파워리더십 과정

목차 Page 도입 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … PG-Intro-1 Open mind … …… … … … … … … … … … … … … … … … … … PG-Ⅰ-4 카운셀링 게임 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … PG-Ⅰ-7 모듈 Ⅱ—리더십의 기초역량 … … … … … … … … … … … … … PG-Ⅱ-1 의사소통 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … PG-Ⅱ-3 인간관계 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … PG-Ⅱ-103 모듈 Ⅲ—카운셀링 & 코칭의 요령 … … … … … … … … … … … … PG-Ⅲ-1 Carl Rogers의 카운셀링 12단계 … … … … … … … … … … … … PG-Ⅲ-3 자발적 태도변화의 단계 … … … … … … … … … … … … … … … PG-Ⅲ-17 모듈 Ⅳ—종합 Role play … … … … … … … … … … … … … … … PG-Ⅳ-1 자기 case 작성 … … … … … … … … … … … … … … … … … … PG-Ⅳ-3 Role play 연습 … … … … … … … … … … … … … … … … … … PG-Ⅳ-7 Role play … … … … … … … … … … … … … … … … … … PG-Ⅳ-8 Video feedback… … … … … … … … … … … … … … … … … … PG-Ⅳ-9

도입(introduction) PG- Intro-1

도입(Introduction) 관리자들이 강요에 의하지 않고 조직의 생산성을 높일 수 있는 방법은 부하들의 사기를 높이고 능력을 개발하는 것입니다. 현대 사회의 기업조직은 조직내외부의 영향에 의해 끊임없이 변화하고 수많은 갈등을 유발하고 있습니다. 따라서 조직내의 갈등을 해소하고 조직을 효율적으로 관리하며 동태적인 조직을 만들기 위해서 리더십은 가장 기본적인 관리 역량입니다. 이 프로그램은 체험학습을 통해 관리자들의 리더십 행동의 변화를 기대하고 있습니다. 프로그램의 목적: 이 프로그램을 통해 참가자는 기업조직 내에서 리더십의 중요성을 인식하고 특히 부하사원과의 친밀감과 신뢰감을 조성해서 바람직한 조직풍토 조성에 기여한다. Intro-2

훈련목표 이 훈련을 통하여 참가자들은 사원들과 함께 터놓고 얘기할 수 있는 분위기를 만들 수 있습니다. 상대방의 입장에 서는 화법을 익혀 실제로 적용할 수 있습니다. 사원들의 입장에 서서 그들의 심정을 듣고 받아들일 수 있습니다. 사원들의 불평, 불만을 귀담아 듣고 해결을 위해 효과적으로 도울 수 있습니다. 사원들과 친밀감, 신뢰감을 조성할 수 있습니다. 팀 분위기를 활성화하기 위하여 관리자의 역할 및 책임을 파악하고 구체적인 실천계획을 수립할 수 있습니다. Intro-3

모듈 Ⅰ 도입(introduction) PG- Ⅰ-1

모듈 Ⅰ 도입(introduction) “변신하지 못하면 병신이 된다” 최근 너무나 급변하고 있는 기업환경은 관리자들에게 끊임없는 혁신을 요구하고 있습니다. 어제와 오늘 조직 내에서 가장 탁월한 엘리트관리자라 해도 내일에도 반드시 탁월할 것이라는 보장은 없습니다. 오히려 오늘 유능하면 할수록 내일에는 단순부채 인간으로 전락해 버릴 가능성이 더 큽니다. 관리자는 자신만 혁신해서는 안됩니다. 자신의 부하들에게 끊임없이 사기를 높이고 능력을 개발하여 혁신마인드를 갖게 해야 합니다. 단원의 목표: 리더십이 무엇이며 어떻게 발휘하는가를 안다. 터 놓고 이야기 할 수 있는 분위기를 만든다. 상담실습을 통해 현재 자신들이 하고 있는 상담 역량을 피드백 받고 개선목표를 설정한다. Ⅰ-2

모듈 Ⅰ. 도입(introduction) 1. Orientation 학습내용 모듈 Ⅰ — 도입 모듈 Ⅱ — 리더십의 기초역량 모듈 Ⅲ — 카운셀링 & 코칭의 요령 모듈 Ⅳ — 사례연구 모듈 Ⅴ — 종합 Role play 학습방법 참여학습. 상호학습. 행동의 변화 참가자를 위한 안내. 적극참여, 실수환영, 모르는 것은 알고-아는 것은 할 줄 알고 –할 줄 아는 것은 해야 한다. Ⅰ-3

모듈 Ⅰ. 도입(introduction) 2. open mind 참가자 소개 및 교육에 대한 기대사항 이름/부서 소개 현재 겪고 있는 대인관계의 어려움 교육에 대한 기대 사항 Ⅰ-4

모듈 Ⅰ. 도입(introduction) 2. open mind 이혼사유 젊은 부인에겐 아파트의 벽들이 마치 감방의 창살같이 느껴졌다. 3년 전 결혼한 이래로 남편은 줄곧 일에만 관심이 있지 아내에겐 별 관심이 없는 것 같다. 걸핏하면 야근. 출장이고, 어쩌다 일찍 들어와도 책상에 앉아서 서류하고만 씨름하고 있다. 이번에도 해외출장을 떠난 지 1주일이 되었지만 아직 전화 한 통화 없고 아마 1주 일쯤 뒤에 느닷없이 벨을 누르고 나타날 것이다. 낮에 다녀간 친구의 얘기가 자꾸만 생 각이 난다. 어떻게 남편 하나만 쳐다보고 사느냐는 이 친구는 학교 때부터 소문난 친구였고, 지금 도 혼자 살면서 거의 매주 남자를 바꾼다고 얘기를 했다. 그까짓 돌아보지도 않는 남편 을 쳐다보고 어떻게 사느냐? 는 것이다. 이 젊은 부인은 외로움에 못 이겨 결혼 전부터 자기를 좋아하던 K씨에게 전화를 걸었 다. 그러자 K씨는 당장 나오라는 것이다. 오랜만에 만난 두 사람은 같이 하룻밤을 지내 게 되었다. 그런데 호텔에서 나오는 두 사람을 목격한 남편 친구가 이사실을 남편에게 이야기했고 그 결과 두 사람은 이혼을 하게 되었다. 1. 개인의 의사결정 2. 집단의 의사결정 Ⅰ-5

지난시간 토의과정에서 나타난 참가자들의 태도를 보고 다음 질문에 대답을 해 주십시오. 모듈 Ⅰ. 도입(introduction) 2. open mind 토의결과 피드백 지난시간 토의과정에서 나타난 참가자들의 태도를 보고 다음 질문에 대답을 해 주십시오. 이 질문에는 반드시 한 질문에 한 사람씩 대답하시고 대답을 회피하거나 자기 이름을 기록 하는 일은 피해 주십시오. 1. 발언횟수가 가장 많았던 사람은 누구입니까? 2. 발언횟수가 가장 적었던 사람은 누구입니까? 3. 토의 중 집단의 성과에 가장 공헌이 컸던 사람은 누구입니까? 4. 토의 중 집단의 성과에 가장 공헌이 적었던 사람은 누구입니까? 5. 토의 중 분위기를 화기애애하게 만들었던 사람은 누구입니까? 6. 토의 중 가장 호감이 가는 사람은 누구입니까? 7. 누가 우리 팀의 리더가 되면 좋겠습니까? Ⅰ-6

3. 카운셀링 게임 이제부터 우리들은 3인 1조로 나누어서 상담실습을 하고자 합니다. 모듈 Ⅰ. 도입(introduction) 3. 카운셀링 게임 이제부터 우리들은 3인 1조로 나누어서 상담실습을 하고자 합니다. 3명의 역할은 1. 문제를 가지고 해결하기 위하여 상담을 하러 온 내담자 2. 거기에 응해주는 상담자 3. 그리고 상담과정을 관찰해 보는 관찰자입니다. 이 상담실습은 2가지 형태의 상담접근 방법을 배우기 위해서 반복해서 2회 실시합니다. 그럼 이제부터 각자 역할을 나누어 맡고 각각의 역할 지시서에 지시한대로 행동하십시오. Ⅰ-7

모듈 Ⅰ. 도입(introduction) 3. 카운셀링 게임 관찰자의 역할 당신은 상담자와 내담자 사이에서 일어나는 상호관계를 관찰한 후 피드백 하여야 합니다. 상담이 끝난 뒤에 당신은 당신이 관찰한 자료를 바탕으로 상담자와 내담자의 역할에 대한 토론을 진행시켜야 합니다. 각 상담이 진행되는 동안 다음 사항을 기록하십시오. 상담의 분위기는? 역할 1은 ( ) 역할 2는( ) a 지지적(지원적)- 자유롭다. 돕는다. b 방어적 - 엄격하다. 평가∙판단한다. 상담자가 내담자를 얼마나 깊이 이해했는가? 이 해 한 것 오 역할1 역할2 Ⅰ-8

3. 카운셀링 게임 3. 상담자는 문제를 어떻게 인식했는가? 자기가 해결해 주어야 할 문제(나의 문제) 모듈 Ⅰ. 도입(introduction) 3. 카운셀링 게임 3. 상담자는 문제를 어떻게 인식했는가? 자기가 해결해 주어야 할 문제(나의 문제) 상대가 스스로 해결해야 할 문제(상대의 문제) 두 사람 공동의 문제 Ⅰ-9

3. 카운셀링 게임 4. 문제해결의 방법을 누가 제시했나? 상담자 내담자 공 동 모듈 Ⅰ. 도입(introduction) 3. 카운셀링 게임 4. 문제해결의 방법을 누가 제시했나? 상담자 내담자 공 동 5. 내담자는 실천계획을 세우는 데 어떠했겠는가? 능 동 적 수 역할1 역할2 역할1 역할2 Ⅰ-10

3. 카운셀링 게임 6. 대화는 누가 주도했는가? 상담자 내담자 공 동 모듈 Ⅰ. 도입(introduction) 3. 카운셀링 게임 6. 대화는 누가 주도했는가? 상담자 내담자 공 동 7. 상담1과 2의 차이점은? (두 가지 종류의 상담이 모두 끝난 다음에 정리하십시오) 역할1 역할2 중요한 차이가 있다 내용: 몇 가지 차이가 있다 내용: 별다른 차이점을 발견하지 못했다 Ⅰ-11

3. 카운셀링 게임 8. 기타 관찰한 내용 등 9. 이 게임을 통해서 무엇을 학습했는가? Ⅰ-12 모듈 Ⅰ. 도입(introduction) 3. 카운셀링 게임 8. 기타 관찰한 내용 등 9. 이 게임을 통해서 무엇을 학습했는가? Ⅰ-12

모듈 Ⅰ. 도입(introduction) 3. 카운셀링 게임 내담자의 역할 당신은 자신이 겪고 있는 문제 중 대인관계에서 발생된 문제를 한 가지만 선택하십시오. 예를 들면 부부간에 있는 갈등, 형제간의 불화, 상사와의 관계에서 생기는 불편과 어려움, 동료와의 마찰, 부하가 속썩이는 문제, 친구와의 갈등 등 그 어떤 것이라도 좋습니다. 중요한 것은 해결하고 싶은 욕구를 가진 문제이어야 합니다. 꼭 유의하실 점은, 문제가 너무 복잡하거나 어려운 것은 피하여 주십시오. 가상의 문제나 남의 문제 혹은 이미 해결한 문제는 다루지 마십시오. 당신이 생각해야 될 일은 당신이 제출한 문제를 어떻게 해결해야 되는가 하는 과제입니다. Ⅰ-13

3. 카운셀링 게임 상담자의 역할(1) 내담자의 문제를 해결하기 위한 상담과정에서 당신은 다음의 역할을 수행하십시오. 모듈 Ⅰ. 도입(introduction) 3. 카운셀링 게임 상담자의 역할(1) 내담자의 문제를 해결하기 위한 상담과정에서 당신은 다음의 역할을 수행하십시오. 만약 당신이 내담자라면 어떻게 하겠는지 이야기 하십시오. 내담자가 잘못 생각하고 있거나 잘못 행동하고 있다면 지도하십시오. 서슴지 말고 당신의 의견을 제시하고 지적하십시오. 문제점을 분명히 밝혀내고 바람직한 해결방법을 제시하는 것이 내담자를 돕는 일이라는 것을 확신하십시오. Ⅰ-14

모듈 Ⅰ. 도입(introduction) 3. 카운셀링 게임 상담자의 역할(2) 당신은 내담자가 자기자신의 문제를 해결해 나가도록 돕겠다고 생각하십시오. 중요한 것은 내담자 입장에 서서 내담자 심정을 이해하고 공감하며 내담자 스스로가 문제를 풀어가도록 도와주는 것입니다. 당신이 당신 생각대로 충고하거나 비판하거나 조언하거나 문제점을 지적해서는 안됩니다. 우선 상대방의 입장에 서서 상대방의 이야기를 귀담아 듣고 그 이야기를 당신의 표현으로 바꾸어서 확인해 주십시오. 그 사람이 자기감정에서 벗어날 때까지 상대의 이야기 속에 깔려있는 감정을 읽어주고 수용해서 상대방의 감정에 공감하는데 주의를 기울이십시오. 특별히 요청을 받기 전에는 내 생각으로는 이렇게 하는 것이 좋겠다고 이야기하지 마십시오, 내담자에게 그 문제를 어떻게 해결하고 싶은가?를 물어 보십시오. 그 사람의 심정과 기분을 공감하여 그 사람 스스로 문제를 해결 할 수 있도록 도와주는 거울 역할을 해서 되 비추어 주면 됩니다. Ⅰ-15

모듈 Ⅱ 리더십의 기초역량 PG- Ⅱ-1

모듈 Ⅱ 리더십의 기초역량 사원들은 관리자들을 말귀도 못 알아듣는 관리자 대화는 되는 관리자 배짱이 맞는 관리자 사람 알아보는 관리자 끝내주는 관리자로 구분하고 있습니다. 당신의 사원들은 당신을 어떻게 보고 있겠습니까? 사원들에 게 우리 상사는 “내 입장에 서서 내 심정을 나와 같이 알아 주며, 나라는 사람을 알아본다”는 말을 들으려면…… 단원의 목표: 관계 지향적인 대화와 사실 지향적인 대화를 구분해서 사용할 줄 안다. 상대방의 입장에서 듣고 받아들인다.(공감, 수용) 칭찬 인정을 할 줄 안다. 내 입장에서 자기주장을 하며, 지적을 한다. 사원들의 장점을 찾는다. 사원들의 성격특성에 맞는 반응요령을 익힌다. 관계개선 요령 실습 Ⅱ-2

부하 사원들과 의견 교환, 제안, 불평불만 등을 주고받을 때에 관리자가 주의해야 할 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통   커뮤니케이션의 기본 상대의 기대와 나의 반응  안내  부하 사원들과 의견 교환, 제안, 불평불만 등을 주고받을 때에 관리자가 주의해야 할 것은 부하가 이야기 하고자 하는 내용을 정확하게 파악하고 부하의 기대를 포착해서 적당한 반응을 하는 일입니다. 부하들은 관리자들에게 이야기를 할 때에 대체로 다음의 3가지 기대를 가지고 있는 경우가 많습니다.  정보의 요구  이해나 공감의 요구  행동의 요구    Ⅱ-3

