BLUE OCEAN STRATEGY (목례) 박수 좀 부탁 드립니다. (박수유도) (목례) 박수 좀 부탁 드립니다. (박수유도) 오늘 저는 내년도 사업계획을 세우시는 데 참고가 될 만한 책을 가지고 나왔습니다. 우리 회사에서 만들 책도 아닌데 제가 책 장사가 된 기분입니다. (웃음유도) 먼저, 이 책은 지난 4월 번역된 이래 11만4천여 권이 팔려 교보문고 등에서 경영서적 부문 1위를 기록하는 돌풍을 일으키고 있다고 합니다. 그렇다면 이 책에서 말하는 블루오션이 무엇인지 지금부터 하나씩 살펴보겠습니다.

목 차 What is Blue Ocean? 블루오션 창출을 위한 분석툴과 프레임워크가 무엇인가? 블루오션 전략의 6가지 원칙 원칙 1. 시장경계선을 재구축하라 원칙 2. 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라 원칙 3. 비고객을 찾아라 원칙 4. 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라 원칙 5. 조직상의 주요장애를 극복하라 원칙 6. 전략실행을 전략화하라 블루오션을 지키는 법 오늘 발표할 내용은 다음과 같습니다. 먼저, 블루오션이 무엇인지 개념적 정의와 효과 등에 대해 살펴보도록 하겠습니다. 그리고 블루오션 창출을 위한 분석툴과 프레임워크가 무엇인지 소개하겠습니다. 다음으로 블루오션 전략의 6가지 핵심원칙을 하나씩 사례와 함께 살펴보겠습니다. 마지막은 이 책에서 소개하는 블루오션 전략을 경계하는 목소리를 살펴보고, 블루오션을 지키는 법을 설명 드리겠습니다. 저는 30분을 목표로 하고 있습니다만, 다소 지루하시더라도 양해 바라겠습니다.

What is Blue Ocean ? 블루오션 전략은 유럽경영대학원(INSEAD)의 김위 찬 교수와 르네 마조안 교수가 주창한 것으로 지난 2월 미국에서 출간된 이후 25개 언어로 번역되어 전 세계적으로 선풍을 일으키고 있고, 국내에도 4월 교 보문고에서 출간되어 “블루오션” 바람을 불러 일으 키고 있는 중이다. 블루오션 전략의 핵심은 붉은 피를 흘려야 하는 경 쟁시장에서 예전의 개념에 얽매여 있지 말고, 경쟁 이 없는 새로운 시장 즉, 푸른 바다(Blue Ocean)와 같은 신시장을 개척하자는 메시지다. 그럼, 무엇이 블루오션인가? 블루오션 전략은 인시아드대 김위찬 한국인 교수와 르네 마보안 교수가 주창한 것으로 미국 하버드대출판사에서 출간되자 세계적인 베스트셀러가 된 책입니다. 최근 우리나라도 침체된 한국경제의 새로운 돌파구로 주목받고 있는 이론입니다. 블루오션 전략을 요약하면, 다음과 같습니다. 블루오션 전략의 핵심은 붉은 피를 흘려야 하는 피바다에서 과거에 본 재미에 얶매이지 말고, 새로운 푸른 바다와 같은 신시장을 개척하자는 메시집니다. 삼성전자는 IMF 직후 김위찬 교수를 초청 가치혁신센터를 설립 상당한 성과를 거뒀다는 뒷얘기가 있습니다. 그 밖에서도 노무현 대통령, 진대제 정보통신부 장관, 윤종웅 삼성전자 부회장, 김쌍수 LG전자 부회장 등 정재계 리더들이 탐독한다는 소식이 알려지면서 이 책은 공무원들과 대기업 임직원들의 필독서가 되고 있다고 합니다. 삼성전자는 1998년 국내에서 가장 먼 김위찬 교수 의 특별지도 아래 가치혁신센터를 설립 상당한 성과 를 거뒀다는 뒷이야기가 있다.

