WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 170호 창조의 인큐베이터, 몰입 Asia_中, 선진국 될 수밖에 없는 10가지 이유 삼성에버랜드 “직원들과 通해야 좋은 일터” 직장인 88% “나는 회사가 원하는 인재” 실제 회사측 생각은? 하버드·스탠포드 '정몽구 성공DNA' 주목 Short, Surprise, Shocking…이건희 회장 `3S` 통했다

` 창조의 인큐베이터, 몰입 모든 창조와 혁신의 밑바탕에는 몰입이 있습니다. 어떻게 해야 할까요? 개인은 무엇을 해야 하고, 조직은 무엇을 해야 할까요? 1. 몰입(flow)이란 "어느 순간 삶이 고조되어 행동이 물 흐르듯 자연스럽게 이루어지면 시간과 공간은 물론 자신에 대한 생각까지도 잊어버리게 되는 심리상태" 2. 조직의 창조성이 발휘되는 출발점은 개인이 조직의 목표를 온전히 수용하여 몰입에 빠져드는 순간 그러나 개인과 조직의 창조 동기와 목적은 일치하는 경우가 많지 않기 때문에 몰입의 관리는 역설적인 성격을 띤다. 기업은 임직원을 신뢰하고 배려하되 적절한 긴장감과 내재적 동기부여 수단을 통해 압박함으로써 창조적 몰입을 유도할 수 있다. 3. 인적 자원분야의 세계적 컨설팅회사인 왓슨 와이어트의 발표에 따르면 몰입도가 높은 직원은 평균 직원에 비해 투자수익률 측면에서 3배 정도 높은 생산성을 발휘한다고 한다. 4. 몰입을 위해 기업은 개인을 지원하고 배려해주어야 한다. 쉽게 말해 일하기 좋은 근무환경을 조성하고 필요한 자원을 적시에 제공해야 한다. 임직원은 경영진을 신뢰(trust)하고, 자신의 일에 자부심(pride)을 가지며, 동료와 함께 일하는 것에 재미(fun)를 느낄 때 능동적이고 자발적인 업무자세를 취하게 된다. 5. 회사에서는 배려를 통해 자발성을 유도하되 적절한 수준의 압박을 가할 필요가 있다. 일방적으로 배려만 해주면 긴장감을 잃고 누리려고만 하는 기회주의적 형태를 보일 수 있기 때문이다. 기업은 과업에서 오는 보람, 원대한 비전 등 내재적 동기를 부여해 임직원에게 압박을 가함으로써 업무에 대한 몰입 수준을 높일 수 있다. 기업은 배려와 압박이라는 상충가치를 적절히 조화시킴으로써 임직원이 과업에 몰입하도록 도와주어야 한다. 6. 핵심은 기업이 임직원에게 가하는 압력수단이 내재적 동기부여의 형태를 띠어야 한다는 것이다. 승진이나 현금 보상과 같은 외적 동기보다 과업 자체에서 오는 보람과 성취감 등의 내적 동기가 중요하다. 미국 해군대학원의 케네스 토마스 교수는 "일에 대해 의미, 선택, 역량, 진척감을 느낄 때 내재적 동기가 강화된다"고 말했다. 반면에 현금과 같은 성과주의 보상은 창조적 열정을 훼손할 가능성이 크다. 하버드 경영대학원의 테레사 애머빌 교수는 "임직원에게 단기적 성과에 따라 인센티브를 주는 것은 그들을 조종하는 것이며 불신의 증거로 작용할 가능성이 크다"고 지적했다. 7. 원대한 목표나 비전, CEO의 관심, 동료들의 압박도 창의적 몰입을 자극한다. CEO의 직접적 요청이나 권유 또한 과제에 중요성과 의미를 부여하는 중요한 수단이다. 8. 일정한 전제조건 하에서 가하는 적정 수준의 시간압박도 긍정적인 몰입을 유도한다. 그러나 압박수준이 지나치게 높아질 경우에는 창조성이 제대로 발휘되지 못하는 것으로 나타났다. 많은 경우 경영진은 시간압박을 높이면, 임직원이 더 오래 열정적으로 일하리라 생각하지만, 실제로 임직원은 그만큼 더 좌절감을 느끼며 오히려 창조성을 발휘하기 힘들다고 말한다.

