5 e-비즈니스 전략 수립

학습목표 내용 전략의 개념을 이해한다. 기업의 전통적인 전략 수립 방법을 알아본다. e-비즈니스 기업의 전략 수립과 관련된 기법을 알아본다. 내용 전략의 개요 전략 기획 프로세스 BCG 성장/점유율 포트폴리오 매트릭스 GE 비즈니스 스크린 매트릭스 SWOT 분석 산업 구조 분석 가치 사슬 본원적 경쟁 전략

1. 전략의 개요 전략 경영 전략의 개념 목표 자원 분배 행동 방침 조직이 나가야 할 미래의 방향을 설정하고 조직의 목적과 목표를 달성하기 위한 행동지침을 규정하는 것이다. 전략은 조직이 환경과 조화를 이루기 위해 이용되는 수단이라고도 할 수 있 다. 전략 목표 자원 분배 행동 방침

1. 전략의 개요 경영 전략의 개념 경영전략의 수준 경영 전략의 정의 경영 전략은 기업의 기본적인 목표를 달성하기 위한 종합적인 활동 계획이 다. 경영 전략은 기업의 경쟁우위를 구축하고 구체적인 경쟁방식을 선택하는 의사 결정이다. 경영 전략의 핵심은 고객을 위한 가치창조에 있다. 경영 전략은 기업의 한정된 경영자원을 효과적으로 배분하는 의사 결정의 패턴이다. 경영전략의 수준 경영 전략은 조직의 어떠한 수준에서 개발할 것인가에 따라 기업 경영 전략 (Corporate Strategy), 사업부 전략(Business Strategy) 및 기능별 전략 Functional Strategy)으로 구분할 수 있다.

1. 전략의 개요 경영전략의 수준 기업 경영 전략 사업부 전략 기능별 전략 기업의 종합적인 관점에서 비전과 목표를 설정하고 각 사업 분야에 경영자 원을 배분하고 조정하는 활동을 말한다. 사업부 전략 사업부 전략은 상대적인 관점에서 기업 경영 전략에 종속된 하위 전략으로 서, 각 사업 단위에서 경쟁우위 확보를 위한 구체적이고 실천적인 전략을 수립하는 것을 의미한다. 기능별 전략 경영 기능별 세부 전략을 의미한다. 경영 기능이란 기업의 목표를 달성하기 위한 기능으로 기획, 생산, 마케팅, 인사, 재무, R&D 및 MIS 등으로 대부분 분화되어 있다.

1. 전략의 개요 전략의 본질 전략은 본질은 변하는 것이다. 파울리의 배타원리 전략의 본질은 변화 하는 것이고, 이 변화를 우리는 혁신이라고 한다. 혁신 은 혁신하는 기업만 살아남기 위한 것이 아니다. 기업들이 함께 살아가기 위한 것이다. 기업들이 혁신을 하면서 고객이 알지 못했던 새로운 시장인 블루오션(신시장)을 개척하게 된다면 새로운 부가가치를 얻게 되는 것이고, 기존 기업들도 기존 시장에서 치열한 경쟁이 조금은 수그려 들것이기 때문 이다. 파울리의 배타원리 물질입자는 파울리의 배타원리(Pauli’s Exclusion Principle)라는 법칙을 따른 다. 이 법칙은 1925년에 오스트리아의 물리학자 볼프강 파울리가 발견하였다. 파울리의 배타원리란 두 개의 비슷한 입자가 같은 상태에 있을 수 없다는 것이다. 만약 세계가 배타원리 없이 창조되었다면 쿼크들은 하나로 뭉쳐서 우주 전 체를 덮는 수프가 되었을 거란 이야기다. 우주가 없어지지 않고 우주의 구 성 물질이 공존하기 위해서는 서로 달라야 한다. 기업도 우주의 한 부분으 로서 서로 같으면 공멸한다

2. 전략 기획 프로세스 `전략 기획 프로세스 기업의 경쟁우위 달성에 가장 중요한 프로세스는 전략 기획(Strategic Planning)이다. 전략 기획 프로세스란 기업의 전략을 완벽하게 구체화하고 전략 실행을 위해서 각각의 책임 영역을 규정하는 것을 목표로 하는 활동이 라고 할 수 있다. 전략 기획은 경쟁우위 유지를 위한 전체 프로세스의 한 부분이 되기도 하는 데 전체 프로세스를 전략 경영(Strategic Management)이라는 용어로 표현 하기도 한다. 다음은 일반적인 전략 기획 프로세스다.