재미있는 그림 하나를 보여 드리겠습니다. (사진1) 먼저, 피바답니다. 노을이 아닙니다. (사진2) 왜냐면, 글로벌 시장경제 속에서 치열한 경쟁이 지속되고 있기 때문입니다. (사진3) 그러면 앞으로 이야기 하는 곳은 블루오션 바로 이곳입니다. 자세히 보시면 이곳에, 시장을 과점한 돌고래 한 마리가 자유롭게 헤엄치고 있습니다. (호흡조절)

레드오션 vs 블루오션 전략의 비교 공룡과 토끼론 꿀벌, 나비, 개미론 레드오션 블루오션 이론적 기반 이론적 기반 사례) 기존 시장 공간 안에서 경쟁 경쟁에서 이겨야 한다 기존 수요시장 공략 가치 or 비용 中 택일 경쟁자 없는 새 시장 공간 창출 경쟁을 무의미하게 만든다 새 수요 창출 및 장악 가치 and 비용 동시추구 구조주의/환경규정주의적 가설 전쟁과 비즈니스를 동일시 (한정된 영토 內 경쟁) 이론적 기반 재구축주의적 관점 비즈니스 세계의 탁월함 인정 (시장공간 창출 가능) 이론적 기반 레드오션 대 블루오션 전략을 비교해 보겠습니다. 최근 우리가 알고 있는 한나라당 주모 의원의 ‘공룡과 토끼론’의 예를 가지고 레드오션과 블루오션을 비교해 보겠습니다. 그분 말씀의 요지는 유통시장이라는 한정된 초지에 공룡과 토끼가 풀을 뜯고 있는데, 토끼를 살리기 위해서는 공룡의 먹는 량을 줄여야 한다고 합니다. 저는 새로운 시장인 꿀벌, 나비, 개미 론을 말씀 드리겠습니다. 레드오션은 기존 시장 공간 안에서 경쟁하지만, 블루오션은 경쟁자 없는 꿀벌과 나비와 개미라는 신시장 창출합니다. 또, 레드오션에서는 경쟁에 이겨야 살아남지만 블루오션은 경쟁을 무의미하게 만들어야 성공합니다. 그리고, 기존 수요시장 공략은 높은 가치 제공이냐? 낮은 비용 제공이냐? 중 택일해야 합니다. 하지만, 블루오션에서는 새 수요 창출 및 장악으로 가치와 비용을 동시에 추구하게 됩니다. 이론적 기반은 레드오션이 전쟁과 비즈니스를 동일시 하는 반면에, 블루오션은 새로운 비즈니스의 창출을 이야기하고 있습니다.

블루오션 창출의 절대적 필요성 블루오션 전략이 주목 받는 이유? 공급 > 수요 틈새시장 소멸 산업수요 감소 포화상태 기술발달 / 생산성 증가 공급 > 수요 포화상태 경쟁심화 세계화 및 무역장벽 제거 틈새시장 소멸 전체적으로 설명 드릴 것이 많아서 최대한 짤막짤막하게 설명하도록 하겠습니다. 책의 저자는 블루오션 창출의 절대적 필요성을 다음과 같이 역설하고 있습니다. 기술진보가 생산성을 향상시켜 공급이 수요를 초과하고, 세계화 및 무역장벽 제거는 틈새시장을 소멸시켜 버리고, 선진국 인구 감소는 산업 전반의 수요감소로 이어진다. 그래서, 레드오션에는 포하상태, 경쟁심화가 가속화될 수 밖에 없다는 것입니다. 선진국 인구 감소 산업수요 감소

블루오션 전략과 가치혁신 전략 가치 혁신 : 블루오션 전략의 초석 가치혁신은 블루오션 시장 공간 창출을 위한 전략 그 자체다. 블루오션 전략은 이렇게 구성된다 !!!  전략 : 가치혁신 전략  급소경영 리더십 : 전략실행 장애 요소 제거  공정한 절차 : 실행을 전략화 블루오션 창출을 위한 가치혁신 전략에 대해 말씀 드리겠습니다. 가치혁신은 블루오션 전략 그 자체입니다. 블루오션 전략은 가치혁신 전략과 급소경영의 리더십, 그리고 공정한 절차로 구성되어 있습니다.

