Part Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 임원제도 개선방향 임원 직위체계 변경 책임경영체계 구축 전문위원제도 도입 계약임원제도 폐지 임원 평가제도 임원 보상제도

역할/성과와 책임에 바탕을 둔 임원인사를 통해 조직 경쟁력 강화 추구 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 1. 임원제도 개선방향 직급 중심의 임원문화를 역할과 성과 중심, 책임경영 강화의 방향으로 전환할 필요가 있음 임원의 업무역할 단계를 토대로 직급단계 축소 임원의 책임 및 역할 확대와 의사결정 Speed 제고 이사부장 직급을 임원체계로 흡수 역할 단계 중심의 직급 간소화 책임경영 강화로 적정 규모의 임원 수 유지 임원 임기 및 정년제도 보완 개선 (임원 재신임 제도 신설) 임원 해임/퇴임 사유 명문화 책임경영체계 구축 역할/성과에 따른 보상 차별화 임원 평가제도 신설 임원 보상제도 보완 개선 전문위원 제도 도입 계약임원 / 현장전문임원 제도 폐지 고문제도 개선(선임기간 명확화) 임원인사의 투명성 및 전문성 제고 역할/성과와 책임에 바탕을 둔 임원인사를 통해 조직 경쟁력 강화 추구

참고 : 국내 임원직제 Trend Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 직위구조의 간소화 직책 중심 운영 연구임원직제 운영 삼성 (4단계) LG (3단계) 직책 호칭 Old New Old New 직위 직책 대표이사 CEO 대표이사 사장 사장 사장 사장 사장 대 표 이 사 부사장 부사장 부사장 부사장 부사장 본 부 장 부사장 Vice President 부사장 본부장 전무 전무 전무 전무 상무 상무 상무 상무 상무 담 당 임 원 사업부장 Division President 사업부장 이사 상무보 이사 이사보 이사보 담당임원 Executive 팀/실장 연구임원직제 운영 조직 포스트와 연계한 승진 · 연구위원은 조직관리 부담을 경감시켜 연구에 전념토록 함(삼성) · 경영의 전문화를 위해 경영임원을 전문위원으로 전환 운영(삼성) - 디자인, 서비스, 법률분야에서 재무, 인사, 마케팅, 영업 등으로 확대 · 사업부장 이상 승진은 조직포스트에 따른 T/O제로 승진 운영(삼성) · 사업부장의 권한을 강화하여 현장완결형 의사결정체제 구축(LG) 시사점 기존 5∼6단계 직위에서 3∼4단계 직위구조로 단순화가 일반적 경향 직위 중심에서 관장하고 있는 조직 및 기능 특성을 반영한 직책 중심 인사운영 시도 삼성/LG/SK 등 대기업의 경우 연구인력에 대해 별도 임원직제 운영

참고 : 해외 임원직제 Trend Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 단순한 직위구조 시사점 Level / Unit Company Product Group Source : Mercer Chicago 2001년 임원직위체계 조사 결과 EVP(Executive Vice President) : 회사를 총괄하거나 회사 전체에 걸쳐 높은 영향력을 행사하는 경우 GVP(Group Vice President) : 2개 이상의 Profit center를 관장하는 경우 주로 사용 VP(Vice President) : SBU(Strategic Business Unit) 또는 SSU(Strategic Support Unit)를 총괄하는 경우 주로 사용되며, 가장 널리 사용되고 있음 * VP 중 중요도와 영향력을 고려하여 SVP(Senior Vice President) 또는 AVP(Assistant Vice President)로 호칭하기도 함 Chief Executive CEO EVP (Executive Vice President) Chief Operations Officer COO - Group - VP (Vice President) Geography - VP (Vice President) Function SVP / VP (‘Senior’ Vice President) Director Department within Function Director / Manager Manager Title 예시) VP - Finance & Admin., VP - Ohio Service 시사점 “EVP - VP - Director” 등 단순화된 구조가 일반적 동일한 직위라고 하더라도 관장 조직 또는 Function에 따라 차별화된 보상수준 적용