밤늦게 까지 혼자 남아서 작업을 하던 사원이 대리에게 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통   보기  밤늦게 까지 혼자 남아서 작업을 하던 사원이 대리에게  - 내일 회의는 몇 시쯤 끝날 것 같습니까? (1)  - 요즘은 회의가 너무 많은 것 같습니다(2)  - 제발 1주일에 한 번씩만 회의를 소집해 주십시오(3)  이럴 때에  - 오후 3시까지는 마칠 수 있을 것 같은데(1)  - 짜증도 나고 불만스러운 모양이구나.(2)  - 다음 달부터는 그렇게 하도록 합시다.(3)  식으로 반응하면 제대로 된 반응일 것입니다. 그런데   - 그거야 자네들 하기 나름이지. - 그래도 작년보다는 많이 준 것 아니야. - 자네는 무슨 불평이 그렇게 많나?  식으로 되면 안됩니다.  1) 정보 요구  2) 이해나 공감의 요구 3) 행동의 요구  반응 반응 Ⅱ-4

1. 부장님 오늘도 OOO씨가 말도 없이 결근을 했는데 이렇게 가끔 한 번씩 속을 썩일 때는 영 미치겠습니다( ) 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 연습문제  다음 글을 읽고 부하는 1)정보의 요구 2)이해나 공감의 요구 3)행동의 요구 중 어느 것을 원하고 있는지 그 답을 (   )안에 적으십시오.  1. 부장님 오늘도 OOO씨가 말도 없이 결근을 했는데 이렇게 가끔 한 번씩 속을 썩일 때는 영 미치겠습니다(  ) 이런 사람은 어디 다른 팀으로 보내 버리고 싶은데 그럴 방법은 없겠습니까?(  )  제발 부장님이 조치를 좀 취해주십시오.(  )  2. 지난번의 팀 개편 문제 때문에 사원들의 불만이 이만 저만이 아닙니다(  )  이런 문제는 대리들의 의견도 좀 참고 하셔야 했던 것 아닙니까?(  )  부장님이 그렇게 하실 수밖에 없는 이유라도 있었습니까?(  )  가능하면 지금이라도 원위치로 돌려주시면 좋겠습니다(  )  Ⅱ-5

3. 우리 대리가 얼마나 답답한 사람인줄은 아무도 모를 겁니다( ) 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통   3. 우리 대리가 얼마나 답답한 사람인줄은 아무도 모를 겁니다(  ) 저는 정말 이런 사람하고는 함께 일을 못하겠습니다(  )  그러니 제발 다른 팀으로 좀 옮겨 주십시오(  )  4. 한 3일만 휴가를 보내주십시오(  )  토요일, 일요일도 없이 계속 근무하려니까 피곤해서 미치겠습니다(  )  이렇게 계속해서 바쁘다고만 하니 언제쯤 휴가를 보내 주실 겁니까?(  )  Ⅱ-6

저는 쓸데없이 시간만 끄는 회의는 딱 질색입니다( ) 저 대신 다른 사람을 참가 시켜 주십시오( ) 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 5. 내일 오후에 회의가 있다는데 정말입니까?(  )  저는 쓸데없이 시간만 끄는 회의는 딱 질색입니다(  )  저 대신 다른 사람을 참가 시켜 주십시오(  )  Ⅱ-7

대화는 그 목적에 따라서 사실적인 정보를 주고받는 사실 지향적인 대화와 친밀감과 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통   관계 지향적인 대화와 사실 지향적인 대화  안내  대화는 그 목적에 따라서 사실적인 정보를 주고받는 사실 지향적인 대화와 친밀감과 신뢰감을 조성하는 관계 지향적인 대화로 나누어 생각해 볼 수 있습니다.  사실지향적 대화와 관계지향적 대화 사실지향적 대화 관계지향적 대화 목 적 지식이나 정보의 전달 친밀감, 신뢰감의 조성 입 장 자기 입장 상대방의 입장 수 단 설명 설득 대결 지적 공감 수용 칭찬 인정 길 이 간단 명료 쓸데없이 길다 진실성 진실해야 한다 반드시 진실해야 하는 것은 아니다 대화의 초점 분명할수록 좋다 분명하지 않을 때가 많다 Ⅱ-8

밤늦게 까지 혼자 남아서 일을 하던 대리가 팀장에게 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통   보기  밤늦게 까지 혼자 남아서 일을 하던 대리가 팀장에게  왜 어렵고 힘든 일은 저한테만 맡깁니까?   - 그럴 리가 있나. 오늘이 자네 조가 일을 할 차례니까 그렇지.  - 그야 자네가 워낙 유능하고 책임감이 강한 사람이니까 그런 것 아니겠어.  그래도 이건 해도 너무 하신 것 아닙니까?  - 무슨 소리야. 옛날에는 그보다 더 심한 일도 많았어.  - OO대리가 어지간해서는 힘든다고 안 하던 사람인데 이번에는 너무 무리한다는 생각이 드는 모양이군.   교육에 참가하고 있는 중에 집으로 전화를 했더니 부인이  “당신 오늘 교육가서 뭘 배웠어요?”  - 응. 대화의 요령, 상담요령, 그런 거 배우는 거야.  - 응. 대화의 요령을 배우고 있는데 배운 것도 배운 것이지만 당신 그 동안 나하고 살면서 답답한 게 참 많았겠더라.  반응 반응 반응 Ⅱ-9

2. 이번 주에 또 특근을 해야 합니까? 저는 벌써 6주째 일요일도 못 쉬어 봤습니다. 반응 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 연습문제  1. 우리가 대화의 요령을 한 두 번 배웠습니까? 그런데 배울 때 그 때는 조금 되는 것 같다가 며칠 만 지나면 또 원위치가 되고 맙니다.  2. 이번 주에 또 특근을 해야 합니까? 저는 벌써 6주째 일요일도 못 쉬어 봤습니다.  반응 반응 Ⅱ-10

4. 앞 팀은 꼭 자기들이 조금만 신경 쓰면 될 일을 그냥 적당히 끝을 내고 우리 팀으로 넘깁니다. 반응 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 3. 어제 교대 때 앞 팀의 김 대리가 한참을 다퉜습니다. 부장님, 김대리 잘 아시죠? 진짜 답답합니다. 아무래도 성격이 좀 이상한 것 같습니다.  4. 앞 팀은 꼭 자기들이 조금만 신경 쓰면 될 일을 그냥 적당히 끝을 내고 우리 팀으로 넘깁니다.  반응 반응 Ⅱ-11

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통   5. 그 동안 사원들한테 오해도 많이 받았습니다. 그러나 막상 3년 동안 일하던 팀을 떠 나서 다른 회사로 가야 한다고 생각하니 별의별 생각이 다 납니다. 제가 떠난 뒤에라 도 팀장님께서 사원들에게 잘 좀 이야기 해 주십시오.  반응 Ⅱ-12

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 적극적 경청법 1. 머리말 기업조직에는 수 많은 유형의 관리자들이 있습니다. 그런데 그 중에서 어떤 관리자를 만나면, 부하들은 신이 나서 열심히 일을 하고도 만족해 하고, 어떤 관리자를 만나면, 일은 일대로 안되면서 불평불만만 늘어 놓고 반발하거나 아니면 기가 죽고 의기소침해 집니다. 이 두 가지 유형의 관리자에게는 도대체 어떤 차이가 있는 것일까 하는 것은 나에게는 오랜 동안의 의문이었습니다. 부하들의 사기를 떨어뜨려서 팀의 생산성을 저하시키는 관리자들은 높은 생산성을 나타내는 팀의 관리자들보다 능력이나 의욕에 있어서 뒤지는 사람들일까 아니면 다른 차이가 있는 것일까? 이 의문은 아직도 분명한 해답을 얻지 못했습니다. 그러나 사기가 떨어진 팀의 관리자들이 사기가 높은 팀의 관리자들보다 의욕이 넘치고 능력이 뛰어난 사람도 무척 많은 걸 보면 관리자의 능력과 의욕이 부하들의 사기에 직접적인 영향을 미치는 변수는 아닌 것 같습니다. 아무리 개인적으로 뛰어난 능력을 가진 관리자라 해도 부하들의 의욕을 불러 일으키거나, 부하들의 능력을 개발하는 능력, 즉 사람을 다스리는 능력이 부족한 관리자는 부하들의 사기를 떨어뜨릴 수 밖에 없는 것 같습니다. 다음은 대인관계 능력 중에서 가장 기초적인 능력인 말을 듣는 방법과 말을 하는 방법에 대한 안내입니다. 부디 새겨서 읽고 바람직한 말투를 몸에 익혀서 제대로 쓸 수 있게 되고 주변의 사람들에게 희망과 용기를 줄 수 있는 사람이 되시기를 빕니다. Ⅱ-13

. 도대체 윗사람들은 현장 실정을 알고 나 있습니까? . 100%는 애당초 무리한 목표입니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 2. 의사소통 (1) 수많은 장애 요소들 말을 주고 받을 때는 말을 하는 사람의 의도나 심정이 말을 듣는 사람에게 제대로 전달이 되어야 합니다. 그러나 전문가들의 연구에 의하면 말은 제대로 전달되는 경우보다는 잘못 전달되는 경우가 훨씬 더 많고, 심지어 오해나 반발까지 사게 되는 경우도 많다는 것입니다. 왜 이렇게 말이 안 통할까? 우선 다음 예를 보십시오. 관리자가 [이번 달에는 무슨 일이 있더라도 목표를 100% 달성해야 되겠습니다.] 라고 이야기 했을 때 사원이 이를 받아 들여서 [어떻게 하든 목표는 꼭 달성해 놓고 말겠다]는 식으로 적극성이 늘어나고 의욕이 높아진다면 이 관리자의 의도는 제대로 전달이 된 것입니다. 그러나 조직 내에서는 이런 경우보다 오히려 다음의 예에서 보는 것처럼 의사소통이 잘못 되는 경우가 더 많을 때가 있습니다. 위의 경우에도 사원이 . 도대체 윗사람들은 현장 실정을 알고 나 있습니까? . 100%는 애당초 무리한 목표입니다. . 이건 해도 너무하신 것 아닙니까? 지난 달에도 겨우 맞추어 놓았는데 이번 달에 또 밀어 부치 면 도대체 어떻게 하라는 말입니까 ? 식으로 반발하거나 아니면, . 월초에 100% 소리 안 한적 있었나, 저렇게 시작하는 걸 보니 월말에 한 80% 맞추면 되겠군. . 임원한테 몹시 터진 모양이군. 부장 해먹기 무척 힘든 모양이지. 불쌍해서 못 봐 주겠는데 ……. 이런 식으로 받아들인다면 이 상황에서는 관리자가 분발을 촉구하면 할수록 부하들의 불만은 늘어나고 사기는 떨어지게 되어, 오히려 생산 실적은 줄어들 수도 있습니다. 그럼 왜 이런 현상들이 나타나는지 그 이유들을 살펴봅시다. 사람이 말을 주고 받을 때는, 말하는 사람의 마음속에는 상대방에게 전달하고자 하는 의도가 있습니다. 그러나 그 의도는 직접적으로 표현되지 못하기 때문에 말과 행동이라는 부호로 바꾸어서 표현하게 됩니다. 그러면 말을 듣는 사람은 말하는 사람의 말을 듣고, 또 그의 행동을 보고 난 뒤에 그 부호를 해석해서 말하는 사람의 의도를 미루어 짐작하게 되는 것입니다. Ⅱ-14

그런데 이처럼 간단하게 보이는 과정에도 수많은 장애 요소가 있습니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 그런데 이처럼 간단하게 보이는 과정에도 수많은 장애 요소가 있습니다. 첫째, 말하는 사람의 의도와 표현하는 말과 행동이 다를 때입니다. 말을 하는 사람이 자기의 의도를 제대로 표현하지 못하는 이유는 다음과 같습니다. ① 상대의 감정을 상하게 할까 두려워서 ② 거부당하거나, 무시당하거나, 이해 받지 못할까 두려워서 ③ 자기 자신이 감정적으로 불안정할 때 ④ 표현 요령이 서투르기 때문 둘째, 듣는 사람이 말하는 사람의 뜻을 오해하는 경우입니다. 듣는 사람이 오해하는 이유는 다음과 같습니다. ① 자기 입장, 자기 기분에서 듣고 있기 때문에 ② 가치관이나 신앙, 신념의 차이 때문에 ③ 선입견 때문 이처럼 많은 장애 요소가 있기 때문에 말을 하는 사람은 자기 마음대로 하지만, 말을 듣는 사람도 자기 멋대로 들어 버린다고 얘기하는 사람도 있습니다. 그러나 이처럼 말하는 사람의 장애나 듣는 사람의 장애도 많이 있지만, 정작 가장 많은 것은 세 번째인 전달과정에서 오는 장애입니다. 전달과정에서 일어날 수 있는 장애요소를 간추려 보면 다음과 같습니다. 가치관의 차이: 종교나 사상이나 가치관이 다른 경우에는 대화가 어렵습니다. Ⅱ-15

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 입장의 차이: 서로 다른 입장에 서서 얘기하기 때문에 대화가 어렵습니다. "도대체 윗사람들은 현장실정을 알고 나 하는 소리인지 모르겠다."라는 입장과, "이 친구들이 일하러 회사에 나왔는지, 놀러 나왔는지 구분이 안 된다." 라는 입장에는 큰 차이가 있습니다. 현장과 영업사원, 관리자와 사원의 입장에도 많은 차이가 있습니다. 선택성: 사람들은 외부 사물을 선택적으로 받아들이고, 기억하는 경향이 있습니다. 그래서 상대의 이야기 중에서 특정한 말만 골라 듣게 되는 경향이 있습니다. 그래서 말하는 사람은 자기 마음대로 하지만, 듣는 사람도 자기 멋대로 들어 버린다는 얘기도 나옵니다. 과거의 경험: 여러 번 성공했던 일은 자신감이 늘어나고, 여러 번 실패했던 일은 자신이 없어집니다. 아무리 “하면 된다”라고 강조해도 실패의 경험이 많았던 사람에겐 어림없는 소리로도 들리게 됩니다. 감정의 영향: 감정적으로 편안하지 않으면 말은 제대로 전달되지 않습니다. 화난 사람이 물으면 따지는 것으로 들리고 충고는 잔소리로, 권유는 강요로 들리는 식입니다. 듣는 사람이 화가 나 있어도 설명이 변명으로 들리기도 하고 소신이 고집으로, 자기 주장이 반항으로 들리기도 합니다. 외모: 말하는 사람의 체격이나 외모도 큰 영향을 미칩니다. 덩치 큰 사람이 천천히 얘기하면 "무게 있다." 라고 하고 체격이 작은 사람이 빨리 얘기하면 "촐랑 댄다." 라고 합니다. 미인의 얘기는 더욱 신뢰스럽고 못생긴 여자의 얘기는 꼴갑 떠는 것으로 들리기 쉽습니다. 이처럼 대화과정에서 나타나는 요소들은 하나 하나 따져 보면, 사람과 사람 사이에서 대화가 통하고, 그 대화를 통해 생활해 나간다는 것이 참 신기할 정도입니다. Ⅱ-16