2. 전략 기획 프로세스 전략 기획 프로세스 경영환경 분석 전략수립 및 실행 경영환경 분석은 경쟁자, 고객, 공급자, 정부, 금융기관, 지역사회 등의 직접 적인 경영환경과 기술적, 경제적, 사회문화적, 정치적, 법적 요인 등의 간접 적인 경영환경이 기업에 미치는 영향을 계량적 및 정성적으로 추출하는 것 이다. 경영환경 분석은 통계 및 예측기법을 비롯한 경영과학기법이 사용되기도 하는데, 무엇보다도 중요한 것은 환경변화를 미리 감지하는 것이다. 이러한 환경의 변화를 감지하는 것은 경영자의 능력이며, 또한 값비싼 경영컨설턴 트의 존재 이유이기도 하다. 경영환경 분석을 통하여 기업의 강약점과 기회 및 위협이 도출된다. 전략수립 및 실행 경영환경 분석을 토대로 기업(사업부)의 목표설정 및 CSF(Critical Success Factor, 핵심성공요인)를 도출하고 이를 최소의 자원으로 이룰 수 있는 단위 전술을 수립한다. 이때, 많은 대안중에 더 중요한 것을 선택하고 덜 중요한 것을 버리는, 선택과 집중의 결단이 필요하다.

2. 전략 기획 프로세스 전략수립 및 실행 전략평가 및 통제 전략이 수립되면 변화관리(Change Management) 등을 통하여 전략의 내용 을 전 구성원이 공유하고 수행하게 된다. 전략수립에서 반드시 제시해야 할 두 가지 중요한 내용 어디서 경쟁할 것인가? (Segment) 어떻게 경쟁할 것인가? (R&D vs. Scale) 전략평가 및 통제 전략이 추진됨에 따라 경영자는 기업이 전략 목표를 향하여 올바른 방향으 로 진행되고 있는지를 수시로 또는 중요한 단계마다 보고를 받고 전략계획 과 비교 검토하여 전략의 목표를 달성할 수 있도록 적절한 통제를 하게 된 다.

3. BCG 성장/점유율 포트폴리오 매트릭스 BCG(Boston Consulting Group, 보스톤 컨설팅 그룹) BCG의 성장/점유율 포트폴리오 매트릭스는 품종 생산물·복합시장·다국적 기업의 경영자로 하여금 기업 전략을 진단할 수 있도록 지원하기 위해서 고 안되었으며, 1969년 최초로 Mead Corporation에 상업적으로 적용되었다. BCG 매트릭스

3. BCG 성장/점유율 포트폴리오 매트릭스 전략적 근거 및 의미 상대적 시장 점유율(종속변수) 경험은 원칙적으로 세 가지 기능, 즉 학습·전문화·규모로 구성된다. 학습기능은 일을 수행하고 있는 사람이 시간이 지남에 따라 어떻게 그 일을 잘 수행하게 되는지를 보여준다. 노동비용은 누적 경험이 두 배로 될 때마다 10~15% 감소한다. 이런 논리에 근거하여 경험곡선 이론으로부터 한 가지 중요한 전략적 의미 가 도출되었다. 즉, 시장점유율이 가장 높은 회사는 경쟁회사 중에서 가장 많이 생산한 것이고 상대적으로 높은 누적생산량은 경험곡선 효과에서 발 생하는 비용 감소로 인해서 우월적 경쟁 포지션을 확보하게 되는 것이다.

3. BCG 성장/점유율 포트폴리오 매트릭스 전략적 근거 및 의미 학습곡선 : [그림 5-2] 학습곡선(Learning Curve)은 경험곡선(Experience Curve) 혹은 개선곡선 (Improvement Curve)이라고도 불리는데, 특정 제품 한 단위를 생산하는 데 걸리는 시간과 지금까지의 누적 생산량과의 관계를 나타내는 함수를 의미 한다. 기본적인 학습곡선의 형태는 지수함수 형태를 취한다.

3. BCG 성장/점유율 포트폴리오 매트릭스 전략적 근거 및 의미 시장 성장률(독립변수) BCG 성장 매트릭스를 구성하는 또 다른 한 가지 이론적 배경은 제품 수명 주기다. 그러나 BCG 성장 매트릭스에 제품 수명주기를 바로 적용하기는 쉽 지 않기 때문에, 제품 수명주기를 가장 잘 설명할 수 있는 잣대(Measure)인 시장 성장률을 BCG 성장 매트릭스의 한 축으로 사용한다. 기업의 총체적 수익을 극대화하기 위한 가장 확실한 방법은 전략사업단위 포트폴리오의 시장 점유율을 극대화하는 것이다. 이를 위해서는 제품 수명 주기에서 성숙기와 쇠퇴기에 접어든 제품 대신에 도입기와 성장기의 제품 을 지원하는 쪽으로 기업의 전략을 수정해야 한다.