참고 : Board임원과 집행임원의 구분 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) Board임원 집행임원 이사회 구성원 상법상 등기 최고경영자팀 멤버 이사회 구성원 아님 상법상 미등기 역 할 전략적 의사결정 전사 책임 주주대표소송의 대상 전사방침/정책 집행 일상적 경영관리 해당 부문 책임 책 임 CEO,COO 역할을 수행하며 부사장급 이상의 경영임원 특정 사업단위 또는 기능을 담당하는 부사장급 이하 임원 자 격 * 1. 의사결정과 경영관리를 분리하여 의사결정 신속화 도모 2. 주주대표소송 등 샐러리맨 임원으로 감당하기 어려운 사태 방지 3. Board임원에게는 ‘경영책임배상보험’ 가입 필요 (삼성/LG의 경우, 회사별 차이는 있으나 집행임원까지 포함하여 대략 10억∼50억까지의 보험 가입) ※ 대우건설의 경우, 현재 이사부장까지 경영책임배상보험에 가입되어 있음

2. 임원 직위체계 변경 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 새로운 직위체계 직책 중심 호칭 현행 5단계 직급구조를 이행기에는 4단계로 축소하고 이사부장을 임원직제로 흡수 운영하며, 미래모습으로는 3단계 구조를 지향함 새로운 직위체계 직책 중심 호칭 현행 (2002.10) 이행기 (2003.1) 미래모습 (2007~) 대표이사 CEO 사장 회사를 대표하며 경영 전반 총괄 책임 사장 사장 ‘대표이사’, ‘사장’ (직위가 ‘부사장’이라도 ‘사장’으로 호칭) 부사장 부사장 본부장 COO 전무 전무 부사장 관장조직 전체의 운영(중장기계획/목표/정책관리) 총괄, CEO 부재시 경영 책임 상무 ‘본부장’ 상무 이사 기능별 / 사업별 임원 상무 기능별/사업별 각 부문을 대표하고 해당 부문 경영 책임 이사부장 상무보 ‘조직단위 + 장’, ‘직위’ 현 상무중 본부장 직책수행 임원은 이행기 제도시행시 전무로 전환함 직위가 통합되더라도 일정 기간 현행 보상수준의 차이 유지 신분별 특징을 고려하여 전환기준 적용 * 보직 변경시 상기 기준에 따라 호칭하는 것을 원칙으로 하되, 보직을 맡지 않는 경우에는 해당 직위명으로 호칭

2. 임원 직위체계 변경 - 직위전환기준 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 신분별/직위별 임원현황 직위 전환 기준 이사부장 현황 임원 신분별 특징(정임원/계약임원/현장전문임원/고문)을 고려하여 전환기준을 적용하며, 이사부장은 2개년에 걸쳐 년차를 기준으로 구분 전환함 신분별/직위별 임원현황 직위 전환 기준 구분 정 임원 계약임원 현장전문 고문 계 사장 2 - 부사장 1 3 전무 5 7 상무 16 18 이사 20 31 45 8 61 정 임원 : 신 직위체계를 그대로 적용하여 일괄 전환 계약임원/현장전문임원 : 임원평가를 실시하여 그 결과에 따라 정임원 또는 전문위원(신설)으로 전환하고, 탈락자는 퇴임 조치 (이사부장도 동일기준 적용) 고문 : 신 직위체계로 전환은 하되 보수는 종전과 동일하게 유지하도록 하고, 고문선임 기간을 명문화함 이사부장 현황 이사부장 전환기준 구분 정 직원 계약직원 현장전문 계 1년차 16 8 - 24 2년차 3 27 3년차 18 2 4 4년차 12 5년차 6년이상 1 5 62 14 94 일괄 전환에 따른 부작용을 최소화 하기 위해 승격연한과 인원규모를 고려하여 2개년에 걸쳐 구분 전환함 제도시행 1차년도 : 현재 기준 3년차 이상 해당인력 전환 (43명) 제도시행 2차년도 : 현재 기준 2년차 이하 및 신임 이사부장 인력 전환 제도의 연착륙을 위해 제도시행 2차년도까지 이사부장 직급을 한시 운영

3. 책임경영체계 구축 - 임원 임기 및 정년기준 조정 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 3. 책임경영체계 구축 - 임원 임기 및 정년기준 조정 임원 임기는 현행과 같이 3년으로 하되, 연령정년 및 승격연한 기준을 폐지함 직위정년은 현행 기간을 적용하되 직위 통합에 따라 실질적인 기간 단축 효과를 도모함 현 행 변경(안) 직위 연령정년 직위정년 임기 승격연한 사장 없음 부사장 60세 6년 3년 4년 전무 58세 상무 57세 이사 56세 직위 연령정년 직위정년 임기 승격연한 사장 없음 부사장 6년 3년 폐지 전무 상무 상무보 이사부장 55세 - 4년 제도적 해임 장치 마련 조직 신진대사 원활화 긴장감 조성을 통한 조직 활성화 추구 ※ 직위정년기간 만료 후 차상위 직위로 승진 탈락시 퇴임 조치 ※ 국내 경쟁사 임원1인당 매출액 생산성을 비교하여 적정 임원수 관리 경과 조치 연령정년 변경내용은 제도시행 즉시 적용 직위체계 통합에 의한 직위정년 단축의 불이익을 해소하기 위해 기존 임원은 차상위 직위로의 승격 또는 퇴임하기 전까지 현행 직위체계에 의한 정년기준을 한시적/개별적으로 적용 제도시행 이후 신규 임원 선임자 및 승진자는 변경된 직위체계하의 정년기준을 통일적으로 적용