9. 그러나 임직원이 해당 업무를 의미 있는 일로 받아들이고 집중할 수 있는 환경이 주어진다면 시간압박이 창조성 제고에 기여할 수 있다. 10. 배려와 압박이라는 모순된 항복을 적절히 관리하기 위해서는 역설적 경영방식을 수용할 필요가 있다. 이를 위해 기업은 기존의 성과 및 효율 일변도의 관리방식에서 벗어나야 한다. 11. 기업은 관리항목들 간의 새로운 균형을 추구하고, 임직원을 바라보는 근본적인 인간관을 바꾸어야 한다. 그리고 내재적 동기부여를 위한 수단을 개발해야 한다. 배려와 압박, 모순되어 보이는 이 2가지 요소가 제대로 조화를 이룰 때 기업은 임직원의 몰입을 촉진할 수 있다. 그리고 이 모든 것의 출발점은 임직원과 그들의 잠재력에 대한 신뢰다. < 출처: 삼성경제연구소, (SERI경영노트), pp.109-116, 공병호 >

Asia_中, 선진국 될 수밖에 없는 10가지 이유 중국 경제의 미래를 어둡게 보는 사람들이 점점 늘어나고 있다. 저명 학자들은 중국이 '중진국 함정(중진국에서 선진국으로 올라가지 못하고 정체하는 현상)'에 빠질 수 있다고 경고한다. 그러나 아래와 같은 10가지 이유 때문에 이런 우려는 잘못된 것이다. ①전략 중국은 1953년부터 5년 단위로 거시경제 계획을 세웠고, 명확한 목표와 그 목표를 달성하기 위한 정책 구상을 마련해 왔다. 최근 발표된 중국의 제12차 경제개발 5개년 계획은 지난 30년간 큰 성공을 거둔 생산국가를 왕성한 소비사회로 전환시킬 계기라는 점에서 전략적 터닝포인트가 될 수 있다. ②안정 중국 지도부는 '안정(stability)'을 정책의 최우선으로 삼고 있다. 그 결과 2008~2009년 금융위기 때 피해가 크지 않았다. 안정에 대한 신념은 중국 정부가 물가상승과 자산 버블, 부실 대출 등에 대응할 때도 중요한 역할을 하고 있다. ③개혁 30년 이상 이어진 경제개혁은 중국의 경제적 활력을 전 세계에 보여주었다. 기업과 금융시장 개혁이 비결이었다. 앞으로도 더 많은 개혁이 진행될 것이다. 더구나 중국은 과거의 위기에서 많은 교훈을 얻었고, 필요할 경우 스스로 진로를 수정하고 있다. ④저축 50%가 넘는 국내 저축률은 중국에 큰 힘이 되고 있다. 예금은 경제발전을 위한 투자에 사용됐고, 충분한 외화보유고를 확보하는 데 도움이 됐다. 중국은 현재 내수를 위해 예금 잉여분을 투입할 준비를 하고 있다. ⑤도시화 중국의 도시인구 비율은 30년 동안 20%에서 46%로 증가했다. OECD는 향후 20년 동안에도 3억1600만명의 중국인이 농촌에서 도시로 이주할 것으로 전망했다. 사회기반시설 투자와 상업·주거시설 신축이 활기를 띨 것으로 예상된다. ⑥소비 민간 소비는 중국 GDP 가운데 고작 37%를 차지하고 있다. 주요 경제국 가운데 가장 적은 비중이다. 하지만 제12차 경제개발 5개년 계획의 마지막 해인 2015년에는 소비가 GDP에서 차지하는 비중이 5%포인트 늘어날 수 있다. ⑦서비스 서비스 부문은 중국 GDP의 43%를 차지한다. 세계 평균보다 낮다. 역시 향후 5년 동안 중국 GDP에서의 서비스 비중은 현재 목표인 4%포인트보다 더 늘어날 것이다. ⑧해외직접투자 다국적 기업들의 투자 덕분에 중국은 경제발전을 촉진한 최신 기술 및 경영관리 시스템을 받아들일 수 있었다. 향후 중국의 내수 증대 정책은 제조업에서 서비스업으로의 전환을 의미하며, 이는 중국을 더 성장시킬 것이다. ⑨교육 중국은 성인 문맹률을 약 5%로 낮췄고, 중등학교 취학률은 80%를 넘어섰다. 상하이의 15세 학생들은 최근 국제학업성취도평가(PISA)의 수학과 읽기 능력 부문에서 1위를 차지했다. 중국 대학은 매년 150만명의 엔지니어와 과학자를 배출한다.