블루오션 전략의 핵심 비용절감 : ↓ 업계가 경쟁하는 요소를 제거 또는 줄이면서 발생. 비용절감 : ↓ 업계가 경쟁하는 요소를 제거 또는 줄이면서 발생. 구매자 가치 상승 : ↑ 업계가 제공하지 못한 요소를 증가하고 창출함으로써 상승 가치혁신 : 비용절감과 구매자 가치 상승이 교차하는 곳에서 창출 비 용 가치혁신 블루오션 전략의 핵심을 요약해 보면 보시는 그림과 같습니다. 업계가 경쟁하는 요소를 제거하거나 줄이면서 비용을 절감합니다. 더불어 업계가 제공하지 못하는 요소를 증가시키고 창출함으로써 구매자 가치를 상승시키는 것입니다. 결과 비용절감과 구매자 가치상승에서 가치를 혁신하게 되는 것입니다. 구매자 가치 차별화와 저비용을 동시 추구

블루오션 창출의 효과 14% 38% 61% 신규 비즈니스 런칭 108개 기업 수익성 분석 채택전략 비중 86% 총 매출 비율 62% 38% 총 수익 비율 39% 61% 김휘찬 교수가 조사한 결과에 따르면 신규비즈니스 런칭 108개 기업의 수익성 분석을 살펴보면 14%가 블루오션 전략에 출발하였지만 총수익 비율은 61% 이른다는 것이 밝혀졌습니다. 물론 블루오션 전략이 이전에도 새로운 신규사업은 끊임없이 생겨났습니다만 블루오션은 새로운 비전을 제시하고 있습니다. (설명보강) 레드오션전략 블루오션전략

知彼知己 블루오션 전략의 분석 툴과 프레임워크 블루오션 전략을 개발하기 위해 활용할 수 있는 수단 전략 캔버스 그럼 블루오션 실행전략의 핵심인 분석툴과 프레임워크를 살펴보겠습니다. 이른바 지피지기 분석하는 도구입니다. 먼저, 전략 캔버스입니다. 보시는 그림은 저가 항공료로 유명한 사우스웨스트 항공의 전략 캔버스입니다. 사우스웨스트는 기존 항공사와 차별화하기 위해 식사와 라운지 이용과 같은 기존 서비스를 과감히 없애거나 줄이고 가격을 낮춰 고객의 가치를 상승시킵니다. 더 나아가 발권 등의 서비스 속도와 친절 서비스 등을 강화함으로 저가항공 시장이라는 블루오션을 창출했습니다. 전략 캔버스는 특정 산업에서 이루어지고 있는 투자와 경쟁 상황을 포착하는데 사용됩니다. 특정 산업에서 이루어지고 있는 투자와 경쟁 상황 포착하는 목적에 사용됨.

블루오션 전략의 분석 툴과 프레임워크 ERRC 감소 (Reduce) 제거 (Eliminate) 창조 (Create) 블루오션 전략을 개발하기 위해 활용할 수 있는 수단 4가지 액션 프레임워크 ERRC 2 감소 (Reduce) 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가? 1 4 제거 (Eliminate) 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가? 새로운 가치곡선 창조 (Create) 업계가 아직 한번도 제공 하지 못한 것 중 창조해야 할 요소는 무엇인가? 두번째로 4가지 실행 프레임워크를 제시하고 있습니다. 중요한 것으로 하나씩 읽어 보도록 하겠습니다. 먼저, 제거 (Eliminate) - 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가? 둘째, 감소 (Reduce) - 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가? 셋째, 증가 (Raise) - 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가? 끝으로, 창조 (Create) - 업계가 아직 한번도 제공하지 못한 것 중 창조해야 할 요소는 무엇인가? 이상입니다. 앞으로 사례를 통해 반복하여 설명 드려야 할 것으로 ERRC 프레임워크는 넘어가겠습니다. 3 증가 (Raise) 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?