3. 책임경영체계 구축 - 임원 재신임 제도 및 해임사유 명문화 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 3. 책임경영체계 구축 - 임원 재신임 제도 및 해임사유 명문화 책임경영 강화를 위해 재신임 제도를 도입하고, 임원의 해임사유를 명확히 규정함 임원 재신임 제도 도입 임원의 임기(3년)가 종료되는 시점에서 대표이사 사장의 재신임 평가 실시 (재신임 탈락 시 퇴임) 경과 조치 : 2002.12.31일 기준으로 직위별 체류년수 3년 이상인 전 임원에 대해 재신임 여부 평가 (계약임원 / 현장전문임원 / 고문 포함) 임원 해임/퇴임 사유 명문화 ※ 다음의 사유 발생 시 임기에 관계없이 해임/퇴임 가능 고의 또는 중대한 과실로 회사의 재산상 손실 및 명예실추를 초래한 경우 조직개편 또는 사업구조조정으로 인원감축이 필요한 경우 합당한 보직부여가 어려운 경우 주주총회의 결의에 따라 해임될 경우 (등기임원) 연령/직위정년에 도달하거나 정기 재신임에서 탈락한 경우 보직대기 또는 휴직기간 만료 시 보직을 받지 못할 경우

4. 전문위원제도 도입 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 전문성 활용 극대화 및 직원들의 경력개발 유도 차원에서 전문위원 제도를 도입함 전문위원 제도의 개요 경험과 전문성이 높은 전문그룹(Expert) 직원들의 경력경로상 최상위에 위치하는 지위로 “전문위원”을 설정 임원급에 상응하는 처우를 받지만 승진이나 직책 수행에는 제한을 두고, 정년개념을 폐지하여 장기 근속이 가능하도록 배려함으로써 전문업무에만 집중할 수 있도록 보장 소수 정예주의로 운영 대내적 호칭은 “위원”으로 하되, 대외적 업무수행상 필요할 경우에는 적정 수준의 대외직함 부여도 가능 도입 취지 경영임원과 전문기술/지식 보유자의 구분 인사관리 필요성 증대 - 요구능력 / 역할 및 책임 / 경력 Path의 차별화 전문인력의 Generalist화로 인한 전문경험과 기술의 사장(死藏) 방지 경험과 기술을 보유한 전문가 집단의 유지 필요 전문그룹(Expert) 직원들의 신분에 대한 부담감 해소 - 전문기술/지식의 심화 - 전문업무에만 전념 가능토록 제도적으로 보장 직원들의 경력개발 유도 (Vision 제시)

4. 전문위원제도 도입(계속) Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 전문위원의 선정 Manager 직급 중에서 분야별 전문기술/지식 보유 여부에 따라 본부장 추천 및 대표이사 사장 선임 ※ 전문분야의 분류 및 자격기준 등에 대한 보강검토 필요(경영혁신본부 주관) 임원과의 차별성 ※ 임원제도와 전문위원제도의 비교 구분 임원(경영임원) 전문위원 주요 업무 생산, 영업활동의 주요 방침 결정 및 집행 인력 및 조직관리 상위직 임원의 보좌 및 부재 시 업무 대행 전문지식, 경험을 활용한 특정 전문업무, 생산 활동지원 및 영업 지원활동 등 소수 집단 운영 보직 기본적으로 Line 조직의 직책 수행 (본부장/팀장/소장) PD/담당임원도 포함 실무 밀착 업무 및 참모(Staff) 기능 수행 신분 / 처우 직위/직책에 따라 처우 임원과 구분 관리 (비임원) 필요시 대외직함(호칭) 운영 가능 보수 현행 직급별 동일연봉을 개별 연봉제로 전환 기본연봉 차등폭 < 성과연봉 차등폭 (성과중심 보상체계) 임원과 별도의 연봉체계 (최초 선임시 상무보 수준 제공) 기본연봉 차등폭 > 성과연봉 차등폭 (안정적 운영 지향) 승격 평가에 따라 승격 해당 없음 승격은 없더라도 전문위원 선임 기간을 고려하여 그에 상응하는 처우 제공 재신임 매 임기(3년) 종료 시점마다 실시 실적/평가에 따라 별도 인사 임원 임기 준용 직위정년 해당 직위별 6년 연령정년