⑩혁신 2009년 중국에서 접수된 특허출원은 약 28만 건으로, 일본·미국에 이어 세계에서 3번째로 많다 ⑩혁신 2009년 중국에서 접수된 특허출원은 약 28만 건으로, 일본·미국에 이어 세계에서 3번째로 많다. 국제 특허출원에서도 세계 4위이며 계속 증가하고 있다. 미국 예일대 조나단 스펜서 교수(역사학)는 서구사회가 스스로를 보는 렌즈로 중국을 재단하고 있다고 경고했다. 서구 시각으로 보면 중국의 수출과 내수의 불균형은 불안정해 보인다. 하지만 중국에는 특별한 점이 있다. 중국은 자국에 대한 다양한 우려를 심각하게 받아들이고, 문제를 해결하기 위해 과도기적인 체제를 수용해 왔다. 지금은 중국 경제의 실패에 돈을 걸 때가 아닌 것이다. <출처 : 조선일보>

삼성에버랜드 “직원들과 通해야 좋은 일터” ‘사무실 올림픽’ ‘러브 데이’…화목한 일터 만들기 화제 '슈퍼스타 S' 로 시작된 삼성의 ‘임직원과 소통 문화’ 가 관계사로 확산되고 있어 화제다. 대표적으로 삼성에버랜드는 화목한 직장 분위기를 위해 최근 ‘사무실 올림픽’ 과 ‘러브 데이’ 등 직원과 함께 하는 프로그램을 진행해 큰 호응을 얻었다. 이번 프로그램은 직원들과의 즐거운 소통의 기회를 통해 '화목하고 신나는 직장문화' 를 만들어 가기 위한 것으로, 가족보다 더 많은 시간을 보내는 직장 동료들과의 화합과 즐겁고 신나는 일터를 만들기 위해 회사에서 준비한 것이다. 삼성 ‘슈퍼스타S’ 통한 임직원 소통, 계열사 확산 먼저 ‘사무실 올림픽’ 은 회사 건물 안에서 할 수 있는 간단한 게임들을 구성한 것으로, 100만원 상당의 부서 '희망물품' 을 놓고 경쟁을 통해 1위 부서에 해당 물품을 상품으로 수여하는 것이다.(2~3위 30만원 상당) 전국에 걸쳐 있는 삼성에버랜드 사업장(E&A사업부, FC사업부, Resort 사업부) 가운데 31개 부서가 신청했으며, 사내 방송팀이 그 지역을 찾아가 현장에서 즉석 경기장을 만들고 예선을 치렀다. 주요 종목으로는 오피스 컬링(여직원이 앉아 있는 의자를 남자 직원 2명이 밀어 표적에 정확하게 넣는 경기), 문자메시지 전송, 보고서 오타 찾기, 3m 거리에서 휴지통에 종이컵 넣기 등 좁은 사무실에서도 가능한 간단한 경기들로 구성했다. 사무실에서 할 수 있는 5종 경기로 직원과 소통 예선에서 우수 성적을 거둔 6팀은 6.17일(목) 회사 본사에 초청해 결선을 진행했으며, 특집 방송으로 지난주 전 임직원에게 공개돼 큰 호응을 얻었다. 또한 6.25(토)에는 결혼정보회사 '가연' 과 협력해 결혼적령기 미혼 직원들을 위한 ‘러브 데이’ 를 열었다. 사내 매체를 통해 본인 혹은 주변 직원들의 추천으로 참가자를 접수해 남녀 각 10명씩 총 20명을 선발, 결혼정보업체 회원 20명과 함께 미팅 파티를 개최했다.

