월 초 4만5000원까지 급등했다. 전경련 회장단이 미도파에 대해 광범위한 공동지원을 약속하자 그동안 꾸준히 주식을 매수해 왔던 성원건설이 보유지분을 모두 미도파에 매각하면서 적대적 M&A는 미도파의 승리로 일단락됐다. 그러나 경영권을 방어하기 위해 무리하게 자금을 조달하다가 미도파는 부도가 나서 롯데쇼핑에 넘어가게 된다. 대농그룹은 1996년 결산에서 이미 2931억원의 적자를 기록한 바 있다. 상당한 프리미엄을 받고 미도파를 신동방에 넘겼었다면 그룹이 해체되는 비운을 피했을지도 모른다. 그러나 창업자이자 오너가 경영권과 소유권에 집착해 자사의 가치를 시장보다 훨씬 높게 평가했고 시장논리와 다르게 행동했다. 이를 부존효과(endowment effect)라고 한다. 사람들은 일단 자기 손에 들어온 것에 애착을 갖고 귀중하게 여기는 경향이 있다. 미국 코넬대학에서 머그잔을 가진 학생과 갖지 않은 학생 간에 거래를 하도록 했더니 최소한 받아야 하겠다는 금액이 최대한 지불하겠다는 금액보다 1.4~16.5배라는 실험결과가 나와 부존효과를 확인했다. 부존효과 외에도 경영자의 비합리적 판단이 기업에 손실을 입힌 예는 많이 있다. 소니가 그렇다. 1946년 소니를 공동 설립한 이부카와 모리타는 1961년 미국 뉴욕의 한 상품전시회에서 마주친 단전자총(하나의 전자총에서 나오는 하나의 전자빔을 빨강, 초록, 파랑 세 가지 색의 형광체에 차례로 쏴 컬러 화상을 재현하는 것) 컬러브라운관인 '크로마트론 튜브'의 선명함과 밝은 이미지에 매료됐다. 모리타는 크로마트론 튜브의 기술을 소유한 파라마운트사로부터 기술적 라인선스를 협상했고, 이부카는 이를 이용해 디자인한 컬러텔레비전 수신기를 생산하기 위해 2년간 노력한 끝에 시작품을 개발, 시설투자까지 했다. 그러나 수익성 있는 제조과정은 개발하지 못해 생산비용이 소매가의 두 배 이상이 됐고, 팔수록 손해를 보는 상황에 처했다. 모리타는 프로젝트를 종료하기 원했지만 이부카는 생산을 고집해 결국 큰 손실을 보고 포기했다. ▲ 적대적 M&A로부터 무리하게 경영권을 지키려다 부도를 맞은 미도파백화점 명동점의 2001년 모습.

행태의사결정(behavioral decision) 관점에서 보면 이부카는 성공을 과신해 성급하게 프로젝트를 진행했다 행태의사결정(behavioral decision) 관점에서 보면 이부카는 성공을 과신해 성급하게 프로젝트를 진행했다. 손실이 쌓이기 시작하자 이를 받아들이지 않고 리스크를 더욱 키우는 쪽을 선택했다. 소니의 경험은 경영자의 감성과 심리를 이해하고 필요한 조치를 취하는 것이 얼마나 중요한가를 보여준다. 사람은 어렵거나 도전적인 업무에 임하면 자신의 능력과 지식에 대해 과신하는 경향이 있다. 성공한 경영자는 더욱 그러하다. 그동안의 개인적 성공경험에 의존해 앞으로도 잘 될 것이라는 자신감을 갖고, 자신이 믿고 있는 바에 더 높은 (성공의) 확률을 부여하기 때문이다. 투자에서 이익이 날 때보다 손실이 날 때 비합리적인 결정을 하는 경향이 있다. 일반적으로 손실은 동일한 크기의 이득보다 약 두 배 반의 영향력이 있다고 한다. 그래서 본전을 찾을 수 있는 가망이 있으면 도박을 선택한다. 이를 손실회피(loss aver sion) 또는 손익분기효과(break-even ef fect)라고 한다. 신규 프로젝트에서 일단 손해를 봤으면 그것은 되돌릴 수 없는 매몰원가(sunk cost)이므로 계속 진행할 필요가 없다. 그런데 경영진들은 종종 매몰원가를 염두에 두고 주요 결정을 내린다. 