5. 계약임원제도 폐지 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 임원 임기제 / 재신임제 도입에 따라 계약임원제도 운영의 실익이 상실되었고, 임원인사의 투명성을 강화하는 차원에서 계약임원제도를 폐지함 계약임원제도 폐지 현재 계약임원 및 계약이사부장은 실적을 중심으로 평가/심사하여 경영임원 또는 전문위원으로 전환 (계약이사부장 중에서 경영임원 전환 대상자는 정직원 이사부장의 상무보 전환 기준 적용) 평가/심사 결과 탈락자는 퇴직처리 현장전문임원제도 폐지 현장전문임원(임원 및 이사부장 포함)은 대체성, 전문성, 성과 등을 고려한 평가 결과에 따라 경영임원 또는 전문위원으로 전환 (이사부장 현장전문임원 중에서 경영임원 전환 대상자는 정직원 이사부장의 상무보 전환 기준 적용) 평가/심사 결과 탈락자는 퇴직처리 기존 현장소장인 현장전문임원이 전문위원으로 전환될 경우는 보직 변경 고문제도 개선 고문 선임 기간의 명확화 - 비상근 고문의 선임기간은 6개월, 상근 고문의 선임기간은 1년을 초과하지 못하도록 함 ※ 2003년 고문선임자부터 적용하고, 기존 고문의 경우 2002.12월말 기준으로 적용

6. 임원 평가제도 - 평가/보상 Framework Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 6. 임원 평가제도 - 평가/보상 Framework 평가 보상 리더십 역량 기 본 연 봉 역량급 직위별 동일금액 적용 (동일 직위내 연차별 차등 없음) 매년 조정 가능 역량평가 Leadership Competency 핵심 역량 역할 성과급 역량평가 결과에 따라 지급액 차등 비누적식 Core Competency 최고경영진 심의 본부 성과 업적평가 인센티브 (성과연봉) 당해년도 성과결과 연동 일정 목표수준을 달성한 경우에 달성수준별 차등금액 지급 현금 형태 지급 비누적식 조직평가결과 반영 개인 업적 ※ 경영성과급(Profit Sharing) 제도는 임원 및 직원 모두 적용 MBO방식 ※ 보상을 제외한 승진, 이동 등 제반 임원인사시 업적평가와 역량평가 결과를 종합 고려 복리후생 타사대비 열위 항목 개선 ※ 임원 연봉은 기본적으로 역할별 가치 차이를 반영한 차등 보상이 필요하나, 다음과 같은 한계점으로 국내기업에서는 적용하기 곤란함 - 임원 Position별 역할가치에 대한 평가가 선행되어야 하며, 평가결과의 공정성 및 수용성이 사전에 확보되어야 함 - 경영환경이 매우 유동적/탄력적으로 변화하는 건설업 특성상, 임원의 보직 부여 및 해임이 빈번할 수 있는 상황에서는 정확한 역할가치 판단이 어려움

6. 임원 평가제도 - 업적평가 운영방안 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 임원의 업적평가는 조직평가 결과와 개인업적 평가결과로 구성 조직평가는 본부단위 성과를 평가 (제도 시행 예정) 개인 업적평가는 본부장 및 임원까지 포함하여 MBO(경영계획 수립과정 활용)방식으로 평가 평가 내용 본부장 : 사장이 평가 임원 : 본부장이 평가 팀장/소장 : 조직내 의사결정 단계상 상위 임원이 평가 (없을 경우 본부장이 평가) 평가자 평가시기 개인 업적평가 시기는 회계연도 종료 후 실시 (년1회, 익년1월) 조직평가 점수와 개인업적 평가점수를 각 역할별 비율로 반영하여 최종 업적평가 점수 산정 (우측 Table 참조) 단, 조직평가 시행 이전 기간 동안은 개인 업적결과로 대체 (본부장은 조직평가가 시행 이후에는 개인업적 평가 생략) 임원 팀장/소장 구분 본부장 80% 70% 본부평가 100% 20% 30% 개인업적 - 평가반영 비율 개인별 최종 업적평가 종합점수를 목표달성 수준별 절대평가 방식으로 최종 평가등급 결정 (5개 등급 : S, A, B, C, D) 개인별 최종 업적평가 종합점수 및 평가등급은 임기(3년)동안 누적적으로 관리하여 임원 인사에 반영 (임원 재신임 판단시 심의자료로 활용) 평가등급 결정