3. BCG 성장/점유율 포트폴리오 매트릭스 BCG 매트릭스 활용 방법 별(Star) - 높은 성장률, 높은 시장 점유율 별의 높은 성장률은 대규모의 현금 투자를 요구한다. 그러므로 별은 머지않 아 높은 이윤을 창출하여 가까운 장래에 잠재적으로 강력한 현금 흐름을 가 능하게 할 것이다. 현금 투자자와 현금 창출 간의 균형이 지속 가능한 현금 포지션이 될 것이다. 이 모델은 별이 궁극적으로 현금 젖소가 되리라 추정 한다. BCG 매트릭스는 별이 현금 부족 상태에 있기를 권장한다. 즉, 별은 시장 점 유율 유지에 필요한 수준의 현금 투자가 지원되어야 하며, 만약 별이 현금 제공자가 되면 그 잉여는 재투자되어야 한다. 현금 젖소(Cash Cow)-낮은 성장률, 높은 시장 점유율 낮은 성장률의 현금 젖소는 높은 현금 흐름을 창출한다. 성숙 시장에 있는 제품과 전략사업 단위는 낮은 현금 투자를 요구하며 그 결과 좀 더 유망한 사분면의 사업을 재정적으로 뒷받침할 수 있는 현금 흐름의 원천이 된다. BCG 매트릭스는 현금 젖소가 현재 포지션을 유지하기 위해서만 투자하는 전략에 의해서 ‘현금 회수(Milk)’를 해야 한다고 제안한다. 초과 현금 흐름은 별이나 또는 선별된 문제아에게 재투자되어야 한다.

3. BCG 성장/점유율 포트폴리오 매트릭스 BCG 매트릭스 활용 방법 개(Dog)-저성장, 낮은 시장 점유율 개의 낮은 성장률이 의미하는 것은 시장 점유율 증가가 비싼 대가를 치르는 계획이 될 것이라는 사실이다. 게다가 개의 낮은 시장 점유율은 경험곡선에 서의 열등한 지위 때문에 비경쟁적인 비용 구조로 되어 있다는 것을 의미한 다. 따라서 개는 수익성이 없으며 낮은 시장점유율을 유지하는 데에도 상당 한 현금 투자가 요구된다. BCG 매트릭스는 개에 대해서 세 가지 옵션을 제시한다. 개는 특정 니치시장(Niche Market, 틈새시장)이나 세분 시장에 집중하는 전략을 통해 서 이익을 창출할 수 있다. 추가 투자를 억제하는 반면 창출되는 현금은 적극적으로 회수한다. 개는 퇴출하거나 서서히 중단할 수 있다.

3. BCG 성장/점유율 포트폴리오 매트릭스 BCG 매트릭스 활용 방법 문제아(Problem Child)-고성장률, 낮은 시장 점유율 높은 성장률을 갖는 문제아는 상당한 현금 투자가 필요하다. 이것을 심화시 키는 요인은 낮은 시장 점유율이며, 이것은 경험곡선에서의 열등한 위치에 따른 비경쟁적 비용 구조를 의미한다. 제품이 성숙 단계로 접어듦에 따라 문제아는 매트릭스의 두 가지 통로 중 하나를 따르게 된다. 즉, 시장 점유율이 확대될 수 없다면 문제아는 개가 될 것이다. 반대로 시장 점유율이 증가하면 문제아는 별의 위치로 올라가게 되며 결국 에는 현금 젖소가 될 것이다. BCG 매트릭스는 가장 유망한 문제아에게는 시 장 점유율 증가를 위한 현금 투자를, 비관적 전망을 보인 문제아에게는 추 가적 현금 투자를 하지 말 것을 제안한다.

4. GE 비즈니스 스크린 매트릭스 GE 비즈니스 스크린 매트릭스 GE의 비즈니스 스크린 매트릭스(GE Business Screen Matrix)는 내부의 비즈 니스 강점분석을 외부의 산업 분석과 결합하는 매트릭스로 구성된다. 이 모 델을 통해서 여러 전략사업단위의 경쟁 상황을 평가하고, 사업단위 간 합리 적 자원 배분을 도모할 수 있다. GE 비즈니스 스크린 매트릭스 : [그림 5-5]

4. GE 비즈니스 스크린 매트릭스 GE 비즈니스 스크린 매트릭스 ① 유지를 위한 투자 ② 강화를 위한 투자 외부 요인에 의한 경쟁 포지션의 약화를 상쇄하는 데 필요한 한계량만큼 SBU에 점증 적으로 투자한다. ② 강화를 위한 투자 SBU의 사업 강점을 증대시키기 위해 투자를 강화한다. ③ 재건을 위한 투자 SBU를 종전의 매력적인 포지션으로 되돌리고 더는 최적이 아닌 타 전략에 의한 손상 을 회복시킨다. ④ 선택적 투자 양(+)의 비용 효과율 예측을 통해 한계 수익이 창출되는 SBU에 투자한다. 음(-) 또는 비매력적인 비용 효과율을 갖는SBU는 약화시킨다. ⑤ 투자 축소 현금 회수를 위해서SBU에 대한 투자를 최소화함으로써 수확 전략을 추진한다. ⑥ 철수 SBU를 축소함으로써 시장에서 철수시킨다.