회의석상에서 흔히 나오는 말이 "그동안 들인 돈이 얼마인데 그걸 포기해"다. 평소에는 위험회피적인 성향을 보이던 사람이 일단 손해를 보고 나면 위험선호적인 성향으로 돌변한다. 손실을 보고 있는 상태에서 철수를 늦춰 손실을 더 키우게 되는 것도 바로 손실 확정을 꺼리기 때문이다. 성공한 경영자일수록 손실이 나지 않았어도 마치 손실이 난 것으로 간주해 손실회피의 상태로 들어갈 수 있다. 성공한 경영자는 훨씬 높은 성공의 기준을 갖고 있어 그에 못 미치는 성과는 만족하지 못하기 때문이다. 이렇게 기준점을 어디에 설정하는가에 따라 결과가 달라지는 것을 닻내림효과(anchoring effect)라고 한다. 경영자는 희망소매가격으로 기준점을 설정한 후에 그보다 낮은 판매가격을 매겨 싸게 느껴지도록 하는 닻내림효과를 활용하지만 정작 자신도 닻내림효과의 틀에 갇혀, 발생하지도 않은 손실을 만회하기 위해 비합리적으로 회사의 리스크를 키울 수 있다. 이처럼 경영자 개인의 성향이 경영성과에 가장 큰 영향을 준다. 공격적인 경영자는 현금은 적게 보유하고, 부채를 더 많이 사용하며, 인수합병 등을 통해 급속히 회사를 성장시키려고 한다. 반면에 보수적인 경영자는 현금을 더 많이 보유하면서 직접투자를 통해 성장을 도모한다. 나이도 경영 스타일에 영향을 미친다. 따라서 처음부터 회사가 추구하는 방향에 적합한 경험과 인간성 그리고 경영성향을 지닌 경영자를 찾는 일이 무엇보다 중요하다. 임직원과 입사지원자에 대한 인성검사도 기업의 스타일에 맞는 경영자를 찾기 위한 작업 중의 하나다. <출처 : 조선일보>

잡스 리더십은 ‘독이 든 성배’ 따라 하기엔 너무 위험한…잡스 리더십 明暗 스티브 잡스는 갔지만 그가 만든 제품은 여전히 우리의 영혼을 울리는 유산으로 남아있다. 영혼이 있는 리더에 대한 그리움이야말로 잡스가 우리에게 남긴 진정한 유산이다. 동아일보DB 강신단 정력제 최저가 7만8천원 [공감]여자라면 누구나 한번쯤..올해 최고의 검색어로 스티브 잡스가 선정됐다. 많은 사람을 열광하게 만들고 애플이라는 위대한 회사를 두 번이나 일으켜 세운 그의 리더십의 요체는 무엇일까. 단순히 천재적 창의성이라는 한마디로 규정해 버리는 것은 그가 가지고 있던 인간으로서의 복잡성과 갈등을 제대로 이해하지 못한 결과라고 생각한다. 그의 리더십에서 반드시 발견해야 할 리더로서의 보편타당한 역량을 살펴보자. ○ 통찰력을 바탕으로 미래에 대한 확신을 가져라 그는 어느 누구보다도 자신이 하고 있는 일과 회사의 미래에 대한 확신이 강한 리더였다. 이런 자신감은 그의 뛰어난 통찰력에서 나왔다. 그의 통찰력은 천재성과 관련이 있지만 그보다 더 중요한 역할을 한 것은 잡스의 미래에 대한 강박관념이었다. 그는 강박관념을 가지고 고객과 시장 기술을 끊임없이 관찰했으며 이를 통해 미래를 보았다. 그는 고객의 숨겨진 니즈와 기술 트렌드를 관찰하고 이를 바탕으로 위대한 제품을 만들면 고객의 수요는 언제나 따라온다고 굳게 믿었다. 잡스의 이런 노력이 그를 미래에 대한 통찰력이 가장 뛰어난 최고경영자(CEO)로 만들었다. ○ 완벽한 제품에 대한 예술가적 열정을 지녀라 잡스를 잘 아는 많은 리더에게 그를 한마디로 표현하라면 ‘열정’이란 단어를 사용한다. 그냥 삶에 대한 열정이 아니라 우주에 흔적을 남길 수 있는 위대하고 완벽한 제품, 영구적으로 지속될 수 있는 창의적인 회사에 대한 열정이다. 제품 출시 일자가 임박했음에도 잡스는 제품 포장이 마음에 들지 않는다며 수십 번씩 디자인과 색깔을 변경하게 했다. 