리더십 역량 (Leadership Competency) 핵심 역량 (Core Competency) Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 6. 임원 평가제도 - 역량평가 운영방안 역량평가 항목 리더십 역량 (Leadership Competency) 핵심 역량 (Core Competency) 커뮤니케이션(Communication) 전략적 사고(Strategic Orientation) 의사결정(Decision Making) 인재육성(Developing Subordinates) 임파워먼트(Empowerment) 성과관리(Performance Management) 신뢰구축(Building Trust) 혁신마인드(Thinking Innovative) 우수성(Excellence) 고객중심(Customer Orientation) 팀웍(Teamwork) 주인의식(Ownership) 역량평가 방법 평가 대상 및 평가 주기 : 부사장급 이하 전 임원 / 년1회(1월, 업적평가와 분리 실시 가능) 평가 방식 : 360º평가 실시 (상사 :동료 : 부하 = 5 : 3 : 2 / 리더십역량 : 핵심역량 = 7 : 3 비율 반영) 평가 결과 : 최종 평가점수를 평가대상 임원 전체로 상대 서열화 하여 최종 역량평가 등급 결정 평가등급 배분비율은 직원 평가기준과 동일 비율 적용 (5개 등급 : S, A, B, C, D) 임원 역량평가가 실시된 이후에는 기존 ‘리더십 진단’ 과정은 폐지 평가자 구성 예시 구분 상사(50%) 동료(30%) 부하(20%) ※ 평가자 Pool 구성 및 점수 산정 방식 인사팀에서 Randomized Selection 방식으로 평가자를 선정하고, 올림픽 채점 방식으로 점수 산정 (최고, 최저 점수 배제 후 평균점수 산출) 피평가자 1인당 각 평가그룹별 평가자 수는 10명 내외 (전체적으로 비슷한 규모의 평가자 규모가 되도록 조정) 공식적 보직을 기준으로 상사/동료/부하를 구분 업무수행상 평가대상자를 잘 아는 사람들로 구성 본부장 사장 본부장급 본부내 임원 및 직원 팀장/소장급 임원 직속상사 (본부장) 동일 조직내 임원급 팀장/소장급 팀장/소장 상사 (본부장/임원) 동일 조직내 팀장/소장급 해당조직내 Senior급 이상

6. 임원 평가제도 - 평가결과 활용 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 임원평가 종합 Matrix 1) 보상 분야 활용 2) 승진 등 기타 분야 활용 역할성과급 결정 역량평가 결과에 의해 결정 개인별 평가등급에 따라 역할성과급 금액이 변동되도록 운영 임원평가 종합 Matrix Low High 업적평가 결과 인센티브 업적평가 결과에 의해 결정 (조직성과 + 개인성과) 개인별 평가등급에 따라 인센티브 금액이 변동되도록 운영 High D or C등급 B등급 A or S등급 역 량 평 가 결 과 S or A 교육 또는 전배 승진 고려 (우선) 승진 B 퇴임 고려 (차선) 유임 또는 전배 승진 고려 (차선) C or D 퇴임 퇴임 고려 (우선) 유임 또는 전배 Low

7. 임원 보상제도 - 임원보상의 독립성 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 임원 보상의 독립성 임원은 직원에 비해 고용 신분에 대한 보장성이 현저히 낮음 (근로기준법의 보호대상에서 제외) 일반 직원에 비해 임원이 회사 성과에 미치는 영향력이 훨씬 결정적임 (회사의 존망과 직결) 고용에 대한 High Risk 회사 성과의 핵심적 공헌자 임원 보상의 독립성 직원에게 미래비전 제시 국내외 시장에서 확립된 관행 직원들로 하여금 임원 신분으로 상승하고자 하는 성장욕구를 자극할 수 있음 (역할과 보상의 명확한 경계선) 임원 보상을 직원 보상과 별개 기준으로 관리하는 것은 국내외 시장에서 이미 확립된 관행임 (보상의 시장경쟁력 고려 필요) 주주에 대한 직접적 책임자 임원은 경영실적에 의해 주주로부터 평가받는 직접적 책임자의 위치에 있음 (실적에 따른 보상/책임의 문화)