지난 25일, 에버랜드 리조트에서 펼쳐진 미팅 파티에서는 '여름운동회' 를 컨셉으로 추억의 과자먹기, 신문지 커플 게임, 조별 미션 등 즐거운 시간을 보냈으며 자유 시간을 통해 상대 이성과 진지한 대화의 시간도 가질 수 있었다. 특히 이번 미팅 파티를 계기로 성혼이 이루어지는 커플에게는 CEO의 김치냉장고 선물 계획도 공개되어 참가자들의 큰 환영을 받았다. 삼성에버랜드 관계자는 "삼성에서도 '슈퍼스타 S' 를 통해 전 삼성가족이 하나 되는 기회가 되었듯이, 우리 회사에서도 가족보다 더 많은 시간을 보내는 회사 직원들이 서로를 이해하고 화합하는 기회가 되고자 이번 프로그램을 준비했다. 직원들의 반응이 무척 좋아서 무형의 시너지 효과도 클 것으로 기대한다" 고 소감을 밝혔다. 한편 삼성에버랜드는 한국능률협회 컨설팅에서 최근 발표한 ‘2011년 일하기 좋은 기업’ 순위에서도 서비스업 부문 종합 7위에 랭크된 바 있으며, 다양한 프로그램을 통해 임직원과 "통(通)" 하는 기업문화 만들기에 꾸준히 노력하고 있다. <출처 : The PR>

직장인 88% “나는 회사가 원하는 인재” 실제 회사측 생각은? 직장인 10명 중 9명은 스스로를 회사가 원하는 인재로 여기고 있지만 실제 회사측은 30% 정도를 핵심인력으로 여기는 것으로 조사됐다. 직장인 167명을 대상으로 설문조사를 진행한 결과, 응답자의 88%가 본인이 ‘회사가 원하는 인재’라고 생각하는 것으로 나타났다. 본인이 ‘회사가 원하는 인재’라고 생각하는 이유(*복수응답)로는, ‘우수한 업무수행능력’가 36.4%로 가장 많았다. 이어서 ‘근면 성실한 태도’(24.8%), ‘커뮤니케이션 능력’(12.6%), ‘협업정신’(9.9%), ‘글로벌 마인드’(7.6%), ‘사업분야 전문지식’(6.6%), ‘애사심’(5.8%) 순이었다. 그렇다면, 직장인들은 ‘회사가 원하는 인재’가 되기 위해 어떤 노력들을 하고 있을까? 회사가 원하는 인재가 되기 위한 노력(*복수응답)으로는 ‘어학공부, 자격증 등 자기계발의 노력을 한다’는 답변이 27.8%로 가장 많았다. ‘가시적인 업무성과를 위해 야근도 불사한다’(20.4%), ‘사내 멘토나 직장선배의 조언을 듣는다‘(17.6%), ‘미래에 대한 구체적인 경력설계를 한다’(16.7%) 등의 응답이 이어졌다.또, ‘회사가 원하는 인재가 갖추어야 할 역량으로는 ‘의사소통’, ‘추진력’, ‘문제해결능력’, ‘열정’, ‘리더십’을 꼽았다. 반면에 기업의 관리자급인 부장급 이상의 직장인 153명을 대상으로 설문한 결과, 부서 내 직원 중 평균 32%정도만 ‘그만둔다고 해도 붙잡고 싶은 직원’이라고 대답해, 실무자들 이 스스로를 평가한 결과와는 격차가 있었다. 붙잡고 싶은 이유로는 ‘우수한 업무수행능력’이 33.8%로 가장 많았고, ‘근면 성실한 태도’(27.9%), ‘협업정신’(17.6%), ‘커뮤니케이션 능력’(8.8%), ‘사업분야 전문지식’(7.8%) 순으로 조사되었다. 이는 실무자급 직장인들이 자신을 ‘회사가 원하는 인재’라고 생각하는 이유와 유사한 순서이다. 