Good to GREAT

짐 콜린스 (jim Collins) 베스트 셀러 <성공하는 기업들의 8가지 습관 Built to last> 의 공저자. 스텐포드대학 석사과정(경영학)을 마친 뒤 휴렛패커드(HP)와 매킨지에서 근무. 1995년 콜로라도주 볼더에 경영연구소 설립 연구 성과 현실적용,실천적인 경영원리 개발하며 ,<포춘>,<하버드 비즈니스 리뷰> 등에 글 발표.

좋은 것은 위대한 것의 적 좋은 것(Good)은 큰 것(great), 거대하고 위대한 것의 적이다. ->대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 족하기 때문에 대다수의 회사 들은 위대해지지 않는다. 그것이 그들의 주된 문제점이다. 그칠 줄 모르는 호기심(연구동기) 이 책의 연구팀은 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약하는 내부 작용을 탐구하는 긴 여행을 그칠 줄 모른 호기심으로 시작하게 되었다.

무엇과 비교하나? 표1.좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 사례들 이 연구에서 정말 중요한 문제는 ‘도약에 성공한 회사들의 공통점이 무엇인가?’가 아니었다. 정말 중요한 문제는 ‘도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?’ 하는 것이었다. 표1.좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 사례들 회사 전환점에서 전환 후 15년까지의 성적 전환의 해 - 전환의 해 +15 애벗 시장의3.98배 1974~1989 서킷 시티 시장의18.5배 1982~1997 패니 마이 시장의7.56배 1984~1999 질레트 시장의7.39배 1980~1985 킴벌리 클라크 시장의3.42배 1972~1987 크로거 시장의4.17배 1973~1988 뉴커 시장의5.16배 1975~1990 필립 모리스 시장의7.06배 1964~1979 피트니 보즈 시장의7.16배 1973~1998 윌그린즈 시장의7.34배 웰즈 파고 시장의3.99배 1983~1998 *전체 주식시장 대비 누적 주식 수익률

단계 5의 리더십 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외 없이 단계5의 리더십을 갖추고 있었다. ‘5단계’란? 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층구조를 말한다. 그 중 5단계가 맨 위이다. 단계5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다. 5단계: 단계5의 경영자 4단계: 유능한 리더 3단계: 역량 있는 관리자 2단계: 합심하는 팀원 1단계: 능력이 뛰어난 개인

겸손함과 성공을 겨냥한 후계자 세우기 “이 회사에는 나보다도 내 일을 더 잘할 수 있는 사람이 많습니다” ->이 말은 도약을 성공시킨 리더들이 그들에 공헌에 대해 말해달라고 할 때 빈번히 사용했던 말이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 ‘조용한, 자신을 낮추는, 겸손한, 조심스러운, 수줍어하는,정중한,부드러운,나서기 싫어하는,말수가 적은,자신에 관한 기사를 믿지 않았다’는 등의 단어나 표현을 계속 썼다. 단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서, 자기 중심적인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다. ->비교 기업군의 3/4이상에서, 경영자가 실패하는 후계자를 세우거나 아니면 나약한 후계자를 택하거나 아니면 둘 다인 경우가 발견됐다.

데이비드 맥스웰과 스탠리 골트 맥스웰이 패니 마이의 CEO가 되었을때 영업일당 100만 달러의 손실을 냈으나 다음 9년 동안 고효율의 문명 속으로 끌어들여 영업일당 400만 달러를 벌어 들이며 전체 주식시장을 3.8배나 앞질렀다. 그 후 자신이 회사에 너무 오래 머물면 회사에 나쁜 영향을 끼칠 것이라 느껴 전성기 때 퇴임하고 능력 있는 후계자 짐 존슨에게 회사를 물려 주어었다. 그 직후 퇴직 상여금의 잔액 550만 달러를 ‘패니 마이 저소득자 주택 재단’에 기부하라 주문하였다. 이에 반해 골트는 러버메이드를 그의 지휘 하에 40사분기 동안 연속해서 수익이 상승 하는 인상적이고 칭송 받을 만한 실적을 올렸다.그러나 핵심은 자신 없이도 클 수 있는 회사를 남겨 놓지 못했다. 결국 회사는 1년 후 전략 부재로 무너지게 된다. 골트는 단계4의 리더였다. 최근 50년 동안에 가장 뛰어난 인물 중 하나 이였지만 그는 단계5의 리더가 아니었다. 그것이 좋은 회사를 큰 회사로 도약했다 형편없는 회사로 전락해 버린 핵심 이유 중 하나이다.

창문과 거울 단계 5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다 보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다)그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다. 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다. “나는 생애 첫 출발부터 운이 아주 좋은 놈이었다. 훌륭한 부모를 만났고,좋은 유전자를 갖게 태어났고, 사랑에도 운이 따랐고, 사업에도 운이 좋았다….” - 조지프 컬먼 3세 (필립 모리스 CEO) 비교기업의 CEO들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다. 그들은 성공할 때에는 거울을 들여다 보며 자신에게 찬사를 돌리지만, 결과가 실망스러울 때면 창문 밖을 내다보며 외부에 비난을 떠넘긴다.

