2013 ASTD 다시 보기 - Leadership 부문 • 본 자료는 KSA 한국표준협회에서 미국 텍사스 주립대학교 (University of North Texas)인적자원 개발학과 송지훈 교수님께 2013 ASTD 발표 내용 작성을 의뢰하여 작성된 것으로, ㈜ 아이그로우에서 작성자의 동의 하에 해당 자료의 사용 및 인용하였음을 밝힙니다.

2013 ASTD 다시 보기 Series 1 2 3 4 Leadership <content> 학습환경 / 교육 관련 조직문화 3 창의성 / 문화 관련 4 <content> 디미니셔와 멀티플라이어 2. 현장 중심의 인력 개발 3. 긍정의 리더십 4. 리더십의 갈등요인과 리더십 완성 5. 최적화된 동기와 동기유발 단계 6. 영역을 넘나드는 리더십 7. 리더십 개발 8. IBM의 효과적인 리더십 9. 팔로워십

Content 1. 디미니셔와 멀티플라이어 Summary <강사 소개> Liz Wiseman The Wiseman Group 회장, Bestselling 저자, 연설가 <내용 요약> 리더는 크게 Diminsher와 Multiplier으로 구분하여 설명할 수 있다. 조직이 가지고 있는 지식과 창의력을 고갈시키는 리더를 Diminsher 라고 한다면, Multiplier는 최고의 역량을 이끌어 내고, 사람들이 자신의 잠재력을 통해 일할 수 있도록 도와주는 리더를 말한다. Diminsher와 Multiplier의 차이는 아래와 같이 설명할 수 있다. Diminsher는 ‘제국 건설자, 간섭자, 명령한다, 통제한다’의 성향이며, Multiplier는 ‘도전자, 투자자, 도전을 시킨다, 지원한다’의 성향이다. 35개 글로벌 기업의 150명이 넘는 임원을 대상으로 한 연구 결과에 따르면, Diminsher 는 Multiplier 보다 최소 2배 이상 브레인 파워 향상시킬 수 있다고 한다. Multiplier가 되기 위한 방법에는 ‘인재 훼방꾼이 아닌 인재 유인자가 되기, 최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기 조성, 질문을 던지는 사람이 되어 도전의 영역을 넓히기, 직원들에게 책임감과 자율성을 부여하기.’등이 있다.

Content 2. 현장 중심의 인력 개발 Summary <강사 소개> Jeannie Coyle, Wendy Axelrod Managing Partner, Talent Savvy Manager LLC <내용 요약> 우수한 기업에서의 현장 매니저들의 리더십 프로그램 참여도는 다른 기업에 비해 3배 높으며, 직원개발 및 경력 개발 프로그램 참여도는 2배 높다. 그러나 매니저들의 이론적인 이해 수준은 높지만 실제 적용 수준에서 낮은 경향을 보이고 있다. 현장 중심의 인력 개발 방법에는 5가지 요령이 있다. 첫 번째, 매일 같이 개발 기회를 제공한다. 이는 동시에 결과를 내고 조직원도 개발시킬 수 있는 업무를 제공하는 것을 의미한다. 두 번째, 조직원과 교감을 나눌 수 있는 관계를 맺는다. 의견 교환, 위험 감수한 행동 유도 등을 위한 신뢰를 구축하는 것이다. 세 번째, 개발과정에서 파트너와 연결시켜 준다. 해당 분야 전문가를 통해 학습전이 및 동기 강화를 유도하는 것이다. 네 번째, 조직 상황을 파악할 수 있는 스킬을 전수한다. 복잡하고 변화가 심한 조직 상황에 대처할 수 있게 하는 것이다. 다섯 번째, 인력개발을 추진할 수 있는 환경을 조성한다. 일터에서의 학습 활동을 권장하는 역동적인 조직 문화를 형성하는 것이다. 현장 중심의 인력 개발 실행을 위한 계획을 수립할 때에는 인력개발의 이유 및 목적, 지원체제, 배워야 하는 스킬, 스킬 학습 효과의 극대화, 기대 수준의 사항들을 고려해야 한다.