7. 임원 보상제도 - 임원보상 기본원칙 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 개인별 업적과 역량에 따른 차등 보상 임원보상 시장 대비 경쟁력을 확보할 수 있도록 업계 평균 수준 유지 개인별 업적과 역량에 따른 차등 보상 보상구조는 기본연봉과 인센티브로 구성 고위 직급으로 갈수록 성과에 따른 인센티브 차등규모 확대 임원보상 기본원칙 임원보상 설계 방향 기본연봉 기본연봉은 역량급과 역할성과급으로 구성 역량급은 직위 수준별 공헌도 및 기대수준의 차이를 반영하기 위한 것이며, 직위별 동일금액 적용 역할성과급은 동일 직위내 개인별 역량차이를 반영하기 위한 것이며, 역량평가 결과에 의해 차등금액 적용 인센티브 (성과연봉) 인센티브는 당해년도 업적평가 결과에 근거하여 지급 임원의 책임 크기 및 역할에 따라 인센티브 지급율 구분 운영 인센티브 금액은 기본연봉 대비 일정비율 방식으로 결정 ※ 임원 복리후생은 주요 항목을 중심으로 타사 비교하여 열위 항목은 개선

7. 임원 보상제도 - 현 임원연봉 수준비교 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 주요 경쟁사의 임원 연봉 수준과 비교할 때, 대우건설의 시장 경쟁력이 현저히 떨어짐 경쟁사 임원 연봉 비교 (단위 : 천원) 구분 현대 삼성 LG 대림 SK 쌍용 경쟁사평균 대우건설 평균대비 금액차이 % 사장 210,000 473,600 286,000 144,000 230,000 120,000 243,933 124,800 -90,400 51.16% 부사장 149,000 355,200 187,000 114,000 160,000 - 193,040 97,200 -55,300 50.35% 전무 121,000 236,800 176,000 96,000 80,000 138,300 80,880 -45,520 58.48% 상무 103,400 142,080 84,000 90,000 70,000 101,747 67,680 -32,000 66.52% 이사 76,800 110,000 78,000 60,000 81,200 59,280 -27,545 73.00% 이사부장 56,424 ※ 인센티브(성과상여)는 매년 각 사의 경영성과를 토대로 집행하므로 상호 비교가 곤란하여 제외하였음

7. 임원 보상제도 - 임원연봉 조정(안) Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 업계평균 90%를 목표수준으로 임원 연봉 수준을 조정하되, 조정분의 일부를 인센티브 재원으로 출연함 신 임원 연봉 Table (단위 : 천원) 조정 목표수준은 타사평균 90% 수준으로 하였음 인센티브 재원 출연을 위해 조정 목표수준의 현 연봉 대비 증가분을 각 직위별로 일정 비율로 공제한 후, 최종 조정연봉을 산출하였음 직위구분 → 상무(A) : 현 상무, 상무(B) : 현 이사, 상무보 : 현 이사부장

참고 : 연봉조정 소요금액 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) (단위 : 천원) ※ 현 이사부장 3년차 이상 43명을 제도 시행 1차년도에 상무보로 전환하는 것을 전제로 계산한 것임

7. 임원 보상제도 - 임원보상 기본구조(Pay Mix) Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 7. 임원 보상제도 - 임원보상 기본구조(Pay Mix) 기본 방향 임원보상은 기본연봉과 인센티브로 구성 기본연봉은 역량급과 역할성과급으로 구분하여, 8:2의 비율로 운영 인센티브는 각 직위별 차등 지급율(Target)을 설정 최종조정연봉 (100) 기 본 연 봉 (100) 역량급 (80) 직위별 동일금액 설정 (연차별 구분 없음) 매년 조정 가능 역량평가 역할성과급 (20) 역량평가 결과에 따라 지급액 차등 비누적식 인센티브 재원출연 연봉 조정분의 일부를 신설되는 개인별 인센티브 재원으로 출연 신설 인센티브 Target (기본연봉 기준) - 사장 : 40% - 부사장 : 30% - 전무 : 25% - 상무 : 20% - 상무보 : 15% 당해년도 성과 연동 목표달성 수준별 차등 지급 현금 형태 지급 비누적식 경영성과급 제도와 별도 운영 업적평가