4. GE 비즈니스 스크린 매트릭스 GE 비즈니스 스크린 매트릭스 GE는 1960년대 말, 맥킨지의 컨설턴트들과 공동으로 특정 사업 부문이 다 른 부문보다 성과가 우수한지를 규명하기 위한 작업에 착수하였다. 그 결과 전략에서 근본적으로 새로운 개념, 즉 전략사업단위(SBU, Strategic Business Unit)라는 개념이 등장했다. 1970년 GE는 앞에서 설명한 BCG의 포트폴리오 매트릭스를 검토하다가 BCG 모델이 시장 성장률과 시장 점유율이라는 두 개의 변수에만 의존하여 너무 제한적이며 부정확한 판단과 예측으로BCG의 포트폴리오 매트릭스 신 뢰도가 낮다고 평가했다. 그래서 GE는 맥킨지에게 엄격한 경쟁 및 내부 분석을 전략 기획 프로세스 에 통합할 수 있는 포괄적인 매트릭스의 개발을 요청했다. 이에 따라 1971 년, 맥킨지의 컨설턴트인 마이크 알렌은 GE의 부품·재료 부문을 분석하는 과정에서 비즈니스 스크린 매트릭스를 개발했다.

5. SWOT 분석 SWOT SWOT(또는 TOWS)는 강점(Strengths) · 약점(Weaknesses) · 기회 (Opportunities) · 위협(Threats)에 대한 머리글자다. SWOT 분석은 보다 범위가 넓은 상황 분석의 한 부분으로서 기업의 전략 및 강·약점 등의 내부 역량과 기회·위협과 같은 외부의 가능성 사이의 적합성을 평가하기 위해서 사용된다. 일반적으로 켄 앤드류즈가 SWOT 분석의 개척자로 간주되고 있다. 1971년 에 그는 기업의 자원 및 역량과 외부 환경 간의 전략적 적합성을 공식적으 로 개념화한 최초의 전략 이론가 중 한 사람이다. 그는 이 방법이 틈새 전략 을 결정하는 데 유용하다고 주장했다. 즉, 기업이 기회를 활용하기 위해서 강점을 이용하고 위협에 대항하여 기업의 강점과 약점을 방어하기 위한 최 고의 방법이라고 주장했다. SWOT 항목 우리는 무엇을 할 수 있는가?(예, 강점과 약점) 우리는 무엇을 하고자 하는가?(예, 조직 및 개인적 가치) 우리가 무엇을 하게 될 것인가?(예, 외부의 기회와 위협) 다른 사람은 우리가 무엇을 하기를 기대하는가?(예, 이해 관계자의 기대)

5. SWOT 분석 SWOT 분석 강점·약점 분석 기회·위협 분석 강점·약점을 분석한다는 것은 경쟁적 상황에서 현재 또는 미래의 경쟁기업 과 비교하여 경쟁우위가 있는 것이 무엇이며, 경쟁기업보다 경쟁력이 있는 분야가 무엇인지 찾는 것이다. 강점·약점을 분석하는 여러 가지 기법 중 7절에서 설명하는 마이클 포터의 가치 사슬(Value Chain)을 활용한 분석이 보편화되고 있다. 강점과 약점을 분석할 때 고려해야 할 4가지 점검 사항 재무적, 조직적, 기술적 차원에서 기업의 주요 자원과 기술 명세 사업부 단위의 경쟁시장에서 CSF 도출 전략 추진상의 강점과 약점 기술 비교우위 확보를 위한 자원과 기술의 도출 기회·위협 분석 기회와 위협 요소는 외부환경 분석을 통하여 도출된다. 정치, 사회, 법률, 환 경, 기술 등 외부환경으로부터 기회와 위협적 요소를 분석하기도 하지만, 마 이클 포터의 산업 구조 분석(5-Force Analysis)을 통하여 정밀하게 분석하는 것이 일반적이다.