사람 먼저... 다음에 할 일 무엇보다 누구로 시작할 경우 변호하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다. ->무엇이냐를 결정하는 것보다(비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다도) 누구냐는 문제가 앞선다는 것이다. 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일(그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일)이었다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각 했다.  

천명의 조력자를 가진 한명의 천재는 아니다 단계5의 리더+경영팀 5단계 리더 천명의 조력자를 가진 한명의 천재 단계4의 리더 먼저 누구를? 적합한 사람들을 버스에 태운다. 뛰어난 경영팀을 구축한다. 먼저 무엇을? 버스를 어디로 몰고 갈지 비전을 세운 후 버스를 몰고 갈 도로 지도를 개발한다. 다음에 무엇을? 적합한 사람들을 적합한 곳에 앉히고 나서 위대한 회사로 나아가는 최선의 길을 궁리한다. 다음에 누구를? 비전 실현에 필요한 뛰어난 능력의 ‘조력자들’을 모집한다. 천재는 훌륭한 경영팀을 구축하는 경우가 매우 드물다. 훌륭한 경영팀이 필요 없기 때문이고 종종은 그러고 싶지 않기 때문이다. 천재가 떠나면 조력자들은 종종 난감해진다. 아니면 더 나쁜 경우 대담하고 환상적인 행보로 선배를 흉내 내려다가(천재도 아닌 사람이 천재처럼 행동하려다가)실패하고 만다

보수를 어떻게 주느냐가 아니라 누구에게 주느냐가 .문제이다 경영진에게 보수를 얼마나 주느냐가 아니라 어떤 경영진에게 보수를 주어야 하느냐가 우선이라는 것이다. 적합한 경영진을 버스에 태운다면, 그들은 가진 능력을 최대한 발휘해서 위대한 회사를 만들어 갈 것이다. 엄격하지만, 비정하지는 않다 비정하다는 것은 마구 자르고 난도질하며 그것도 어려운 시기에 더욱 그런다는, 다시 말해서 속 싶은 배려 없이 사람들을 제멋대로 해고한다는 뜻이다. 엄격하다는 것은 어느 때고 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용하며 고위 관리직에게 더욱 그런다는 뜻이다. 엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.

엄격해지는 법 1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라 (추론 : 회사는 적합한 사람들을 충분히 끌어들일 수 있는 능력에 맞추어 그 성장을 제한해야만 한다) -> 이력서와 인상만으로 사람을 판단하기는 어렵다. 3개월만 같이 생활해 보면 그 사람에 대해 판단이 선다. 3개월 동안이나 거짓말을 할 수는 없다. 2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라 (추론 : 먼저 누군가를 부적합한 자리에 앉힌 건 아닌지 확인하라) 엄격한 인사, 그러나 자기 반성부터 3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라 (추론 : 문제 사업부를 팔아 치울 경우 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라)

진실이 들리는 환경조성 위한 4가지 실천 1.답이 아니라 질문으로 이끌어라. 2.열린 대화에 참여하여 토론하라. 3.비난하지 말고 해부하라. 4.정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발장치를 구축하라.

스톡데일 패러독스 아무리 어려워도 결국엔 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는다. 그리고 그와 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시한다. 위대한 회사로 도약하는데 필요한 핵심 요소들은 믿을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다.; 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 온갖 잡음과 잡동사니를 다 걸러내고 가장 큰 영향을 미치게 될 몇 가지 것에만 초점을 맞출 줄 알았다.

고슴도치 컨셉 ‘열정’은 고슴도치 컨셉의 핵심요소. ‘열정’ => ‘동기부여’ ‘성장!’은 고슴도치 컨셉이 아니다. “단순함” 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것을 이해하는 것이다.

위대한 회사로 도약한 기업들과 고슴도치 컨셉의’세계 최고’원 위대한 회사로 도약한 기업들과 고슴도치 컨셉의’세계 최고’원 윌 그린즈 편의점 형 약국 작은 반경 내에 많은 가게를 밀집시키고 차를 타고 들어오는 약국 최초 시도. 전 세계의 윌그린즈 가게를 거대한 ‘길모퉁이 약국’으로 연결시켰다. 질레트 정교성을 필요로 하는 일상용품 분야에서 세계 제일 브랜드들을 만드는 일 1.초정밀 제품을 대량 제조 능력 2.’코카콜라’와 같은 인지도 있는 칫솔을 만들 능력 필립 모리스 담배와 기타 소모품들에 있어 세계 최고의 브랜드 신뢰도를 구축하는 것. 초창기 그들은 단지 치고의 담배회사가 될 거란 가능성만 보았다.나중 사업의 다변화를 시작했으나 ‘죄받은’제품들(맥주,커피,초콜릿)등에 국한시켰다.