효과 블루오션 전략의 6가지 원칙 체계화 원칙 실행 원칙 시장경계선을 재구축하라 ↓ Search Risk 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스 하라 ↓ Planning Risk 비고객을 찾아라 ↓ Scale Risk ↓ Business Model Risk 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라 그럼, 블루오션 전략을 체계화 원칙 4가지와 실행원칙 2가지를 제시하겠습니다. 마찬가지로 사례를 통해 하나씩 설명을 드릴 것으로 하나씩 읽어보고 넘어가겠습니다. 시장경계선을 재구축하라, 그럼 탐색 리스크가 줄어들 것이다. 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스 하라, 그럼 기획 리스크가 줄어들 것이다. 비고객을 찾아라, 그럼 규모 리스크가 줄어들 것이다. 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라, 그럼 비즈니스 모델 리스크가 줄어들 것이다. 조직상의 주요 장애를 극복하라, 그럼, 조직 리스크가 줄어들 것이다. 전략 실행을 전략화하라, 그럼, 관리 리스크가 줄어들 것이다. 샬라라~ 실행 원칙 ↓ Organizational Risk 조직상의 주요 장애를 극복하라 ↓ Management Risk 전략 실행을 전략화하라

원칙 1. 시장경계선을 재구축하라 E R R C (블루오션 창출의 6가지 통로) 1. 대안산업을 관찰하라 항공기 구매 R 항공기 유지비, 공항혼잡 빈항공기 이동비용 R 여행의 편리함, 유연성과 신뢰성을 높임 C 고객의 만족을 창출 매출을 향상 첫째 원칙, 대안산업을 관찰하라. 입니다. 여기에서 넷제트 항공의 전용기 공동소유로 블루오션을 창출한 사례를 살펴보겠습니다. 넷제트의 시작은 일반항공사와 같았습니다. 그러나 전용기 시장이라는 대안산업을 살펴보고 전용항공기 공동소유권의 아이디어를 찾게 됩니다. 미국에서 비즈니스맨들이 항공편으로 출장를 가는 경우 일반항공기는 탑승수속과 보안검사, 환승, 경우에 따라서는 숙박비용을 지불해야 합니다. 그래서 대안으로 초기에 투자비용은 많이 들지만 전용기를 구입하는 회사가 늘어나게 됩니다. 넷제트는 여기에 포커스하여 전용기 시장이 아닌 전용기 공동소유권의 시장을 창출합니다. 넷제트는 전용항공기에 비해 가격은 일반항공기 수준으로 낮추고 항공기 유지비용도 낮추었습니다. 전용기의 빈항공기 이동비용도 줄였으며, 전용기 수준으로 총여행 시간을 줄였습니다. 넷제츠는 더 작은 비행기로 소규모 지역공항을 이용하고 여행 스케쥴의 유연성을 높였으며, 기내 서비스도 일반항공기에 비해 차별화를 시켰습니다. 넷제츠(NetJets) 사례 전용기 공동소유권으로 블루오션 창출 500여대 항공기 보유하고, 세계 140개국에 25만회 운항, ‘1993~’2000 연평균 30~35% 매출 성장 전용 항공기가 필요한 기업을 대상으로 일반 항공사보다 편리한 전용항공기 대안상품을 창출한 것이 성공비결