3. 긍정의 리더십 Summary <강사 소개> <내용 요약> - Fiona MacNell - Founding Director, Fiona MacNeill Associates <내용 요약> 긍정적 리더십이란 조직 및 개인의 장점을 활용해 문제를 해결하는 AI(Appreciative Inquiry)라는 조직개발 방법을 리더십에 적용한 개념으로 조직의 자발적인 참여를 유도한다. ‘긍정적 탐문(AI)’이란 ‘발견, 상상, 실행, 구체화’의 4가지 과정들이 서로 연계하여 영향을 주며 진행된다. ‘발견’의 과정에서는 우리 조직이 잘하고 있는 부분을 확인하여, ‘상상’의 과정에 영향을 주어 앞으로 더 잘하기 위한 방안을 모색하게 한다. 이러한 ‘상상’의 과정을 거치면 ‘구체화’과정을 진행하게 되는데, 이때 이상적인 상황 구현을 위한 계획 수립 및 우선 순위를 결정한다. 그 이후에 ‘실행’의 과정에서 자발적 참여를 통한 계획의 실행하게 된다. 이러한 4가지 과정들은 계속해서 순환되며 서로 영향을 주면서 진행된다. 이러한 긍정적 리더십을 실행한 대표적인 사례로는 Lancashire Care NHS Foundation Trust을 들 수 있다. 조직 문화를 이끌 수 있는 새로운 가치 체제 수립의 필요성이 제기되어 497명의 지도자가 긍정의 리더십 프로그램 참여하였다. ‘정부의 제한적인 재정 지원 내에서 공공 서비스의 수준을 향상시키기 위해 리더들이 어떻게 할 수 있을까?’라는 문제에 대해 ‘설계-전달-평가’의 과정을 진행하였다. 조직가치에 대해 설계한 후, 가치 추출을 위한 지속적인 대화와 질문을 하는 전달의 과정을 거쳐 이에 대한 대화, 설문지, 내용 분석을 통한 평가를 진행하였다. 그 결과, 리더의 행동 및 영향력에 대한 8개 영역을 평가를 진행하였는데, 75%가 긍정의 리더십에서 8개 영역의 중요성을 인식하였으며, 그 8개의 영역에 대해 93%가 매우 강하게 강조하는 것으로 나타났다.

4. 리더십의 갈등요인과 리더십 완성 Summary <강사 소개> - Steven Snyder - Managing Director, Snyder Leadership Group <내용 요약> 리더십이란 무언가 중요한 인간의 가치를 실제적이고 효과적으로 만들기 위해 나약한 인간이 투쟁하고 애쓰는 과정이다. 과거 전통적인 관점에서는 ‘목표 강조, 투쟁에 대한 부정적 시각, 완벽한 리더의 모습’으로 보았으나, 투쟁의 관점에서는 ‘목표 및 가치와의 상호 교류, 투쟁은 성장을 위한 기반, 실수를 하게 되는 인간’으로 바라보았다. 투쟁의 요소로는 ‘변화, 불균형, 긴장/갈등’이 있다. 리더십을 완성하는 과정은 4단계로 설명할 수 있다. 4단계 과정을 통해 올바른 방향으로 나아갈 수 있는 자질, 성공을 위한 열정 유지, 내적인 갈등을 제거할 수 있게 하는 적응력(Adaptive energy)을 향상 시킬 수 있다. 1단계는 변화, 갈등, 불균형에 대한 투쟁이 발생된 단계이다. 2단계는 기반을 구축하는 단계로서 성장에 대한 적극적 자세와 지원 체제를 마련한다. 3단계는 새로운 방안을 모색하는 단계로서 상황을 재구성 하거나 문제점을 극복한다. 또한 기반 구축 단계의 구체화를 진행한다. 4단계는 적응력 향상으로서 문제 해결에 대한 준비를 하거나 결과물에 대해 공유를 한다. 리더십 개발 프로세스는 리더십 역량 모델 → 중심점 개발 → 강점 중심의 리더십 개발로 진행된다. 이때 사전에는 새로운 업무/과제에 대한 준비를 해야 하며, 개발이 진행되는 동안에는 과제 해결을 통한 성장하고, 이후에는 어려운 업무 경험에 대한 공유를 해야 한다.