잡스가 진정으로 위대한 이유는 그의 천재적인 창의성이 아니라 삶에 대한 처절한 고민과 위대한 제품에 대한 열망, 그리고 그것을 만들어내겠다는 열정이다. ○ 본질에 집착하고 선택과 집중력을 키워라 리더로서 잡스의 가장 큰 장점 중 하나는 제품과 일의 본질에 대한 근본적인 고민과 이를 통해 가장 중요한 것을 파악하고 이에 집중하는 능력이다. 그는 항상 “하지 말아야 할 일을 판단하는 게 해야 할 일을 판단하는 것 못지않게 중요합니다”라고 이야기하며 선택과 집중에 매달렸다. 1997년 애플로 복귀한 잡스가 가장 먼저 한 일 중 하나는 20여 개로 불어난 애플 제품을 과감히 4개로 줄여 똑똑한 인재들이 시시하고 형편없는 제품에 시간을 낭비하지 않도록 한 것이다. 평생 적대적 관계였던 빌 게이츠조차 “몇 가지 중요한 부분에 초점을 맞추고 위대한 제품을 만드는 잡스의 능력은 놀랍습니다”라며 그의 탁월한 선택과 집중력을 높이 샀다. ○ 일에 명확한 책임 소재를 부여하고 디테일에 집중하라 잡스의 또 다른 뛰어난 점은 명확한 책임 소재를 중시하는 태도와 디테일에 초점을 맞추는 것이다. 혁신이란 직원들을 자유로운 초장에 풀어 놓고 마음껏 뛰어놀게 한다고 이루어지는 게 아니다. 엄격한 책임감과 명확한 책임 소재, 그리고 성과에 대한 철저한 평가 없이 구글의 ‘20% 룰’ 같은 방식을 시행하다 조직 전체가 혼란에 빠지곤 한다. 경쟁 기업보다 더 빨리 고객의 니즈를 잘 해결할 혁신적이고 수익성 높은 제품을 만들려면 명확한 책임 소재를 부여하고 개발 과정 하나하나마다 리더의 숨결을 불어넣어야 한다.

그래서 잡스는 권한 위임을 하는 리더와는 거리가 멀었다 그래서 잡스는 권한 위임을 하는 리더와는 거리가 멀었다. ○ 함부로 따라 하다가는 큰 부작용이 있을 수 있다 이렇게 위대한 점을 많이 지니고 있었지만 그의 리더십은 함부로 따라하다가는 큰 부작용을 유발할 만큼 너무 극단적이었다. 부하들의 약점을 공격해 위축되게 하고 이를 이용한 것, 타인에 대한 배려나 존중 없이 자기 자신이 원하는 목표를 달성하기 위해 했던 수많은 ‘또라이’ 같은 행동, 목표 달성을 위해 공동 창업자이자 가장 친한 친구인 스티브 워즈니악 같은 사람에게까지 거짓말을 하고 배신했던 비윤리적 행동들…. 하지만 잡스에게는 그가 지닌 이 모든 부정적인 면을 상쇄하고도 남을 만한 카리스마와 재능, 그리고 매력이 있었다. 그리고 이런 모든 조합이 한데 어우러져 ‘스티브 잡스의 리더십’을 만들어 냈다. 이런 점을 무시한 채 그가 리더로서 보여준 단편적 행동들을 무조건 따라 하다가는 ‘위대한 리더’가 아니라 그냥 ‘또라이’가 될 확률이 훨씬 높다. 우리가 주목해야 할 것은 통찰력에 기초한 미래에 대한 확신, 예술가적 열정, 본질에 대한 집착, 명확한 책임 소재 부여 등 시대와 상황을 초월해 성공한 리더라면 반드시 실천해야 할 보편타당한 원리들이다. 잡스는 어쩌면 자신의 본질적 역할이 부하의 생각을 존중하고 배려하는 친절하고 존경받는 리더가 되는 것보다는 인류에게 위대한 도구를 주는 일이라고 생각했을지 모른다. 자신이 이끌고 있는 조직에 진정한 영혼이 될 수 있는 리더가 언제 다시 나타날까. 영혼이 있는 리더에 대한 그리움. 이게 잡스가 우리에게 남긴 진정한 유산이다. 리더는 레거시(legacy·유산)를 남기는 존재다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

