성과관리 세미나 - 경영의 피그말리온 효과와 실패 신드롬 - 성과관리 세미나 - 경영의 피그말리온 효과와 실패 신드롬 - 2002년 4월 13일 HRM Team 차장 서희석

문제의식 – 연구 출발점 직원들의 성과는 외부요인에 의하여 향상 되거나 감소될 수 있는가 ? 직원들의 성과는 개인역량이 절대적인가 ? 관리자의 관리방식도 중요한 성과인자인가 ? 관리자의 Leadership이 중요인자라면 How(much) 직원성과에 영향을 미치는가 ? 관리자의 바람직한 부하 관리방식은 ?

관리자의 기대방식이 종업원의 생산성에 상당한 영향을 미친다. 관리자의 기대와 조직성과의 관계 관리자의 기 대 관리자의 대우방식 종업원 인 지 행동/성과 영 향 관리자의 기대방식이 종업원의 생산성에 상당한 영향을 미친다.

관리자의 긍정적/부정적 기대 효과 긍정적 기 대 부정적 기 대 성 과 하 락 상사의 신뢰부족 목표달성 동기부여 성 과 달 성 인지 전달 인지 전달 선순환 악순환 성 과 하 락 상사의 신뢰부족 목표달성 동기부여 성 과 달 성 의기소침/실패회피 기대 부응적 행동

기대의 현실화 - 사례연구 유아를 대상으로 한 학습능력 실험 학습능력 인 정 학업성과 탁월 학습능력 불인정 학업성과 부진

자기실현 예언 - 사례연구 위약효과(Placebo effect) “신약이나 신의학 기술의 효능에 대한 담당의사 의 희망적인 기대가 환자치유에 상당한 영향을 미치게 된다는 사실 입증”

현실 가능한 목표 –기대치와 동기부여 관계 자기실현예언의 효과가 실현되려면 관리자의 기대가 확고한 긍정적 사고력과 일반적 믿음에 기초해야 함. 불가능한 목표를 달성하도록 기대하면 포기하거나 적은 성과에 만족하게 된다. 동기부여 강도 0.0 0.5 1.0 성공 가능성(기대치) 기대치가 0(확실히 달성가능), 100(달성 불가능)인 상황에서는 동기부여나 노력이 전혀 이루어 지지 않음. 비현실적으로 높은 관리자의 기대치를 부하직원이 충족시키지 못하게 되면 자발적이든 비자발적이든 이직률 이 높아진다.

실패 신드롬의 순환 과정 1단계 2단계 2-1 2-2 3단계 3-1 3-2 4단계 처음에 상사와 부하직원의 관계는 긍정적이거나 최소한 중립적이다. 2단계 상사는 자신이 인지한 부하직원의 결점에 따라 행동을 취한다. 2-1 부하직원에 대한 시간과 관심, 감독을 강화하고 구체적 지시를 내린다. 2-2 의사결정 전 승인을 의무화하거나 근거의 보완요청, 회의 중에 심하게 비판한다. 3단계 부하직원은 상사의 신뢰와 확신의 결여로 인식하게 된다. 3-1 상사의 부정적 기대의 인지로 자신의 사고와 능력에 대해 의심하게 된다. 3-2 자율적인 의사결정을 하거나 어떤 행동을 하려는 동기를 상실하게 된다. 4단계 상사는 부하직원의 이러한 소극적 행위, 머뭇거림을 무능력한 것으로 이해한다.

실패 신드롬의 순환 과정 4-1 4-2 4-3 5단계 5-1 6단계 7단계 실패 신드롬의 자기강화 부하직원이 좋은 성과를 거두면 상사는 외부적 요인이나 일과성으로 간주한다. 4-2 상사는 부하직원의 재량권을 제한하며 일상적 교류를 유보하며 4-3 더욱 공공연하게 부하직원에 대한 좌절감등 부정적 기대를 드러낸다. 5단계 부하직원은 기계적으로 업무를 수행하며 스스로 방어하기 위해 노력한다. 5-1 비일상적인 의사결정을 모두 상사에게 의존하거나 상사와의 접촉을 회피한다. 6단계 상사는 감시하고 의심하며 재학인하는 등 감독과 통제활동을 강화한다 7단계 상사는 더 많은 시간을 소모하며 부하직원은 좌절과 분노로 인해 폐쇄적이 되거나 회사를 그만두게 된다. 실패 신드롬의 자기강화

부하직원에 대한 상사의 태도 자기 내 집단의 구성원으로 인식 아웃사이더 집단으로 인식 성과가 우수하다고 인정된 직원 성과가 미흡하다고 인정된 직원 PJT 목적은 함께 논의하지만 실행방법은 부하직원에게 자율 선택권을 부여 과업이나 목표에 대한 논의 시 지시적임 HOW, What을 강조함 불화, 실수, 판단착오 등을 학습의 기회 간주 불화,실수,판단착오 등을 예의 주시함 일상적이고 사적인 대화를 먼저 건넴 필요한 경우만 응대함. 업무적 기본적 대화 부하직원의 제안에 대해 개방적이고 그들의 관심사항에 관해 논의함. 업무 진행에 관한 부하직원의 의견에 거의 관심을 기울이지 않음. 부하직원에게 흥미롭고 도전적인 다양한 과제를 부여. 종종 과업 선택권 부여함 부하직원에게 일상적 과업만 부여함. 과업배분 시 부하직원의 선택권 거의 없음 감독을 심하게 함 조직전략, 실행, 정책, 과정등에 관해 부하직원의 의견을 요구함 조직이나 업무에 관해 의견을 거의 묻지 않음 이견 시 부하직원의 의견을 존중함 이견 시 대개 자신의 의견을 강요함 부하직원의 잘한 일에 대해 칭찬함 부하직원의 잘못된 일을 중요시함 자기 내 집단의 구성원으로 인식 아웃사이더 집단으로 인식