Content 5. 최적화된 동기와 동기유발 단계

5. 최적화된 동기와 동기유발 단계 Summary <강사 소개> - David Facer & Susan Fowier - Senior Consultting Partner, The Ken Blanchard Companies <내용 요약> 동기에 대한 전통적 개념에서는 ’결과, 성과, 책임감, 참여, 몰입’으로 보았으나, 최적화된 개념에서는 ‘개인적인 에너지, 확장된 역량, 자발적인 기여, 업무에 대한 열정’으로 보고 있다. 동기 모델의 요소에는 자기규제, 자율성, 관련성, 역량’이 있다. ‘최적화된 동기’란 업무에 대한 열정이 지속적으로 유지되는 심리적 측면 또는 동기를 통해 얻은 경험의 수준 향상 으로 정의된다. 이러한 최적의 상태로 동기유발 시키기 위한 방법으로는 ‘점검-확인-선택-변경-성찰’의 5단계가 있다. 1단계 해당 상황에 대해 파악하고 점검하기, 2단계 현재의 동기 수준 확인하기, 3단계 바람직한 동기 수준 선택하기, 4단계 동기 수준 유지 및 변경하기, 5단계 느낌 및 감정 고려하기이다. 최적화된 동기는 꾸준한 업무 수행, 소속감 향상, 변화에 대한 수용, 혁신의 주도를 중점에 두어, 바람직한 비즈니스 결과 창출하게 한다. 단, 리더가 직접 조직원의 동기를 최적화 시키기에는 한계가 있으므로, 동기화 시킬 수 있는 최적의 환경을 마련해야 한다.

6. 영역을 넘나드는 리더십 Summary <강사 소개> <내용 요약> - Alice Cahill & Ione Tayior - Senior Faculty, Centre for Creative Leadership - Associate Director for Energy and Minerals, and Environmental Health, U.S.Geological Survey(USGS) <내용 요약> 130년의 전통을 가진 미국 지질 연구소의 에너지, 미네랄, 환경 부문 부소장 Ione Tayior 박사가 창의적 리더십 센터와 함께 영역을 넘나드는 리더십 프로그램을 개발하였다. 각자 영역에 대한 자부심이 높아 자연스러운 협업을 유도하기가 어려운 상황에서 발휘되는 프로그램이다. 영역을 넘나드는 리더십의 종류에는 5가지 있다. 첫 번째, 수직적 리더십으로 직급 및 권한을 초월한다. 두 번째, 수평적 리더십은 기능 및 전문성을 초월한다. 세 번째, 이해관계 중심의 리더십으로 외부 집단 및 관심 분야를 초월한다. 네 번째, 인구통계학적 리더십으로 다양한 집단 및 차이를 초월한다. 다섯 번째, 지리학적 리더십으로 시장 부문 및 거리를 초월한다. 이러한 영역을 넘나드는 리더십을 발휘하기 위한 3가지 전략이 있다. ‘영역/경계의 관리, 공통되는 기반의 구축, 새로운 경계 영역을 발견’이다. ‘영역/경계의 관리’ 전략에서는 자율성, 독특함과 같은 다른 부분을 이용하며, ‘공통되는 기반의 구축’전략에서는 소속감, 통합과 같은 통합의 원리를 이용하여 공통되는 기반을 구축한다. ‘새로운 경계 영역 발견’전략에서는 혁신을 위해 차이점과 통합을 연결하여 새로운 경계 영역을 발견하는 것이다.

7. 리더십 개발 Summary <강사 소개> <내용 요약> - Lisa Downs & Nanci Appleman-Vassil - Strategic Business Partner, The Boeing Company - President, APLS Group <내용 요약> 리더십 개발이란 리더십 스킬을 가르치고 향상시켜 조직들을 성장시키는 것, 직원들의 효과성 향상을 위해 커뮤니케이션, 코칭, 전략적 계획, 인적자원 관리 등에 대해 배우는 과정이다. 리더십의 개발 성공을 위한 요소로는 ‘역량, 비전, 실행, 사람’을 들 수 있다. 이때 우리 조직에서 가장 중요한 리더십 역량은 무엇인지?, 효과적인 리더십 프로그램 개발을 위해 추구해야 하는 것은 무엇인지? 리더십 개발에 방해 요소가 있다면 어떻게 해결할 것인지? 참여한 사람들 사이에 어떤 역동성이 존재하는지에 대한 부문을 고려 해야 한다. 또한 스스로 리더십 개발을 위해 내가 추구하는 리더의 유형, 내가 리더로서 가지고 있는 강점, 나에게 영감을 주는 리더들의 특징에 대해서도 고려해야 한다. 성공적인 리더십을 위해 필요한 자질로는 강직함, 비전, 정직, 긍정성, 결정능력, 참여, 학습능력, 진정성, 감지력, 열정, 자신감 등을 들 수 있으며, 필요 자질과 리더십 스킬 개발 사이를 연계하려는 노력을 해야 한다. 또한 리더십에 대한 개인적인 목표 수립, 자신만의 리더십 개발 공식 마련, 리더십 개발 전략 및 팁의 활용, 리더십 개발과 자신의 업무 영역과의 연계에 대해서도 고려해야 한다.