같이 놀고 싶은 상사가 돼라 밥을 같이 먹는 것만큼 동질성을 강화하는 소통 채널도 드물다. 내가 아는 K사장은 친밀도를 알아보는 방법으로 ‘한 달에 몇 번이나 같이 밥을 먹는가’를 기준으로 삼는다. 당신의 직원들은 당신이 밥을 함께 먹자는 주문에 흔쾌히 응하는가? 과연 당신은 직원들과 한 달에 얼마나 자주 밥을 먹는가. 한국의 조직문화에서 밥과 술의 횟수는 친밀도를 측정하는 확실한 수치이다. 그런 점에서 같이 술 먹고 싶고, 밥을 먹고 싶은 상사가 되는 것은 소통하는 리더가 되는 첫 걸음이기도 하다. 그렇다면 효과적인 술과 밥의 소통 방법은 무엇일까. 우선, 먼저 대화를 관리해야 한다. 회식자리라고 해도 업무 이야기나 직원의 업무 태도를 지적하지 말라는 것이다. 이는 곧 ‘진상’ 상사가 되기 십상이다. 일 이야기는 참아준다 치더라도 질책까지 회식자리에서 이어진다면 직원들은 그만 고개를 돌리고 만다. 관심과 배려는 없고 항상 끝은 업무로 ‘종례’를 하는 순서로 귀결되면 당신이 회식의 회자만 이야기해도 부하들은 슬슬 피할 것이다. 모든 것을 일로만 연결하는 경직형 상사는 예전엔 미덕이었을지 몰라도 요즘엔 악덕으로 통한다. 일 말고도 여러 가지 다양한 취미와 인간미가 있다는 사실을 증명할 수 있는 기회로 삼아야 한다. 회식은 상사가 부하를 평가하는 자리이기도 하지만, 부하가 상사를 평가하는 자리이기도 하다. 괜히 부하를 어르고 야단치려 하지 말아야 한다. 회식은 조회나 설교의 자리가 아니다. 내가 무슨 말과 행동으로 직원들에게 에너지를 전해줄 수 있을까 연구하고 준비하라. 상사의 진정한 카리스마는 공장 이야기만 하는 천편일률에서 나오지 않는다. 오히려 공과 사는 구분하되, 회사에 들어오는 순간과 회사를 나가는 순간 바뀌는 상사에게서 부하들은 카리스마를 느낀다. 술을 같이 먹고 싶은 상사가 되기 위해선 모범적 태도를 보여야 한다. 당신의 주량은 세기가 아니라, 그 다음날 근무 태도에서 증명된다. 다음 날 회식의 영향을 받지 않고 모범적으로 근무하는 모습을 상사 부하 모두 공히 보여야 한다. 부하를 압도하는 것은 상사의 주량이 아니다. 같이 술을 마시고서도 다음 날 일찍 출근해 있는 모습이다. L사장은 단합을 위한 폭탄주 예찬론자이다. 하지만 여기에는 토가 달려있다. “주량은 얼마나 많이 마시느냐”가 아니라 “마시고서 다음 날 업무에 얼마나 지장을 받지 않느냐가 척도”라는 것이다. 젊은 부하보다 오래 그리고 많이 마시는 게 자랑이 아니다. 다음 날 얼마나 영향을 받지 않고 더 일찍, 더 성실히 일하느냐가 바로 당신의 술 리더십의 발휘 척도다. 자본주의 3.0시대의 리더십에서는 ‘같이 일하고 싶은 상사’가 되는 것만으로도 충분했다. 하지만 자본주의 4.0시대의 새로운 리더십 패러다임에서는 같이 일하고 싶은 상사가 되는 것만으론 부족하다. 같이 놀고 싶은 상사도 함께 돼야 한다. <출처 : 이코노믹리뷰>

그래서 잡스는 권한 위임을 하는 리더와는 거리가 멀었다 그래서 잡스는 권한 위임을 하는 리더와는 거리가 멀었다. ○ 함부로 따라 하다가는 큰 부작용이 있을 수 있다 이렇게 위대한 점을 많이 지니고 있었지만 그의 리더십은 함부로 따라하다가는 큰 부작용을 유발할 만큼 너무 극단적이었다. 부하들의 약점을 공격해 위축되게 하고 이를 이용한 것, 타인에 대한 배려나 존중 없이 자기 자신이 원하는 목표를 달성하기 위해 했던 수많은 ‘또라이’ 같은 행동, 목표 달성을 위해 공동 창업자이자 가장 친한 친구인 스티브 워즈니악 같은 사람에게까지 거짓말을 하고 배신했던 비윤리적 행동들…. 하지만 잡스에게는 그가 지닌 이 모든 부정적인 면을 상쇄하고도 남을 만한 카리스마와 재능, 그리고 매력이 있었다. 