부하직원들이 기울여야 할 노력으로는 ‘어학공부, 자격증 등 자기계발의 노력을 한다’는 답변이 26.8%로 가장 많았고, ‘미래에 대한 구체적인 경력설계를 한다’(25.9%), ‘사내 멘토나 직장선배의 조언을 듣는다‘(20.4%), ‘가시적인 업무성과를 위해 야근도 불사한다’(13.0%) 순으로 나타났다. 관리자들은 ‘회사가 원하는 인재’가 갖추어야 할 역량으로 ‘관계구축력’, ‘의사소통’, ‘문제해결능력’, ‘팀워크’ 을 꼽았다. 기업들은 인재 이탈을 막기 위한 노력(*복수응답)으로는 ‘업무에 관한 객관적 평가와 보상’(20.9%)을 1순위로 꼽았다. <출처 : 경향신문>

하버드·스탠포드 '정몽구 성공DNA' 주목 좌우명 '일근천하무난사'...특유의 근면함 "품질만큼은 절대 양보 없다"...절대적인 집요함 정신·교감 강조하는 동양적 리더...'농부형 리더‘ '경영학의 산실' 하버드대학에서도 마이클 포터 교수(경영대학원)는 가장 영향력 있는 학자로 꼽힌다. '기업 경영 전략의 대가' '경영학의 구루' '국가 경쟁력 연구의 권위자' 등 화려한 수식어가 이를 입증한다. 경영 전략의 최고 권위자인 그가 80년대부터 펴내온 ▲경쟁전략 ▲경쟁우위 ▲국가경쟁우위는 경영 부문의 바이블로 여전히 추앙받고 있다. 최근에는 경제와 사회의 공동 발전을 지향하는 '가치 공유 경영론'을 들고 나와 '동반성장'이 화두로 떠오른 우리 사회에 큰 울림을 남겼다. 그런 그가 요즘 각별히 눈여겨보는 것은 현대차그룹이다. '그저 그랬던 차'가 올해로 미국 진출 25년만에 '명품 반열'에 오른 드라마틱한 성공 스토리가 극적으로 비쳤던 모양이다. 포터 교수는 조만간 하버드 경영대학원 케이스 스터디로 현대차의 성공 스토리를 다룰 계획이다. 이 케이스 스터디를 함께 준비하는 조동성 서울대 교수(경영대ㆍ기아차 사외이사)는 "현대차의 놀라운 성장이 하버드대에서도 좋은 케이스 스터디로 평가받고 있다"며 정몽구 회장의 리더십에 대한 조명이 이뤄질 것임을 시사했다. ◆ 세계가 주목하는 정몽구 회장의 리더십 앞서 2008년 스탠퍼드 경영대학원에서도 현대차의 글로벌 경영 성공사례가 강좌로 다뤄졌다. 한 기업의 스토리가 필수과목 강좌로 소개된 것은 국내 기업으로는 현대차가 처음이다. 당시 강연을 진행했던 윌리엄 바넷 교수는 "현대차는 다른 어떤 자동차 메이커들보다 빠른 속도로 글로벌 경영에 성공했다"고 치켜세웠다. 현대차그룹의 성장 드라마, 그리고 이 성공을 이끈 정몽구 회장의 리더십은 국내 학계에서도 뜨거운 관심을 받고 있다. 유지수 국민대 교수(경영학부)는 "최근 국내 대학에서도 정몽구 회장의 리더십에 대한 관심이 높아지고 있다"고 말했다. 김기찬 가톨릭대 교수(경영학과)도 "현대차가 성장한 것에 비하면 정 회장은 여전히 베일에 가려져 있다"며 "그의 리더십은 학회에 매우 흥미로운 주제"라고 덧붙였다. 따지고 보면 정 회장과 비슷한 리더십을 갖춘 글로벌 경영인을 찾기는 쉽지 않다. 일각에선 정 회장이 당진제철소를 세워 소재, 부품, 자동차로 이어지는 수직계열화에 성공했다는 점에서 '쇳물에서 자동차까지'라는 철학을 가졌던 '자동차 왕' 헨리 포드와 견준다.