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 (2) 대화의 표면관계와 내면관계 때때로 말 속에는 표면에 나타난 내용과는 전연 다른 의미가 들어 있는 경우가 있습니다. 관리자가 일을 하다가 몇 시나 되었는지 궁금해서 "지금 도대체 몇 시나 되었습니까?"라고 묻는 것은 시간이 궁금해서 일 것입니다. 그러나 지각한 사원을 앞에 두고 화가 나서 "지금 도대체 몇 시나 되었습니까 ?" 하고 물었다면 이 때는 시간이 문제가 아닙니다. 이 말 속에는 "왜 이렇게 늦었느냐 ?"는 나무람의 뜻과, 내가 화가 났다는 기분이 들어 있습니다. 이럴 때는 단순히 이야기를 표면으로만 듣고 거기에만 반응해서는 터무니없는 실수를 하기가 쉽습니다. 가령 사원이 "어제 저녁에 술을 너무 많이 마셨더니 영 피곤하고 죽겠습니다." 라고 할 때는 "오늘 조퇴 좀 시켜 주십시오." 라는 뜻일 때도 있고, 거래선에 가서 "요즈음은 경기가 괜찮습니까?"라고 물을 때는 "이번에는 제대로 수금 좀 해 주시겠습니까 ?" 라는 뜻일 때도 있습니다. 부인이 "요즈음 당신 건강이 안 좋은 것 같아요"라고 말할 때는 "제발 술 좀 끊으십시오"라는 이야기로 알아들어야 할 때도 있습니다. 상사가 "무리하지 말아라"라고 이야기 할 때, 경우에 따라서는 "제발 열심히 좀 해 다오"라는 의미일 때도 있습니다. 이처럼 대화의 표면과 내면이 다른 경우에, 내면의 소리를 알아 듣지 못하면 제대로 알아들은 것이라고 이야기 할 수 없습니다. 특히 우리나라 사람들은 서양 사람들과는 달리 통찰에 의한 대화방식을 사용하고 있습니다. 그 때문에 우리말은 대화의 표면에 주고받는 사실과 내면에 담긴 의미와 기분에 있어서 더욱 큰 차이가 납니다. 한국인의 구애에는 누가 누구를 사랑한다는 말은 좀처럼 찾아보기 힘이 듭니다. 직선적인 표현은 오히려 너무 멋이 없고, 당돌하다는 반응을 받기가 쉽습니다. 은근하고 우회적인 표현이라야 제대로 맛이 납니다. 하지만 때로는 이런 표현방식이 많은 오해를 낳기도 합니다. 오래 전 일이지만 한국말을 조금씩 할 줄 아는 서양 친구들과 지방에 현지 답사를 갔다가, 밤은 늦었고 식당은 마땅치 않고 해서 그 지방에 사는 친구 집에 함께 같이 간 적이 있었습니다. 그 때 친구부인은 나에게, "아 참, 저녁식사는 어떻게 하셨습니까?" 하고 물어 왔습니다. 그 때 우리들은 몹시 시장했었는데도 나는 그 소리를 하기가 힘이 들어서 평소의 습관대로 "무슨 말씀을 하십니까? 벌써 먹었습니다. 걱정하지 마십시오." 라고 이야기 했습니다. 그 뒤에 친구 부인과 나의 이야기는 다음과 같이 전개되었습니다. Ⅱ-17

친구부인: 식사준비가 다 되었으니 이리 와서 좀 드십시오. 나 : 먹었다는데 왜 또 준비하십니까? 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 친구부인: 식사준비가 다 되었으니 이리 와서 좀 드십시오. 나 : 먹었다는데 왜 또 준비하십니까? 친구부인: 먹었더라도 또 드십시오. 나 : 아 - 참 이러면 안 되는데…. 이 이야기를 들었던 서양 친구들이 나중에 "너는 왜 식사를 하지 않았으면서도 먹었다고 거짓말을 했느냐 ?"고 하면서 무척 궁금해 하는 것을 보았습니다. 나는 그들에게 "내가 거짓말을 한 것이 아니라 한국 사람들과 대화를 하려면 표면에서 주고 받는 사실만을 이해해서는 많은 오해가 생긴다. 그 사실의 밑바탕에 깔린 의미와 기분을 들을 수 있어야 하며, 이처럼 대화의 내면을 듣는 것을 말귀를 알아 듣는다고 한다. 그리고 심한 경우에는 말귀를 못 알아 들으면 사람 취급을 받지 못한다."라고 설명을 해 주었습니다. 서양 사람들이 위에서 이야기한 친구 부인의 경우처럼 물어 오는 경우에는 거의 대부분이 식사를 했느냐? 안 했느냐? 하는 객관적인 사실에 대한 단순한 의문일 때가 많습니다. 그러나 한국 사람들 사이에서는 그런 단순한 의문일 때도 있지만 그와는 전연 다르게 말속에 담긴 뜻을 알아들어야 할 때가 많습니다. 가령 위의 경우에 친구 부인과 내가 한 소리를 말귀를 알아들으면, 친구부인이 "아 참, 저녁 식사는 어떻게 하셨습니까?"는 "당신들을 보니 무척 시장해 보입니다. 제가 식사준비를 하겠습니다."는 뜻이고, 내가 "벌써 먹었습니다. 걱정하지 마십시오."라고 이야기 한 것은 "밤늦게 와서 귀찮게 해서 미안합니다만 식사준비 좀 해 주십시오."라는 뜻이며, "먹었다는데 왜 또 준비하십니까?"는 "정말 고맙습니다. 잘 먹겠습니다."는 뜻이고, 친구부인이 "먹었더라도 또 드십시오"는 "미안해 하실 것 없습니다. 마음 놓고 드십시오"라는 뜻이며, 내가 "아 - 참 이러면 안 되는데…."라고 한 것은 "정말 고맙습니다. 잘 먹겠습니다."라는 뜻입니다. 한국인의 대화는 이처럼 표면과 내면이 다를 때가 많기 때문에 우리들은 표면적인 대화를 듣고 통찰을 해서 그 내면의 뜻을 알아듣고 받아들여야 합니다. Ⅱ-18

상대를 한 사람의 인간으로 존중하는 성실한 태도가 있어야 합니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 (3) 참된 대화를 하려면 모름지기 말은 진심에서 출발해야 합니다. 마음에도 없는 말, 내키지 않는 말, 과장된 말, 책임질 수 없는 말 따위는 모두 허튼 소리가 되고 맙니다. 가령 "나는 당신을 정말로 사랑합니다."라고 고백을 할 때에도 이 말이 전달되는 정도는 말하는 사람의 표현 방법보다는 오히려 얼마나 절실한 마음으로 이야기 하느냐에 따라 좌우됩니다. 괜히 건성으로 "요즈음 고생이 많지?", "네 입장이나 심정은 충분히 이해한다", "무슨 소리인지 잘 알아 듣겠다"따위의 이야기들을 마구해서는 말에 힘이 생기지 않습니다. 누가 건성으로 하는 말을 듣고 속아 넘어가서 "정말로 내 입장에서 내 심정을 알아주시는구나", "정말로 고맙습니다" 따위의 반응을 하겠습니까? 말이 잘 통하지 않는다고 듣기 좋은 말, 화려한 말로 말재주나 부리려고 한다면 더욱 딱한 일입니다. 아무리 화려하게 포장이 되었다고 하더라도 알맹이가 신통치 않으면 한 번 속지 두 번은 속지 않는 것이 사람입니다. 자기가 한말에 대해서는 책임을 저야 합니다. 아침에 하는 말이 다르고, 저녁에 하는 말이 다르거나, 상사 앞에서 하는 말이 다르고 부하 앞에서 하는 말이 달라진다면 그런 사람을 어떻게 믿을 수 있겠습니까 ? 한번 입에서 떨어진 말은 다시는 지울 수가 없습니다. 가령 "나는 당신을 믿지 못하겠습니다."라고 이야기해 놓고는 나중에 가서 "제가 정말 당신을 오해하고 있었습니다. 죄송합니다."라고 먼저 한 말을 취소한다고 하더라도 앞에서 한 말이 취소되는 것이 아닙니다. 그런 경우에는 믿지 못하겠다는 말과 취소한 말이 함께 객관적인 사실로 남아 있게 되는 것입니다. 그러므로 일단 자기가 한 말에 대해서는 행위로써 뒷받침을 하고 끝까지 책임지는 태도를 가지고 있어야 다른 사람들의 신뢰를 받을 수 있을 것입니다. 상대를 한 사람의 인간으로 존중하는 성실한 태도가 있어야 합니다. 터놓고 이야기를 하지 못하는 이유들은 여러 가지 있습니다. 비판 받거나 무시당할 위험이 있을 때, 실컷 이야기 해 놓고 이해는 커녕 오히려 오해나 받게 되지 않을까 걱정이 될 때 입니다. Ⅱ-19

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 그리고 자기가 한 말이 제대로 전달되지 않고 상대방의 감정이나 상하게 만들어 혹시 미움 받지 않을까 걱정이 될 때, 강요 받고 있거나 억압 받고 있을 때 등 입니다. 어떤 사람들은 자기와 다른 의견을 이야기하는 사람을 무조건 이상한 사람으로 보거나 아니면, 어딘가 모자라는 사람으로 보는 사람도 있습니다. 그러나 이런 사람들은 대화의 자리에는 나설 자격이 없습니다. [나는 한 인간으로서 당신을 신뢰하고 있습니다. 비록 내가 당신의 생각에는 동의하기 어렵고 당신의 기분을 공감하기는 힘이 든다고 하더라도, 그것이 당신의 뜻이고 심정이기 때문에 나는 소중하게 생각합니다. 당신은 내가 귀를 기울여 들어야 할 중요한 이야기를 하는 사람이라고 믿습니다. 당신의 뜻이나 기분은 나와 다르기 때문에 내가 귀담아 들어야 할 가치가 있습니다. 그리고 당신이 그렇게 생각하고 느낄 만한 충분한 이유가 있다는 것도 알겠습니다.] 라는 태도를 가지고 있어야 하며, 또한 그 태도가 상대에게도 전달이 되어야 합니다. Ⅱ-20

쓸데없는 얘기에 동참해 주기를 바라는 요구 등입니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 3. 적극적 경청 대화의 영역에는 두 가지가 있습니다. 하나는 상대의 이야기를 듣고 받아들이는 것이고, 다른 하나는 내 말을 상대가 잘 알아들을 수 있게 말하는 것입니다. 이 두 가지 요령 중에서 우선 듣는 요령부터 생각해 보도록 합시다. (1) 상대의 욕구파악 사람들이 대화에서 상대에게 기대하는 것은 정보의 요구 행동의 요구 이해나 공감의 요구 쓸데없는 얘기에 동참해 주기를 바라는 요구 등입니다. 가령 "내일 회의는 몇 시에 시작합니까?"는 정보를 요구하는 것이고, "그 연장을 좀 가져다 주시겠습니까?"는 행동을 요구하는 것입니다. "요즈음은 정말 견디기 어렵습니다."는 이해나 공감을 요구하는 것이고, "옛날 고등학교에 다닐때에 체육 선생님이 있었는데 그 선생님 성질이 어떻게 급한지…." 하는 것은 쓸데없는 이야기에 동참해 주기를 바라는 것입니다. 그런데 상대의 기대에 적당한 반응을 하지 않고 상대가 행동을 요구하는데 정보를 준다거나, 이해나 공감을 요구하는데 엉뚱하게 질문이나 하고 있다면 대화는 엇갈리게 되고 맙니다. 예를 들면, "내일 회의는 몇 시에 시작합니까?" 라고 묻는데 "이번에는 부장님도 참석한다고 하셨는데" 따위로 엉뚱한 반응을 하는 경우입니다. 때로는 말 한마디에 정보요구, 행동의 요구, 이해나 공감의 요구가 동시에 들어 있기도 합니다. [이번 일은 정말 힘들어 못하겠습니다. 팀장님께 찾아가서 말씀이라도 좀 드려 보십시오. 그리고 이 일은 언제까지 끝내야 합니까?] 식입니다. 이럴 때는 상대의 요구를 제대로 알아듣고 하나하나 반응해 주어야 합니다. Ⅱ-21

사 원: 내일까지 80%를 달성하라는 것은 너무 무리한 지시입니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 (2) 상대의 입장에 서서 들어야 한다. 거의 대부분의 사람들은 이야기를 듣는 동안에 자기의 입장에만 서서 듣고 있거나 자기 기준에만 맞추어서 듣는 경향이 있기 때문에 비판, 판단, 분석, 설득이 되기 쉽습니다. 다음의 경우를 봅시다. 사 원: 내일까지 80%를 달성하라는 것은 너무 무리한 지시입니다. 관리자: 000씨는 그런 부정적인 태도부터 좀 고치십시오. [비판] 내 생각에는 충분히 할 수 있다고 생각하는데 [판단] 도대체 무엇 때문에 내일까지는 안 된다고 하는가? [질문] 그렇더라도 어떻게 하든지 해봐야 할 것이 아닌가? [설득] 이런 태도로는 제대로 듣고 있다고 할 수 없습니다. 많은 사람들이 자기의 주장이나 생각을 상대에게 일방적으로 강요해서, 상대의 생각이나 행동을 바꾸어 보려는 욕구를 가지고 있습니다. 그렇기 때문에 겉으로는 상대의 이야기를 듣고 있는 것 같아도 마음 속으로는 어떻게 하면 멋진 반박을 해줄 수 있을까 하고 열심히 궁리만 하고 있는 경우도 많습니다. 이런 마음가짐으로는 상대와 대화를 하고 있다고 할 수가 없습니다. 만약에 내가 상대에게 내 뜻대로 움직여 주기를 바란다면, 상대도 또한 내가 자기 뜻대로 움직여 주기를 바라고 있을 것이기 때문입니다. 상대의 입장에 서서, 그의 심정이 되어 듣지 않다면, 참된 대화를 기대하기가 무척 어렵습니다. (3) 마음가짐과 요령 상대의 입장에 서서 상대를 받아들이려고 한다면, 우선 두 가지 요소가 필요합니다. 하나는 마음가짐이고, 다른 하나는 요령입니다. 진심으로 마음의 문을 활짝 열고 상대를 받아들여야 합니다. 상대가 나와 다른 이야기를 하거나 때로는 얼토 당토 않는 소리를 하더라도, 뭔가 이상한 사람 또는 생각이 모자라는 사람으로 판단해서는 대화가 이루어지지 않습니다. 나와 다른 생각을 이야기 하는 사람은 그 나름대로 충분한 이유가 반드시 있는 법입니다. 그럴 때는 상대가 "왜 저런 소리를 하는가?", "무슨 심정에서 저 소리를 하는가?"를 들을 수 있어야 합니다. Ⅱ-22

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 아무리 진심으로 이야기한다고 할지라도 그 진심을 표현하는 요령이 서투르면 말하는 사람의 진심이 듣는 사람에게 전달되기가 어렵기 때문입니다. 진심으로 상대를 이해하고자 하는 마음의 바탕이 되었을 때 그 다음에 익혀야 하는 것이 대화의 요령입니다. 만약에, 진심이 바탕이 되지 않은 채 요령만 배워서 상대를 이해하는 척만 한다면 상대는 금방 눈치를 채고 믿어 주지를 않을 것입니다. 가령 사원이 "힘들어 죽겠습니다." 라고 했을 때 관리자가 마음 속으로는 " 또 엄살이 시작되는군."이라고 생각하면서, 입으로는 "정말 어려운 모양이구나!"라고 이야기 해 봤자 실감이 나지 않습니다. 그 소리를 들은 관리자가 마음속으로는 "그래도 이 사람이니까 이만큼 참고 해 주었지 다른 사람 같으면 정말 힘들었을 거야."라고 사원의 입장을 고스란히 받아들이고 있으면서도 입으로는 "뭘 그 정도 가지고 힘이 든다고 하나 , 엄살 피운다고 속을 사람도 없으니 잔소리 말고 일이나 열심히 해." 라든가 "당신은 다 좋은데 불평이 좀 심하단 말이야. 이 왕에 할 일이라면 불평 없이 좀 못하겠나?" 따위의 반응을 했다면 거의 틀림없이 오해를 받게 될 것입니다. 위에서처럼 사원이 "힘들어 죽겠습니다." 라고 할 때에 이 말을 제대로 이해하고 받아들인다면, 마음 속으로 "이만 저만 힘든게 아니겠구나."라고 생각하면서, 입으로는 "자네가 어지간해서는 그런 소리를 할 사람이 아닌데 자네가 그런 소리를 하는 것을 보니 정말로 힘이 들어도 여간 힘이 드는 게 아닌 모양이구나."식으로 이야기 해야 한다는 것입니다. (4) 듣는 것만으로는 부족하다 아무리 상대의 입장에 서서 듣고 있다고 하더라도, 그냥 듣고만 있어서는 안됩니다. 상대의 입장이나 심정을 받아들여서 상대로 하여금 자기의 입장이나 처지를 자기처럼 알아주는구나 하고 실감이 나게 해 주어야 합니다. 어떤 사람들은 자기입장에서 한 발자국도 벗어나지 못하면서도 누구보다도 상대의 입장을 잘 이해하고 있는 것처럼 행동합니다. 이런 사람들이 자주 쓰는 말이 "무슨 말씀인지 잘 이해가 됩니다 만은……", "그 말도 이해가 안 되는 것은 아니지만, 내 생각으로는……" 따위입니다. Ⅱ-23