6. 산업 구조 분석 마이클 포터의 5-Force 마이클 포터는 잠재적 진출 기업의 진출, 대체 상품의 위협, 구매자의 교섭 력, 공급자의 교섭력 및 현존 기업 간의 경쟁, 이 다섯 가지를 산업의 매력 을 결정하는 중요한 요소라고 그의 저서 『경쟁 전략(Competitive Strategy)』 에서 피력했다. 마이클 포터의 5-Force 분석은 현재까지도 기업에서 산업의 환경을 분석하 는 유용한 분석 도구로 사용되고 있다.

6. 산업 구조 분석 마이클 포터의 5-Force 주요 용어 설명 마이클 포터의 이론 공동비용 경쟁 요인 5개는 모두 산업의 경쟁 강도와 수익성을 동시에 결정짓지만 이 중 가장 유력한 한 요인이나 복수의 요인이 지배적인 영향을 미치는 만큼, 전략을 수립할 때는 이러한 유력한 요인을 중요시해야 한다. 예를 들어 잠재적 진출 기업이 별다른 위협이 안 될 만큼 특정 산업의 시장 에서 매우 확고한 기반을 다져 놓은 기업이라 할지라도 품질이 더 낫고 값 이 싼 대체품이 등장하면 수익률은 저하되고 말 것이다. 주요 용어 설명 공동비용 공동 비용(Joint Cost)의 여지가 있을 경우에도 규모의 경제가 특히 크게 나 타난다. 공동 비용은 갑이라는 제품을 생산하는 기업이 본래부터 을의 제품 을 생산할 능력을 지니고 있을 때 나타나는 것이다. 생산 공정에서 부산품 을 만들어 낼 수 있는 기업도 이와 비슷한 효과를 거둘 수 있다. 후방통합(Backward Integration) 제조회사가 원재료 회사를 합쳐 하나의 회사가 되는 것.

6. 산업 구조 분석 주요 용어 설명 규모의 경제 교체비용(Switching Costs) 규모의 경제란 시간에 따른 절대 생산량이 늘어남에 따라 제품의 단가가 떨 어지는 것을 말한다. 신규 진출 기업은 첫 한 개의 생산과 판매로부터 시작 하기 때문에 규모의 경제를 통해 원가 우위를 갖고 있는 기존 기업들과 쉽 게 경쟁하기 힘들다. 교체비용(Switching Costs) 교체 비용이란 구매자가 기존 제품에서 다른 공급자의 제품으로 바꿀 때, 그 과정에서 부담하는 비용을 말한다. 교체 비용이 많이 소요되면 새로운 진출 기업은 가격이나 성능면에서 현저한 개선을 이룩하지 않으면 기존 공 급자에게서 구매자들을 빼올 수 없다. 진입 장벽(Barriers to Entry) <-> 철수 장벽 진입 장벽이란 어떤 기업이 새로운 산업에 진출하고자 하는 경우의 산업 장 벽을 의미하는데 이로 새로운 시장에 얼마나 쉽게 진입할 수 있는가를 분석 해 볼 수 있다. 진입 장벽이 높으면 쉽게 그 산업에 진출할 수 없고, 낮으면 쉽게 그 산업에 진출할 수 있으나 산업에 진출했을 때에는 산업의 매력도는 떨어지게 된다.

6. 산업 구조 분석 새로운 진출에 따른 위협 기존 경쟁 기업의 보복적 대응 진입장벽 기존 경쟁 기업이 어떤 형태의 반응을 보일 것인가를 예상하는 것 자체도 진출의 위협에 영향을 미친다. 기존 경쟁자들이 강력한 대응으로 다른 기업의 진출이나 경쟁참여를 불쾌 하게 여길 것으로 예상한다면 그러한 예상이 진출을 억제하는 요인으로 작 용하게 될 것이다. 진입장벽 진입 장벽이란 어떤 기업이 새로운 산업에 진출하고자 하는 경우의 산업 장 벽을 의미하는데 이는 새로운 시장에 얼마나 쉽게 진입할 수 있는가를 분석 해 볼 수 있다. 진입 장벽이 높으면 쉽게 그 산업에 진출할 수 없고, 낮으면 쉽게 그 산업에 진출할 수 있으나 산업에 진출했을 때에는 산업의 매력도는 떨어지게 된다.