E R R C 2. 산업 內 전략적 그룹들을 관찰하라 여성전용 헬스클럽 커브스 사례 남성으로 인한 불편함 제거 제반 부대시설 운동기구, 운동시간 R 환경적 동기부여, 편리함 C 여성적 재미와 분위기 두번째, 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라 텍사스에 본사를 둔 헬스클럽 커브스를 보자. 커브스는 1995년 프랜차이즈를 시작한 이래 현재 6,000여 체인점이 설립되어 있으며, 총 회원수는 200만 명이 넘고, 총 수입도 10억 달러를 넘어섰다. 현재, 평균 4시간마다 커브스 헬스클럽이 세계 어느 곳에선가 문을 열고 있다고 합니다. 커브스가 사업을 시작할 당시 일반 헬스클럽 시장은 남녀 모두에게 개방, 최신 운동기구, 음료수 바, 헬스강사, 수영장, 샤워실, 사우나 등이 완비되어 있었습니다. 반면에 가정용 운동 프로그램 시장은 헬스 비디오, 관련 서적과 잡지, 가정용 운동 기구로 구성되었지만, 혼자서 꾸준히 운동하게 어렵다는 것을 고객을 알고 있었습니다. 대부분의 여성들은 군살이 적나라하게 드러나는 몸에, 딱 맞는 민소매 옷차림으로 남자들과 마주치기를 원하지 않았습니다. 또한 여성들은 체형과 다른 운동기구를 사용하기 위해 줄을 서서 기다리는 것을 좋아하지 않습니다. 이에 커브스는 10개의 운동기구를 원형으로 배치된 곳에서 운동을 하는 동안 서로 대화를 할 수 있도록 도와주었습니다. 그밖에 일반 헬스클럽에서 특별한 관심을 기울이지 않는 모든 요소를 제거하여 100달러 수준의 월회비를 30달러까지 떨어뜨렸습니다. 결과, 가정용 헬스 프로그램 이용 여성들의 시간절약, 저렴한 비용, 프라이버시 보호 등의 효과를 제공하게 되었습니다. 여성전용 헬스클럽 커브스 사례 - 일반 헬스클럽과 가정용 운동프로그램의 두 전략집단의 이점만을 활용 블루오션 창출 성공포인트 여성전용, 원형배치, 6,000여개 체인, 회원 200만 전략적 그룹 : 유사한 전략을 추구하는 산업 內 기업들의 집단

3. 구매자 체인을 관찰하라 덴마크 제약업체 노보 노르디스크 사례 의사에 포커스 환자에 포커스 인슐린의 약효(성능) 개선만 관심 병으로 공급 / 주사기와 바늘로 투약 1985년 노보펜 출시로 블루오션 창출 휴대가 용이한 일주일분 분량의 만년필형 덴마크의 제약업체 노보 노르디스크는 구매자 체인을 관찰 의사에 포커스 되어 있던 관행을 깨고 환자에 포커스된 노보펜을 출시했다. 당뇨병 환자들은 정확한 인슐린 양을 투약하는데 상당한 어려움이 있음에도 불구하고 하루에도 몇번씩 인슐린 주사를 맞지 않을 수 없었다. 노보펜은 인슐린 주사의 번잡함과 당황스러움에서 벗어날 수 있었다. 노보 느르디스크 매출액의 약 70%는 구매 영향력자 즉 의사보다, 사용자 즉 환자에게 초점을 맞춘 상품에서 나오고 있다. 제약회사는 오랫동안 의사에 포커스 맞춰 상품을 개발해 왔으나, 노보 노르디스크는 구매자 포커스를 환자에게 전환했다. 노보 노르디스크 매출액 구매영향력자(의사) 30% 사용자(환자) 70%

5. 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력요소 관찰 4. 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라 헝가리의 버스 생산업체 NABI의 사례 - 버스 구입 가격이 아니라 유지보수 비용에 포커스를 맞춰 가벼운 유리섬유 버스를 만들다. 5. 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력요소 관찰 일본의 QB 하우스(퀵 뷰티 이발소)의 사례 - 일본에서 1시간이 걸리던 이발을 10분으로 줄이고 이발료를 1/3로 줄였다. (블루클럽 사례 참조) 6. 시간 흐름을 고찰하라 애플 iPod 및 iTunes 사례 - 1990년 대 末 불법 음악파일의 교류 활성화 현상 관찰 - MP3(iPod) 출시로 판매 급증, 온라인 음악사이트(iTunes) 개설 : 7000만 곡 이상 판매