한편에선 지난 해 최고 실적을 거둔 공통점으로 폭스 빈터콘 폭스바겐그룹 회장과 비교한다 한편에선 지난 해 최고 실적을 거둔 공통점으로 폭스 빈터콘 폭스바겐그룹 회장과 비교한다. 하지만 정 회장은 이들과는 또 다른 혁신 경영으로 찬사를 이끌어내고 있다. 뉴욕타임스는 "사람이 개를 물었다"며 불가능해 보이는 것을 현실로 이룩한 정 회장의 리더십을 대서특필했다. 포브스와 포춘지도 "정 회장이 현대 기아차 성공의 원동력"이라고 강조했다. '현대 경영학의 아버지' 피터 드러커는 "기업은 끊임없이 혁신해야 한다는 것만으로 충분하지 않으며, 끊임없는 혁신에 성공해야 한다"는 이른바 '성공적 혁신론'을 설파했다. 현실에 안주하지 않고 끊임없는 변화와 혁신을 추구한다는 점에서 정 회장의 '혁신적 리더십'은 결국 피터 드러커의 '성공적 혁신론'과 맞닿아 있다는 것이 유수 언론들의 평가다. 그렇다면 정 회장의 혁신적 리더십은 본질이 무엇일까? 여기에는 특유의 근면함과 집요함, 직감과 통찰력, 혜안과 연민 등이 복합적으로 뒤엉켜 있다는 분석이다. 정 회장의 근면함은 '일근천하무난사'(一勤天下無難事; 부지런하면 세상에 어려울 것이 없다)는 좌우명에서 잘 드러난다. 지금도 새벽 5시에는 어김없이 일어나 6시쯤이면 양재동 사옥에 출근한다. 특별한 일이 아니면 반복되는 일상에서 결코 이탈하지 않는다. 주말이나 휴일에도 한가롭게 골프를 치거나 여행을 하는 법이 없다. 그에겐 일이 취미이자 특기인 셈이다. '현장 경영'도 정 회장의 트레이드마크다. 1970년 나이 33살 때 현대자동차 서울사무소 과장으로 일을 시작하면서 현장의 중요함을 체득한 이후 지금까지 40년 넘도록 이 원칙을 고수하고 있다. 현대차의 한 고위 임원은 "회의를 하다가 도 갑자기 헬기를 타고 남양연구소로 날아가는 경우가 적지 않다"며 "현장이 제대로 굴러가는지 걱정해서라기보다는 역동적으로 움직이는 모습을 직접 눈으로 보고 싶기 때문"이라고 설명했다. ◆ 동양적 사고, 토속적 리더십 정 회장이 버릇처럼 되뇌이는 "품질만큼은 양보하지 않는다"는 '품질 경영'으로 포장된 그의 집요함을 잘 대변한다. "품질은 우리의 자존심이자 기업의 존재 이유"라는 대목에서는 품질을 향한 절실함마저 느껴진다. 계열사의 한 고위 간부는 "정 회장은 간부 회의든 생산 현장이든 귀에 못이 박히도록 품질을 강조한다"면서 "그런 집요함이 아니었으면 현대차가 글로벌 시장에서 이렇게 빨리 성장하지 못했을 것"이라고 털어놨다. 정 회장의 용병술도 남다르다. 일각에선 인사가 즉흥적이라고 지적하지만 그를 가까이서 지켜보는 측근들은 직감과 통찰력, 그리고 심사숙고 끝에 내린 결정이라고 입을 모은다. 현대차그룹의 고위 임원을 지냈던 한 퇴직 인사는 "대개의 인사가 몇주 또는 몇달 전부터 고심한 끝에 이뤄진다"며 "처음에는 납득하기 어려운 인사라도 얼마 지나지 않으면 결국 옳은 선택이었음을 알게 된다"고 강조했다 정 회장은 형식에 얽매이지 않으며 소탈하고 연민의 정도 깊다. 김승년 전 구매총괄사장 빈소의 일화는 그의 인간적인 면면이 잘 드러난 사례다. 지난 해 7월 갑작스레 세상을 떠난 김 사장의 빈소를 정 회장은 두 번이나 찾아 유족들을 위로했다.