7. 임원 보상제도 - 기본연봉 운영방안(역량급) Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 7. 임원 보상제도 - 기본연봉 운영방안(역량급) 기본 방향 각 직위별 역량급은 최종조정연봉의 80% 해당금액으로 설정 사장은 역량평가의 대상이 아니므로 최종조정연봉의 100% 해당금액을 역량급으로 함 임원 역량급 Table(안) (단위 : 천원) 전환 기준 현 임원은 제도시행 시점부터 해당 직위별 역량급 체계를 적용(신규 임원 선임자도 동일 기준 적용) 상무보 → 상무 승진자의 경우, 승진 당해년도에는 “상무B” Table 을 적용한 후 임원 평가결과에 따라 “상무A” Table 적용여부 결정 (최고경영진 임원인사 사항임) 2006년부터 상무 A, B Table 구분 운영을 폐지하고 단일 Table 운영 예정(임원 임기 3년임을 고려)

7. 임원 보상제도 - 기본연봉 운영방안(역할성과급) Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 7. 임원 보상제도 - 기본연봉 운영방안(역할성과급) 기본 방향 최종 조정연봉의 20% 해당금액을 기준금액(B등급 해당)으로 설정 개인별 역량평가 결과에 따라 평가등급별 차등금액 설정 임원 역할성과급 Table(안) (단위 : 천원) S A B C D α × 1.5 α × 1.2 기준(α) α × 0.8 α × 0.6 평가등급별 배분율 전환 기준 현 임원은 제도 시행 시점에는 역할성과급 B등급을 일괄적으로 적용 임원 역량평가를 실시한 이후에는 각 개인별 평가등급에 따른 역할성과급 적용 신규 임원 선임자 또는 차상위 직위 승진자의 경우, 승진/선임 초년도에는 기준등급인 B등급 적용

7. 임원 보상제도 - 기본연봉 운영방안(기타) Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 기본연봉의 조정 기본연봉의 지급 조정대상 : 역량급 규모 및 역할성과급 등급간 크기 조정시기 : 원칙적으로 년 1회 조정 / 임원 역량평가 실시 후 조정 조정원칙 : 임원의 기본연봉은 동종업계 및 국내시장의 임원 보상 Trend와 회사 경영여건을 고려하여 조정 필요성 및 조정방향에 대한 선행 결정이 이루어진 후, 개별 임원에 대한 조정을 실시 (반드시 매년 인상해야 한다는 관점에서 탈피) 기본연봉의 지급 연간 연봉 총액을 1/12로 나누어 월할 지급 퇴직금 계산시 기준금액 퇴직금 계산에 있어서 역할성과급 부분은 실제 개인이 적용받은 등급에 관계없이 일률적으로 B등급 해당금액을 기준으로 적용 제도변경으로 인한 퇴직금 변동 현상을 최소화하기 위하여 제도변경 전,후 재직기간을 구분하여 퇴직금 계산 기준금액 적용 - 제도변경 전 재직기간 : 종전 기준 수령 연봉의 월 평균임금 기준 계산 - 제도변경 후 재직기간 : 퇴임 시점 기준의 역량급 및 역할성과급 B등급 해당금액을 합한 기본연봉의 월 평균임금 기준 계산 구체적인 퇴직금 산정 기준은 “임원퇴직금 지급규정(변경안) : 2001.3.24일자 시행”에 의함 제도변경 시점을 기준으로 기존 임원들에 대한 퇴직금을 중간정산하는 방안도 고려 가능

7. 임원 보상제도 - 인센티브 운영방안 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 지급 대상 인센티브 목표비율 인센티브 지급기준(안) 상무보 이상 전 임원 인센티브 목표비율 인센티브 목표비율(Target Award)은 당초 설정한 목표수준을 달성할 때 지급될 수 있는 금액수준을 의미함 각 직위별 기대수준 및 역할 비중의 차이를 고려하여 차등 목표비율을 적용 직위별 인센티브 목표비율(기본연봉 기준) : 사장 40%, 부사장 30%, 전무 25%, 상무 20%, 상무보 15% 인센티브 지급기준(안) 업적평가 등급을 기준으로 지급비율 해당금액을 적용 조직 성과결과 및 개인별 조직기여도에 따라 실제 적용비율이 변동될 수 있도록 설정 목표달성 수준별 인센티브 지급율(안) 구분 S A B C D 120%초과 110~120% 100~110% 90~100% 90%미만 사장 기본연봉의 40% 1. 200% 2. 100% 1. 150% 2. 75% 1. 100% 2. 50% 1. 50% 2. 25% 0% 부사장 기본연봉의 30% 전무 기본연봉의 25% 상무 기본연봉의 20% 상무보 기본연봉의 15% 평가등급별 지급율 *복수 지급율 구분 1. 전사 목표 달성시 2. 전사 목표 미달시 **조직기여도 개인별 조직기여도 차이를 고려할 수 있도록 사장에게 재량권 부여 Target율 ※ 인센티브 지급금액 = 기본연봉 × Target율 × ｛목표달성수준별 인센티브 지급율 ± 10% (**조직기여도)｝