원칙 2. 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스 하라 (전략 캔버스 그리기) 복잡한 숫자놀음과 알아듣기 힘든 전문용어에 허우적대며 운영상의 세부사항에 집착하는 대신 자신들의 주요 관심사를 큰 그림 위에서 포커스 할 수 있다. 전략적 프로파일 현재와 미래에 경쟁에 영향을 미칠 요소 현재 경쟁자와 잠재적 경쟁자들이 전략적으로 투자하는 요소 기업이 어떻게 현재와 미래에 이 요소들에 투자할 것인가 1. 시각적 자각 2.시각적 탐색 3.시각적 품평회 4.시각적 커뮤니케이션 현재 전략캔버스를 작성하여 경쟁사와 비교 현재 전략에서 변화할 필요가 있는 부분을 확인하라 블루오션 창출의 6가 지 통로를 탐색하기 위 해 현장으로 가라 대안제품과 상품의 차 별화 강점을 관찰하라 어떤 요소들을 제거 창 조 또는 변화시켜야 할 지 확인하라 현장조사를 통해 얻은 통찰 력을 기반으로 미래 전략캔 버스 작성 고객,경쟁자의 고객, 비고객 으로부터 대안전략 캔버스에 대한 피드백을 받아라 피드백을 이용하여 미래 전 략캔버스를 작성 과거와 미래의 전략적 프로 파일을 쉽게 비교할 수 있도 록 한장에 담아 사내배포 회사에 새로운 전략실행에 도움이 되는 프로젝트나 업 무만 지원하라 삼성전자 : 1998년 이후 주요신사업 결정에 전략캔버스 사용 제도화 / ’99년 이후 최고경영진 참석 세미나개최.

원칙 3. 비고객을 찾아라 기존의 고객에 포커스를 두며, 구매자 차이점에 맞추기 위해 고객을 더욱 세분화 해온 관행에도전 → 비고객을 찾아야하고, 구매자들이 가치를 두는 공통점에 집중해서 새로운 고객을 발견 비고객의 세 계층 제1 비고객층 ‘머지 않아 고객이 될 수 있는 비고객’ (스포티지 구입의사자) 제2 비고객층 ‘거부하는 비고객’(세단 구입의사자) 제3 비고객층 ‘미개척 비고객’(자동차 구입의사無) 사례) 캘러웨이 - 미국 골프 산업이 기존 고객점유율을 두고 싸울 때 비고객층에 관심 - 골프채의 작은 헤드사이즈로 인해 초보자들이 초기에 흥미를 잃는다는 것을 발견 - 빅버타(헤드를 크게 만든 골프채) 출시로 블루오션 창출

원칙 4. 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라 (비즈니스 모델 구축) 올바른 전략적 순서와 그 순서상의 주요 기준에 따라 블루오션 아이디어를 비즈니스 모델화하거나, 아이디어에 대한 체계적 평가를 함 블루오션 전략의 시퀀스 필립스 CD-I : 기술적으로 매우 뛰어나지만 실패 → 강력한 구매이유 제시 실패 포드자동차 모델 T : 가격을 구입자의 입장에서 다른 자동차 가격이 아니라 마차 가격을 참고로 설정 하여 대성공 → 수익성 보장을 위해 비용절감 (포드시스템도입) 몬산토(유전자 변형식품) : 환경단체들의 주장에 대응실패로 소비자들의 구입장애 발생 → 인텔인사이드 같은 기회 놓침

원칙 5. 조직상의 주요장애를 극복하라 조직상의 주요장애를 극복하라 급소경영리더십(Tipping Point Leadership) : 핵심적인 사람,활동,업무 관리를 통해 유행성 이동을 만들어 냄 인지적 장애 불만고객을 직접만난다 제한된 자원 핫 스팟(Hot Spot)에 집중 동기부여 킹핀 집중관리 / 어항 관리 모사(謨士)활용 / 수호천사 활용 정치적 장애

원칙 6. 전략 실행을 전략화하라 전략 수립 과정 태도 행동 전략 실행 전략 실행을 전략화 하라 공정한 절차 참여, 설명, 기대의 명확성 전략 수립 과정 신뢰와 참여 “내 의견이 중시된다” 태도 자발적 협조 “의무적 업무 이상을 한다” 행동 공정한 절차(참여,설명,기대의 명확성)에 의한 전략수립만이 직원들의 신뢰와 참여, 자발적 협조를 가능케하여 기대목표 초과의 결과를 가져옴. 기대 목표 초과 자발적 행동 전략 실행