8. IBM의 효과적인 리더십Summary <강사 소개> <내용 요약> - Robert Osmond - A partner and Service Area Leader in the IBM Global Business Services division <내용 요약> IBM의 대표적 리더십 프로그램으로는 BTL 프로그램을 들 수 있다. 이 프로그램은 IBM의 통합된 후계자 양성 및 관리 프로그램으로 BTL 파트너들과 특별히 선택된 HR담당자에 의해 진행된다. BTL 프로그램은 1차 상사 추천, 2차 상사 리뷰, 3차 상사 확인의 과정을 통해 진행되는데 구체적인 프로세스를 살펴보면, ‘후보자 선택 → 지원 가능한 자원 계획 및 확보 → 후보자에게 본인의 경력개발에 대한 공지 → 면담을 통해 후보자의 니즈, 조직의 니즈, 중요도에 따라 적절한 포지션에 배치’순으로 진행된다. 이 프로그램은 후계자 선택 및 양성, 배치를 목표로 한다. IBM 리더에는 6개 종류의 리더들이 있다. Emerging Leaders (리더십 능력과 잠재력을 보여주고 있는 구성원들), New/Firstline Leaders(리더의 역할을 맡은 지 18개월이 안된 리더/관리자들), Experienced Leaders (18개월 이상 된 리더들), Upline Leaders (관리자들의 관리자급), Technical Leaders (기술분야의 구성원들 중 리더십 역량을 보이는 관리자들), Executive Leaders (임원)로 나눌 수 있다. IBM 리더십 역량 체계로는 ‘도전을 포용하라, 고객의 성공을 지원하라, 국제적으로 협업하라, 상회 신뢰를 형성하라, 전문성으로 영향력을 미쳐라, 지속적으로 변화하라, 영향력 있는 소통을 하라, 동료의 성공을 도와라’가 있다. BTL 프로그램은 리더의 네트윅을 깊고 넓게 만들며, 모두가 리더가 될 수 없기에 리더에 대한 철저한 평가와 진단을 진행하여 리더를 선택한다. 그리고 부족한 역량에 360도 피드백을 반드시 실시하고 있다.

9. 팔로워십 Summary <강사 소개> <내용 요약> - Cory Bouck - The Director of Organizational Development & Learning(OD&L) at Johnsonville Sausage <내용 요약> 팔로워십이란 나의 상사와 팀 동료들에게 나의 리더십 역량을 설명할 수 있는 기회로서 학습가능하며 실행 가능한 역량들을 활용하여 현재 나의 전문성/ 업무를 통해 보여주는 것이다. 이러한 팔로워십이 중요한 이유는 다음과 같다.모든 구성원이 Follower이며, 현재 Follower인 X세대와 Y세대는 곧 리더가 되어야 하기 때문이다. 팔로워의 역할을 크게 4가지로 진행된다. 첫 번째, 도우미로서 미리 준비하고 적절하게 도와주어서 리더를 보필하게 한다. 두 번째, 멘토로서 적절한 질문을 통해 리더가 생각하고 고민하게 한다. 세 번째, 카멜레온으로서 리더를 도운 후에 자신의 공로에 대하여 직접적으로 드러낼 때와 아닐 때를 구별한다. 네 번째, 종교인/부모로서 리더에게 적절하게 제안하되 필요 시 확실히 비판하고 조언한다. 팔로워십을 향상시키는 4가지 스킬로는 ‘생산적일 것, 혁신적일 것, 전문가가 될 것, 겸손하고 예의 바를 것’을 들 수 있다.