6. 산업 구조 분석 새로운 진출에 따른 위협 진입 장벽을 결정하는 요인 규모의 경쟁 제품의 차별화 소요자본 교체비용 규모의 경제란 시간에 따른 절대 생산량이 늘어남에 따라 제품의 단가가 떨어지는 것을 말한다. 제품의 차별화 제품의 차별화란 기존 기업들이 상표 인식과 고객 신뢰를 확보하고 있다는 것을 의 미한다. 소요자본 기존 기업들과 경쟁을 벌이기 위해서는 많은 투자가 필요한데, 이러한 점은 진입상의 장애 요인으로 작용한다. 교체비용 교체 비용이란 구매자가 기존 제품에서 다른 공급자의 제품으로 바꿀 때, 그 과정에 서 부담하는 비용을 말한다. 교체 비용이 많이 소요되면 새로운 진출 기업은 가격이 나 성능 면에서 현저한 개선을 이룩하지 않으면 기존 공급자에게서 구매자를 빼 올 수 없다.

6. 산업 구조 분석 새로운 진출에 따른 위협 진입 장벽을 결정하는 요인 유통경로 규모와 무관한 원가의 불리함 정부정책 새로운 진출 기업은 생산된 제품의 유통 경로를 확보하여야 하는데 이러한 필요성도 진입 장벽으로 작용할 수 있다. 규모와 무관한 원가의 불리함 기존 기업들은 잠재적인 진출 기업들이 아무리 사업 규모를 늘리고, 또 규모의 경제 성을 이룩한다 할지라도 시장에 먼저 진출하였다는 이유만으로도 확보하기 어려운 원가상의 유리한 측면을 지닌다. 정부정책 진입 장벽으로 작용하는 일곱 번째 큰 요인은 정부 정책이다. 정부는 기본적 차원에 대한 허가 요건 및 제한과 같은 통제 형태로 특정 산업에의 진출을 제약하거나 심지 어 봉쇄까지 할 수 있다.

6. 산업 구조 분석 기존 경쟁기업들 간의 경쟁구도 기존 경쟁자 간 경쟁은 흔히 유리한 위치를 차지하려는 여러 가지 전술, 즉 가격 경쟁이나 광고 경쟁, 신제품 소개, 대고객 서비스나 제품 보증 등의 형 태로 전개된다. 대부분 산업에서는 어느 한 기업의 경쟁적 조치가 다른 경 쟁 기업에 두드러진 영향을 미치기 때문에 자연 보복적인 조치나 대응 조치 를 불러일으키게 된다. 기존 산업의 경쟁 강도 : [표 5-1]

6. 산업 구조 분석 철수 장벽 기존 기업 간 경쟁 강도를 결정하는 주요한 요인에는‘진입 장벽’과 반대되는 개념인 ‘철수 장벽’이라는 것이 있다. 철수 장벽은 경제적, 전략적, 감정적 요인들로 설명되는데, 기업은 이러한 요인들에 얽매어 투자 수익률이 낮거나 심지어 손실을 보고 있을 때에도 진 출 산업에서 선뜻 발을 빼지 못할 때가 잦다. 철수 장벽의 주요 요인 특수한 자산 철수에 따른 고정비 전략적 상관성 심리적 장벽 정부 및 사회적 제약

6. 산업 구조 분석 대체 상품의 압력 대체품은 특정 산업에 활동하는 기업이 이윤을 고려한 가격을 결정하는 데 일정한 상한을 설정함으로써 그 산업의 잠재적인 수익을 제한한다. 대체품이 가격 대비 효능이 높으면 높을수록 그 산업의 이윤에 가하는 대체 품의 가격 상한선은 더욱 강해지게 된다. 대체품이 있는지를 밝혀내는 것은 곧 같은 효능을 발휘하는 상품이 있는가 를 찾아내는 것이라 하겠다. 이러한 작업은 쉽사리 수행할 수 없으며, 또 제대로 하려면 분석 전문가들 이 지나치기 쉬운 산업이나 영업 활동까지 정밀하게 관찰해야 하는 경우가 많다. 특히 대체품에 관심을 기울여야 할 경우는 그 대체품이 자사의 제품과 가격 및 효능에서 대체성을 계속 향상시키는 경우와 그 대체품을 생산하는 산업 이 높은 이윤을 얻고 있는 경우다.

6. 산업 구조 분석 구매자의 교섭력 구매자 교섭력에 영향을 주는 요소 산업의 주요한 구매자 집단들이 얼마나 강한 힘을 지니는가는 시장 상황의 여러 가지 특성과 또 그 산업에서 구매하는 것이 구매자 집단의 전반적인 영업 활동에서 어느 정도의 상대적 비중을 지니는가에 따라 좌우된다. 어느 구매자 집단이 다음과 같은 여건을 갖추고 있다면 그 힘은 강력하다고 볼 수 있다. 구매자 교섭력에 영향을 주는 요소 구매자별 판매 비중 구매자의 원가 비중 제품의 규격화 구매자의 교체비용 구매자의 전체적인 이윤율 신빙성 있는 후방통합 제품원가에 대한 정보 확보 수준