7. 임원 보상제도 - 인센티브 운영방안(계속) Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 인센티브 지급 예시 인센티브 결정시기 및 기준조정 기본연봉 (1억8,000만원) 인센티브 목표비율 7,200만원 (40%) 3,600만원 (20%) 1,800만원 (10%) 기본연봉의 20% Maximum 수준(S등급) 인센티브 목표비율의 200% 지급 Target 수준(B등급) 100% 지급 Threshold 수준(C등급) 50% 지급 성과 목표 설정 성과 측정 후 실제 인센티브 지급액 인센티브 결정시기 및 기준조정 결정시기 : 매년 1회 / 당해년도 회계결산 후 결정 기준조정 : 매년 본부/회사별 경영계획 수립시 개인별 목표를 수립/합의한 후, 년간 실적 집계후 목표 대비 달성율을 평가함 인센티브 지급 방법 조직 성과결과 및 개인별 인센티브 지급액 확정 후, 해당월 급여지급 시기에 지급 인센티브 지급 제한 중도 입사자 : 개인 업적평가가 가능할 경우, 인센티브 평가대상기간 중 재직기간 해당금액 지급 (업적평가가 안될 경우에는 회사의 전략적 의사결정에 따라 지급여부 및 지급금액을 결정) 퇴직자 : 인센티브 결정 시점 이전에 퇴직한 임원은 당해년도 지급대상에서 제외 퇴직금 계산시 산입 여부 인센티브는 당해년도 경영성과에 연동하는 변동급여의 일환이므로 임원 퇴직금 산정금액에서 제외

7. 임원 보상제도 - 퇴직금 기준 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 기존 임원의 퇴직금 기준은 타그룹 대비 유사한 수준이므로 현행 유지하고, 상무보는 계수 2 를 적용함 퇴직금 기준(안) 국내 주요그룹 임원 퇴직금 기준 대우건설 삼성 직위 사장* 부사장 전무 상무 지급율 4.5~7.5 4.5 3.5 LG 사장 4 3 2.5 SK 5.5 현대 이사 * 근속기간별 차등 적용 직위 지급율 회장,사장 4 부사장,전무 3 상무 2.5 상무보 2 ※ 2001 Korea C&B Survey 결과 (임원 퇴직금 기준)

7. 임원 보상제도 - 복리후생 Ⅵ. 임원인사제도 개선(안) 클럽 멤버십 및 건강검진은 타그룹 대비 유사한 수준이나, 차량지원에 있어서 다소 열위에 있음 구분 대우건설 삼성 LG SK 차량지원 사장이상 : 체어맨(3200cc) 부사장 : 아카디아(3200cc) 본부장 : 매그너스(2000cc) 원칙적으로 부사장 이상 운전 기사 지원 단, 사업 및 영업본부장은 직위 관계없이 기사 지원 사장이상 :에쿠스(4500cc) 부사장 : 에쿠스(3500cc) 전무 : SM525(2500cc) 상무 : SM520(2000cc) 원칙적으로 부사장이상에 대해 운전기사, 전문비서, 독립공간 제공하나, 영업상무에게 기사 제공 가능하도록 유연한 운영 사장이상 : 3500cc 부사장 : 2500cc 상무 : 2000cc 부사장이상 운전기사 지원 부사장,전무 : 2500cc 전무이상 운전기사 지원 클럽 멤버십 법인소유 골프장 회원권 사용 삼성레포츠 센터 건강검진 임원 및 배우자 매년 종합검진 본인 : 년 140만원 배우자 : 년 70만원 차량지원 관련 제안 임원의 대외 업무수행 지원 및 품위 유지 배려 차원에서 차량지원 대상 및 차종을 신 임원직위에 맞게 조정할 것을 제안함 사장이상 : 3500cc 부사장 : 현행 유지 (아카디아, 3200cc) 전무 : 2500cc 상무 : 2000cc 상무보 : 지원 없음