규율의 문화 규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기엔 따분하고 평범해 보이지만 가까이서 보면 정말 부지런 하고 놀랄만큼 열심히 일하는 사람으로 가득하다. ‘그만둘 일’ 리스트를 만들어 시행하라. ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해조 세 원에 맞지 않으면 나와는 관계없다. 위대한 회사에는 ‘평생에 단 한 번의 기회’가 많다.

기술가속페달 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 사례에서는 정교한 기술들이 발견 되는데, 그것은 기술 자체가 아니라 엄선한 기술의 선구적인 응용이었다. 위대한 기업들의 기술 자체는 무척 다양했지만, 그 기술들의 공통점은 고슴도치 컨셉의 세원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술이라는 것이다. 기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속페달이 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없기 때문이다. 기술은 분명히 중요하지만, 기술 그 자체로는 도약이나 몰락의 일차 원인이 아니라는 것이다. 기술은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수 없으며, 그 자체만으로는 재앙도 막을 수 없고, 기술에 대한 사려 없는 의지는 자산이 아니라 부채다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 기술 가속 페달 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 기술 가속 페달 회사 전환기에 고슴도치 컨셉과 결합돼 있던 기술 가속 폐달 윌그린즈 구체적인 인구통계학과 입지라는 독창적인 기준에 맞춰 만들어진 편리한 길모퉁이 약국이라는 개념을 실현하기 위한 위성통신과 네트워크 기술의 선구적 응용. 거대한 망으로 연결하는 위성 시스템에 대한 뼈를 깎는 큰 투자. 질레트 수십억 개의 초정밀 제품을 저렴한 비용으로 환상적일 만큼 견고하게 만들어 내는 정교한 제조 기술의 선구적인 응용. 코카콜라가 제조 비법을 보호하는 것 만큼 광적으로 제조 기술의 비밀을 지킨다. 필립모리스 포장과 제조 기술의 선구적인 응용. 두껑 여는 담뱃갑 만드는 기술에 승부를 건다. 컴퓨터 관리 제조 기술도 처음으로 활용. 앞선 제조 기술과 품질을 실험하고 검증하는 등 제조센터에 막대한 투자를 한다.

플라이휠과 파멸의 올가미 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 그것은 결코 한 번에 진행되지 않았다. 도약은 단계마다, 행동 하나하나 마다, 결정 하나하나 마다, 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성되는 것이다. 서킷 시티- 현재 미국의 대형 온라인 쇼핑몰. 1973년 앨랜 워츨은 아버지로 부터 파산 직전의 회사를 물려받고 1976년 창고 진열식 가게에서 소비자용 전자제품을 파는 실험착수 그 개념은 성공했고 1982년, 9년 만에 워츨과 그의 팀은 서킷 시티 슈퍼스토어라는 개념에 파고 들었고 다음 5년 사이에 뉴욕 증권거래소의 어느 회사보다 앞서는 최고의 총 수익을 올려주었다.1982년부터 1999년까지, 서킷 시티는 시장의 22배에 달하는 누적 주식 수익률을 일구며 인텔,월마트,GE,코카콜라를 가볍게 앞질렀다.

서킷 시티

축적에서 돌파로 나아가는 플라이휠 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에서 꼭 필요한 단어는 일관성과 응집력이다. 시스템의 각 부분이 시스템의 다른 부분들을 보강해 줄 때 그 총합은 각 부분의 단순 합계보다 훨씬 강력하고, 여러 세대에 걸쳐 오랫동안 일관성을 견지해야만 최대의 성과가 얻어진다. 각각의 부분들이 저마다 플라이휠을 미는 힘을 만들어 내는 것이 중요하다. 체제내의 각 개념들을 꾸준히, 그리고 성공적으로 적용 하고, 플라이휠을 줄곧 일관된 방향으로 밀어 한 걸음, 한 걸음, 한 바퀴 한 바퀴 추진력을 쌓아 가다 보면 결국에 돌파에 이르게 되는 것이다.

위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지 네 가지의 핵심 개념 1. 시간을 알려주지 말고 시계 만들어 주기 여러 세대의 리더들과 여러 제품의 수명 사이클들을 관통하여 지속되고 적응할 수 있는 조직을 만들라. 2. 그리고의 천재 수많은 차원의 양극단들을 동시에 끌어안아라(목적과 수익, 연속성과 변화, 자유와 책임) 3. 핵심 이념 핵심 가치(필수적이고 영속적인 신조)와 핵심 목적(단순한 돈벌이를 넘어 서는 근본적인 존재 이유)을, 결정을 내리고 사람들을 고무하는 원칙으로 오랜 기간 조직 전체에 스며들게 하라. 4. 핵심 보존/ 발전 자극 핵심 가치와 목적을 못박아 두고서 관행과 전략을 바꿔라

BHAG(Big Hairy Audacious Goal)

“왜 위대해져야 하나?” “왜 위대해져야 하나?”라는 물음은 난센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면 그 물음에는 어떤 답도 필요 없다. 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기란 매우 어렵다. 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 삶도 크게 향상된다. 그리고 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 또한 깊은 만족을 얻게 될지도 모른다. ‘지구상에서 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다’는 깨달음 말이다.

Thank you!!