새벽 출근길에 빈소를 찾아 조문한데 이어 퇴근길에 다시 들러 영정 앞에서 눈물을 보였다 새벽 출근길에 빈소를 찾아 조문한데 이어 퇴근길에 다시 들러 영정 앞에서 눈물을 보였다. 충직한 부하 직원을 잃은 안타까움을 굳이 숨기지 않았던 것이다. 또 다른 측근은 "정 회장의 투박한 말투에는 종종 유머가 녹아 있다"며 그의 절제된 감정속에 내포된 해학을 강조했다. 정 회장의 이같은 기질은 맺고 끊음이 확실한 서구식 리더십과는 분명 거리가 있다. 그보다는 정신이나 교감을 강조한다는 점에서 전형적인 동양적 리더십에 가깝다. 세련되지만 냉정한 서구식 리더십에서는 찾아볼 수 없는 우리 민족 특유의 혼(魂)이 살아 숨쉬고 있는 것이다. '좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(원제 Good to Great)'의 저자 짐 콜린스는 개인적으로 겸손하지만 대외적으론 강한 집념을 가지고 있는 농부형 리더를 최고로 꼽았다. 거함 현대차그룹을 이끄는 정 회장의 혁신적 리더십이야말로 바로 이런 모습은 아닐까. <출처 : 아시아경제>

Short, Surprise, Shocking…이건희 회장 `3S` 통했다 ● 성공한 CEO들의 '남다른 리더십' 존재감 자체가 리더십 "마누라·자식 빼고 다 바꿔라" 신경영 선언·1급수 경영 등 짧고 강한 충격요법으로 혁신 하워드 슐츠의 '온워드' 이메일 끝에 '고맙습니다' 대신 '전진 앞으로!' 적어 보내 스타벅스 제2 전성기 이끌어 이건희 삼성 회장의 리더십이 다시 주목받고 있다. 삼성테크윈 경영진단(감사)에서 소소한 부정과 비리가 다수 적발됐다는 보고를 받고 "삼성의 자랑이던 깨끗한 조직문화가 훼손됐다" "전 그룹 구성원들에게 부정을 저지르면 큰일난다는 생각을 심어줘야 한다"는 서릿발 같은 질책을 내놓자 국내외 28만여 삼성 임직원들은 초긴장 상태로 빠져들었다. 임직원들은 거래처 및 외부 인사와의 불요불급한 식사 · 골프 약속을 취소하고 서랍 속 업무 매뉴얼을 다시 꺼내 들었다. 원칙과 기본을 지키지 않으면 살아남을 수 없다는 위기감 속에서 무심코 지나쳤던 업무 관행들에 잘못이 없는지를 되돌아보기 위해서다. 도덕적 재무장뿐 아니라 업무 자세가 타성에 젖지 않았는지도 점검하고 있다. 이 회장은 존재 자체로 삼성 임직원들에게 외경심과 긴장을 주는 리더십을 갖고 있다. ◆의도가 담겨 있는 '3S' 리더십 수없이 많은 리더십 연구의 바탕에는 '성공한 리더에게 요행이나 우연은 없다'는 명제가 깔려 있다. 그들의 모든 행동과 말의 이면에는 분명한 이유와 목적이 자리 잡고 있다는 얘기다. 그 어떤 성공한 리더도 요행을 기대하며 업무 계획이나 프로젝트를 짜지는 않는다는 것도 정설이다. 그렇다면 이 회장은 왜 삼성 조직에 충격파를 던졌을까. 재계에선 갖은 관측들이 떠돌지만 삼성 내부에서는 '이대로 가면 망한다'는 위기 의식 때문으로 보고 있다. 이 회장으로선 조직 내부의 위기가 오히려 더 큰 문제라는 인식 아래 1993년 프랑크푸르트 신경영 선언 수준의 충격파를 던졌다는 해석이다. 이 회장은 지난해 3월 경영에 복귀한 뒤 줄곧 "지금 삼성을 대표하는 사업과 제품은 10년 안에 대부분 사라질 것"이라며 위기의식을 표출해왔다. 그런데 신경영 선언 이후 글로벌 시장에서 크고 작은 성취를 맛본 지금의 삼성 조직이 이를 제대로 인식하지 못하고 있어 이 회장의 '격노'를 불러왔다는 시각이다. 이 회장이 지난 4월 말부터 매주 화요일과 목요일 서울 서초사옥으로 출근하는 것도 이와 무관치 않다는 관측이 많다.