그리고 이런 모든 조합이 한데 어우러져 ‘스티브 잡스의 리더십’을 만들어 냈다. 이런 점을 무시한 채 그가 리더로서 보여준 단편적 행동들을 무조건 따라 하다가는 ‘위대한 리더’가 아니라 그냥 ‘또라이’가 될 확률이 훨씬 높다. 우리가 주목해야 할 것은 통찰력에 기초한 미래에 대한 확신, 예술가적 열정, 본질에 대한 집착, 명확한 책임 소재 부여 등 시대와 상황을 초월해 성공한 리더라면 반드시 실천해야 할 보편타당한 원리들이다. 잡스는 어쩌면 자신의 본질적 역할이 부하의 생각을 존중하고 배려하는 친절하고 존경받는 리더가 되는 것보다는 인류에게 위대한 도구를 주는 일이라고 생각했을지 모른다. 자신이 이끌고 있는 조직에 진정한 영혼이 될 수 있는 리더가 언제 다시 나타날까. 영혼이 있는 리더에 대한 그리움. 이게 잡스가 우리에게 남긴 진정한 유산이다. 리더는 레거시(legacy·유산)를 남기는 존재다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

직장인 스트레스…8가지 유형과 대처법 자신의 처지에 따라 맞춤 대응 필요 직장에서 업무로 인한 스트레스는 신경을 곤두서게 한다. 밤에도 잠을 못 자고, 심장병이나 우울증 등 건강 문제를 일으키기도 한다. “만성적인 업무 부담은 신체적 감정적 건강에 나쁜 영향을 미친다”고 미국 스트레스 연구소의 폴 로슈 소장은 말한다. 스트레스의 원천을 찾으면 해결책도 마련할 수 있다. 당신이 핏대 올리게 만들 정도로 스트레스를 주는 특별한 업무 상황이 있다. 스트레스로 지친 직장인의 다양한 유형에 따른 대처법을 미국 건강잡지 사이트 헬스닷컴에서 최근 전문가의 도움을 얻어 정리했다. ◆ 격무에 시달린다 상황: 회사에 출근해서부터 퇴근 때까지 계속 바쁘다. 일하는 동안에는 조금의 여유도 없다. 맡은 일을 어떻게 해야 하고, 어떤 일인지에 대해 말할 입장도 아니다. 항상 다른 사람의 일정에 맞춰야 한다. 해결책: ‘요구는 많고 재량은 적은’ 이런 형태의 업무를 하는 직장인은 상당한 심리적 중압감을 느낄 수 있다. 다소 요구가 덜한 업무로 바꿀 수 없다면, 의사 결정에 좀 더 많이 관여를 하는 것이 스트레스를 완화하는데 도움이 될 것이다. ◆ 좌절한 야심가 상황: 뼈 빠지게 열심히 일을 한다. 그러나 보상을 충분히 받고 있다고 여겨지지 않는다. 땀흘려 노력하여 상사를 훌륭하게 만들었다. 정작 본인은 승급도 승진도 없고, 충분한 인정도 받지 못했다. 해결책: ‘노력과 보상의 불균형’은 스트레스를 낳는 원천인데, 특히 인정을 받으려는 의욕이 넘치는 사람의 경우 더욱 그렇다. 상사에게 자신의 목표에 대해 의논하라. 당장은 원하는 보상을 얻지 못하겠지만, 자신이 처한 상황이나 입장을 어떻게 개선할 수 있는지에 대한 통찰력은 얻을 수 있다. ◆ 버림받은 상태 상황: 완전히 혼자인 것 같고, 앞날도 유망하지 않다. 도움이나 조언을 얻으려 해도, 상사는 상대해주지 않고, 하소연하려 해도 믿고 의지할 만한 동료가 없다. 해결책: 상사에게서 실질적인 지원(업무에 필요한 자원과 도움)과 동료들의 감정적 후원이 있어야 직장의 후원 체제가 빛을 발한다. 어느 한 쪽이라도 부족하면 섬에서 오도가도 못하는 신세로 짜증만 내고 있는 듯한 기분이다. 실질적이고 감정적으로 필요한 것을 알려라. 만약 상사의 도움이 필요하면, 선처를 구하기 위해 먼저 동료들과 접촉해라. ◆ 당하기만 한다 상황: 요구하는 게 많고 심한 말을 해대는 손님을 상대해야 한다. 그러나 항상 원망하는 마음을 삼키면서, 직업의식과 함께 정숙하고 예의바르게 응대해야 한다.