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 즉, 상대방의 이야기를 들으면 그 이야기를 자기가 이해했다고 치고 바로 자기 이야기를 하는 식입니다. 이들은 마치 테니스를 하듯이 상대의 이야기를 맞받아 치고 있는 것입니다. 이런 대화방식은 두 사람이 감정적으로 편안하고, 사실적인 정보만 주고 받을 때는 효과적인 대화방식입니다. 상대가 자기의 입장이나 심정을 자기처럼 알아준다는 실감이 나게 하려면 상대의 이야기를 듣고 그 이야기를 내가 어떻게 받아들이고 있는가를 확인해 주는 대화 방식이 필요합니다. 상대의 이야기를 들으면서 확인해 줄 수 있는 것은 크게 3가지가 있습니다. 상대의 말 속에 담겨 있는 뜻과 감정과 성격이 그것입니다. 사람의 입에서 맨 처음 나온 것은 소리였습니다. 소리는 마치 빈 그릇과 같은 것입니다. 사람들은 이 빈 그릇에 뜻을 담고 감정을 실어서 말을 만들었습니다. 그리고 주고 받는 말의 밑바탕에는 말하는 사람의 성격이 깔려 있습니다. 그러므로 말을 듣는다는 것은 단순히 상대가 이야기하는 표면적인 사실 그 자체 만을 듣는 것으로는 부족합니다. 상대의 이야기를 들을 때, 이 사람이 왜 이 이야기를 하는가, 어떤 기분인가, 또 어떤 성격을 가진 사람인가에 관심을 기울여, 파악을 한 후 반응을 한다면, 상대와의 의사소통은 한결 부드러워질 것입니다. (5) 확인하기 일반적으로 우리들의 대화 태도는 상대방의 이야기를 들으면 곧바로 자기 이야기를 하거나, 아니면 묻고 대답하는 식이 되기 쉽습니다. 이렇게 되었을 때, 먼저 말을 한 사람은 자기가 한 말을 상대가 어떻게 이해하고 있는지 확인할 수 없습니다. 어떤 경우에는 말을 하는 사람의 의도와 달리 오해를 하고 있으면서 그런 줄도 모르고 자기 이야기만 하고 있을 수도 있습니다. 그 때문에 이야기를 들으면 상대의 의도를 내가 제대로 이해하고 있는가를 말을 한 사람에게 확인해 보는 일은 효과적인 의사소통을 위해서 매우 중요한 일입니다. 확인단계는 의사소통의 정확 도를 높여 줍니다. "제가 제대로 이해하고 있는지 모르겠습니다만 제가 듣기에는 팀장님 말씀은……", "김 00씨 이야기는……" 식으로 상대의 얘기를 확인한 다음 자기가 말하고 싶은 것을 이야기하면, 상대도 내 말에 주의를 기울이고 귀담아 듣게 됩니다. Ⅱ-24

지난 일요일에 낚시 가서 15년 만에 처음 월척을 했고, 친구들이 축하까지 해 주니 더욱 기분이 좋았다는 얘기 군.【반복】 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 확인할 때 우리가 사용할 수 있는 것은 반복, 요약, 자기표현으로 바꾸는 것 이렇게 세 가지입니다. 반복하기는 상대의 이야기를 듣고 그 이야기를 그대로 반복하는 것입니다. 그러나 이것만으로는 충분하지 않습니다. 왜 냐 하면 상대의 이야기를 기억만 하고, 이해는 못해도 얼마든지 반복할 수 있기 때문입니다. 그러므로 상대의 이야기를 듣고 그 핵심을 짚어서 요약하거나 상대의 이야기를 자기 표현으로 바꾸어서 확인이 된다면, 더욱 효과적입니다. 상대의 이야기를 듣고 당신의 이야기는 이런 뜻이고, 이런 심정에서 한 말이냐 라고 확인을 했을 때 상대가 만족해 하지 못한다면, 가능하면 자기 이야기는 하지 않는 것이 좋습니다. 왜 냐 하면 상대도 나의 말을 제대로 이해하지 못할 것이기 때문입니다. 가령 상대가 "지난 일요일 낚시를 갔다가 15 년 만에 처음으로 월척을 했습니다. 같이 갔던 친구들이 모두 축하를 해 주는데 얼마나 기뻤는지 모릅니다"라고 이야기 한다면 다음과 같습니다. 지난 일요일에 낚시 가서 15년 만에 처음 월척을 했고, 친구들이 축하까지 해 주니 더욱 기분이 좋았다는 얘기 군.【반복】 15년 만에 처음 월척에다 축하까지 받으니 기분이 그만이다 라는 소리지.【요약】 야 !그건 완전히 만루 홈런 친 기분이었겠는데…….【자기표현】 식으로 됩니다. 이처럼 확인하는 단계는 일반적인 경우에도 의사소통에 도움이 되지만 특별히 상대가 이해나 공감을 요구하거나 자기 심정을 알아주기를 기대하고 있을 때에 더욱 효과적인 대화 방법입니다. (6) 하나의 사례 OO팀의 김미현씨는 새로 부임해 온 박 과장을 찾아갔습니다. 그 동안 여러 사람의 상사나 동료들과 이야기 해보았지만 그 때마다 실망을 하였습니다. 또 실망을 할까 봐 상당히 망설였으나, 혹시 이번엔 해결할 수 있을까 하는 기대 때문에 박 과장을 찾아 갔습니다. "그가 제대로 날 이해해 줄까? ", "이상한 사람이나 모자라는 사람으로 보지 않을까? " 등등 별의별 생각이 다 났습니다. 그러나 박 과장은 일에 있어서는 추호의 잘못도 용서하지 않지만, 이해심이 깊고 부하의 심정을 잘 알아준다는 소문이 있었기 때문에 용기를 낸 것입니다. Ⅱ-25

박과장: 그렇다면 상당히 답답하고 괴롭겠는데. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 “과장님 드릴 말씀이 있는데 시간을 좀 내주실 수 있겠습니까?" 하고 주저하면서 이야기를 꺼냈습니다. 이때만 해도 그는 "바쁘다고 하면 어쩌나? 그렇다면 아예 관두지 뭐." 따위의 복잡한 생각들을 하고 있었습니다. 그런데 "그래 뭔가 답답한 것이 있거나 애로사항이 있는 모양이구나. 지금 막 회의에 들어가려던 참인데……. 바쁘지 않으면 오후 2시경에 시간을 낼 수 있을 것 같은데 그 때 이야기 들어도 괜찮겠나? " 하고 부드럽게 이야기하는 박 과장의 말투는 상대방을 아주 기분이 좋게 만들었습니다. "아! 예. 저는 급 한게 아니니까 그럼 오후에 찾아오겠습니다."라고 대답하자, "미안해, 사실 말은 하고 싶을 때 해야 하는데 말이야. 급한 회의만 아니면 나도 지금 들었으면 좋겠는데……. 김미현씨가 이해를 좀 해 주면 좋겠네."하는 얘기에서 초조했던 감정이 풀어지고 어쩌면 이 분은 어딘가가 다를지도 모른다. 어쩌면 이 분은 바로 내가 찾고 있던 그 사람인지도 모른다는 생각이 들었습니다. 짧은 몇 마디의 말 속에서 어떻게 그런 힘이 나왔는지 모르지만, 김미현씨는 이제는 긴장하기 보다는 오히려 박 과장과의 면담을 기대하고 있었습니다. 오후 2시에 다시 찾아가자, "그래 기다리고 있었어. 우리 어디 조용한 데 가서 이야기 할까? " 하는 배려도 고맙기만 합니다. 김미현씨는 우선 자기기분을 이야기해 보려고 마음을 먹고 조금씩 이야기를 시작했습니다. 김미현: 과장님 저는 이 팀에 온지 3년째입니다. 3년 동안 매일 같은 일만 반복해서 그런 지 는 몰라도 요즘은 항상 마음이 괴롭고 착잡합니다. 일이 손에 잡히지도 않고, 그야 말로 어쩌면 좋을지 모르겠습니다. 만사가 귀찮고 따분하기 만합니다. 이래서는 안 되는데 하면서도 말입니다. 박과장: 그렇다면 상당히 답답하고 괴롭겠는데. 김미현: 네 그렇습니다. 그리고 마음을 고쳐 먹으려고 무척 애를 써 보았는데 잘 되지 않 습 니다. 박과장: 고치긴 해야겠는데 안되니 더욱 답답하다는 소리구나. (무슨 이야기라도 다 한번 해봐. 내가 다 받아 줄께 하는 표정으로) Ⅱ-26

김미현: 네 그렇습니다. 실은 팀원들이 나만 따 돌리는 것 같습니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 김미현: 네 그렇습니다. 실은 팀원들이 나만 따 돌리는 것 같습니다. 박과장: 모두가 자네를 싫어한다고 생각하는 모양이지? 김미현: 그렇습니다. 늘 나는 혼자서 외롭게 지내 왔습니다. (이분하고는 얘기가 통하는 구나 라는 생각이 든 김미현씨는 비로소 안심하고 터 놓게 된다) 옛날에는 그 렇지 않았습니다. 모두들 어울려서 함께 지내고 그랬었는데 지난번에 있던 이 과장이 생산 팀에 온 뒤에 회식자리에서 한 번 화가 나서 다툰적이 있는데 그 때문에 이과장이 나를 찍었는지 그 뒤로는 어쩐지 나를 피하는 것만 같고 그러 면서 점차로 팀원들도 자기들끼리만 술 마시러 가고 식사 시간에도 나만 빼놓 고 가기도 하고 그렇게 합니다. 박과장: 김미현씨 얘기는 그 사건 때문에 이 과장이 자신을 미워하고 싫어하며, 팀원들 도 김미현씨를 오해하고 멀리한다는 생각이 드는 모양이구나. 김미현: 그 뿐만이 아닙니다. 괜히 나만 보면 슬슬 피하다가도 어렵고 힘든 일은 나한테 맡기고, 모든 잘못은 내 탓으로만 돌립니다.(이제야 내 마음을 알아주는 사람을 만났다는 기분에서 속마음을 털어놓는다) 박과장: 그렇게 생각한다면 상당히 억울하겠는데…….(더 말을 계속해 보라는 듯이) 김미현: 그렇죠. 이만 저만 억울한 것이 아닙니다. 실수 한번 한 것을 가지고 이렇게 오 랫 동안 고통을 받아야 하나라는 생각이 들면 이만저만 화가 나는 일이 아 닙니다. 뭐 자기들은 실수한 적이 없는 사람들입니까? 그런 사람이 있으면 나 와 보라고 하십시오. 저는 원래가 어지간해서는 화를 내는 사람이 아닙니다. 그 런데 이 일만은 도저히 못 참겠습니다.(흥분해서 어조가 높아진다. 비로소 그는 Ⅱ-27

자기 가슴에 품고 있던 감정을 속 시원 하게 털어 놓는 것이다) 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 자기 가슴에 품고 있던 감정을 속 시원 하게 털어 놓는 것이다) 박과장 : 김미현씨는 자기자신이 잘 참는 사람이라고 생각하는데도 이 일만은 도저히 참 기 어려울 정도로 억울하다는 소리가 아닌가. 김미현: 그렇습니다. 해도 너무하다는 생각이 들어서 말입니다. 한번 생각해 보십시오. 이런 경우에 억울하지 않을 사람이 누가 있습니까? (하면서 실컷 이야기한 김미현씨는 마지막에 가서는) 하기사 저한테도 문제가 없는 것은 아닙니다. 이 과장도 화가 날만도 했습니다. 김미현씨는 박과장과 이야기하는 동안 속이 시원해지고 마음이 편안해 지면서 그렇게 어렵게만 느껴졌던 일들이 아무것도 아닌 일인 것 같은 생각이 들었습니다. 박과장은 이야기를 듣는 동안 김미현씨에게 바람직한 해결방법을 제시하거나, 충고하거나, 조언하는 따위의 일들은 일체 하지 않습니다. 그저 김 미현씨의 입장에 서서 듣고 받아들이고만 있는 것입니다. 김미현씨가 이야기하고자 하는 내용 뿐만 아니라 그의 기분, 그의 성격까지도 그냥 비판 없이 받아들이고 있습니다. 그렇다고 박 과장이 김미현씨의 생각에 동의하거나 지지하고 있는 것은 결코 아닙니다. 좋고, 나쁘고, 옳고, 그르고 를 따지는 것이 아니라 있는 그대로의 김미현씨를 받아들이고 있는 것입니다. 김미현씨가 남들을 비난한다 하더라도 김미현씨의 편이 되어서 함께 그들을 비난하지도 않으며 또한 그들의 편이 되어서 김미현씨에게 그러면 안 된다고 말리거나 타이르지도 않습니다. 마치 거울처럼 앞에 선 사람을 받아들이고 되 비추어 주어서 그 사람 자신이 스스로 알아서 고치게 하는 것입니다. 그는 푸근하고 너그러운 마음으로 김미현씨를 조건 없이 받아들이고 있는 것입니다. 중요한 것은 김미현씨가 신뢰하고 모든 것을 털어 놓을 수 있었다는 것입니다. 이처럼 대화에 걸림이 없고 마구 통할 수 있다는 것은 사람을 다스려야 할 사람들이 가져야 할 가장 중요한 역량입니다. Ⅱ-28

 적극적인 경청법의 사례 상 대 의 불 만 적 극 적 인 경 청 이 일은 오늘 내로 다해야 됩니까. 오늘 또 야근입니까. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통  적극적인 경청법의 사례 상 대 의 불 만 적 극 적 인 경 청 이 일은 오늘 내로 다해야 됩니까. 오늘 또 야근입니까. 그렇게는 못 하겠습니다. . 제가 왜 그 일을 해야 합니까. 짜증나서 못 해 먹겠네. 말로만 하면 다 잘 됩니까. 저만 하는 일 따로 있습니까. 제가 무엇을 알겠습니까 ? 또 아침에 일찍 나와야 합니까. 꼭 그런 식으로 해야 합니까. 이짓 하려고 온 것 아닙니다. 결재만 하시면 답니까. 일찍 퇴근하셔서 좋겠습니다. 무슨 이야기인지 모르겠습니다. 너무 일방적으로 생각하십니다. 오늘 내로는 무리라는 말이지. 야근하는 것이 못마땅하다는 말이군. 부당하다는 말이지. 그 일은 자네 일이 아니라는 얘기군. 못마땅하고 불쾌하다는 말이군. 말 보다는 실천이 더 중요 하다는 소리구나. 차별하는 것 아니냐는 말이군. 무시당한 기분이라는 말이군. 일찍 나오라는 것이 불만이라는 말 이지 그런 식으로 하는 것이 못마땅하다는 것이지. 자존심이 상한다는 말이지. 계급 가지고 누른다는 말이지. 혼자 먼저 나간다는 것이 못마땅하다는 말이군. 요령부득의 얘기를 한다는 말이군. 일방적으로 하는 것 아니냐는 말이군. Ⅱ-29