가치혁신을 위해 상품 자체에만 포커스 하지 마라! 구매자 경험 싸이클에서 다양한 구매자 가치를 발견할 수 있다. 스타벅스는 커피가 세상에서 가장 맛있는 상품으로 가치혁신을 한 게 아니다. 델 컴퓨터는 세상에서 가장 우수한 성능의 제품이 아니다. 기존의 가치사슬(value Chain)  공급자의 시각 구매 생산 물류 판매,마케팅 서비스 구매자 경험 싸이클  구매자의 가치 사슬 구매 배달 사용 보완 유지보수 폐기

나의 또는 우리 회사 전략 캔버스 그리기 상 중 하 매국노 매국노 매국노 매국노

블루오션을 지키지 못하는 이유 과거의 역량에 집착하여 기존 시장에 미련을 벗어 버리지 못하는데 원인 코닥은 디지털 카메라의 원조임에도 필름사업의 매출감소를 이유로 한발 물러났다. 지금은 캐논, 니콘, 소니 등에 밀려 났고, 지난주 목요일(8/25자) 신문에는 일부 공장 폐쇄 및 900명 이상의 대규모 감원 발표가 있었다. 아이디어에만 승부를 건 경우다. 조개구이집, 퀵서비스가 대표적인 사례다. 아이디어 차원에서 잠깐 블루오션 처럼 보였을 뿐 후발 경쟁자가 쉽게 진입할 수 있는 시장은 블루오션이라고 할 수 없다. 현재의 블루오션에 만족하여 더 이상 변화를 꾀하지 않을 경우다. 한때 온라인 증권회사가 크게 유행했었다. 그러나, 시간이 지나면서 오프라인 증권회사들도 모두 온라인 증권 시스템을 도입하게 되었다. 변화를 멈추는 순간 블루오션은 레드오션으로 오염될 가능성이 크다.

블루오션을 지키는 법 블루오션으로 들어가는 길목을 좁혀라 움직이는 블루오션을 만들어라 나만의 블루오션 매니아를 확보하라. 기술적 장벽 혹은 특허와 같은 제도적 장벽을 구축 움직이는 블루오션을 만들어라 블루클럽의 성공 노하우는 단순한 저가 서비스에 있는 것이 아니다. 기존 미용실이나 이발소에서 당연시했던 머리 감겨주기와 같은 서비스를 과감하게 버리고(축소, 제거과정), 그대신 가격과 시간이라는 가치를(강화, 창조과정) 고객에게 제공했다. 하지만, 이러한 블루클럽의 신드롬도 나이스가이, 바리깡 등과 같은 경재업체가 등장했다. 그때 블루클럽은 염색서비스 시작했고, 해외시장 개척과 같은 변신을 시도하고 있었다. 나만의 블루오션 매니아를 확보하라. 미샤와 더페이스샵의 약진에 힘은 단순히 저가 화장품 시장이라는 블루오션을 창출했다고만 볼 수 없다. 처음 화장을 시작하는 10대와 20대초반의 네티즌들은 어떤 화장품을 어떻게 써야 할지 모랐다. 마음껏 무료로 발라볼 수 있는 미샤 매장에 대한 소문은 인터넷을 통해서 급속히 확산되었다. 지금도 미샤 화장품을 애용하는 매니아들이 적극활동하고 이들을 지원하고 있다.

감사합니다. 아이디어란 너무도 예민해서 누군가 비난을 하면 바로 죽어버립니다. 그 사람은 당신의 아이디어를 두려워하고 있기 때문에 비난하는 것 입니다. 또 세상에 나쁜 아이디어는 없다는 사실을 기억하십시오. 우유를 쏟고 나서 울어봐야 소용없지요. 쏟은 우유로 뭘 할 지 아이디어를 내십시오. 아니면 더 좋은 용기를 개발하든지 ……