해결책: 자신의 내면 상태와 직장인으로서의 역할 사이에 불일치가 생길 때, 전문가들이 말하는 ‘감정적 노동’을 겪게 된다 해결책: 자신의 내면 상태와 직장인으로서의 역할 사이에 불일치가 생길 때, 전문가들이 말하는 ‘감정적 노동’을 겪게 된다. 상사에게 조언을 구하고, 의기소침해지지 않도록 어려운 손님을 응대하는 교육을 더 받도록 한다. 일과 관련된 것이므로 개인에 대한 학대로 받아들이지 않게 되면 감정적으로 더 편해질 수 있다. ◆ 기술의 포로 상황: 휴대폰, 태블릿 PC, 랩톱 컴퓨터 등 첨단 기기가 너무나 많이 퍼져 있기 때문에 상사가 자나 깨나 언제나 불러낸다. 퇴근 뒤에도 사실상 사무실과 항상 연결되어 있는 셈이어서 업무와 개인생활이 잘 구별되지 않는다. 해결책: 테크노스트레스(고도 과학화 사회에서 적응에 실패했을 때 생기는 증상)는 점차 중요한 문제가 되고 있다. 정신적 육체적 긴장으로부터 자신을 보호하기 위해 말 그대로 전기에서 선을 빼놓는 법을 배워라. 저녁 9시부터 아침 8시까지의 시간대는 전자 장비를 끄고 머리를 맑게 하는 데 집중해라. ◆ 탈진 상태 상황: 극단적인 피로에 지쳐 감정적으로나 정신적으로 몸의 기능이 제대로 되지 않을 정도로 스스로 무너지기 일보직전에 있다. 해결책: ‘탈진’이라는 말이 아주 막연하게 사용됐다 하더라도, 기술적인 정의는 장기적으로 업무 관련 스트레스에서 생긴 피로로 심각한 상태에 처해 있음을 말한다. 이 같은 상황은 대체로 매우 책임감이 높고 위험성이 높은(응급실 같은) 환경에서 일어난다. 그러나 어떤 업무든 스트레스가 있는 곳에선 항상 일어날 수 있다. 극단적인 피로감을 느낀다면 상사와 의논을 하고, 일을 잠시 쉬거나 휴가를 내는 식으로 수단을 강구해야 한다. ◆ 상사의 괴롭힘 상황: 상사가 모욕을 주고, 마감도 불가능한 시간까지 지시하고, 할 수 있는 한 바쁜 일을 시키며, 동료들 앞에서 꾸짖는다. 아니면 상사가 그런 일을 다른 동료에게 하는 것을 보면서, 다음은 내 차례라고 걱정을 하게 된다. 해결책: 약자를 괴롭히는 일은 아이들 놀이터에서만 생기는 것이 아니다. 직장에서도 점차 늘어나고 있다. 만약 상사의 괴롭힘을 당하는 희생자가 되었다면, 진정시키려고 노력해야 한다. 같은 처지에 놓인 동료들이 있다면, 포악한 상사에게 집단으로 맞대응할 수도 있다(숫자가 많으면 안전하니까). 그래도 안 되면, 괴롭히는 사례를 기록하여 인력 담당부서나 고위상사에게 문제를 제기하도록 한다. ◆ 부당한 희생자 상황: 업무가 공평하게 주어지지 않고, 상사는 일부 직원을 편애한다. 업무상 결정은 혼란스럽고 자의적이다. 어린애처럼 취급당한다. 해결책: 공평함과 투명함이 없고, 예의가 없는 직장에는 ‘조직의 정의’라는 게 없다. 그래서 직원들은 스트레스에 녹초가 되기 쉽다. 직원들은 자주 차별받고 부당한 대우를 받는 것으로 느끼게 되어, 결국 잠재적으로 해로운 스트레스를 받게 된다. 따라서 직장 분위기에 너무 많이 신경을 쓰지 않도록 한다. 신뢰가 가는 상사나 인력담당부서에 고민을 말함으로써 피로감과 스트레스에서 다소 벗어날 수 있다. <출처 : 코메디닷컴>