상 대 의 불 만 적 극 적 인 경 청 너무 바빠서 못 하겠습니다. 나보고 어쩌란 말입니까. 사람 대접 좀 해 주십시오. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 상 대 의 불 만 적 극 적 인 경 청 너무 바빠서 못 하겠습니다. 나보고 어쩌란 말입니까. 사람 대접 좀 해 주십시오. 끼리끼리 놉니까. 나라고 사람 아닙니까. 결제 좀 제때 해 주십시오. 왜 책을 못 보게 하십니까. 말과 행동이 일치가 안됩니다. 왜 나만 미워합니까. 왜 휴가를 못 씁니까. 저는 사람이 아닙니까. 우리가 어디 천재입니까. 왜 나만 해야 합니까. 왜 이 일을 꼭 해야 합니까. 월급 더 주는 것이 아니지 않습니까. 업무가 과다합니다. 너무 독촉 받는 것 같아서 못 마땅하다는 말이군. 답답하고 불만스럽다는 말이군. 자존심 상하게 하지 말라는 말이지. 편파적으로 논다는 말이군. 소외시키는 것 아니냐는 말이군. 결재가 늦는다는 말이군. 부당한 간섭을 하고 있다는 얘기지. 표리부동하다는 말이지. 상당히 억울한 모양이구나. 부당한 구속을 한다는 말이군. 무시당하는 기분이 드는 모양이구나.. 무리한 요구라는 말 이군. 차별대우를 받는 것 같아서 억울하다는 말이군. 그 일을 안 해도 되는 것 아니냐는 말이군. 과외 일이란 말이지. 무리하단 이야기 이군. Ⅱ-30

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 4. 피드백 (1) 무엇이 잘못되었는가? 지금까지 우리는 주로 말을 듣는 요령을 이야기해 왔습니다. 그럼 이제부터는 말을 하는 방법을 생각해 봅시다. 사람들의 말은 상대방에게 그 내용이 정확하게 전달되어야 하고, 그 얘기를 들은 상대방의 마음속에 거부감 없이 받아 들여져 그대로 실천하고자 하는 욕구가 우러나와야 합니다. 만약에 이 두 가지 중에 어느 하나라도 잘못 되어서 내용이 잘못 전달된다면 오해가 발생이 되고, 실천할 욕구가 우러나지 않는다면 무시되거나 반발이 생길 가능성도 있습니다. 이런 과정에서 볼 때 우리들은 잘못된 말버릇이나 사고 방식에 너무 익숙해져 왔습니다. 우선 우리들은 남을 탓하는데 너무 익숙해졌습니다. "그 아이가 욕만하지 않았어도 내가 그렇게까지 화가 나지는 않았을 것이다.", ”너 때문에 속이 상한다." 라는 식으로 "그것은 순전히 당신 탓이야"라고 떠넘깁니다. 또한 자신을 합리화하고 정당화하거나 "누구라도 그런 경우에는 다 그렇게 할 것이다.", "난 정말로 어쩔 수가 없었다." 라는 식으로 자기 변명을 하는데 익숙해져 왔습니다. 그러나 이유야 어떻게 되었건 간에 내가 한 행동은 상대방 때문이 아니라 바로 나 때문이라는 사실을 인식해야 합니다. 욕을 한 것은 그 사람이지만 욕을 듣고 화가 난 것은 바로 나 자신이기 때문입니다. 남의 탓이나 하던 사람이 자기 자신의 행위에 전적으로 책임지는 사람이 된다는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 그러나 그렇게만 된다면 정직하게 나를 직면하고 있는 것이 됩니다. 그리고 자기 직면이 바로 많은 사람들에게 신뢰 받고 존경 받을 수 있는 사람으로 성장하는 지름길입니다. "내가 화를 내지 않는 한은 어느 누구도 나를 화나게 만들 수는 없다.", "내가 무시 당하거나 열등감을 느끼기 전에는 어느 누구도 나를 무시하거나 열등감을 느끼도록 만들 수는 없다"는 것처럼 주체성 있는 태도를 갖는다면 지금까지 만나 보지 못했던 수 없이 다양한 자기의 모습을 볼 수 있게 될 것입니다. 또한 우리들은 상대가 내 생각대로 움직여 주기를 강요하는 경향이 있습니다. 이런 잘못된 사고 방식들은 대화에 그대로 영향을 미치게 됩니다. 뿐만 아니라 잘못된 말버릇이 습관이 되어서 남들에게 영향을 미치려고 할 때, 그것이 사용되는 경우를 보면 다음과 같습니다. 가령 H씨가 지각이 잦아서 한번 얘기를 해야겠다고 생각을 했다면 다음과 같이 이야기하게 되기 Ⅱ-31

H씨, 이젠 제발 지각 은 그만해라. 【지시, 명령, 부탁】 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 쉽습니다. H씨, 이젠 제발 지각 은 그만해라. 【지시, 명령, 부탁】 H씨, 앞으로 한번만 더 지각하면 그때는 시말서 감이야. 【경고, 위협】 H씨, 직장 생활하는 사람이 출근시간을 지킨다는 것은 가장 기본적인 예의가 아닌가 【설교, 예의】 H씨, 자네는 그런 식으로 직장생활을 해도 괜찮다고 생각하는가? 【비난】 H씨, 왜 그렇게 지각이 잦아지지? 【질문】 H씨, 자네는 계급은 사원인데 출근은 사장 출근을 하고 있구나. 【비꼼】 이런 예들은 우리 귀에 너무나 익숙한 말들이기 때문에 의례가 그렇게 하는 줄 알고 문제 삼지도 않았던 말투들입니다. 그러나 이제 한번 따져 보기로 합시다. 위의 예들은 모두 H가 어떻게 행동해야 할 것인가를 내가 결정하고 H에게 강요하고 있는 것입니다. 위의 예들을 다른 말로 바꾸면 당신은 이런 점이 나쁘다, 당신은 그래서는 안 된다, 당신은 이렇게 해야 한다, 당신은 생각이 좀 모자란다 식입니다. 이런 말투는 상대를 비난하거나 비판하는 것처럼 들리기 쉽고 무시하거나 강요하는 것처럼 들리기 쉽기 때문에 자존심을 상하게 하고, 거부감이나 반발을 불러일으키기도 합니다. (2) 어떻게 이야기 해야 하나 직장생활을 하는 동안 관리자들은 부하의 행동에 영향을 미쳐야 할 경우가 수없이 많이 생깁니다. 그러나 그때마다 서슴없이 이야기 하는 사람도 있고 때로는 속으로만 앓고 있는 경우도 있습니다. 어떤 경우에는 이 이야기는 반드시 해 주어야 할 이야기인데도 잘못하면 자존심을 건드리거나 오해나 사게 될까 봐 두려워서 말을 못하는 경우도 많습니다. 관리자들은 부하가 무슨 이야기이든 터놓고 이야기할 수 있는 너그러운 면도 가지고 있어야 하지만 잘못에 대해서는 Ⅱ-32

(가) 사람을 나무라지 말고 행동을 나무라야 한다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 따끔하게 지적도 할 줄 알아야 합니다. 만약에 당신이 따끔한 지적은 하지도 못하면서 상대의 입장에서 듣고, 받아 들이고, 알아 주기만 한다면 당신은 나약한 사람이나 정에 약한 사람으로 취급을 받게 될 것입니다.그러나 부하에게 따끔한 지적을 하고 영향을 미치려고 한다면, 그가 나의 지적을 받고도 거부감 없이 내 말을 받아들일 수 있어야 하기때문에 표현 요령이 더욱 중요합니다. (가) 사람을 나무라지 말고 행동을 나무라야 한다. 우리들은 상대의 행동을 꼬집어서 지적하기 보다는 사람을 나무라는데 너무 익숙해져 왔습니다. 가령 결재서류에 토씨 2개가 틀렸는데 이것을 지적하기 위해서 한다는 소리가 “너는 책임감이 없다.”, “이것도 서류라고 가져오느냐 ?”, “이젠 이런 것쯤은 알아서 할 때가 되지 않았느냐 ?”, “너는 애가 왜 그 모양이냐 ?”하는 식으로 서슴지 않고 사람을 나무라고 있는 것입니다. 이런 경우에는“여기 토씨가 두 군데 틀렸다. 고쳤으면 좋겠다”라고 구체적으로 지적해야 오해가 적습니다. 지각이 잦은 사원에게도 “너는 만날 지각이냐?”, “어디 아프냐?”, “젊은 사람이 왜 그 모양이냐?”, “그러려면 왜 직장에 들어 왔느냐?”가 아닙니다. “자네는 지난 주에 2번 이번 주에 3번 지각을 했다. 그리고 내 생각에는 지각이 너무 잦은 것 같다.”라고 분명하게 이야기해야 합니다. 사람을 나무라지 않고 구체적인 행동을 나무라게 되면 오해는 무척 줄어듭니다. 행동을 구체적으로 기술하기 시작하면 상대의 의도를 추측하는 것이나 상대의 행동에 대한 자기 인식을 대화에 끼어 넣는 것을 줄일 수 있습니다. 다음의 예를 봅시다. 김 시원씨가 신입사원 박 수경에게 ”햇병아리가 앞으로 까불면 재미 없다."라고 이야기 했습니다. 이 때 이를 보고 당신은 김 시원이 박 수경을 무시하기 때문에 ”햇병아리"라고 이야기했다고 생각한다면 그것은 김 시원의 의도를 미루어 짐작한 것입니다. 또 "앞으로 까불면 재미 없다."는 소리를 듣고 김 시원이 선배라고 텃세를 부린다고 봤다면 이것은 김 시원의 행동에 대한 당신의 인식입니다. 이 두 가지를 대화에 끼어 넣으면 "김 시원! 내가 보기에는 김 시원이 박 수경을 무시해서 그렇게 이야기 하는 모양인데 텃세가 너무 심한 것 같다"라고 이야기하게 됩니다. 이런 식의 표현이 의사소통에 장애를 불러일으키는 경우는 수도 없습니다. Ⅱ-33

(나) 너 중심의 표현에서 나 중심의 표현으로 바꾸어야 한다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 이런 경우에는 김 시원의 행동을 있는 그대로 기술하는 것이 좋습니다. "아까 김 시원 씨가 박 수경에게 ’햇병아리가 앞으로 까불면 재미없다.'라고 이야기 했을 때, 나는 몹시 듣기 거북했다." 라는 식으로 상대의 말이나 행동을 있는 그대로 꼬집어서 지적해야 합니다. 그런 다음 그 말이나 행동이 자기에게 어떤 느낌을 주었는가를 솔직하게 표현하는 것이 좋습니다. (나) 너 중심의 표현에서 나 중심의 표현으로 바꾸어야 한다. 일반적으로 상대의 행동에 영향을 미치려고 들 때는 주로 너 중심의 표현이 사용됩니다. "해도 너무 한다.", "이럴 수가 있느냐?", "제발 좀 그만둬라." 이런 표현들은 모두 주어가 너입니다. "해도 너무 한다"도 "네가 해도 너무 한다"는 것이고 "이럴 수가 있느냐?"도 "네가 이럴 수 있느냐?"입니다. "제발 좀 그만 두어라"도 "네가 그만두라"는 이야기입니다. 이런 표현도 자칫하면 상대의 자존심을 건드리거나 비난 강요 따위로 오해를 받을 소지가 많습니다. 이 표현들을 나 중심으로 바꾼다면 "나는 너무 심하다고 생각한다", "나는 도무지 납득이 안 간다", "나는 그쳤으면 좋겠다고 생각한다" 식으로 될 것입니다. 이런 예는 얼마든지 들 수가 있을 것입니다. "말도 안 되는 소리 하지 말아라"는 "나는 터무니 없는 소리라고 생각된다"이고, "현장 실정을 알고나 하는 말씀입니까? "는 "저는 몹시 답답합니다."이고 "왜 그렇게 앞뒤가 꽉 막혔느냐? "는 "나는 답답해서 미치겠다."이고 "고생문이 훤하다."는 "몹시 걱정이 된다."입니다. 이처럼 나 중심의 표현으로 바꾼 다면 상대를 무시하거나 비난하지 않으면서도 얼마든지 자기 입장을 밝힐 수 있습니다. 가령 사원의 실적이 낮아서 관리자가 화가 났을 때 이 기분을 표현하는 방법은 두 가지가 있을 수 있습니다. 첫째, 네가 나를 화나게 만들었다【너 중심 표현】, 둘째 실적이 낮아서 나는 몹시 화가 난다【 나 중심 표현 】 이 중에서 첫번째인 너 중심 표현은 "내가 화가 나게 된 책임은 전적으로 너에게 있다. 너는 나쁜 놈이다." 식으로 내 행동의 책임을 상대에게 뒤집어 씌우려 들고 있는 것입니다. 그러나 나 중심의 표현은 내가 화난 책임은 나에게 있다는 사실을 인정하고 있습니다. 실적이 낮다고 해서 모든 관리자가 다 나처럼 화를 내지는 않을 것입니다. 어떤 사람이 불같이 화를 내는 경우에도 어떤 사람은 껄껄 웃고 지나는 수도 있다는 사실을 이해해야 합니다. Ⅱ-34

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 "당신이 내가 화를 내도록 그 계기는 제공했지만 화가 난 것은 나 자신이고 나 때문이다"라는 태도가 밑바닥에 깔려 있는 것입니다. 이런 태도가 주체성 있는 태도이며 이 태도가 제대로 표현될 때에 많은 오해가 줄어들게 될 것입니다. (다) 자기감정을 솔직하게 알려 줘야 한다. 바람직한 인간관계를 위해서는 언제 어디서나 터놓고 이야기하며 솔직하게 자기감정을 표현하는 것이 좋습니다. 그러나 솔직하게 자기감정을 표현한다는 것과 화가 나면 화를 내라는 것과는 다릅니다. "도대체 누가 이 따위로 일했느냐?” 고 펄펄 뛰며 화를 내는 것과 "나는 몹시 화가 나서 견딜 수가 없다."라고 알려 주는 것과의 차이입니다. 상대에게 영향을 미치려면, 사람을 나무라지 말고, 상대의 말이나 행동을 있는 그대로 기술하고, 상대의 그 행동이 나에게 어떤 감정을 불러 일으켰는지를 솔직하게 알려 주는 것이 가장 효과적인 방법이다. 이 요령들을 함께 적용해 보면 "나는 어저께 네가 나에게 대들었을 때 이런 형편없는 사람이 있나? 라고 생각했었고 아직도 너같은 사원하고는 상대도 하고 싶지 않다."라는 얘기는 "나는 어저께 네가 나에게 마음대로 하라고 하면서 보고서를 집어 던졌을 때(구체적인 행동) 나는 몹시 화가 났고 아직도 그 화가 풀어지지 않았다.(나중심의 감정표현)"로 되고, "쓸데없는 소리 그만하고 제발 시키면 시키는 데로 일좀 해봐라."는 "지시대로 일의 결과는 나오지 않고 꼭 마감을 지켜야 하느냐 따위의 얘기나 하고 있으니(구체적행동) 나는 몹시 답답하다(나 중심의 감정표현)"로 바꿀 수 있습니다. 굳이 부정적인 감정만 골라서 표현해야 할 이유는 없습니다. 오히려 긍정적인 감정의 표현이 더욱 큰 영향을 미칠 때가 많습니다. "나는 김 은주씨가 일주일씩이나 특근을 해 가면 서 맡은 일을 끝냈을 때 마음속으로 무척 기뻤고 김 은주씨의 책임감에 다시 한번 감탄했어", "조금 전 회의 시간에 언니가 내 제안을 지지해 주었을 때 나는 언니에게 무척 고마 왔고 용기가 솟아났어, 지금 생각해 봐도 아마 언니가 지지해 주지 않았으면 그렇게 밀고 나가지 못했을 거야, 정말 고마워!" 식의 표현들은 인간관계에 활력소가 될 것입니다. Ⅱ-35