6. 산업 구조 분석 공급자의 교섭력 공급자의 교섭력에 영향을 주는 요인 산업의 주요한 구매자 집단들이 얼마나 강한 힘을 지니는가는 시장 상황의 여러 가지 특성과 또 그 산업에서 구매하는 것이 구매자 집단의 전반적인 영업 활동에서 어느 정도의 상대적 비중을 지니는가에 따라 좌우된다. 어느 구매자 집단이 다음과 같은 여건을 갖추고 있다면 그 힘은 강력하다고 볼 수 있다. 공급자의 교섭력에 영향을 주는 요인 공급자의 다양성 대체품의 존재 유무 구매자에 대한 제품의 중요성 제품의 차별화 교체비용 신빙성 있는 전방통합

7. 가치 사슬 가치 사슬(Value Chain) 가치 사슬분석은 경제적 우위의 잠재적 원천을 파악하기 위한 방법론이다. 이 모델은 기업의 자원 배분을 최적화하기 위해서 기업의 내부 핵심 역량이 외부 경쟁 환경과 어떻게 통합될 수 있는지를 제시한다. 가치 사슬 분석은 경쟁 전략의 목표에서 시작된다. 가치 사슬 구현 : [그림 5-7]

7. 가치 사슬 가치 사슬(Value Chain) 가치 사슬을 구성하는 본원적 활동과 지원 활동의 주요 내용 : [표 5-2]

7. 가치 사슬 가치 사슬 분석 경쟁사 분석 고객 가치 분석 기업의 범위 결정 전략적 원가 관리 통합 가치 사슬 분석은 또한 경쟁 전략 추구를 위한 분석에 다양하게 적용될 수 있다. 경쟁사 분석 경쟁사의 비용 구조와 차별화 요소를 분석한다. 고객 가치 분석 고객의 가치 창출을 위한 활동이 어떤 부분에서 어떻게 이루어지는지 알 수 있다. 기업의 범위 결정 기업의 전략이 어떤 비즈니스 활동과 경쟁 영역에서 실행될 것인가를 알 수 있다. 전략적 원가 관리 가치 사슬 분석은 기업이 공급자와 고객에 대한 수직적 연계를 활용할 수 있게 한다. 통합 가치 사슬 분석은 기업의 수직 통합이나 수평 통합 전략에 대한 투자를 지 원한다.

7. 가치 사슬 가치 사슬 분석 공급 체인 관리 전략적 아웃소싱 인수·합병·제휴·조인트 벤처 조직 구조 글로벌 전략 산업 가치 시스템에서의 공급자의 포지션과 협상력을 파악함으로써 상호 협동 기회를 창출할 수 있다. 전략적 아웃소싱 기업의 핵심 역량과 가치 사슬에서의 다양한 활동의 상대적 중요성에 대한 명확한 분석을 통하여 비용을 삭감하거나 기업의 경쟁우위를 손상하지 않 고서 차별화와 유연성을 개선할 수 있는 전략적 아웃소싱 결정이 이루어질 수 있다. 인수·합병·제휴·조인트 벤처 가치 사슬 분석을 통해서 시너지나 전략적 적합성을 유리하게 이끌어 갈 수 있다. 조직 구조 가치 사슬의 수직적 연계를 토대로 조직 단위의 범위를 재조정할 수 있다. 글로벌 전략 가치 사슬 분석은 다국적 기업으로 하여금 경쟁우위와 비교우위를 서로 혼 동하지 않게 한다.

8. 본원적 경쟁 전략 본원적 전략 세가지 본원적 전략 본원적 전략은 산업 내의 다른 경쟁 기업을 능가하는 접근 방식이다. 어느 산업에서는 산업구조상 모든 기업이 높은 수익을 누리는가 하면, 다른 산업 에서는 절대적인 의미에서 감내할 수 있는 정도의 수익이라도 얻기 위해 본 원적 전략의 성공이 요구되기도 한다. 세가지 본원적 전략 경쟁 요인들과 싸워나가면서 산업 내의 다른 경쟁 기업을 능가하기 위한 본 원적 전략3가지가 있다. 총체적인 비용상의 우위(Overall Cost Leadership) 차별화(Differentiation) 집중화(Focus)

8. 본원적 경쟁 전략 총체적인 비용상의 우위 차별화 집중화 전반적인 비용상의 우위를 목표로 하는 여러 가지 기능의 방책을 통해 특정 산업에서의 코스트 우위를 달성하는 것을 말한다. 비용상의 우위를 확보하기 위해서는 규모의 경제성을 기할 수 있는 설비를 적극적으로 갖추고 경험의 축적을 통한 원가 절감을 활기차게 모색해야 한 다. 차별화 기업이 판매하는 제품이나 용역을 차별화시키는 것이다. 차별화는 또 신규 진출을 노리는 기업에 고객의 신뢰와 그 제품의 독특성을 극복해야 한다는 어려운 과제를 안겨줌으로써 진입 장벽의 구실도 하게 된 다. 집중화 특정한 구매자 집단이나 생산 설비별 부문, 또는 지역적으로 한정된 시장을 집중적인 목표로 삼는 것이다. 집중화 전략은 특정한 목표만을 집중적으로 겨냥하면서 모든 기능적 방책 을 이에 맞추어 전개해 나가는 것이다.