허철부 명지대 명예교수는 앞서 충격 요법을 이 회장 리더십의 3대 핵심 요소로 꼽았다 허철부 명지대 명예교수는 앞서 충격 요법을 이 회장 리더십의 3대 핵심 요소로 꼽았다. 허 명예교수는 '삼성의 곤경과 이건희 리더십의 재음미'라는 논문에서 "이 회장은 '짧게(short)，의표를 찌르고(surprise)，충격(shocking)'을 가하는 방식으로 삼성의 혁신을 이끌며 세계적 기업으로 키웠다"고 분석했다. 논문은 '마누라와 자식만 빼고 모두 다 바꾸라'는 신경영 선언과 '천재 1명이 10만명을 먹여 살린다'는 인재경영을 대표적 사례로 들고 있다. ◆앞으로! 온워드(onward) 리더십 성공한 경영자들의 공통점은 시야가 언제나 미래에 맞춰져 있다는 데 있다. 회사 조직과 구성원들이 과거 성취에 도취하고 안주하면 곧바로 몰락의 길을 걷게 된다는 확고한 믿음을 갖고 있다. 때문에 조직에 상시적으로 긴장감을 불어넣기 위한 다양한 경영전략을 구사한다. 하워드 슐츠 스타벅스 회장도 충격 요법을 통해 회사를 위기에서 구해낸 경영자로 꼽힌다. 퇴임 8년 만인 2008년 최고경영자(CEO)로 복귀한 그는 모든 매장의 문을 닫고 서비스 교육을 하는 혁신 플랜을 실천하며 스타벅스에 제2의 전성기를 열었다. 슐츠 회장은 끊임없는 전진을 외치는 경영자로도 유명하다. 그는 메일을 보낼 때 끝머리에 '감사합니다(thank you)'나 '진심을 담아(sincerely)'라고 적는 대신 '전진 앞으로！'라는 뜻의 '온워드(onward)'를 사용한다. 이 회장 역시 신경영 선언 이후 "생산라인을 세우더라도 품질을 개선하라"고 지시했고 1995년 3월 삼성전자는 통화품질이 불량한 휴대폰 15만대를 불태우는 화형식까지 했다. 삼성 내부는 물론 한국 사회에 엄청난 충격을 안겨준 이 사건은 삼성의 변신을 알리는 신호탄이었다. ◆카리스마 리더십 vs 서번트 리더십 리더십의 스타일은 다양하다. 연구자들은 대체로 권위적(authoritative) 리더십,민주적(democrative) 리더십,카리스마(charismatic) 리더십,서번트(servant) 리더십,조용한(quiet) 리더십 5가지로 나눈다. 물론 어떤 것이 절대적으로 좋다라는 정답은 없다. 정치 지도자와 달리,성공한 CEO들은 카리스마 또는 권위적 리더십을 가진 경우가 상대적으로 많다는 게 정설이다. 고(故) 정주영 현대그룹 명예회장,잭 웰치 GE 전 회장 등이 대표적이다. 정치 지도자들은 서로 다른 이해관계를 지닌 구성원들을 갈등 없이 이끄는 게 중요하기 때문에 민주적 리더십이나 서번트 리더십이 강점으로 꼽힌다. 이와 달리 기업 경영자는 조직의 반발이 있더라도 자신의 분명한 비전을 실현해가는 추진력이 더 중요하다. 독일 컨설팅 회사인 롤랜드버거에 따르면 어떤 리더십 스타일을 택하더라도 성공하는 리더가 되려면 기본적으로 갖춰야 할 핵심 요소가 있다. 보다 나은 미래를 제시하면서 구성원들이 공감하는 분명한 비전 △조직원들을 함께 움직일 수 있는 열정과 자기희생 △위기 때 흔들리지 않으며 언제나 성취를 이뤄낼 수 있다는 자기확신 △기존 판도를 뒤바꾸기 위해 시장 프레임을 새로 짤 수 있는 혜안 △구성원들에게 영감을 줄 수 있는 커뮤니케이션 능력이다. <출처 : 한국경제>

신씨의 비법은 자투리 시간을 헛되이 보내지 않는다는 것 신씨의 비법은 자투리 시간을 헛되이 보내지 않는다는 것. 그는 평일에는 잠자는 시간을 줄여 밤 12~2시나 오전 5~8시에 책을 읽고, 주말에는 집 주변 커피숍에서 글을 쓴다. 신씨는 “하고 싶은 일들을 포기하는 것보다, 무의미하게 흘러가는 시간을 줄여나가는 것이 훨씬 중요하다”고 말했다. <출처 : 한겨레>