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 (라) 단정적인 표현들은 삼가는 것이 좋다. 우리는 자칫하면 자기 생각이나 자기가 관찰한 것이 전부인양 착각하게 됩니다. 그 때문 에 상대에게 단정적인 말투를 사용하게 되기 쉽습니다. "너는 매일 지각이냐 ?", "너는 항상 일찍 퇴근할 궁리만 하느냐 ?", "네가 하는 일이 늘 그렇지 뭐." 등의 표현들이 그런 예들입니다. 많은 상사들이 2∼3번만 같은 실수를 해도 만날, 항상, 늘 등의 표현들을 사용합니다. 그들은 일주일에 3일 지각을 한 부하를 대하면 지각하지 않은 3일에 대해서는 거의 생각을 못하는 것입니다. 뿐만 아니라 단정적인 말투가 되는 또 하나의 이유는 자기가 옳다고 생각하는 것은 단지 자기 생각일 뿐인데 그것에 그치지 않고 "모든 사람이 그렇게 생각해야만 한다"라고 생각하는 경향이 있기 때문입니다. 물론 사람들은 사람이 기 때문에 많은 비슷한 점을 가지고 있는 것은 사실입니다. 그러나 이 비슷한 점보다는 오히려 더 많은 다양한 면을 가지고 있는 것도 또한 사람들입니다. 그 때문에 똑같은 상 황에서도 각자가 다르게 느끼고 다르게 행동하게 됩니다. 내 생각은 나에게는 가장 정당 한 것입니다. 그러나 내 생각은 나에게만 정당할 뿐이지 남들에게도 그대로 적용되는 것은 아닙니다. "이건 네 잘못이야", ”네가 그렇게 이야기 했잖아 ?", "어떻게 그런 이야기를 할 수 있어?" 등의 단정적인 표현들은 ”내 생각은 너와는 아주 다르다.", ”내가 기억하기로는 네가 그렇게 말한 것으로 기억한다만….", ”내 생각으로는 너무 지나친 표현이라고 생각된다." 등으로 바꿀 수가 있을 것입니다. 이런 표현들은 "너도 나처럼 생각해야 한다"는 오만한 표현이 아니라, 자기의 견해를 밝히고 있는 것입니다. "너는 만날 지각이냐?"가 아니라 "내가 보기에는 너는 지각이 너무 잦은 것 같다." 처럼 "내 생각으로는, 내가 기억하기에는, 내가 보기에는, 내 느낌은, 내가 듣기에는" 등의 표현들을 사용한다면, 이야기의 시작이 훨씬 더 부드럽게 될 것입니다. Ⅱ-36

 피드백의 요령 비효과적인 피드백 효과적인 피드백 1. 간접적인 표현 (당신은 많은 사람에게 호감을 받을 것 같다) 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통  피드백의 요령 비효과적인 피드백 효과적인 피드백 1. 간접적인 표현 (당신은 많은 사람에게 호감을 받을 것 같다) 1. 직접적인 표현 (나는 당신이 좋다) 2. 의도를 짐작하는 (당신이 화가 났기 때문에) 2. 행동을 묘사하는 (당신은 얼굴이 붉어졌다) 3. 평가하는 (그건 당신이 잘못했다) 3. 평가하지 않는 (나는 당신이 그러는 게 싫다) 4. 일반화하는 (누구나 다 그렇겠지만 사람이면.. 모두가 ...) 4. 특별한 것을 꼬집는 (나는...) 5. 변화를 요구하는 (그렇게 하면 안돼) 5. 태도변화는 자기가 결정하는 (나는 싫다, 나는 불쾌하다) 6. 지연된 (지난 번에 당신이 ... 했을 때) 6. 즉시에 하는 (지금 당신이 ... 했을 때) 7. 외부에서 하는 (내 옛날 친구들은 나를 ... 로 이야기했다 7. 그 집단 속에서 하는 (이 모임에서 나는... 이라는 얘길 들었다) Ⅱ-37

이제 일을 알만할 때가 되었을 텐데 아직도 그 모양이야. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통  피드백의 활용 평 소 의 나 무 람 피 드 백 아직 그 정도 밖에 안되나. 이제 일을 알만할 때가 되었을 텐데 아직도 그 모양이야. 그걸 일이라고 하느냐?. 일 좀 똑바로 해라. 좀 부끄러운 줄 알아라. 참 한심하다 한심해. 그렇게 일하려면 집에 가서 애나 보는 게 안 낫겠나. 그렇게도 머리가 안 돌아 가나. 내가 일일이 챙겨야 하나. 너는 왜 일하는 것이 그 모양이니. 그 정도 밖에 못하나. 어째 자네는 노상 그 모양이야. 자네는 도대체 무엇 하는 친구야. 내 기대에 못 미쳐 심히 실망된다. 내 기대 대로 일의 결과가 안 나와서 짜증이 난다. 네가 일하는 태도가 나는 못마땅하다. 일하는 자세가 마음에 안 든다. 나로서는 너의 태도가 못마땅하다. 내 기대대로 안되어 참 실망된다. 일하는 태도가 나는 몹시 언짢다. 여러 번 이야기했는데도 잘 이행되지 않아서 몹시 답답하다. 내가 일일이 확인해야만 하는 것이 불만스럽다. 너의 일하는 태도가 나는 못마땅하다. 내 기대에 못 미쳐 안타깝다. 하는 일이 매사가 시원하지 못해 불만스럽다. 나는 너의 행동이 심히 못마땅하다. Ⅱ-38

나는 보고 없이 네 마음대로 결정한 사실에 대해 불쾌하다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 평 소 의 나 무 람 피 드 백 그걸 말이라고 하나. 하라는 대로 하지 말이 많다. 그렇게 밖에 못해. 왜 보고도 없이 자네 마음대로 결정했어. 생긴 대로 놀고 있네. 겨우 그것 밖에 못하나. 하기 싫으면 그만 두어라. 빨리 일 좀 끝낼 수 없나. 책임자를 뭘 로 아나. 왜 말이 많나. 그렇게 이해가 안되나. 왜 변명이 많아. 왜 통화가 길어. 일이 왜 이 따위야. 머리가 그렇게도 안 돌아가나. 일일이 이런 것까지 시켜 줘야 하나. 나는 도무지 납득이 안 된다.. 내 지시대로 되지 않아서 못마땅하다.. 나는 너의 업무 결과에 실망을 했다. 나는 보고 없이 네 마음대로 결정한 사실에 대해 불쾌하다. 나는 너의 태도를 보고 정말 답답하게 느낀다. 내 기대에는 안 차는데. 일하는 것이 나로서는 마음에 안 든다. 일 처리가 늦으니 속상하다. 무시 당하는 것 같아서 화가 난다. 여러 가지 이유를 대니 나는 불쾌하다. 말귀를 못 알아 들으니 나는 답답하다. 지금 말하는 태도가 나는 불쾌하다. 통화가 길어 나는 짜증스럽다. 일이 잘못되어 나는 불만스럽다. 그 정도도 모르니 나는 답답하다. 알아서 하지 못하니 나는 답답하다. Ⅱ-39

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 5. 잘못 길들여진 버릇들 (1) 잘못된 유형들 말을 주고 받는 동안에 상대로 하여금 정나미가 떨어지게 만들거나 쓸데없이 내가 이 사람에게 이야기하고 있구나라는 생각이 들도록 만드는 버릇들은 여러 가지가 있습니다. 그 중에서 흔하게 나타나는 상황들을 골라 봅시다. (가) 자기 기준으로 보기 상대의 입장이나 형편 따위는 전혀 고려하지 않고 자기 기준에서 평가 판단하는 행위 "어쩌면 사람이 그럴 수가 있느냐? ", "해도 너무 하는 게 아니냐? ", "너도 인간이면 생각을 해 봐.", "말도 되지 않는 소리를 하고 있잖아?" 등이 있습니다. (나) 캐묻기 상대의 심정을 공감 수용하지 않고 사실적인 원인이나 캐고 있는 행위. 즉 "뭔가 이유가 있을 것 아니냐?", "도대체 뭣 때문에 그러지?", "언제부터 그러기 시작했니?", "왜 그렇게 해야만 하지?" 등을 말합니다. (다) 충고 조언하기 "내 말을 따르면 당신에게 도움이 될 거요" 라는 투로 이야기하는 행위. 즉 "그건 그렇게 하지 않는 게 좋을 거요.", "글쎄, 내 말만 들으면 된다니까.", "내 경험에 비춰 봐서는 아무래도 이렇게 해야 할 것 같은데.", "그럼 이렇게 해보지 그래." 등을 말합니다. (라) 지적하기 상대방의 약점을 꼬집어 주고 고치기를 요구하는 행위. 즉 ”너는 마음이 약한 게 탈이야.", "요즈음 신입 사원들은 애사심이 부족해.", "그 고집 좀 버릴 수 없나?", ”너는 말이 많은 게 탈이야." 등을 말합니다 Ⅱ-40

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 (마) 뽐내기 자기자랑 또는 과시하기 위해서 하는 이야기들입니다. "말이 나왔으니 말이지 만은…….", "내 자랑은 아니지만…….", "우리끼리 니까 하는 소린데……. ", "내가 왕년에……." 식으로 자기 자랑을 늘어 놓는 행위를 말합니다. (바) 혼자 떠들기 상대가 관심이 있는지 없는지 따위에는 관심이 없고, 또 상대에게 이야기 할 기회는 전혀 주지도 않고 끝도 없이 혼자서만 떠들고 있는 행위입니다. (사) 말을 가로 막거나 끼어들기 상대의 말이 채 끝나기도 전에 가로 막고선 "무슨 소리인지 잘 알아 듣겠는데 하지만…….", ”너의 심정을 이해 못하는 것은 아니지만 그러나……."식으로 자기 얘기를 하거나 얘기 도중에 끼어 들어서 딴 이야기를 하는 경우를 말합니다. (아) 무시하기 상대를 인격적으로 무시하는 말투. 즉 "그것도 말이라고 하나?", "그렇게도 머리가 안 돌아 가나?", "도대체 정신은 어디 갖다 두고 이걸 일이라고 하고 있느냐?" 식이 되거나 아니면 아예 듣지도 않고 대꾸도 하지 않고 딴전 피우는 행위를 말합니다. (자) 비꼬거나 빈정대기 상대의 가슴을 찌르고 속을 뒤틀어 놓는 말투. 즉 ”너야 워낙 머리가 좋은 사람이니까 이런 신통한 발상을 해내지. 우리 같은 보통 사람들의 머리로는 도저히 이런 생각을 할 수가 없어.", ”너야 일류학교 출신 아닌가?", "김 부장이 부장이 된 것도 다 네가 잘 모셔서 그렇다면서, 그러니 앞으로는 더 잘 비비고 모셔야 될 것 아닌가?" 식으로 비꼬거나 빈정대는 것을 말합니다. Ⅱ-41

상대의 이야기를 듣다가 갑자기 화제를 바꾸거나 딴전을 피워서 상대를 어리둥절하게 하는 행위. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 (차) 딴전 피우기 상대의 이야기를 듣다가 갑자기 화제를 바꾸거나 딴전을 피워서 상대를 어리둥절하게 하는 행위. 갑: ”과장님 이번문제만은 좀더 신중히 고려해 주셨으면 감사하겠습니다." 을: "그래? 그런데 엊저녁에 만났던 그 아가씨는 도대체 누구지." 식으로 상대의 관심사는 아랑곳하지 않고 자기에게 관심 있는 주제만 이야기하는 행위 이 밖에도 나쁜 버릇들은 많이 있습니다. 이런 버릇들은 상대를 실망시키거나 좌절 시켜서 그와 나 사이에 장벽을 만들게 되고 거리감을 줄 것입니다. 이 버릇들을 고치려면 우선, 내가 자주 사용하는 나쁜 버릇은 어떤 것이 있는가, 언제, 누구에게, 어떤 경우에 사용하는지, 왜 이 버릇들을 사용하는지를 곰곰 히 생각해 보아야 합니다. (2) 어려움에 처했을 때 말을 주고 받다가 보면 갑자기 말이 통하지 않거나, 꼬이거나, 오해 받아서 답답해지는 경우처럼 어려움에 처하는 때가 있습니다. 만약 이런 경우에 처하면, 재빨리 알아차리고 조치를 취해야 합니다. 대화가 안되고 있는데 그것도 알지 못하고 그냥 대화를 계속한다면, 그것은 오해를 불러 일으킬 소지가 있기 때문입니다. 다음은 대화가 잘 안될 때, 당신이 우선적으로 생각해 보아야 할 요소들입니다. 우리는 솔직하게 터놓고 이야기를 하고 있는가? 서로가 남의 탓으로 돌리고 있지는 않는가? 상대를 힘으로 누르려고 하지 않았는가? 감정에 휩싸여 있지 않은가? 충고와 지적을 하거나 해답을 주려고 노력하지는 않은가? 강요하고 있지는 않은가? 서로 다른 입장에 서서 자기입장만 받아들이라고 요구하고 있지 않은가? 서로가 너무 방어적인 태도를 가지고 있지는 않은가? Ⅱ-42

이처럼 대화 도중에 필요하다면 대화의 과정을 분석해 보는 것은 바람직한 대화에 도움이 됩니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 위의 경우들 중에서 한 두 가지 상황이라도 생겼다면, 당신은 재빨리 조치를 취해야 합니다. 우선 그 조치는 대화의 내용을 더 이상 진전시키지 말고 화제의 초점을 대화하고 있는 상황과 나와 상대의 심리상태와 대화의 과정으로 옮기는 것이 좋습니다. 예를 들면, "나는 지금 좀 답답해 지는데……, 왜냐 하면 내 생각에는 우리 두 사람이 다 같이 상대에게 자기 입장을 받아 들이라고만 강요하고 있는 것 같은 인상을 받고 있기 때문입니다. 그래서 너만 괜찮다면 우선 그 점에 관해서 이야기를 좀 나누고 다시 본론을 이야기 하면 좋을 것 같은데 당신 생각은 어떻습니까?" 이처럼 대화 도중에 필요하다면 대화의 과정을 분석해 보는 것은 바람직한 대화에 도움이 됩니다. Ⅱ-43