8. 본원적 경쟁 전략 모방가능성과 보완적인 자산 David Teece는 발명이나 기술로 이익을 벌어들이는 수준은 모방가능성과 보완적 자산이라는 두 가지 구성요소로 결정된다고 주장하였다. 대부분의 인터넷 비즈니스 모델은 모방하기가 너무 쉬워 진입 장벽이 낮다 고 한다. 하지만, 면밀히 살펴보면 다음, 세이클럽, 야후 등 기존의 대형 포 털 사이트와 경쟁할 수 있는 새로운 인터넷 사업을 시작하기는 쉬워 보이지 않는다. 그들은 시장 초기 진입자로 이미 두터운 진입 장벽을 세워 놓은 것 이다. 보완적 자산이란 기업이 기술을 이용하는 데 필요한 모든 사업 능력으로 브 랜드 네임, 생산, 마케팅, 유통 채널, 명성, 서비스, 고객 및 보완 기술 등을 말한다.

전자상거래 전략수립과정 목표 설정(e-비즈니스 모델의 설정) 환경 분석 강점과 약점 분석 전략 수립 사이트 구축 콘텐츠 전략 마케팅 전략 사이트 구축 구조 설계 향해 설계 화면 배치 지불 보안 및 배송 시스템 구축 평가

SUMMARY(1/2) 경영 전략이란 조직이 나가야 할 미래의 방향을 설정하고 조직의 목적과 목표를 달성하기 위한 행동지침을 규정하는 것이다. 경영 전략은 조직의 어떠한 수준에서 개발할 것인가에 따라 기업 경영 전략 (Corporate Strategy), 사업부 전략(Business Strategy) 및 기능별 전략(Functional Strategy)으로 구분할 수 있다. 전략 기획 프로세스란 기업의 전략을 완벽하게 구체화하고 전략 실행을 위해서 각각의 책임 영역을 규정하는 것을 목표로 하는 활동이다. BCG 매트릭스는 상대적 시장 점유율과 성장률을 토대로 다중 사업 기업으로 하 여금 각각의 사업 단위를 위한 적절한 시장 전략을 결정하기 위해 개별 사업단위 의 장점을 서로 비교할 수 있게 해준다. GE의 비즈니스 스크린 매트릭스(GE Business Screen Matrix)는 내부의 비즈니스 강점 분석을 외부의 산업 분석과 결합하는 매트릭스로 구성된다. 이 모델을 통해 서 여러 전략사업단위의 경쟁 상황을 평가하고, 사업단위 간 합리적 자원 배분을 도모할 수 있다. SWOT 분석은 기업의 전략 및 강·약점 등의 내부 역량과 기회·위협과 같은 외부의 가능성 사이의 적합성을 평가하기 위해서 사용된다.

SUMMARY(2/2) 특정 산업은 5개의 기본적인 경쟁 요인에 좌우되고 있다. 이러한 요인들의 총체적 인 힘이 그 산업에서 기대할 수 있는 궁극적인 이윤 잠재력, 즉 투자에 대한 장기 적인 수익이란 측면에서 측정된 이윤 잠재력을 결정짓는다. 5개의 기본적인 경쟁 요인은 잠재적 진입자, 구매자, 공급자, 기존 기업 간의 경쟁 및 대체재의 위협이다. 가치 사슬(Value Chain) 분석은 경제적 우위의 잠재적 원천을 파악하기 위한 방법 론으로써, 기업의 자원 배분을 최적화하기 위해서 기업의 내부 핵심 역량이 외부 경쟁 환경과 어떻게 통합될 수 있는지를 제시한다. 마이클 포터가 제시하는 3가지 본원적 전략은 총체적인 비용상의 우위(Overall Cost Leadership), 차별화(Differentiation), 그리고 집중화(Focusing)이다. 기업이 새로운 시장에 진출하려고 할 때 취할 수 있는 전략에는 모방이 쉬운지 어 려운지에 따라서 선발 전략과 장벽 전략이 있다.