부정적 기대의 반응 - 거부나 비난을 인지할 때 또는 단순히 신뢰나 확신이 부족하다고 인지할 때 - 부정적 기대의 반응 - 거부나 비난을 인지할 때 또는 단순히 신뢰나 확신이 부족하다고 인지할 때 - 바깥세계와 단절하고자 하는 경향을 보임 ☞ 단절은 이성적 감정적 외부와의 차단을 의미함 ☞ 최선을 다하던 일을 그만두게 한다. ☞ “알겠습니다” “시키는 일만 기계적으로 처리한다.” ☞ 강화되는 부정적 피드백으로 상사와의 접촉을 줄여 나간다. ☞ 자신의 이미지를 더 이상 훼손하지 않도록 하는 일에 관심을 갖는다. 즉, 자신의 한계 노출을 두려워하여 회피하고자 한다. ☞ 마지막으로, 방어적이 된다. “아니오” 즉, 자기 합리화에 많은 에너지를 쏟아 부으며, 실패에 대해 비난 을 예견하고 사전에 변명거리를 찾아낸다. 선택권을 박탈당했을 때의 유일한 자유는 “아니오”라고 말할 수 있는 자유다.

관리자의 환상 SO 일반적으로 관리자들은 종업원들에게 부정적인 감정을 전달했다는 사실을 인식하거나 인정하지 않는다. BUT 종업원에 대한 관리자의 솔직한 심정은 감추기 어렵다. 종업원에 대한 관리자의 부정적 느낌은 잘 전달된다. 종업원에 대한 관리자의 긍정적 기대는 잘 전달되지 않는다. 가장 우수한 팀장 밑에 우수인력을 배치하는 경우에도 팀장이 상사의 긍정적 기대를 인식하지 못하는 경우 조직변경만으로 성과향상은 이루어 지지 않는다. SO 관리자의 높은 기대와 높은 생산성을 유발하는 관건은 조직구성을 달리하는 방식보다는 종업원의 대우방식에 달려 있다.

긍정적 강화와 부정적 강화 수고했네, 결과에 만족합니다. 하지만, 그런데 야근을 했더라면…. 좀더 주의를 기울였다면… “칭찬할 기회를 지시나 명령의 기회로 활용하지 말라” 수고했네, 결과에 만족합니다. 하지만, 그런데 야근을 했더라면…. 좀더 주의를 기울였다면… 결과는 더 좋아졌을 거네… 말하는 사람은 긍정, 듣는 쪽은 부정(Depressed)

실패의 유형 – 부정적 기대 부정적 기대는 낮은 생산성을 초래한다. 높은 대출 손실 대 출 권 제 한 확실한 대출만 거래 부정적 기대를 받은 직원은 더이상 실패를 초래할 상황을 사전에 회피함으로써 자아의 훼손을 미연에 방지하고자 한다. 낮은 기대와 훼손된 자아는 실패의 가능성을높이는 행동을 유발하며 결국 관리자가 예상한 대로 낮은 성과를 보이게 한다. 높은 대출 손실 대 출 권 제 한 확실한 대출만 거래 경쟁업체 시장 점유 예금액/이윤 감소 비정상적 RISK 거래

부정적 기대의 대가 감정적 비용 상사의 감정적·육체적 에너지를 빼앗는다. 상사의 감정적·육체적 에너지를 빼앗는다. -. 성과가 미흡한 직원에 대해 겉으로는 친절해야 하며, -. 성과를 향상시키기 위하여 감독을 강화하면 다른 곳에 투자할 시간을 빼앗기며, 상사는 좌절하거나 분노하게 된다. 상사가 성과가 미흡한 부하직원을 통제와 위선으로 대하는 태도는 우수한 직원에게 조차 “ 마치 우리가 소모품처럼 느껴진다”는 감정 을 전달하게 된다.

부정적 기대의 대가 조직 비용 소외당하는 부하직원은 자신의 괴로움을 혼자 간직하지 않는다. 팀 분위기를 해치며 팀 전체에 고통이 전이된다. 팀 동료들은 생산적인 일로부터 방해하고 시간과 에너지를 소비한다. 자신의 부하를 관리할 때 상사가 보여주었던 행위를 그대로 따른다. 인정 받는 직원에게 업무가 집중되며 그는 과도한 업무와 스트레스를 감수해야 하며, 점차 자신의 직무와 관련된 중요부분으로부터 관심을 멀어 지게 한다.

관리자의 조건과 과제 기대의 현실화를 믿고 긍정적 기대를 강화하라. 긍정적 자기존중(self-regard)과 자기확신(self-assurance)을 갖고 조직관리를 하라. 경영자 및 관리자의 자기실현예언은 직원이 기대를 확신하고 납득하기에 충분한 산업지식과 직무기술을 획득하고 있을 때 가능 하다. 지연된 금전적 보상보다는 즉시 적 가치인정을 활용하라. 단, 개인적 가치를 고려해야 한다. 긍정적 강화는 매일 일어나야 한다. 4:1법칙을 강화하라. 관계를 개선을 위한 공개적인 커뮤니케이션을 구축하라.

결 론 성과가 좋은 직원과 그렇지 않은 직원의 차이점은 그들이 어떻게 보상 받는가에 있지 않고 어떻게 대우 받는가에 있다. 당신이 존중해 준 만큼 존중 받게 된다. 직원들이 조직에 진정으로 헌신하기를 원한다면 당신도 그들에게 그렇게 해주어야 한다. 잘했다는 말을 듣지 못하면 사람들은 그 반대를 가정하게 된다.