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 6. 맺는 말 지금까지 우리들은 대화의 요령에 대해서 생각해 보았습니다. 일반적으로 대화의 요령은 목적에 따라서 달라집니다. 아나운서가 뉴스를 보도할 때는 객관적인 사실에만 충실하면 되고, 운동경기를 중계하는 사람은 자기 주관이 개입되지 않아야 합니다. 검사가 심문을 할 때에는 철저하게 상대를 믿지 않아야 할 것이며, 사원이 판매를 할 때에도 독특한 판매화법을 사용합니다. 관리자는 부하가 신이 나서 일할 수 있는 여건을 조성해야 하고 그 결과 높은 실적을 달성해야 합니다. 그러기 위해서는 부하들과 친밀감과 신뢰감이 조성이 되어야 하고 부하들이 믿고 따르도록 만들어야 합니다. 일반적으로 상대와의 사이에서 친밀감과 신뢰감을 쌓아 나갈 때에는 말을 듣는 기술이 가장 많이 사용됩니다. 사람들은 상대방이 자기들의 이야기를 듣고 받아들여 주기를 기대합니다. 이야기를 듣는 태도에 따라 상대방을 말귀도 못 알아듣는 사람, 대화가 되는 사람, 배짱이 맞는 사람, 사람 알아보는 사람으로 분류합니다. 당신이 상대가 말하는 의미조차 파악을 못한다면, 당신은 말귀도 못 알아듣는 사람이 되고 말 것입니다. 말 속에 담긴 뜻을 알아들으면 대화가 되는 사람으로 대접을 받을 것이며, 기분을 받아 주면 배짱이 맞는 사람, 성격까지 받아 주면 사람 알아보는 사람이 됩니다. 당신이 생각하기에 당신은 어느 정도로 듣는 능력이 있는 사람입니까? 다른 사람들은 당신이 어느 정도로 듣는 능력이 있는 사람이라고 생각하고 있을 것 같습니까? 말을 하는 요령도 그렇습니다. 우선 상대가 내 말을 거부감 없이 받아들일 수 있는 상태가 되었을 때 말을 해야 합니다. 한국인은 상대의 말이 옳은 소리라고 해서 반드시 받아들이는 사람들이 아니라, 옳은 소리도 받아들이고 싶어야 받아들이는 경향이 많습니다. 심지어 말은 옳더라도 말하는 사람이 싫으면 그 말까지도 거부하는 경우도 많습니다. 상대가 내 말을 거부감 없이 받아들이게 하려면 우선, 상대의 인격을 존중하고 자존심을 건드리지 않아야 하며, 잘못된 행동은 꼬집어 주되 사람을 나무라지 않아야 하고, 그 행동을 보고 느낀 내 기분을 상대에게 솔직하게 알려 줘야 합니다. 이런 대화의 요령은 반드시 지키는 것이 좋습니다. 그러나 요령을 배웠다고 해서 수 십년 간 습관이 되어 온 지금까지의 말버릇들이 하루 아침에 고쳐지지는 않을 것입니다. Ⅱ-44

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 사람은 습관을 바꾸려고 들면 많은 스트레스를 받게 됩니다. 거부감도 생기고, 어색하기도 하고 실수하면 어떻게 될까 두렵기도 하고, 심지어 갑자기 내가 행동을 바꾸면 상대방들이 이상하게 보지 않을까 하는 걱정도 될 것입니다. 그러나 이런 어려움을 극복해 낸다면 당신은 남들에게 신뢰 받고 존경 받는 사람이 될 수 있을 것이고 당신 주변의 사람들을 활기 차고 생기 있는 사람이 되도록 도와 줄 수 있을 것입니다. Ⅱ-45

(1) 상대의 이야기를 제대로 듣고 받아들이려면? (가) 상대의 이야기 속에서 모순이나 과오를 찾아내야 한다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 7. 설문지 (1) 상대의 이야기를 제대로 듣고 받아들이려면? (가) 상대의 이야기 속에서 모순이나 과오를 찾아내야 한다. (나) 상대에 대해 될수록 많은 정보를 수집해야 한다. (다) 상대의 이야기의 내용과 그 배후에 있는 감정을 잘 이해하고 공감해야 한다. (라) 상대의 이야기의 내용이나 그 줄거리를 잘 이해해야 한다. (2) 바람직한 대화를 위해서 중요한 것은? (가) 상대를 위로해 주려는 마음가짐이다. (나) 상대를 한 사람의 인간으로서 존중하는 태도이다. (다) 상대를 손상시키지 않도록 배려하는 것이다. (라) 자기입장을 지키고자 하는 태도이다. (3) 바람직한 대화를 위한 기본적인 마음가짐은? (가) 상대방에게 작용하여 상대를 변화 시켜야 한다. (나) 상대방뿐만 아니라 자기자신도 변화할 수 있는 마음의 여유가 있어야 한다. (다) 상대가 하고 싶은 말은 무엇이든 말할 수 있도록 하여 상대의 기분을 상쾌하게 하는 방법이다. (라) 상대의 마음속에 자기가 믿음직하다는 마음을 갖게 하는 것이다. (4) 상대를 잘 이해하기 위해서는? (가) 많은 질문을 하여 점차적으로 이해하는 것이 필요하다. (나) 상대가 자라 온 환경이나 배경 등을 잘 알 필요가 있다. (다) 일이 있을 때마다 왜 그렇게 느끼는가? 또는 왜 그렇게 생각하는가를 상세 하게 들을 필요가 있다. (라) 상대가 느끼고 있듯이 자기도 그렇게 느낀다는 것이 필요하다. Ⅱ-46

(5) 인간이란 자기가 말하는 것을 상대가 이해를 하고 있다고 느끼면? 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 (5) 인간이란 자기가 말하는 것을 상대가 이해를 하고 있다고 느끼면? (가) 자기가 말하고 있는 것에 주의를 하게 되고 자기 자신을 되 돌이켜 보게 된다. (나) 자기 말이 옳고 상대가 틀린다는 것을 확신하게 된다. (다) 자기쪽이 틀린 것이 아닌가 하고 반성하게 된다. (라) 상대가 말하는 것이나 자기가 말하는 것이 같은 것이라고 생각하게 된다. (6) 대화에는 표면관계와 내면관계가 있다. 그렇다면…… (가) 대화의 표면관계를 중요하게 생각하고 들어야 한다. (나) 대화의 표면관계는 인간관계 형성에 큰 영향을 미친다. (다) 대화의 내면관계는 과업 지향적인 행동에 큰 영향을 미친다. (라) 대화의 내면관계는 인간관계 형성에 큰 영향을 미친다. (7) 인간이 새로운 경험이나 가치관을 받아 들이게 되는 것은? (가) 타인으로부터 받아들이기를 강요 당한 때이다. (나) 타인으로부터 심한 비판을 받게 되는 때이다. (다) 타인에게 친절하게 가르침을 받고 감동되는 때이다. (라) 안심하고 자기 스스로가 음미하고 결정할 수 있는 입장에 있을 때이다. (8) 바람직한 대화를 위해서 피해야 할 일은? (가) 자기 기분을 표면에 나타내는 것이다. (나) 상대에게 호의를 보이는 일이다. (다) 상대의 발언에 대해 곧 비판하거나 평가해 버리는 일이다. (라) 상대에게 속임 없는 마음을 말할 수 있도록 하는 것이다. (9) 청취자는 상대편의 입장에서 사물을 바라볼 필요가 있다.그리고 …… (가) 자기의 입장에서 생각했다는 것을 알려 줄 필요가 있다. Ⅱ-47

(나) 상대의 생각에 문제가 되는 점은 지적해 주어야 한다. (다) 상대에게 도움이 되는 말을 해 주어야 한다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 (나) 상대의 생각에 문제가 되는 점은 지적해 주어야 한다. (다) 상대에게 도움이 되는 말을 해 주어야 한다. (라) 상대의 입장에서 사물을 보고 있다는 것을 알려 주어야만 한다. (10) 자기의 입장이나 생각을 이야기하고자 할 때는? (가) 적어도 상대의 말이 끝날 때 까지는 기다릴 필요가 있다. (나) 상대의 말은 부정하지 않으면서 자기의견을 말하도록 하는 것이 중요하다. (다) 상대의 기분이나 생각을 요약할 수 있을 정도로 상대의 이야기나 입장을 잘 이해할 필요가 있다. (라) 상대가 자기의 의견에 따를 수 있는 기반을 미리 만들어 둘 필요가 있다. (11) 대화를 주고 받다가 대화가 통하지 않을 때에는? (가) 더욱 열심히 대화를 계속해서 통할 때까지 이야기해야 한다. (나) 대화를 중단해야 한다. (다) 화제의 초점을 대화하는 상황과 두 사람의 심리상태, 대화의 과정으로 옮기는 것이 좋다. (라) 좀 더 솔직하게 이야기해야 한다. (12) 상대와 이야기할 때는 자기의 감정을 (가) 무엇이든 솔직하게 표현할 필요가 있다. (나) 될수록 억제하는 것이 좋다. (다) 좋은 감정일 때는 솔직하게 표현을 할 필요가 있다. (라) 나쁜 감정은 솔직하게 표현하는 것을 피하는 것이 좋다. (13) 상대가 자기에게 적의가 있는 발언으로 공격을 해올 때는? (가) 무엇을 오해하고 있는가를 찾아내서 그 오해를 풀도록 잘 이야기한다. Ⅱ-48

(나) 대범하게 생각하고 흘려 듣고 개의하지 말아야 한다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 (나) 대범하게 생각하고 흘려 듣고 개의하지 말아야 한다. (다) 화가 나거나 억울하면 "화가 난다" 또는 "억울하다"는 것처럼 솔직하게 자기 기분을 표현하는 것이 좋다. (라) 화를 참고 얼굴에 나타내지 않아야 한다. (14) 자기 말소리가 좀 커지게 되는 것이 대체적으로 보아…… (가) 자기가 상대와의 대화에 열중하고 있는 때이다. (나) 상대의 의견에 반대의견을 갖고 있을 때이다. (다) 자기자신이 자신에 넘쳐 있을 때이다. (라) 자기가 불안정하게 되었을 때이다. (15) 자기 자신이 흥분하고 있다고 느낄 때에는? (가) 무엇보다 먼저 자기 자신의 기분을 정확히 포착할 필요가 있다. (나) 어떻든 상대의 말에 귀를 기울여야 할 것이다. (다) 우선 그런 기분을 억압하는 것이 필요하다. (라) 화제를 다른 데로 돌려서 피해야 한다. Ⅱ-49

8. 답안지 집단 의 답 정답 7 8 5 6 3 4 1 2 그룹멤버의 답 자신의 답 문제 번호 9 10 11 12 13 14 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 8. 답안지 집단 의 답 정답 7 8 5 6 3 4 1 2 그룹멤버의 답 자신의 답 문제 번호 9 10 11 12 13 14 15 합계 Ⅱ-50

말을 들을 때는 상대의 입장에 서서 들음으로써 상대로 하여금 이 사람이 내 입장에 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 말을 들을 때 (상대의 입장)   안내  말을 들을 때는 상대의 입장에 서서 들음으로써 상대로 하여금 이 사람이 내 입장에 서서 내 입장이나 처지를 존중하고 받아들여주는구나 라는 생각이 들게 해야 합니다.  Ⅱ-51

이 의자에는 도저히 더 앉아 있을 수가 없습니다. 새 것으로 바꿔 주시면 좋겠습니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 보기  이 의자에는 도저히 더 앉아 있을 수가 없습니다. 새 것으로 바꿔 주시면 좋겠습니다.  - 그래도 자네 의자는 좋은 편이야  - 몹시 불편한 모양이구나    드릴 말씀이 있습니다.  - 무슨 얘긴데  - 불만이 있거나 할 얘기가 있는 모양이지?  팀장님은 결재가 왜 이렇게 늦습니까?  - 워낙 바빠서 그랬어  - 업무에 차질이 많은 모양이군.  반응 반응 반응 Ⅱ-52

1. 도대체 왜 나더러 이 일을 하라고 하시는지 모르겠습니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 연습문제   1. 도대체 왜 나더러 이 일을 하라고 하시는지 모르겠습니다.      2. 선배들도 있지 않습니까? 그리고 잘할 수 있을런지 걱정도 되고요.  반응 Ⅱ-53

3. 더구나 김 ㅇㅇ씨 같은 고참도 있고 다른 사원들도 있지 않습니까? 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 3. 더구나 김 ㅇㅇ씨 같은 고참도 있고 다른 사원들도 있지 않습니까?  4. 지금처럼 어려운 일이 있을때는 능력도 있고 경험이 많은 사람이 맡아야 할 게 아닙니까?    반응 Ⅱ-54

5. 더구나 이일은 조금만 잘못되면 회사에 큰 영향을 미칠 일이 아닙니까? 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 5. 더구나 이일은 조금만 잘못되면 회사에 큰 영향을 미칠 일이 아닙니까?  반응 Ⅱ-55

상대의 이야기를 듣고 일반적으로 자기 이야기를 하기보다는 상대가 한 말을 내가 어떻게 들었는가를 확인해 주는 방법입니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 확인 하기 안내  상대의 이야기를 듣고 일반적으로 자기 이야기를 하기보다는 상대가 한 말을 내가 어떻게 들었는가를 확인해 주는 방법입니다.   이와 같은 재진술은 상대로 하여금 내가 자신의 이야기를 단순히 듣고만 있는 것이 아니라 이해하고 받아들이고 있다는 것을 알려주는 중요한 수단입니다.    Ⅱ-56

요즈음 사원들은 옛날과 다릅니다. 안전작업에 대한 지시를 해도 꼭 시킨 것만 합니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 보기  요즈음 사원들은 옛날과 다릅니다. 안전작업에 대한 지시를 해도 꼭 시킨 것만 합니다.  요즈음 사원들은 옛날 사원들과 달라서 꼭 시킨 일만 한다는 말씀이시죠.    그렇죠. 엊그제도 전기배선에 문제가 있다고 해서 확인해 보라고 했더니 꼭 그 부분만 체크하고 오는 것입니다. 이것은 만약의 경우에 사람이 없을 때 문제가 생기면 큰 사고를 유발할 그런 일이었습니다.  단순하게 보이지만 자칫하면 큰 사고를 유발할 수도 있는 일인데도 그 일을 시켰더니 단지 지시 받은 그 일만 하더라는 말씀이시죠.  그래서 같이 가서 하나 하나 체크 해 보고 일일이 기록을 하게 했습니다.   직접 현장에 같이 가서 확인하고 소상하게 기록까지 하게 하셨군요.  반응 반응 반응 Ⅱ-57

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 연습문제   1. 사실 요즈음은 조직 관리를 하기가 가장 어려운데 조직관리를 제대로 하려면 대리들 이 잘 해줘야 합니다. 대리들이 일선에서 사원들과 접촉이 가장 많으니까요.    2. 그런데 대리들을 보면 대개가 개인적인 일이 복잡한 사람들이 많습니다. 그러다 보니 회사 일에 덜 적극적인 사람이 있습니다.  반응 반응 Ⅱ-58

4. 사원들이 대리들과 똘똘 뭉쳐서 잘만 해주면 되는데 그런 팀이 거의 없습니다. 반응 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 3. 그런가 하면 대리들 중에는 후배들의 신망도 받고 있으면서 또한 업무적인 측면에서 상당히 우수한 실력을 갖고 있는 대리들도 있습니다.    4. 사원들이 대리들과 똘똘 뭉쳐서 잘만 해주면 되는데 그런 팀이 거의 없습니다.    반응 반응 Ⅱ-59

5. 그러니 부장이 되어서 사원들을 한 사람 한 사람 개별 면담하고 관리를 하고 그렇게 할수도 없고---. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 5. 그러니 부장이 되어서 사원들을 한 사람 한 사람 개별 면담하고 관리를 하고 그렇게 할수도 없고---. 반응 Ⅱ-60

상대의 이야기를 들으면서 상대의 말속에 담겨있는 기분을 상대의 입장에서 공감하고 받아들이는 일입니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 공감, 수용 안내  상대의 이야기를 들으면서 상대의 말속에 담겨있는 기분을 상대의 입장에서 공감하고 받아들이는 일입니다.     Ⅱ-61

처음에 부장을 맡았을 때는 도대체 어떻게 해야 할지 방향이 잡히지가 않았습니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 보기  처음에 부장을 맡았을 때는 도대체 어떻게 해야 할지 방향이 잡히지가 않았습니다.  그랬다면 참 막막하기도 하고 답답하기 짝이 없었겠습니다.    대리들을 만나 보았더니 모두들 사기가 말이 아니었습니다. 대리들이 앞장 서서 사원들을 끌고 나가야 하는데 이 사람들이 사원들의 눈치나 보고 끌려 다니고 있으니 말입니다.   실망도 크고 걱정이 이만 저만이 아니었겠습니다.   그런 상황에서도 회사에서는 계속 바쁘다고 하면서 일은 끊임없이 해야 되는 겁니다.   그러자니 더욱 걱정이 심하셨겠습니다.  반응 반응 반응 Ⅱ-62

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통   1. 제가 회사 생활을 10년 째 하고 있습니다만 저는 그 동안 윗사람하고는 아무런 문제 가 없었습니다. 그런데 이번에 온 팀장은 나이도 둘째 동생 나이인데 이건 해도 너무 한다는 생각이 듭니다. 말끝마다 ‘부장이 되어서 그것도 모르느냐? 그렇게 하니까 사 원들이 그 모양이지’ 이런 식입니다. 2. 우리 신입사원 때는 선배는 하늘 같이 생각했습니다. 그런데 요즈음 사원들은 오히려 우리가 모시고 일을 해야 됩니다. 그러니 회사 다닐 맛이 나겠습니까?  반응 반응 Ⅱ-63

4. 회사도 믿기 어렵습니다. 지난 2 ~ 3년 사이에 계속해서 변화가 너무 많습니다. 반응 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통   3. 요즈음 사원들이 대리를 대리로 생각이나 하는 줄 아십니까? 일이 생기면 부장에게 바로 가거나 아니면 저 혼자서 곧바로 처리해 가버립니다. 그러니 대리는 허수아비나 마찬가지 입니다.  4. 회사도 믿기 어렵습니다. 지난 2 ~ 3년 사이에 계속해서 변화가 너무 많습니다.  반응 반응 Ⅱ-64

5. 지금도 지금이지만 앞으로도 개선의 여지가 보이지를 않습니다. 점점 더 나빠질 것만 같습니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통   5. 지금도 지금이지만 앞으로도 개선의 여지가 보이지를 않습니다. 점점 더 나빠질 것만 같습니다.  반응 Ⅱ-65

상대가 겉으로는 어떻게 표현했던 간에 상대의 마음 속 깊은 곳에 감춰져 있거나 상대 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 숨은 뜻과 기분  안내  상대가 겉으로는 어떻게 표현했던 간에 상대의 마음 속 깊은 곳에 감춰져 있거나 상대 가 미처 자기 자신도 지각하지 못하는 숨은 의도를 알아주면 상대는 자기 마음을 속속들 이 알아준다고 합니다. 특히 여기서는 상대가 표현을 아무리 부정적으로 하더라도 그 내 면에 숨어 있는 긍정적인 의도를 알아주는 것이 중요합니다.  Ⅱ-66

대리: 부장이라고 해서 그런 식으로 사원들의 의사를 무시하고 일방적으로 팀 편성을 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 보기  대리: 부장이라고 해서 그런 식으로 사원들의 의사를 무시하고 일방적으로 팀 편성을 하시면 어떻게 합니까? 팀원들의 불만이 이만저만 심한 게 아닙니다. 이래 가지고는 저는 도저히 대리노릇을 못하겠습니다.    확인: 김 대리 얘기는 내가 사원들의 의견을 무시하고 팀 편성을 했기 때문에 사원들의 불만이 이만 저만이 아니라는 얘기군.  공감: 그렇다면 무시당한 기분도 들고, 답답하고, 불만이 이만저만 심하 지 않겠구먼. 더구나 팀원들도 불만이 그득하다는 소리가 아니야.  숨은 뜻과 기분: 김 대리가 나한테 이런 이야기를 하는 것은 나에게 불평불만을 하자는 게 아니라 어떻게 하던지 우리 팀의 사기를 올려서 일 좀 제대로 해봤으면 좋겠다는 뜻 아니겠어. 그리고 팀원들도 의사결정에 참여했으면 좋겠다는 소리고.  Ⅱ-67

사원: 현장에는 높은 사람들이 좀 안 나타났으면 좋겠습니다. 믿고 맡겨주어야 일을 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 보기  사원: 현장에는 높은 사람들이 좀 안 나타났으면 좋겠습니다. 믿고 맡겨주어야 일을 할 것 아닙니까? 매일 째째하고 세세한 것 가지고 이렇고 저렇고 잔소리를 해 대면 일이 안됩니다.    확인: 자네 이야기는 믿고 맡겨주면 알아서 할 것인데 사소한 것까지 일일이 간섭을 하는 것 같아서 일이 제대로 되지 않는다는 소리 구나.  공감: 그런 생각을 했다면 답답하고 짜증도 나고.... 여하튼 불만이 많았겠는데....  숨은 뜻과 기분: 자네가 이런 이야기를 하는 진짜 속뜻은 소신을 갖고 책임지고 일 할 테니 믿어 달라는 뜻이겠지.    Ⅱ-68

사원: 사실 솔직히 말해서 우리회사 이래서는 안 됩니다. 근본적으로 제도부터 뜯어 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 보기  사원: 사실 솔직히 말해서 우리회사 이래서는 안 됩니다. 근본적으로 제도부터 뜯어 고쳐야 합니다. 요즈음은 관리자들이 책상에서 서류하고만 씨름을 하고 있으니 그 사람들이 현장이 어떻게 돌아가는지 알 턱이나 있습니까?    확인: 자네 말은 요즈음엔 관리자들이 책상 앞에만 있어서 현장 감각이 부족하다는 말이군.  공감: 그렇다면 답답하고 불만이 심했겠구먼.  숨은 뜻과 기분: 자네 말은 어떻게 하던 관리자들이 현장감각을 익혀서 회사 업무를 제대로 했으면 좋겠다는 얘기지.  Ⅱ-69

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 연습문제  계장: 회사가 잘되려면 능력 있고 책임감 있는 사람이 많아야 합니다. 그런데 요즈 음은 어떻게 된 심판인지 모두들 윗사람 눈치나 쳐다보고 있으니 그 점이 걱 정입니다.  확인    공감  숨은 뜻과 기분      Ⅱ-70

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 계장: 우리 신입사원 때는 요즈음 애들 같지 않았습니다. 윗사람들이 시키기도 전에 척척 알아서들 했죠. 그런데 요즈음 사원들은 시키는 것 외에는 손가락 하나도 까딱하지 않으려 합니다.  확인    공감  숨은 뜻과 기분      Ⅱ-71

계장: 아무리 제가 잘못이 있더라도 사원들 앞에서 그렇게 야단을 치시면 어떻게 하라는 말입니까? 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통   계장: 아무리 제가 잘못이 있더라도 사원들 앞에서 그렇게 야단을 치시면 어떻게 하라는 말입니까?  확인  공감  숨은 뜻과 기분      Ⅱ-72

사원: 회사에 출근해서 동료들 눈치나 보고 소신도 없이 요리조리 꾀나 부리고 저는 이런 친구들은 상종을 하고 싶지가 않습니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 연습문제  사원: 회사에 출근해서 동료들 눈치나 보고 소신도 없이 요리조리 꾀나 부리고 저는 이런 친구들은 상종을 하고 싶지가 않습니다.   확인    공감  숨은 뜻과 기분      Ⅱ-73

사원: 아무리 직장 생활이래도 동료 간에 신의는 있어야 할 것 아닙니까. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 연습문제  사원: 아무리 직장 생활이래도 동료 간에 신의는 있어야 할 것 아닙니까. 그런데 요즈음은 서로가 서로를 도무지 믿지를 못하는 것 같습니다. 확인    공감  숨은 뜻과 기분      Ⅱ-74

칭찬, 인정은 동기를 부여하고 자신감을 갖게 하며 인간관계를 개선하는 최고의 수단입 니다. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 말을 하는 요령(칭찬, 인정)   안내  칭찬, 인정은 동기를 부여하고 자신감을 갖게 하며 인간관계를 개선하는 최고의 수단입 니다.   칭찬의 요령은  잘하고 있는 점을 자세히 이야기한다(상황 묘사)  사원에게 그 일이 왜 중요한가를 설명한다(칭찬이유)  당신이 어떻게 느끼고 있는가를 말한다(평가)  사원의 능력을 믿고 있음을 말한다(신뢰)  감사의 표현을 한다(감사)  Ⅱ-75

“나는 진심으로 자네가 한 일을 높이 평가하네.” “김군의 노력에 대해 감사하게 생각해요.” 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 칭찬(인정)의 5단계 방법 잘하고 있는 점을 자세히 이야기 인정을 할 때에는 솔직하고 진지한 태도를 보임으로써 마음에도 없는 겉치레만의 칭찬이 아님을 알리는 것이 필요합니다. 사원이 실제로 평소보다 조금 더 잘한 일에 대해서 칭찬을 할 때에는 사원이 해낸 훌륭한 성과를 가능한 한 자세하게 이야기해 주여야 합니다. 이렇게 하면서 등을 가볍게 두드리는 행위가 사원에게 신뢰감을 줄 수도 있을 것이며 인정 받은 사원의 얼굴에는 미소가 피어날 것입니다. 사원에게 그 일에 왜 중요한가를 설명 우리는 사원이 한 일이 왜 중요한지에 대해 강조함으로써 칭찬에 의미를 부여할 수 있습니다. 만약 “잘했어”라고만 이야기한다면 그것은 사원에게 동기를 부여하여 보다 나은 효과를 얻을 수 있는 기회를 놓치고 만 것이 됩니다. 그것이 칭찬으로서 효과가 별로 없는 이유는 “잘했어”라는 표현이 자세하지도 않을 뿐만 아니라 무엇을 어떻게 잘했다는 것인지 구체적인 것이 결여되었고 적극적으로 수행한 업무가 왜 중요한가를 밝히지도 않았기 때문이다. 동기부여의 효과를 높이기 위해서는 이를 분명히 해야 합니다. 당신이 어떻게 느끼고 있는가를 이야기 당신이 느낀 바를 사원에게 이야기 합니다. “나는 진심으로 자네가 한 일을 높이 평가하네.” “김군의 노력에 대해 감사하게 생각해요.” “그렇게 업무를 처리해 주니 정말 고맙네.” Ⅱ-76

모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 사원의 능력을 믿고 있음을 표현 우리는 가끔 다른 두 사람이 업무를 동시에 처리할 경우가 있는데 이때 사원은 서로 다른 종류의 업무를 가지고 있는 셈입니다. 물론, 이 경우 두 가지 업무의 성과가 서로 다른 결과로 나오게 하는 요인들은 많습니다. 그러나 중요한 것은 선배가 기대하는 것과 업무처리 결과는 밀접한 관련이 있는 것입니다. 후배사원에 대해 기대 수준이 높으면 보다 나은 업무수행 결과를 얻게 됩니다. 후배사원의 능력을 신뢰하고 있다고 말함으로써 업무에 대한 기대를 후배에게 분명히 전달할 수 있기 때문입니다. 다시 말해서 후배사원에게 신뢰를 보내면서 많은 것을 기대하면 기대 할수록 훨씬 더 나은 업무성과를 얻을 수 있습니다. 감사에 대한 표현 후배사원에게 감사를 표현하는 것은 모든 일을 깨끗이 마무리 짖는 한 방법입니다. 이렇게 함으로써 후배사원과 나 자신과의 우호적인 감정과 미소, 그리고 후배 사원들의 사기를 높여 휠씬 더 좋은 업무수행 결과를 보장 받게 됩니다. Ⅱ-77

1. 잘하고 있는 점을 자세히 이야기(칭찬은 자세하게) 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 칭찬(인정)의 5단계 방법의 예 아래의 사례는 각 단계마다 활용할 수 있는 대화의 예에 불과합니다. 이것이 당신의 상황에 적합할 경우 이를 사용해 보도록 하고 이를 참고로 하여 더 좋은 내용들을 개발해 보도록 합시다. 단계별 예 1. 잘하고 있는 점을 자세히 이야기(칭찬은 자세하게) A : 지난 주에 네가 신입사원이 부서업무에 잘 적응할 수 있도록 특별히 지도해 주는 것을 유심히 보았네. 어제 마침 그 신입사원과 이야기할 기회가 있었는데, 그는 회사와 업무에 대해 만족해 하고 있을 뿐 아니라 특히 자네에 대해 고맙게 생각하더군. B : 어제 출근기록부를 살펴보고 네가 3년 동안 단 한번의 지각이나 결근도 하지 않았다는 걸 알았네. C : 이번 달에는 당신은 월 목표량의 5%를 초과 달성했군요. D : 김00씨는 작업도구를 자기 물건 같이 매우 아껴쓰는군. 작년 1년 동안 우리는 도구를 하나도 추가로 구입할 필요가 없었어요. 2. 그 일이 왜 중요한가를 설명 A : 너 덕분에 신입사원이 좀 더 빨리 업무에 숙련되었을 뿐 아니라 결과적으로 부 서 전체 업무의 원활환 추진에도 도움이 되었네. B : 너도 알다시피 출근은 정말 중요하지 않은가. 특히 직장생활에서는 말이야. C : 그렇게 목표를 초과 달성하게 되면 우리 회사는 계속해서강한 경쟁력을 가질 수 있게 되겠지. D : 도구를 망가뜨린다는 것이 대수롭지 않은 것처럼 보일지도 모르지. 그러나 우리 가 구입한 도구들은 종류가 많기 때문에 신속하게 교체하지 않으면, 많은 시간과 경비가 많이 들거든. Ⅱ-78

A : 나는 진심으로 네가 한 일이 훌륭했다고 생각하네. B : 너의 출근성적은 우수해 나는 그 점을 높이 평가하네. 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 3. 어떻게 느끼고 있는가를 이야기 A : 나는 진심으로 네가 한 일이 훌륭했다고 생각하네. B : 너의 출근성적은 우수해 나는 그 점을 높이 평가하네. C : 그렇게 업무를 처리해 주니 정말 믿음직하네. D : 김00씨의 마음 씀씀이가 정말 마음에 들어. 4. 능력을 믿고 있음을 이야기 A : 앞으로 신입사원이 오더라도 네가 있다면 걱정할게 없겠네. B : 나는 네가 이러한 우수한 출근성적을 계속 유지하리라고 보네. C : 나는 네가 앞으로 수행할 업무에도 많은 기대를 걸고 있어. D : 앞으로의 업무에서도 김00씨가 이와 같은 마음가짐으로 업무에 임해주리라 믿어. 5. 감사에 대한 표현 A : 다시 한번 너의 노력에 감사하네. B : 나는 네가 쌓아올린 노력에 만족하고 있어. . C : 다시 말하지만, 너의 업무성과가 크게 향상 된데 대해 정말 기쁘게 생각하네. D : 김00씨의 마음가짐을 높이 평가해요. 정말 고마워. Ⅱ-79

보기 1. 잘하고 있는 점 오늘 업무인수인계시에 앞에 팀과 갈등이 생겨서 팀원들 사이에서 모듈 Ⅱ. 리더십의 기초역량 1. 의사소통 보기     1. 잘하고 있는 점  오늘 업무인수인계시에 앞에 팀과 갈등이 생겨서 팀원들 사이에서 언성이 높아졌을 때 대리인 자네가 나서서 다른팀도 우리한테 불만을 가질 수가 있으니 우리가 이해하자”라고 하면서 팀원들을 설득했었지.  2. 그 일의 중요성  사실 우리처럼 업무교대를 하는 팀에서는 팀과 팀끼리 협력을 해야 한다는 것은 팀의 단합을 위해서 가장 중요한 일이지.  3. 나의 느낌 나는 자네가 자기 팀만 생각하지 않고 항상 우리 본부 전체의 화합을 위해서 일보 양보한다는 그런 자세로 일하는 것에 항상 감사하게 생각하고 있네.  4. 능력인정 자네 같은 사람이 있으니까 우리 팀이 이렇게 단결할 수 있는 것이겠지. 5. 감사표현 나는 진심으로 그 점에 대해서 고맙게 생각하네.  Ⅱ-80